Почни з Чому

3. Золоте коло

Е все ж кілька лідерів, які для того, щоб мотивувати людей, обрали інший шлях. Вони вирішили, що краще надихати людей, а не маніпулювати ними. Усі ці лідери-натхненники — як особистості, так і підприємства — мислять, діють та доносять свої ідеї в один і той же спосіб. І цим вони радикально відрізняються від решти людей. Свідомо чи ні, вони використовують природну модель, яку я називаю Золотим Колом.

Поняття Золотого Кола виникло на основі золотого перетину — простого математичного співвідношення, від якого були в захваті математики, біологи, архітектори, художники, музиканти та натуралісти з давніх часів.

Від єгиптян до піфагорійців і Леонардо да Вінчі багато хто вбачав у золотому перетині математичну формулу пропорційності й навіть краси. Саме це поняття спричинилося до уявлень про те, що в природі більше ладу, ніж ми вважаємо,— наприклад, у симетрії листків та геометричній досконалості сніжинок.

Однак мене у золотому перетині привабило те, що це поняття застосовується у багатьох різноманітних галузях. А ще важливіше, що золотий перетин дає формулу, яка може забезпечити повторювані та передбачувані результати там, де, здавалося б, можна покладатися хіба на щасливий випадок. Навіть Матінка Природа — для більшості людей символ непередбачува-ності — демонструє більше ладу, аніж ми думали раніше. Як золотий перетин є підтвердженням ладу в, здавалося б, невпорядкованій природі,— так і Золоте Коло знаходить лад і передбачуваність у поведінці людини. Інакше кажучи, воно допомагає нам усвідомити, чому ми чинимо так, як чинимо. Золоте Коло дає переконливі докази того, яких висот ми могли б досягти, якби щоразу нагадували собі про необхідність починати будь-яку справу із запитання ЧОМУ?

Золоте Коло — це альтернативний (щодо існуючих припущень) погляд на те, чому деякі лідери та підприємства досягли такого неймовірного рівня впливу. Воно дає чітке розуміння того, як компанія Apple може запроваджувати інновації у багатьох — і таких різних — галузях і ніколи не втрачати цієї здатності. Воно пояснює, чому дехто робить собі на тілі татуювання логотипу Harley-Davidson. Воно дає змогу чіткіше зрозуміти не лише те, як компанія Southwest Airlines створила найприбутковіші авіалінії за всю історію людства, але й чому «працює» все те, чим ці компанії займаються. Воно навіть проливає світло на те, чому люди йшли за Мартіном Лютером Кінґом-молодшим, створивши рух, який змінив націю, і чому ми прагнули втілити мрію Джона Ф. Кенеді про висадку людину на Місяці навіть після його смерті. Золоте Коло показує, як усі вони змогли сформувати натхнення до дії замість того, щоб маніпулювати людьми і цим примушувати їх діяти.

Такий альтернативний погляд важливий не лише для того, щоб змінювати світ. Уміння надихати має також і конкретні сфери практичного застосування. Воно незамінне тоді, коли маємо на меті зміцнити дружні стосунки, покращити корпоративну культуру, вдосконалити процедуру прийому на роботу чи процес розробки продукції, продажу та маркетинґу. Воно навіть пояснює, як сформувати лояльність і як створити рушійну силу, достатню для того, щоб перетворити ідею на суспільний рух.

І все це починається зсередини. Усе починається з ЧОМУ.

Перш ніж пояснити сфери застосування Золотого Кола, дозвольте мені подати означення термінів, починаючи із зовнішньої оболонки кола і рухаючись досередини.

ЩО: Кожна компанія на планеті знає, ЩО вона робить. Це стосується всіх компаній чи організацій, незалежно від їхнього розміру чи галузі. Кожен може легко описати продукти чи послуги, які компанія продає, або які функціональні обов’язки він виконує в системі. Оці ЩО легко визначити.

ЯК: Деякі компанії та особистості знають, ЯК вони роблять те, ЩО вони роблять. «Диференціювання запропонованих цінностей», «запатентований процес» чи «унікальна пропозиція продажу» — як би ви не назвали ці ЯК, вони зазвичай пояснюють, чим ваша пропозиція відрізняється від інших або чим вона краща за інші пропозиції. Тут не все так очевидно, як зі ЩО, адже багато хто вважає, що ЯК — це диференційні або мотиваційні чинники в рішенні. Було б неправильно припускати, що це все, що потрібно. Є ще одна деталь:

ЧОМУ: Дуже мало людей або компаній можуть чітко сформулювати, ЧОМУ вони роблять те, ЩО вони роблять. Коли я кажу ЧОМУ, то не маю на увазі заробляння грошей — це результат. Кажучи ЧОМУ, я маю на увазі інше: у чому полягає ваша мета, ідея або віра? ЧОМУ існує ваша компанія? ЧОМУ ви щоранку встаєте з ліжка? І ЧОМУ хтось має цим перейматися?

Процес мислення, дії або комунікації у більшості організацій або людей відбувається «ззовні всередину», від ЩО до ЧОМУ. І зрозуміло, чому так: вони йдуть від очевидних до найменш окреслених речей. Ми проговорюємо те, ЩО ми робимо, іноді — ЯК ми це робимо, але вкрай нечасто докладаємо зусиль для того, щоб з’ясувати, ЧОМУ ми робимо те, ЩО ми робимо.

Але це не стосується натхненних компаній. Це не стосується натхненних лідерів. Кожен із них, незалежно від масштабів або галузі своєї діяльності, думає, діє та здійснює комунікацію «зсередини назовні».

Я часто наводжу як приклад компанію Apple Inc. просто тому, що вона добре відома і її продукцію легко порівняти з продукцією інших компаній. Поза тим, успіх компанії Apple упродовж тривалого часу не є типовим. Завдяки її здатності з року в рік залишатися однією з найбільш інноваційних компаній світу, а також унікальній спроможності створювати культ власної продукції, ця компанія є прекрасним прикладом, на якому можна продемонструвати принципи Золотого Кола.

Почну з простого принципу маркетинґу.

Якби компанія Apple була подібна до більшості інших компаній, то маркетинговий меседж від неї надходив би ззовні у Золоте Коло. Він починався б із твердження про те, ЩО компанія виробляє, відтак подавалася б інформація про те, ЯК (чим) вона відрізняється або чим краща від конкурентів, і наприкінці був би заклик до дії. Пославши такий меседж, компанія очікувала б на певну поведінку у відповідь, у цьому випадку — на те, що її продукцію куплять. Маркетинґовий меседж від Apple (якби вона була такою, як усі), був би, гадаю, такий:

Ми виготовляємо класні комп’ютери.

Вони мають красивий дизайн, ними просто і зручно користуватися.

Хочете купити такий комп’ютер?

Не дуже переконлива подача товару, але саме так більшість компаній продають нам свою продукцію. Це норма. Спершу вони починають з того, ЩО роблять — «Ось наш новий автомобіль». Потім розповідають нам, ЯК вони це роблять або чим кращі за інших — «Він особливий тим, що в нього шкіряні крісла, він мало витрачає бензину, і ви можете скористатися вигідними варіантами його оплати». Після цього лунає заклик до дії — і від потенційного покупця чекають відповідної поведінки.

Цю модель можна зустріти скрізь: і на ринках, де підприємства продають свою продукцію кінцевим споживачам, і на ринках, де здійснюються операції між підприємствами: «Це наша юридична фірма. Наші правники закінчили найкращі школи і ми представляємо найбільших клієнтів. Найміть нас». Ця модель так само активно використовується і в політиці — «Це наша кандидатка, ось її погляди на податки та імміґрацію. Бачите, вона не така, як усі? Голосуйте за неї». У кожному випадку комунікація відбувається як спроба переконати когось у тому, що продукт інший або високої якості.

Але зовсім інакше діють натхненні лідери та підприємства. Усі вони, незалежно від масштабу або галузі своєї діяльності, мислять, діють і здійснюють комунікацію «зсередини назовні».

Тож знову розгляньмо приклад компанії Apple і перепишемо її меседж так, як це фактично робить Apple. Цього разу все починається з ЧОМУ.

Що б ми не робили, ми віримо, що можемо змінити світ на краще. Ми віримо в те, що мислимо не так, як усі.

Ми змінюємо світ на краще завдяки тому, що наша продукція має красивий дизайн, проста і зручна в користуванні.

І ми виготовляємо дуже класні комп’ютери.

Хочеш купити такий комп’ютер?

Це абсолютно інший меседж. Ви відчуваєте, що він відрізняється від першого меседжа. Наше бажання купити комп’ютер компанії Apple після того, як ми прочитали другий меседж, набагато більше — і все, що я для цього зробив, це лише змінив порядок подання інформації. Тут немає ніякого фокусу, ніякої маніпуляції, нічого не пропонується безплатно, немає заклику, який породжує в нас внутрішнє бажання придбати певну річ, немає прикладу від знаменитостей.

Компанія Apple не просто змінила порядок подання інформації — їхній меседж починається з відповіді на запитання ЧОМУ, з мети, причини або переконання — із твердження, яке не має жодного стосунку до того, ЩО вони роблять. Те, ЩО вони роблять — продукція, яку вони виготовляють, від комп’ютерів до дрібної електроніки,— більше не є причиною, яка спонукає нас зробити покупку; продукція слугує лише матеріальним доказом причини, яка спонукає їх до дії. Однак самого лише дизайну та інтерфейсу користувача продукції Apple (хоча вони і важливі) недостатньо для того, щоб домогтися такого приголомшливого успіху серед споживачів. Ці важливі елементи допомагають зробити матеріальною і раціональною саму причину діяти. Інші компанії можуть найняти першокласних дизайнерів та блискучих інженерів і створити красиві, прості у використанні товари чи скопіювати те, що робить Apple, для цього вони можуть навіть викрасти працівників Apple, але результати не будуть такі самі. Просте копіювання того, ЩО робить компанія Apple або ЯК вона це робить, не дасть результату. Є щось іще, щось таке, що не просто описати і майже неможливо скопіювати,— але саме завдяки цьому компанія Apple так вагомо впливає на ринок. Цей приклад є першим у низці доказів на підтвердження того, що люди купують не те, ЩО ви виготовляєте, а те, ЧОМУ ви це виготовляєте.

Варто ще раз повторити: люди купують не те, ЩО ви виготовляєте, а те, ЧОМУ ви це виготовляєте.

Щось більше, аніж просте «ЩО ми робимо», є фундаментом здатності компанії Apple створювати такі інноваційні продукти з такою незмінною стабільністю та її спроможності постійно підтримувати приголомшливу лояльність користувачів своєї продукції. Проблема полягає в тому, що підприємства формулюють раціональні аргументи на користь того, що їхня компанія, продукт чи ідея кращі, аніж інші, застосовуючи опис технічних характеристик чи інших переваг своєї продукції. Іноді вдаються до безпосереднього порівняння, іноді — до аналогій або метафор, але ефект однаковий. Компанії намагаються продати нам те, ЩО вони роблять,— але ми купуємо те, ЧОМУ вони це роблять. Саме це я й маю на увазі, коли стверджую, що вони здійснюють комунікацію «ззовні всередину»; вони приваблюють нас своїм ЩО і ЯК.

Однак якщо комунікація здійснюється «зсередини назовні», то причиною можливої купівлі є ЧОМУ, а ЩО слугує матеріальним доказом, утіленням цього ЧОМУ. Власне ЧОМУ — це те, чим ми можемо обґрунтувати або пояснити, чому саме віддали перевагу певному продукту, певній компанії чи певній ідеї.

ЩО компанії роблять — це зовнішні чинники, але ЧОМУ вони це роблять — це дещо глибше. З практичного погляду в компанії Apple немає нічого особливого. Це така само компанія, як і будь-яка інша. Немає жодної реальної відмінності між Apple та її конкурентами — Dell, HP, Gateway, Toshiba. Можете вибрати будь-яку компанію, це несуттєво. Усі вони є корпоративними структурами. Власне кажучи, компанія — це структура, і все. Усі вони виготовляють комп’ютери. Усі вони мають певні системи, одні з яких «працюють», а інші — ні. Усі мають однаковий доступ до одних і тих само талановитих спеціалістів, ресурсів, аґентств, консультантів та ЗМІ. В усіх цих компаніях є висококласні менеджери, дизайнери та інженери. Усі вони виготовляють продукцію, яка працює добре — і не дуже добре... навіть Apple. Чому ж тоді саме Apple досягла такого неймовірно високого рівня успіху? Чому саме Apple є більш інноваційною? Чому саме в Apple незмінно вищий рівень рентабельності? І як їм вдалося створити таку армію прихильників, якою могли б похвалитися лише кілька компаній за всю історію?

Люди не купують те, ЩО ви робите, вони купують те, ЧОМУ ви це робите. У цьому причина такої неймовірної маневреності компанії Apple. Очевидно, що людям подобається купувати комп’ютери компанії Apple. Але людям так само дуже подобається купувати mp3 плеєри або мобільні телефони чи DVR цієї ж компанії. Споживачам та інвесторам напрочуд легко мати справу з Apple, адже вона пропонує так багато різноманітних продуктів у стількох різноманітних категоріях. Їх відрізняє не те, ЩО робить компанія Apple. А те, ЧОМУ вона це робить. Її продукти дають життя меті існування компанії.

Я не аж такий безголовий, щоб стверджувати, що самі продукти нічого не значать; ясна річ, вони значать багато. Але причина того, чому вони так багато значать, суперечить здоровому глузду. Продукція компанії Apple, як стверджує сама компанія, не є причиною того, що Apple вважають компанією найвищого ґатунку; їхня продукція, те, ЩО робить Apple, є матеріальним доказом ідеї, в яку вони вірять. Власне кажучи, чіткий взаємозв’язок між тим, ЩО вони роблять, і тим, ЧОМУ вони це роблять, і є тим, що вирізняє компанію Apple з-поміж інших. Саме в цьому й полягає причина того, що ми сприймаємо компанію Apple щирою у своїх намірах. Усе, що вони роблять, підтверджує їхнє ЧОМУ — «змінити стан справ». Яку б продукцію вони не випускали і в якій би галузі не працювали, завжди очевидно, що Apple «мислить інакше».

Коли компанія Apple уперше з’явилася на ринку зі своїм комп’ютером Macintosh, операційна система якого мала вигляд графічного інтерфейсу користувача, а не вимагала знання складної мови спілкування з комп’ютером, вона таким чином кинула виклик звичному на той час способу функціонування комп’ютерів. І якщо більшість технологічних компаній бачили можливості збуту свої продукції лише підприємствам, то Apple прагнула зробити так, щоб звичайна людина, сидячи вдома, мала такі само можливості, які будь-яка компанія. Мета компанії Apple, її ЧОМУ — змінити теперішній стан справ і надати широкі можливості будь-якій окремій людині — в усьому, що зроблено компанією або сказано від її імені. Вона втілена у iPod і ще більше — у iTunes, сервісі, який докорінно змінив спосіб розповсюдження музичних творів і краще задовольняв потреби тих, хто слухає музику.

Музична індустрія була налаштована на продаж альбомів — ця модель склалася в часи, коли музику слухали переважно вдома. Компанія Sony змінила цю схему у 1979 році, запропонувавши плеєр. Але за допомогою плеєра, а потім CD-плеєра можна було слухати лише те, що було записано на касетах чи CD, які ви мали носити з собою. Усе змінилося зі створенням музичного формату mp3. Завдяки цифровому стисненню з’явилася можливість зберігати величезну кількість пісень на відносно недорогих переносних цифрових музичних пристроях. Тепер, завдяки невеличкому переносному пристрою, стало можливо слухати музику не лише вдома. Формат mp3 не лише змінив місце, де ми слухали музику,— він змінив саму культуру колекціонування: якщо раніше колекціонували альбоми, то тепер — пісні. І поки музична індустрія все ще намагалася продавати нам альбоми — трималася за модель, яка більше не відповідала поведінці споживачів,— компанія Apple випустила свій iPod, запропонувавши «1000 пісень у вашій кишені». Крім того, випустивши iPodl i Tunes, компанія Apple якнайкраще виконала комунікаційне завдання: і формат mp3, і mp3 плеєр змінили якість нашого життя. Їхня реклама не рясніла технічними характеристиками чи описом функцій нових пристроїв — у рекламі взагалі йшлося не про нові продукти, а про нас. І ми зрозуміли, ЧОМУ ці нові продукти нам потрібні.

Винахід формату mp3 не належав компанії Apple, не вони створили й технологію, яка була втілена в iPod, однак саме компанії Apple належить честь радикальної зміни музичної індустрії з їх допомогою. Портативний музичний плеєр із твердим диском ємністю кілька гігабайт був створений компанією Creative Technology Ltd., сингапурською технологічною компанією, яка стала відомою завдяки створенню авдіотехнології Sound Blaster, що дозволяла відтворювати звук за допомогою домашнього персонального комп’ютера. Насправді компанія Apple випустила iPod аж через двадцять два місяці після того, як на ринок вийшла компанія Creative Technology Ltd. Сама ця подробиця ставить під сумнів припущення про перевагу новатора. Зважаючи на досвід роботи у сфері цифрового звуку, компанія Creative Technology мала більше шансів, ніж Apple, випустити перший музичний цифровий пристрій. Проблема полягала в тому, що вони рекламували свій продукт як «5GB mp3 плеєр». Це точнісінько той самий меседж, що і «1000 пісень у вашій кишені» компанії Apple. Різниця в тому, що Creative Technology розповідала нам, ЩО таке її продукт, а Apple розповіла, ЧОМУ він нам потрібен.

Лише пізніше, коли ми вирішили, що нам потрібний iPod, почало мати значення ЩО — і ми вибирали варіант 5GB, 10GB тощо — конкретні технічні характеристики, які підтверджували, що ми й справді могли тримати 1000 пісень у своїй кишені. Наше рішення починалося з ЧОМУ, і з нього ж починалася і пропозиція Apple.

Чи багато хто з нас може сказати з певністю: iPod справді кращий за Zen компанії Creative Technology? Наприклад, функціонування iPod досі залежить від тривалості дії батарейки, яку потрібно періодично замінювати. З часом вони просто вимруть. Можливо, Zen кращий. Однак насправді нас це не цікавить. Люди не купують те, ЩО ви робите, вони купують те, ЧОМУ ви це робите. І саме здатність компанії Apple чітко формулювати ЧОМУ робить її неперевершеним інноватором, який часто конкурує з компаніями, здавалося б, сильнішими й досвідченішими — і досягає успіху в галузях, які не належать до основної сфери її діяльності.

Цього не можна сказати про компанії з розмитим розумінням власної мети, ЧОМУ. Коли підприємство визначає себе тим, ЩО воно робить,— то це і все, що воно взагалі коли-небудь зможе зробити. Конкуренти компанії Apple, визначивши себе через свої продукти та послуги, незалежно від того, як вони «диференціюють пропозиції за вартістю», позбавлені такої свободи. Наприклад, компанія Gateway почала продавати телевізори з пласким екраном у 2003 році. Спираючись на кількарічний досвід виготовлення пласко-екранних моніторів, ця компанія мала все необхідне для випуску і телевізорів. Але їй не вдалося здобути високу репутацію серед брендів виробників побутової електроніки й за два роки вони відмовилися від цього напрямку та сконцентрувалися на своєму «основному бізнесі». Компанія Dell вийшла на ринок із кишеньковим персональним комп’ютером у 2002 році, а з mp3 плеєром у 2003 році,— але і на одному, й на іншому ринку вони залишалися лише кілька років. Компанія Dell випускає високоякісну продукцію і має всі необхідні технології, досвід і потужності. Проблема в тому, що вони визначили себе тим, ЩО вони роблять; вони виготовляли комп’ютери — і тому для нас просто не було сенсу купувати кишеньковий персональний комп’ютер або mp3 плеєр виробництва компанії Dell. Щось у цьому було не так. Як ви гадаєте, скільки людей стоятимуть у черзі протягом шести годин, щоб купити новий мобільний телефон компанії Dell так само, як стояли, коли компанія Apple випустила свій iPhone? Dell вважали лише виробником комп’ютерів. У цьому просто не було смислу. Незначний обсяг продажів поклав край їхньому бажанню вийти на ринок дрібної електроніки; натомість вони вирішили «зосередитися на своїй основній діяльності». Якщо Dell, так само, як і багато інших компаній, не зможе заново сформулювати свою основну мету, завдання або ідею, і не починатиме саме з ЧОМУ все, що вона робить або проголошує, то єдине, що їй залишатиметься,— це продавати комп’ютери. Вона застрягне у своїй «основній сфері діяльності».

Компанія Apple, на відміну від конкурентів, найперше проголошувала свою мету — ЧОМУ вона робить те, що робить, а не розповідала власне про те, ЩО вона робить. Це не комп’ютерна компанія, це — компанія, яка прагне змінити теперішній стан справ і пропонує людям простіші альтернативи. У 2007 році вона навіть змінила свою юридичну назву з Apple Computer Inc. на Apple Inc., щоб наголосити на тому, що це не просто комп’ютерна компанія. З практичного погляду насправді байдуже, як компанія зветься. Однак для Apple наявність слова «комп’ютер» у назві була обмеженням. Воно обмежувало не те, ЩО компанія могла виготовляти. Воно обмежувало їхню думку про себе. Зміна назви була спричинена не практичними, а філософськими міркуваннями.

Мета компанії Apple, її ЧОМУ, була сформульована при її заснуванні наприкінці 1970-х років — і донині не зазнала жодних змін. Які продукти вони не випускали б і в яких би галузях не працювали, їхнє ЧОМУ лишається незмінним. Намір компанії Apple змінити загальноприйнятий спосіб мислення став свого роду пророцтвом. Будучи комп’ютерною компанією, вони змінили напрям розвитку галузі персональних комп’ютерів. У ролі компанії, яка випускає дрібну електроніку, вони змінили ситуацію, де традиційно домінували такі бренди як Sony та Philips. Випустивши на ринок мобільні телефони, вони змусили «старожилів» ринку — компанії Motorola, Ericsson та Nokia — переглянути свій бізнес. Здатність Apple успішно входити в різноманітні галузі й навіть домінувати в них змінила саме поняття «бути найперше комп’ютерною компанією». ЩО б компанія Apple не робила — ми знаємо, ЧОМУ вона існує.

Цього не можна сказати про її конкурентів. Хоча всі вони в якийсь момент чітко розуміли, ЩО випускають — це був один із головних чинників, який допоміг кожному з них стати компанією вартістю мільярд доларів,— та з часом усі конкуренти Apple втратили своє ЧОМУ. Тепер ці компанії визначають себе за тим, ЩО вони роблять: ми виготовляємо комп’ютери. З компаній, які мають власну місію, вони перетворилися на компанії, які продають продукти. І коли таке трапляється, ціна, якість, сервіс та технічні характеристики стають головними чинниками, які мотивують рішення купити чи не купити продукт. У цей момент компанія та її продукти вочевидь стають товарами широкого вжитку. Оскільки всі компанії вимушені конкурувати за ціною, якістю, обслуговуванням або технічними характеристиками своїх товарів, то якусь окрему компанію дуже важко диференціювати у певному періоді часу або побудувати лояльність до неї на самих лише цих чинниках. Плюс це коштує грошей і значних моральних витрат, адже щоранку треба прокидатися з думкою про те, як витримати конкуренцію на цьому рівні. Щоб досягти тривалого успіху і щоб компанія вирізнялася з-поміж інших, надзвичайно важливо знати, ЧОМУ вона існує.

Будь-яка компанія, поставлена перед необхідністю якимось чином виділитися на своєму ринку, є зазвичай виробником товарів широкого вжитку, незалежно від того, ЩО вона робить і ЯК вона це робить. Спитайте, наприклад, виробника молока -і він скаже, що насправді молоко різних брендів різне. Проблема ось у чому: щоб зрозуміти відмінності, потрібно бути експертом. Для зовнішнього світу все молоко практично однакове, тож ми сприймаємо всі торгові марки як щось одне і називаємо це товаром широкого вжитку. Саме ця модель нині «працює» стосовно майже будь-якого продукту чи послуги — і на ринку, де покупцями є кінцеві споживачі, й на ринку операцій між підприємствами. Усі зосереджені на тому, ЩО вони роблять і ЯК вони це роблять — і не думають про те, ЧОМУ. Для нас усі вони — суцільна маса, що випускає товари широкого вжитку. І що більше ми сприймаємо їх як виробників товарів, то більше вони зосереджуються на тому, ЩО і ЯК вони роблять. Таке замкнене коло. Проте лише ті компанії, які діють як виробники товарів, щоранку прокидаються з думкою про те, як вирізнитися з-поміж інших. Компанії та підприємства, які мають чітке розуміння свого ЧОМУ, ніколи не переймаються цим. Вони ніколи не вважають себе подібними до когось іще, і їм не потрібно «переконувати» всіх у своїй цінності. Їм не потрібні складні системи батога й медяника. Вони й так інші, і всім це відомо. Усе, що вони говорять або роблять, починається з ЧОМУ.

Дехто все ще вважає, що відмінність компанії Apple — у її особливому маркетинґу. Apple «продає стиль життя»,— скажуть вам професіонали-марке-тологи. Чому ж тоді ці маркетологи не змогли повторити успіху компанії Apple та її «живучості» для іншої компанії? Коли ми говоримо про «стиль життя», то в такий спосіб визнаємо, що певні люди вирішують, що Apple є частиною їхнього життя. Компанія Apple не придумала цього стилю і не продає його. Apple — просто один із брендів, які є звичними для тих, кому притаманний певний стиль життя. Ці люди користуються певними продуктами або брендами саме тому, що цей стиль життя — їхній. Передовсім саме завдяки цим продуктам ми й визначаємо їхній стиль життя. Продукти, які вони обирають, стають підтвердженням того, ЧОМУ вони роблять те, що роблять. Лише тому, що мета Apple така чітка, до компанії притягує тих людей, які поділяють її погляди. Так само, як Harley-Davidson відповідає стилю життя певної групи людей, а взуття Prada відповідає стилю життя іншої групи людей. Як продукти, які випускає компанія, є свідченнями втілення мети компанії, її ЧОМУ,— так і бренд чи продукт, яким користується людина, є свідченням реалізації мети цієї людини, її ЧОМУ.

Дехто — навіть люди, які працюють у компанії Apple — стверджуватиме, що цю компанію вирізняє з-поміж інших сама лише якість їхніх продуктів. Ясна річ, дуже важливо, щоб продукти були високої якості. Якою б не була ваша мета, ваше ЧОМУ,— та якщо те, ЩО ви продаєте, не працює, то результат буде нульовим. Але зовсім не обов’язково, щоб компанія випускала найкращу продукцію — просто треба, щоб це була добра або дуже добра продукція. Кращий, найкращий — це ступені порівняння. Спершу треба розуміти, ЧОМУ; без цього саме" лише порівняння не має ніякого значення для особи, яка ухвалює рішення.

Поняття «кращий» неодмінно веде до запитання: на підставі якого стандарту? Чи кращий спортивний автомобіль Ferrari F430 за мінівен Honda Odyssey? Це залежить від того, ЧОМУ вам потрібний автомобіль. Якщо ваша родина складається з шести осіб, то двомісний Ferrari очевидно не найкращий. І якщо ви шукаєте класного способу познайомитися з жінками, то мінівен Honda, певно, теж не найкращий вибір (гадаю, все залежить від того, з якими жінками ви прагнете познайомитись; я теж не повинен робити припущень). Спершу треба подумати над тим, ЧОМУ існує цей продукт — і відповідь на це запитання має узгоджуватися з відповіддю на запитання «чому хтось повинен хотіти мати такий продукт?» Я міг би розповісти вам про всі інженерні дива автомобіля Honda Odyssey, причому деякі з них, можливо, навіть перевершують окремі технічні характеристики Ferrari. Наприклад, витрати бензину на 100 кілометрів. Але річ у тім, що я не збираюся переконувати когось, хто справді хоче мати такий спортивний автомобіль, купувати щось інше. Те, що дехто внутрішньо прив’язаний до Ferrari більше, ніж до Honda Odyssey, більше промовляє про саму людину, аніж про технічні характеристики продукту. Технічні характеристики, наприклад, будуть просто ще одним матеріальним фактом, який демонструє любов фанатів Ferrari до цього автомобіля. Настирливий захист «вищості» Ferrari з вуст людини, яка за своїм характером схильна вважати всі технічні характеристики й особливості Ferrari кращими, не можна вважати об’єктивною оцінкою. Як ви вважаєте, чому більшість тих, хто купує Ferrari, готова платити вищу ціну за те, щоб автомобіль був червоного кольору, тоді як більшість тих, хто купує Honda Odyssey, очевидно, взагалі не переймається кольором машини?

Усім тим, хто намагатиметься переконати вас у тому, що комп’ютери Apple просто найкращі, я не можу відповісти одним аргументом. Усе, що я можу запропонувати,— це те, що більшість чинників, завдяки яким, на їхню думку, такі комп’ютери кращі, суголосні з їхніми стандартами того, що комп’ютер повинен робити. Пам’ятаючи про це, можемо зробити висновок: комп’ютери Macintoshe кращі лише для тих, хто вірить у те, у що вірить компанія Apple. Той, хто поділяє мету Apple, її ЧОМУ, вірить у те, що продукти Apple об’єктивно кращі,— й будь-яка спроба переконати їх у протилежному марна. Навіть спираючись на об’єктивні показники, обговорення того, що краще, а що гірше, без попереднього визначення спільного стандарту буде просто собі суперечкою. Прихильники кожного бренду покликатимуться на різні технічні характеристики та переваги, які для них мають значення (або не мають значення), намагаючись переконати іншу сторону в своїй правоті. Це одна з причин того, що так багато компаній відчуває необхідність найперше вирізнитися з-поміж інших,— виходячи з хибного припущення, що лише одна група може мати рацію. Але що, коли мають рацію обидві сторони? Що, коли Apple — це те, що правильно для одних, а PC — це те, що правильно для інших? Це вже більше не суперечка про те, що краще, а що гірше, це — дискусія про різні потреби. І перш ніж така дискусія може відбутися, необхідно встановити ЧОМУ кожної сторони.

Просте твердження про те, що щось є кращим, навіть із раціональними доказами, може породити бажання або й мотивацію для рішення купити цей продукт,— але воно не породжує лояльності. Якщо споживач відчуває, що ним не маніпулюють, а що в ньому зародили натхнення купити продукт, то він зможе сформулювати причини того, чому, на його думку, куплений ним продукт кращий. Висока якість і відмінні характеристики мають значення, але їх недостатньо, щоб створити стабільну лояльність,— однак її здатні створювати більшість лідерів та компаній, що надихають. Лояльність породжує ідея, яку представляє компанія, бренд, продукт чи особа.

Знати свою мету, своє ЧОМУ — не єдиний спосіб бути успішним, але це єдиний спосіб бути успішним протягом тривалого часу і мати вищий рівень ін-новаційності та маневреності. Коли мета, ЧОМУ має розмиті обриси, набагато складніше підтримувати темпи зростання, лояльність та натхнення, які допомогли досягти початкового успіху. Кажучи «складніше», я маю на увазі, що маніпуляція — а не натхнення — швидко стає стратегією, яку обирають для того, щоб мотивувати поведінку споживачів. Така стратегія ефективна на короткий проміжок часу, але у довгостроковій перспективі вона дуже дорого коштує.

Розглянемо класичний приклад із практики, який вивчають у школі бізнесу. Наприкінці 1800-х років залізниці були найбільшими компаніями в країні. Після того, як вони досягли такого грандіозного успіху і навіть змінили ландшафт Америки, їхня мета, їхнє ЧОМУ перестало бути для них таким важливим. Натомість вони почали зациклюватися на тому, ЩО роблять — адже тепер вони були у залізничному бізнесі. Таке звуження перспективи вплинуло на процес ухвалення рішень — усі свої гроші вони інвестували у вагони, шпали та двигуни. Але на початку ХХ століття було винайдено нову технологію: аероплан. І всі ці великі залізничні компанії зрештою залишилися поза бізнесом. Що, якби вони визначили себе учасниками бізнесу масового перевезення людей? Можливо, їхня поведінка була б іншою. Можливо, вони побачили б можливості, які залишилися поза їхньою увагою. Можливо, сьогодні їм належали б усі авіалінії.

Порівняння спричиняє питання: чому ж так довго живе чимало інших компаній, які визначили себе і свої галузі тим, ЩО вони роблять. Вони роблять це протягом такого тривалого часу в незмінний спосіб, що їхня здатність конкурувати з новою технологією або побачити нову перспективу стає дуже складним завданням. Історія про залізничні компанії має багато спільного з прикладом зміни в музичній індустрії, про який згадувалося вище. Це ще одна галузь, якій не вдалося скоригувати свою бізнес-модель так, щоб вона відповідала зміні поведінки споживачів, спричиненій новою технологією. Але й в інших галузях, бізнес-моделі яких у різний час змінювалися, можна знайти приклади аналогічних зламів — випуск газет, видавнича галузь та телебачення — назвемо для прикладу лише ці три. Нині є залізничні компанії, які намагаються сформулювати свою цінність для споживачів, бачачи, як їхні потенційні пасажири звертаються до компанії з інших галузей, щоб задовольнити свої потреби. Можливо, якби музичні компанії чіткіше розуміли своє ЧОМУ, вони б побачили можливості створити щось подібне до ЇТипеБ, а не залишати цей девайс якійсь комп’ютерній компанії, яка «займається усім одразу».

У будь-якому разі, повернення до початкової мети, завдання чи ідеї допоможе цим галузям адаптуватися. Замість того, щоб запитувати «ЩО нам потрібно зробити, щоб витримати конкуренцію?», необхідно поставити запитання: «ЧОМУ ми почали робити те, ЩО ми робимо, та ЩО ми можемо зробити, щоб утілити нашу ідею в життя з огляду на всі наявні у нас сьогодні технології та ринкові можливості?». Не конче вірити мені на слово. Жодне з цих тверджень не є моєю особистою думкою. Усе це корениться в засадни-чих принципах біології.

4. Це — не чиясь думка, це — біологія

Зірковий Снитч на животі маленьку зірку має,

А Незірковий через це нечувано страждає.

Така миршава - й не кажіть! — блощиця, а не зірка,

Та Незіровому Снитчу і прикро це, і гірко.

МакБін МакМанкі, пан Сильвестр, подумав: так негоже —

І апарат сконструював, який вам допоможе.

Лише три долари платіть - він прикладає мірку —

І вже Зірковий кожен Снитч! Усі вже мають зірку!}.

У своій книжці про Снітчів, написаній у 1961 році, д-р Сьюз познайомив нас з двома групами Снітчів: одні із зіркою на животі, а інші без неї. Ті, що не мають на животі зірки, до нестями прагнуть якимось чином її здобути, щоб почуватись як усі. Вони готові долати великі відстані й платити дедалі більші суми грошей просто за те, щоб відчути себе членом певної групи. Але тільки Сильвестр МакМанкі МакБін, чия машина може наносити зірочки на живіт кому завгодно, зумів отримати зиск від прагнення Снітчів бути як усі.

Д-р Сьюз прекрасно пояснив це явище, як і багато інших речей. Снітчі є ідеальним утіленням однієї з базових потреб людини — потреби належати до певної групи. Наша потреба належати до певної спільноти не є раціональною, але вона притаманна всім людям в усіх культурах. Ми відчуваємо щось особливе, коли ті, хто поряд із нами, поділяють наші цінності й погляди. Усвідомлюючи свою належність до групи, ми відчуваємо свій зв’язок з нею, а отже, безпеку. Нам, людям, дуже потрібне це відчуття, і ми прагнемо здобути його за будь-яку ціну.

Наша приналежність до певної спільноти нерідко ситуативна. Усі мешканці вашого містечка, очевидно, не є вашими друзями, але якщо подорожуючи штатом ви випадково зустрінете когось із них, між вами відразу встановиться зв’язок. Усі мешканці вашого штату тим паче не є вашими друзями, але якщо, подорожуючи країною, ви зустріли когось із свого рідного штату, то відчуєте якийсь особливий зв’язок між вами. Поїдьте за кордон — і ви відчуєте той самий зв’язок з усіма американцями, яких ви зустрінете. Пригадую свою подорож до Австралії. Одного дня я їхав автобусом і почув американський акцент. Озирнувся, почав розмову — і одразу відчув зв’язок із цими людьми, ми могли розмовляти однією мовою, розуміти той самий сленґ. Будучи іноземцем у чужому місті, на якусь коротку мить я відчув приналежність до певної групи людей і через це довіряв тим іноземцям в автобусі більше, ніж усім іншим пасажирам. Відтак ми ще зустрічалися, щоб разом походити по місту. Де б не були — ми довіряємо тим, з ким ми маємо спільні цінності або ідеї.

Наше прагнення відчувати свою приналежність до певної спільноти таке сильне, що ми готові долати великі відстані, навіть коїти дурниці й витрачати гроші заради цього відчуття. Так само, як Снітчі, ми хочемо бути серед людей та організацій, які схожі на нас і поділяють наші ідеї. Коли компанії розповідають про те, ЩО вони роблять і якою прогресивною є їхня продукція, це зовсім не означає, що вони представляють саме ту спільноту, до якої ми хочемо належати. А коли компанія чітко доносить своє ЧОМУ, ідею, у яку вірить, і ми віримо в ту само ідею,— тоді ми готові докладати навіть чималих зусиль, щоб включити їхні продукти або бренди у своє життя. І не тому, що ця компанія — краща, а тому, що вона стала маркером або символом дорогих для нас цінностей та ідей. Завдяки таким продуктам і брендам ми відчуваємо щось на кшталт власної приналежності до певної групи, спорідненість з іншими людьми, які купують ті самі речі. Фан-клуби компаній часто організовуються без будь-якої допомоги самих компаній. Ці люди створюють спільноти, особисто чи в мережі, не просто для того, щоб поділитися з іншими своєю любов’ю до продукту компанії, а для того, щоб бути разом із подібними до них людьми. Їхні рішення стати членами такого фан-клубу не мають нічого спільного з компанією чи її продукцією; тут справа в самих людях.

Завдяки нашій природній потребі належати до певної групи ми вміємо чітко вирізняти тих, хто до неї не належить. Це якесь приховане відчуття. Щось у глибині нашої істоти, чого ми не можемо висловити словами, дозволяє нам просто відчувати, що годиться, а що не годиться. Ми відчуваємо «щось не те» у тому, що Dell продає mp3 плеєри, тому що Dell визначає себе як комп’ютерну компанію, отже, їхні комп’ютери — це єдине, «що годиться». Apple визначає себе як компанію з особливою місією, а отже, все, що вони роблять, що відповідає цьому визначенню, створює відчуття того, «що годиться». У 2004 році вони випустили рекламний iPod у партнерстві з бунтівним ірландським рок-гуртом U2. У цьому є свій смисл. Вони ніколи не випустили б рекламний iPodl з Селін Діон, навіть при тому, що кількість проданих її записів набагато перевищує кількість проданих записів U2 і що її авдиторія набагато більша. U2 і Apple належать до однієї когорти, тому що вони мають спільні цінності й ідеї. І одні, й інші розсувають межі. Випуск рекламного iPod! з Селін Діон був би позбавлений сенсу. Якою б великою не була її авдиторія, таке партнерство просто неможливе.

Достатньо подивитися телевізійну рекламу Apple «I’m a Mac and I’m a PC» («Я — Mac, а я — PC»), щоб виразно уявити собі, яким має бути користувач Macintosh, щоб він відчував себе членом спільноти Apple. У цій комерційній рекламі користувач Mac — юнак, який завжди в джинсах і футболці, завжди розслаблений і з почуттям гумору тролить «систему». Користувач РС, за визначенням Apple,— у костюмі. Старший за віком. Солідний. Щоб відповідати Macintosh, ти маєш бути як Macintosh. Microsoft у відповідь розгорнула свою кампанію «I’m a PC» («Я — РС»), де фігурують люди різного стилю життя, які ідентифікують себе з РС. Компанія Microsoft залучила на допомогу набагато більше людей — учителів, науковців, музикантів та дітей. Як і можна було очікувати від компанії, яка постачає 95 відсотків комп’ютерних операційних систем,— щоб належати до цієї величезної спільноти, ти маєш бути кимось іншим. Це не краще і не гірше; все залежить від того, до якої спільноти, за вашим відчуттям, ви хотіли б належати. Ви — бунтівник чи воліли би бути серед більшості?

Нас приваблюють лідери й організації, які добре доносять до нас ідею, в яку вони вірять. Їхня спроможність змусити нас відчувати, що ми належимо до однієї групи, що ми особливі, у безпеці й не самі, є частиною того, що дає їм здатність породжувати в на натхнення. Усі, кого ми вважаємо великими лідерами, мають здатність притягувати нас до себе і викликати нашу лояльність до них. І ми відчуваємо сильний зв’язок із тими, кого так само приваблюють ці лідери та організації. Користувачі Apple відчувають сильний зв’язок один з одним. Усі, хто їздять на Harley, відчувають сильний зв’язок один з одним. Усі, хто прийшов послухати промову Мартіна Лютера Кінґа «У мене є мрія», незалежно від раси, релігії або статі, стояли поруч як брати й сестри, пов’язані спільними цінностями та ідеями. Вони знали, що належать до однієї спільноти, вони відчували це нутром.

Принципи золотого кола — це щось набагато більше, ніж ієрархія системи донесення інформації. Ці принципи глибоко вкорінені в еволюції людської поведінки. Сила ЧОМУ — це не чиясь думка, це — біологія. Якщо ви подивитесь на людський мозок у розрізі, то побачите, що рівні Золотого Кола чітко відповідають трьом основним рівням мозку.

Неокортекс — ділянка нашого мозку ИотоБаріеп, яка у процесі еволюції з’явилась останньою, відповідає рівню ЩО. Неокортекс відповідає за раціональне та аналітичне мислення і мову.

Два середні відділи охоплюють лімбічний мозок. Лімбічний мозок відповідає за всі наші почуття, зокрема за такі як довіра й вірність (лояльність). Він також відповідає за всю поведінку людини та наші рішення, однак жодним чином не пов’язаний з мовою.

Коли комунікація здійснюється ззовні всередину, коли ми спершу повідомляємо, ЩО робимо, люди можуть засвоїти великий обсяг складної інформації, такої як факти та технічні характеристики, однак це не впливає на поведінку. Коли ж ми доносимо інформацію зсередини назовні, то промовляємо безпосередньо до тієї частини мозку, яка контролює процес ухвалення рішень, і частина нашого мозку, яка відповідає за мову, дозволяє нам обґрунтувати такі рішення.

Частина мозку, яка контролює наші почуття, ніяк не пов’язана з мовою. Саме через відсутність цього зв’язку нам так важко висловити словами свої почуття. У нас виникає проблема, наприклад, коли ми пояснюємо, чому одружилися саме з тією людиною, з якою одружилися. Ми намагаємося сформулювати справжні причини того, чому ми її любимо, проте говоримо про щось інше, намагаємося знайти якесь раціональне обґрунтування. «Вона весела, вона розумна»,— починаємо ми. Однак у світі величезна кількість веселих і розумних людей, але ми їх не любимо і не хочемо одружуватися з ними. Щоб закохатися, потрібно щось більше, аніж просто добра людина, яка багато знає. Міркуючи раціонально, ми розуміємо, що наше пояснення не є справжньою причиною. Справжня причина — це те, що ми відчуваємо завдяки нашим коханим, але ці почуття дуже важко висловити словами. Тому, коли від нас цього вимагають, ми губимося й говоримо про перше-ліпше. Можемо навіть говорити про речі, які не мають жодного раціонального смислу. Наприклад: «У ній є те, чого немає в мені». Що це означає і як ви шукаєте когось, хто має такі особливості, щоб одружитися з такою людиною? Ось у чому проблема кохання; ми знаємо, що знайшли його, лише тому, що «відчуваємо, що це саме те».

Так само і стосовно інших рішень. Відчуваєте, що рішення слушне, але не можете пояснити, чому зробили те, що зробили. Знову ж таки, частина нашого мозку, яка контролює процес ухвалення рішень, не контролює мови, тому ми прагнемо знайти якесь обґрунтування. Це ускладнює аналіз результатів опитувань та досліджень ринку. Запитайте свою дружину, чому вона обрала вас, а не когось іншого, і ви отримаєте прекрасне підтвердження того, як вони обґрунтували своє рішення, однак це не проливає багато світла на істинні мотиви цього рішення. Це не означає, що люди не знають відповіді на поставлене запитання,— це означає, що їм складно пояснити, чому вони роблять те, що роблять. Ділянки, які відповідають за ухвалення рішень і спроможність пояснити ці рішення, містяться у різних частинах мозку.

Ось звідки беруться рішення, ухвалені «на основі внутрішнього відчуття». Ви просто відчуваєте, що ці рішення правильні. Фізіологічно немає якоїсь частини шлунку, яка контролює ухвалення рішення, все відбувається у лімбіч-ному мозку. І не випадково ми використовуємо слово «відчуваю», пояснюючи ці рішення. Ми відчуваємо, що рішення, ухвалені на основі внутрішнього відчуття, правильні, тому що частина мозку, яка контролює їх, контролює також і наші відчуття. Чи покладаєтеся ви на свій внутрішній голос, чи просто йдете за своїм серцем,— несуттєво, яка частина вашого тіла, на вашу думку, визначає це рішення,— насправді все це відбувається у вашому лімбічному мозку.

Наш лімбічний мозок достатньо потужний, щоб визначати поведінку, яка часом суперечить нашому раціональному та аналітичному розумінню ситуації. Ми нерідко довіряємо нашому внутрішньому голосу, навіть якщо таке рішення ігнорує всі факти і цифри. Річард Рестак, відомий нейробіолог, розповідає про це у своїй книжці «Оголений мозок». Якщо змушувати людей ухвалювати рішення лише раціональною частиною мозку, то майже завжди це закінчується «надмірним думанням». Для таких раціональних рішень, як правило, потрібно, більше часу, зазначає Рестак, і нерідко вони гірші. Натомість рішення, ухвалені лімбічним мозком, продиктовані внутрішнім голосом, зазвичай приймаються швидше і вони кращі. Це одна з основних причин того, чому вчителі радять своїм учням дослухатися до першої інстинктивної реакції, відповідаючи на запитання з кількома відповідями, довіряти внутрішньому голосу. Що більше часу витрачається на обдумування запитання, то більший ризик того, що відповідь буде неправильна. Наш лімбічний мозок розумний і часто знає, що слід робити. Власне, це наша нездатність сформулювати у слові причини може примусити нас сумніватися чи довіряти емпіричним свідченням, коли внутрішній голос каже «ні».

Розгляньмо як приклад придбання пласкоекранного телевізор у вашому магазині електроніки. Ви стоїте у проході між рядами полиць, і експерт пояснює вам різницю між рідкокристалічним дисплеєм та плазмою. Реп у виконанні продавця доносить до вас інформацію про всі раціональні відмінності та вигоди різних екранів, однак ви анітрохи не наблизилися до відповіді на запитання: який із телевізорів для вас кращий. І за годину у вас усе ще немає розв’язку цієї задачі. Ваш розум перевантажений, тому що ви надто багато думаєте над своїм рішенням. Зрештою ви робите свій вибір і виходите з магазину, все ще не впевнені на 100 відсотків у тому, що цей вибір правильний. Потім ідете в гості до друга і бачите, що він купив «інший варіант». А друг весь час розповідає про те, як йому подобається його телевізор. Раптом у вас з’являється якась підозра, що його телевізор чимось кращий за ваш. І ви запитуєте себе: «Може, я помилився з вибором?»

Компанії, які не передали нам сутності своєї мети, свого ЧОМУ, змушують нас ухвалювати рішення лише на основі емпіричних свідчень. Ось чому такі рішення потребують більше часу, їх важче приймати або ж після них залишається відчуття непевності. За таких умов маніпулятивні стратегії, які експлуатують наші прагнення, страхи, сумніви або фантазії, працюють дуже добре. Нас змушують ухвалювати рішення, які годі назвати натхненними, з однієї простої причини — компанії не пропонують нам нічого, крім фактів та цифр, технічних характеристик та функціональних особливостей. Компанії не розповідають нам, ЧОМУ.

Люди не купують те, ЩО ви робите, вони купують те, ЧОМУ ви це робите. Якщо компанія не донесла до покупців інформацію про свою ідею, своє ЧОМУ, це породжує лише стрес або сумнів. Натомість багатьом із тих, хто купує комп’ютери Macintosh або мотоцикли Harley-Davidson, ні від кого не потрібна порада, який бренд обрати. Вони абсолютно переконані

у правильності свого рішення, і єдине питання, яке в них виникає, це який Macintosh або який Harley-Davidson купити. На цьому рівні раціональні технічні характеристики та функціональні можливості, факти та цифри мають величезне значення, але вони не визначають самого рішення віддати свої гроші або лояльність певній компанії чи бренду. Саме рішення вже ухвалене. Технічні характеристики мають просто допомогти у виборі продукту, який найкраще відповідає нашим потребам. У таких випадках рішення формуються в ідеальному порядку ззовні всередину. Такі рішення починаються з ЧОМУ — емоційного компоненту,— а потім раціональні компоненти дозволяють покупцю сформулювати чи обґрунтувати причини свого рішення.

Ось що ми маємо на увазі, коли говоримо про завоювання сердець і умів. «Серце» представляє лімбічну частину мозку, частину, яка відповідає за почуття/відчуття, а «розум» — це раціональний, мовний центр. Більшість компаній навчилася доволі непогано завойовувати уми покупців; тут усе, що необхідно,— це порівняння всіх технічних характеристик та функцій. Однак для того, щоб завоювати серця, потрібно багато чого зробити. З огляду на очевидність природного процесу ухвалення рішення, я не можу не запитати, чи є порядок слів у вислові «серця й уми» простим збігом. Чому ніхто не прагне завоювати «уми й серця»?

Завойовувати серця до того, як завойовані уми, непросто. Це тонка грань між мистецтвом і наукою — ще одна граматична конструкція, яка видається простим збігом. Чому ми ніколи не кажемо грань «між наукою і мистецтвом», а завжди «між мистецтвом і наукою»? Можливо, це — сигнал, який надсилає нам наш «обтяжений мовою» лімбічний мозок, щоб ми зрозуміли, що мистецтво вести за собою — це мистецтво дослухатися до свого серця. Можливо, наш мозок намагається сказати нам, що на першому місці має бути ЧОМУ.

За відсутності ЧОМУ ухвалювати рішення важче. А коли ми маємо сумніви, ми звертаємося до науки, до даних, щоб на їх підставі визначитися з рішенням. Компанії скажуть вам, що вони починають з того, ЩО вони роблять, і ЯК вони роблять те, що вони роблять, тому що про це запитують їхні покупці. Якість. Обслуговування. Ціна. Технічні характеристики. Це те, що нам розповідають дані. Зважаючи на те, що частина мозку, яка контролює ухвалення рішення, і та, що здатна сформулювати словами таке рішення,— різні, то можна зробити абсолютно слушний висновок: давати людям слід те, що вони просять. На жаль, є багато підтверджень того факту, що обсяги продажів суттєво не зростають і лояльність клієнтів не формується тоді, коли компанії просто виконують усе, що просять їхні клієнти. Генрі Форд найкраще сформулював цей парадокс. «Якби я запитав людей, чого вони хочуть,— сказав він,— то вони попросили б більш швидкого коня».

У цьому полягає геніальність великого лідера. Великі лідери і великі підприємства вміють бачити те, чого більшість із нас недобачає. Вони вміють дати нам те, про що ми ніколи й подумали б попросити. Коли комп’ютерна революція лише назрівала, користувачі комп’ютерів не могли попросити про те, щоб їм дали графічний інтерфейс користувача. Але саме такий інтерфейс дала нам компанія Apple. В умовах посилення конкуренції в галузі авіаперевезень більшість авіапасажирів ніколи б не подумала про те, щоб просити чогось меншого, а не більшого. Але саме це запропонувала компанія Southwest Airlines. А в умовах, коли тобі не світить нічого доброго і коли супротивник має значну чисельну перевагу, знайдеться мало таких, хто спитає «Що я можу зробити для своєї країни?», а не «Що країна може зробити для мене?» У цьому була причина того, що Джон Ф. Кеннеді пішов у президенти. Великі лідери — ті, що довіряють своєму внутрішньому голосу. Ті, що розуміють передовсім мистецтво, а вже потім науку. Ті, що завойовують спершу серця, а потім уми. Це ті, хто починає з ЧОМУ.

З ранку до вечора ми ухвалюємо рішення, і чимало з них — на основі емоцій. Нечасто ми вдаємося до аналізу всієї наявної інформації. Та нам це і не потрібно. Йдеться про ступінь упевненості. «Я можу ухвалити рішення, маючи 30 відсотків інформації,— сказав колишній державний секретар Колін Пауел. — Усе, що перевищує позначку 80 відсотків, то занадто». Завжди є якийсь рівень певності, на якому ми довіряємо собі або тим, хто поруч з нами,— і не завжди відчуваємо, що нам потрібні всі факти та цифри. А іноді ми просто не довіряємо собі такою мірою, щоб ухвалювати певне рішення. Цим можна пояснити, чому ми відчуваємо (знову це слово!) такий дискомфорт, коли нам викручують руки, змушуючи до якогось рішення, яке не співзвучне нашому внутрішньому голосу. Ми довіряємо нашому внутрішньому голосу, коли вирішуємо, за кого голосувати або який шампунь купити. Оскільки наша біологія ускладнює нашу здатність сформулювати реальні причини того, чому вирішуємо саме так, а не інакше,— то ми обґрунтовуємо своє рішення за допомогою більш «матеріальних» чинників, таких як дизайн або сервіс чи бренд. На цій основі виникає хибне припущення, що ціна або технічні характеристики значать більше, ніж це є насправді. Так, і ціна, і технічні характеристики мають значення — вони є тим матеріальним, на що ми можемо вказати, обґрунтовуючи своє рішення, але вони не визначають причини і не інспірують нашу поведінку.

«Зробіть біле ще білішим, а яскраве — ще яскравішим»,— закликає телевізійна реклама новітнього прального порошку. Протягом багатьох років такою була класична пропозиція з описом переваг товару у сфері пральних

порошків. Ідеальна хрестоматійна реклама. Це те, чого, як свідчать результати дослідження ринку, хочуть споживачі. Дані були достовірні, але правда про те, чого хочуть люди, виявилася іншою.

Виробники пральних порошків запитували у споживачів, ЩО вони хочуть від прального порошку, і споживачі відповідали: щоб біле ставало білішим, а яскраве — яскравішим. Не такий уже й визначний результат, якщо подумати, що люди, які перуть білизну, прагнуть, щоб їхній пральний порошок робив одяг не просто чистим, а дуже чистим. Тому бренди почали шукати способу якимось чином виділитися на тлі інших, розповідаючи, ЯК вони домагаються, щоб біле стало білішим, а яскраве — яскравішим, і переконуючи споживачів у тому, що якийсь додатковий компонент ефективніший за інший. Протеїн,— переконував один бренд. Посилювач кольору,— стверджував інший. Ніхто не запитував споживачів, ЧОМУ вони хочуть, щоб їхній одяг був чистим. Цю «дрібничку» відкрили лише за багато років, коли група антропологів, найнята однією з виробників фасованих товарів, виявила, що всі оті додаткові компоненти насправді не визначають нашої поведінки. Вони завважили, що коли речі виймають із сушильної машини, ніхто не дивиться на них проти світла, щоб визначити, наскільки вони білі, й не порівнює з новими речами, щоб визначити, наскільки вони яскраві. Вийнявши речі з пральної машини, їх найперше нюхають. Це було дивовижне відкриття. Відчуття чистоти важливіше за саму чистоту. Було припущення, що всі пральні порошки роблять ваш одяг чистим. Що власне й повинні робити пральні порошки. Але запах свіжої і чистої білизни значить набагато більше, ніж незначні відмінності у складі пральних порошків, які й справді помітно краще прали білизну.

Через це хибне припущення вся галузь розвивалася в хибному напрямку. І так було не лише з виробниками пральних порошків. Компанії-виробники мобільних телефонів вважали, що людям потрібно більше опцій та кнопок, доки Apple не запропонувала свій iPhone із меншою кількістю опцій і єдиною кнопкою. Німецькі автовиробники були переконані, що для американських покупців автомобілів важливі лише інженерні характеристики їхніх автомобілів. Вони були ошелешені, коли дізналися, що інженерних характеристик недостатньо. Один за одним німецькі виробники розкішних автомобілів почали неохоче встановлювати у своїх чудових автомобілях підставки для стаканів. Наявність такої підставки багато важила для американців, які щодня їздять із передмістя в центр на роботу й назад, однак цю особливість нечасто згадували у дослідженнях чинників, які впливають на ухвалення рішення про придбання автомобіля. Я не хочу сказати, що наявність таких підставок робить покупців лояльними до марки BMW. Усе, що я хочу сказати,— це те, що навіть для раціонально налаштованих покупців автомобілів для процесу ухвалення рішення потрібне щось більше, ніж очевидні речі.

Сила лімбічного мозку вражає. Він не лише контролює наші рішення, що диктуються внутрішнім голосом,— він може схиляти нас робити те, що здається нелогічним та ірраціональним. Наприклад, покинути безпечну домівку й вирушити у далекі мандри дослідувати невідомі місця. Перетнути океани, щоб побачити, що є потойбіч планети. Звільнитися зі стабільної роботи, щоб розпочати бізнес з нуля, не маючи ані копійки на банківському рахунку. Багато хто з нас, аналізуючи такі рішення, скаже: «Це дурниця, ти божевільний. Ти можеш втратити все. Тебе можуть убити. Про що ти думаєш?» Не логіка й факти, а наші мрії та сподівання, серце і внутрішній голос спонукають нас спробувати щось нове.

Якби ми всі були раціональними, не було б малого бізнесу, не було б досліджень і відкриттів, було б дуже мало інновацій і не було б великих лідерів, які надихають нас на все це. Є невмируща віра у щось більше й краще, яка спонукає до такого роду поведінки. Водночас лімбічний мозок контролює поведінку, спричинену іншими емоціями, такими як ненависть або страх. Інакше чому б дехто виношував плани завдавати шкоди іншим людям, яких він ніколи не знав?

Є чимало ринкових досліджень, які виявляють, що люди хочуть мати справу з компанією, яка пропонує їм продукти найкращої якості, з найно-вітнішими характеристиками, найкращим сервісом — і все це за добру ціну. Якби ви хотіли купити звичайний Harley-Davidson, вам довелося б чекати шість місяців (треба віддати їм належне, раніше це був один рік!). Але ж це — погане обслуговування! Комп’ютери Apple щонайменше на 25 відсотків дорожчі за відповідні РС. Для операційної системи, яка використовується в комп’ютерах Apple, розроблено менше програм. Менше периферійного обладнання. Та й самі комп’ютери часом повільніші за відповідні РС. Якби люди ухвалювали тільки раціональні рішення і проводили всі необхідні дослідження, перш ніж купити якусь річ, ніхто б ніколи не купив Мас. Однак люди, звісно ж, купують Мас. І дехто не лише купує — люблять його, любить усім серцем. Або лімбічним мозком.

Усі ми добре знаємо таких непереборних прибічників Мас’ів. Спитайте їх, ЧОМУ вони люблять свій Мас. Вони не скажуть вам. «Знаєш, я вважаю себе людиною, яка хоче змінити усталений лад, і для мене важливо, щоб мене оточували люди, продукти й бренди, які підтверджували б мою належність до іншого світу, частиною якого я себе вважаю.» З погляду біології все відбувається саме так. Але таке рішення ухвалюється в тій частині мозку, яка контролює поведінку, а не мову. Тому звучать інші обґрунтування: «Річ в інтерфейсі користувача. Річ у простоті. А ще дизайн. Висока якість. Це — найкращі комп’ютери. Я — творча людина». Насправді їхні рішення купити Мас і їхня лояльність до Apple — глибоко особисті. Насправді річ не в Apple, річ у них самих.

Те саме можна сказати й про тих, хто працює в компанії Apple, працює з любов’ю. Самі працівники не можуть цього сформулювати. Для них робота — одне з багатьох ЩО на шляху до їхньої мети, їхнього ЧОМУ. Вони твердо переконані, що основною успіху Apple є сама лише якість їхніх продуктів. Але глибоко всередині їм усім дуже подобається бути частиною чогось більшого, ніж вони самі. Найбільш лояльні працівники компанії Apple, так само як і найбільш лояльні споживачі продукції Apple, є палкими прихильниками «доброї революції». Висока посада і додаткові виплати не змогли переконати лояльних працівників Apple перейти у компанію Dell, і ніякі знижки чи повернення коштів при купівлі не можуть переконати лояльних користувачів Мас перейти на РС (багато хто з них уже зараз платить удвічі більшу ціну).

Це поза межами раціонального. Це віра. Не випадково культуру Apple часто називають культом. Це дещо більше, ніж просто продукти,— це те, що спонукає підтримувати саму компанію, її кредо. Це питання віри.

Пам’ятаєте Honda і Ferrari? Продукти — це не просто символи того, у що вірить компанія, вони також є символами того, у що вірять лояльні покупці цих продуктів. Наприклад, власники лептопів Apple полюбляють розкривати їх у залах очікування аеропортів. Їм хочеться, щоб усі знали, що вони користуються Мас. Це — емблема, це — символ того, чим вони є. Логотип Apple, що світиться, розповідає і про них самих, і про те, як вони бачать цей світ. Чи помічали ви щось особливе у тому, як власники HP або Dell відкривають кришки своїх комп’ютерів? Нічого особливо не помічають навіть люди, які користуються комп’ютерами. У компаній HP та Dell доволі розмите відчуття їхнього ЧОМУ, тому їхні продукти та їхні бренди нічого не промовляють про їхніх користувачів. Для користувачів HP та Dell їхні комп’ютери, якими б швидкісними чи елеґантними вони не були, не є символом найвищої мети, ідеї або віри. Це просто комп’ютер. Насправді протягом тривалого часу логотип на кришці комп’ютера Dell був нанесений таким чином, що коли користувач відкривав кришку, всі інші бачили його догори ногами.

Продукти з чітким усвідомленням мети, ЧОМУ, надають людям можливість розповісти навколишньому світові про те, хто вони і у що вірять. Пам’ятаєте: люди купують не те, ЩО ви робите, вони купують те, ЧОМУ ви це робите. Якщо компанія не має чіткого усвідомлення свого ЧОМУ, то навколишній світ не може сприймати нічого, крім того, ЩО робить компанія. І коли так відбувається, то головною валютою, яка дозволяє якось виділитися на тлі інших компаній, стають маніпуляції, побудовані на акційній ціні, технічних характеристиках, сервісі або якості.

5. Чіткість, дисципліна і послідовність

Природа не терпить порожнечі. Творячи життя, Матінка Природа намагається знайти баланс скрізь, де це можливо. На місці знищеного життя, наприклад, внаслідок пожежі, з’являється нове. Існування харчового ланцюга у будь-якій екосистемі, у якій кожна тварина існує як їжа для іншої тварини,— це спосіб збереження балансу. Золоте Коло, базоване на природних принципах біології, також має забезпечувати баланс. Як ми вже пояснювали, якщо немає ЧОМУ, то виникає дисбаланс і процвітають маніпуляції. А коли процвітають маніпуляції, зростає невизначеність для покупців, збільшується нестабільність для продавців і посилюється стрес для всіх.

Почати з чому — це лише початок. Слід багато чого зробити, перш ніж людина або підприємство здобудеться на право або здатність надихати. Адже для того, щоб Золоте Коло запрацювало, всі частинки мають бути у рівновазі та у правильній послідовності.

Усе починається з чіткості. Вам потрібно знати, ЧОМУ ви робите те, ЩО ви робите. Якщо люди не купують те, ЩО ви робите, а купують те, ЧОМУ ви це робите,— це означає, що якщо ви не знаєте, ЧОМУ ви робите те, ЩО ви робите, то як це можуть знати інші? Якщо лідер підприємства не може чітко сформулювати, ЧОМУ існує це підприємство, не вдаючись до опису його продуктів та послуг,— то як він може сподіватися, що працівники знатимуть, ЧОМУ вони приходять на роботу? Якщо політик не може сформулювати, чому він хоче обійняти державну посаду, не вдаючись до стандартного «служити народу» (мінімальний раціональний стандарт для всіх політиків),— то як виборці знатимуть, кого підтримувати? За допомогою маніпуляцій можна досягти певного результату виборів, але маніпуляції не допоможуть вибрати того, хто вів би за собою інших. Щоб вести когось, потрібно, щоб були ті, хто йшов би за лідером. Для цього треба, щоб люди вірили у дещо більше. Вміння надихати починається з чіткості ЧОМУ.

Коли ви вже знаєте, ЧОМУ ви робите те, що ви робите, постає питання: ЯК ви це робитимете? Оці ЯК — це ваші цінності або принципи, якими ви керуєтеся, визначаючи, ЯК утілити свою ідею в життя. Те, ЯК ми щось робимо, проявляється у системах і процесах, що функціонують на підприємстві, та в його культурі. Розуміння, ЯК ви щось робите,— і, що важливіше, наявність дисципліни підзвітності підприємства та всіх його працівників щодо дотримання цих керівних принципів — посилює здатність підприємства максимально використовувати свої природні переваги. Розуміння ЯК надає більші можливості, наприклад, брати на роботу тих людей і знаходити тих партнерів, які, працюючи з вами, максимально розкриватимуть свій природний потенціал.

Як не парадоксально, найважливіше запитання з найбільш туманною відповіддю — ЧОМУ ви робите те, ЩО ви робите? — насправді доволі просте, і знайти відповідь на нього легко (я розповім про це у наступних розділах). Найскладніше — досягнути дисципліни, яка унеможливила б відхиляння від вашого курсу, постійно звітувати собі про те, ЯК ви робите те, що ви робите. Ускладнюючи собі це завдання, щоб не забути, ми формулюємо свої цінності одним словом — іменником — пишемо його на аркуші й розміщуємо на стіні. Порядність. Чесність. Інновація. Комунікація, наприклад. Однак іменники не можуть діяти. Це — речі. Ви не можете створити функціональні або мотиваційні системи на їх основі. І практично неможливо зробити так, щоб люди були підзвітні іменникам.

«Бобе, трошки більше інновації сьогодні, будь ласка». А якщо ви причепили на стіну аркуш зі словом «чесність», щоб нагадувати собі про необхідність бути чесним, то у вас, очевидно, у будь-якому разі виникнуть ще більші проблеми.

Для того, щоб цінності або керівні принципи були й справді результативними, це мають бути дієслова. Не «порядність», а «завжди роби те, що належить». Не «інновація», а «дивися на проблему під іншим кутом». Формулювання наших цінностей дієсловами дає чітку ідею; ми завжди знатимемо, як діяти за будь-якої ситуації. Можемо зробити так, щоб кожен був комусь підзвітний, запровадивши систему оцінки результатів роботи або системи морального та матеріального стимулювання. Якщо людям розповідатимуть про необхідність бути порядними, це не ґарантує, що, ухвалюючи рішення, вони завжди пам’ятатимуть про інтереси споживачів або клієнтів. Однак вони пам’ятатимуть про це, якщо їм наказуватимуть завжди діяти як належить. Цікаво, про які цінності нагадували написи на стінах у компанії Башви^, коли вони придумали оту знижку, яка не діяла для людей, що мешкали у багатоквартирних будинках.

Золоте Коло пропонує пояснення довгострокового успіху, але природа довгострокових проектів часто потребує інвестицій або короткострокових витрат. Саме тому так багато значить дисципліна, яка примушує вас весь час, як на маяк, орієнтуватися на ЧОМУ і залишатися вірними своїм цілям.

Усе, що ви кажете, і все, що ви робите, має підтверджувати те, у що ви вірите. ЧОМУ — це просто ідея. І все. ЯК — дії, покликані втілити вашу ідею в життя. А ЩО — це результати цих дій — усе, що ви кажете й робите: ваші продукти, послуги, маркетинґ, Зв’язок із громадськістю, культура і те, кого ви берете на роботу. Якщо люди купують не те, ЩО ви робите, а те, ЧОМУ ви це робите, тоді всі ці речі мають бути узгодженими. Якщо вони узгоджені між собою, то люди бачитимуть і чутимуть, без тіні сумніву, те, у що ви вірите. Зрештою, ми живемо в матеріальному світі. Люди можуть дізнатися про те, у що ви вірите, лише з ваших слів і ваших дій,— і якщо те, що ви говорите, не відповідає тому, що ви робите, то ніхто не дізнається, у що ви вірите.

Саме на рівні ЩО відбувається реалізація автентичності. «Автентичність» — слово, часто вживане в корпоративній та політичній лексиці. Усі правлять про важливість бути автентичним, справжнім. «Ви маєте бути автентичними»,— твердять експерти. «Дані всіх трендів свідчать, що люди прагнуть мати справу з автентичними брендами». «Люди голосують за автентичного кандидата». Проблема у тому, що таку рекомендацію неможливо виконати.

Уявіть собі: ви заходите до чийогось кабінету й кажете: «Від сьогодні, будь ласка, трошки більше автентичності». Або така вказівка директора:

«Ви зараз працюєте над рекламним зразком, тож зробіть його більш автентичним». Що роблять компанії, щоб їхній маркетинґ, чи обсяги продажів, чи будь-що інше було автентичним?

Загальноприйнятий підхід, як на мене, кумедний. Вони виходять на вулиці, проводять опитування споживачів, запитуючи їх: що ми маємо говорити вам, щоб ви вважали нас автентичними? Тут геть втрачається сутність питання. Ви не можете запитувати інших, що вам робити, щоб бути автентичним. Наявність автентичності вже означає, що ви знаєте, що для цього потрібно. Що говорить політик, коли йому кажуть бути «більш автентичним»? Чи може лідер діяти більш «автентично»? Без чіткого розуміння ЧОМУ від цієї рекомендації немає ніякої користі.

Автентичність означає те, що ваше Золоте Коло збалансоване. Це означає, що ви справді вірите у все, що говорите і що робите. Це стосується і керівного персоналу, і працівників. Лише за такої умови все, що ви говорите, сприймається як автентичне. Компанія Apple вірить, що її ориґінальний комп’ютер Apple та її Macintosh стали викликом домінуючим платформам IBM DOS. Apple вірить у те, що її продукти iPod та iTunes кидають виклик статусу кво в музичні індустрії. І всі ми розуміємо, ЧОМУ Apple робить те, що вона робить. Усе це завдяки взаємному розумінню того, що ми вважаємо продукти Apple автентичними. Намагаючись вийти на ринок малої електроніки, компанія Dell представила mp3 плеєри і PDA. Ми не знаємо, у чому полягає ЧОМУ компанії Dell, у нас немає жодної впевненості щодо того, у що вірить ця компанія або ЧОМУ вона виготовляє ці продукти, окрім очевидної мети отримати прибуток та бажання капіталізуватися у новому сегменті ринку. Ці продукти не є автентичними. Це не означає, що Dell не може вийти на інші ринки — абсолютно очевидно, що вона має достатні знання і здатна виготовити добрі продукти,— але без чіткого розуміння ЧОМУ це зробити набагато важче і набагато дорожче. Сам лише випуск високоякісних продуктів та їх маркетинґ не ґарантує успіху. Автентичності неможливо досягнути без чіткого ЧОМУ. І автентичність має значення.

Спитайте найкращих продавців, що потрібно, щоб стати класним продавцем. Вони неодмінно скажуть вам: найкраще коли ви справді вірите у продукт, який продаєте. Що віра має спільного з роботою продавця? Відповідь проста. Коли продавець щиро вірить у ту річ, яку продає, тоді слова, що виходять з його вуст, є автентичними. Коли віра є елементом рівняння, продавець випромінює пристрасть. Саме така автентичність створює відносини, на яких будуються найкращі підприємства, що займаються продажами. Крім того, відносини є основою довіри. А з довірою приходить лояльність. Відсутність збалансованого Золотого Кола означає відсутність автентичності, а водночас і сталих відносин,— а це, своєю чергою, означає відсутність довіри. І ви знову повертаєтеся до парадигми продажу за ціною, сервісом, якістю або технічними характеристиками. Ви знову повертаєтеся до ситуації, коли ви — такі самі, як усі інші. У висліді, не маючи автентичності, компанії вимушені вдаватися до маніпуляцій: ціни, акції, тиск середовища, страх — вибирайте. Ефективно? Звісно — але тільки на короткий строк.

Бути автентичним не є необхідною умовою успіху, але це необхідна умова, якщо ви хочете, щоб успіх був тривалим. Знову ж таки, все зрештою зводиться до ЧОМУ. Автентичність — це коли ви говорите й робите те, у що ви щиро вірите. Але якщо ви не знаєте, ЧОМУ існує певне підприємство або певні продукти (окрім у термінах ЩО), тоді неможливо дізнатися, чи відповідає те, що ви говорите, й те, що ви робите, вашому ЧОМУ. Без ЧОМУ будь-які спроби бути автентичним майже завжди будуть не автентичними.

Коли ви чітко уявляєте чому, маєте належну дисципліну, дотримуєтеся своїх цінностей та керівних принципів і послідовні в усьому, що говорите й робите, тоді треба зробити ще один важливий крок — виконувати все це у правильній послідовності. Точнісінько так само, як у поданому вище прикладі, який ілюструє маркетинґ компанії Apple: сама лише зміна послідовності подання інформації (спочатку — ЧОМУ) змінила дію меседжу. ЩО важливі — вони є матеріальними доказами ЧОМУ,— але ЧОМУ необхідно подавати першим. ЧОМУ забезпечує контекст усього іншого. Як ви побачите знову й знову в усіх прикладах, поданих у цій книжці стосовно лідерства, ухвалення рішень чи комунікації,— якщо починати з ЧОМУ, це матиме глибокий і тривалий уплив на результат. Якщо починати з ЧОМУ, це надихає людей до дії.

Ролін Кінґ, бізнесмен із Сан-Антоніо, виношував ідею створити в Техасі компанію, діяльність якої була б подібною до діяльності компанії Pacific Southwest у Каліфорнії: він хотів створити авіалінії з рейсами на короткі відстані між Далласом, Х’юстоном та Сан-Антоніо. Він щойно пройшов довгу і марудну процедуру розлучення і звернувся до одного фахівця, якому довіряв, із проханням допомогти йому розпочати нову справу. Це був Герб

Келлегер, юрист, який вів справу його розлучення,— любитель віскі «Вайлд Туркі», безперервний курець.

Майже в усьому Кінґ та Келлегер були протилежностями. Кінґ — відверто грубуватий і незґрабний, і Келлегер — товариський і привабливий. Спершу Келлегер назвав ідею Кінґа дурницею, але до кінця зустрічі Кінґові вдалося надихнути його своїм проектом, і Келлегер погодився подумати над тим, щоб долучитися до справи. Однак мине чотири роки, перш ніж компанія Southwest Airlines здійснить свій перший рейс із Далласа у Х’юстон.

Концепція низьковартісних авіаліній не була винаходом компанії Southwest Airlines. Піонером у цій галузі була компанія Pacific Southwest Airlines — Southwest Airlines навіть скопіювала її ім’я. У Southwest не було переваги новатора — компанії Braniff International Airways, Texas International Airlines та Continental Airlines уже обслуговували техаський ринок, і ніхто не хотів поступатися. Але Southwest була створена не для того, щоб бути звичайним авіаперевізником. Вона була створена для того, щоб боротися за нову справу. Просто так сталося, що для цього були вибрані авіаперевезення.

На початку 1970-х років лише 15 відсотків перевезень пасажирів здійснювалося авіатранспортом. За таких показників ринок був доволі малим, і це відлякувало більшість можливих конкурентів великих авіаперевізників. Але компанію Southwest не цікавила конкуренція з будь-ким стосовно отих 15 відсотків пасажирів. Компанію Southwest цікавили решта 85 відсотків. Якби ви тоді спитали Southwest, хто є їхніми конкурентами, вони б вам відповіли: «Наші конкуренти — автомобіль і автобус». Насправді це означало: «Ми боремося за пересічну людину». Ось ЧОМУ вони створили свої авіалінії. Це була їхня ідея, їхня мета, їхня причина створення компанії. ЯК вони взялися створювати свою компанію? Це не була стратегія, розроблена дорогою консультаційною фірмою у галузі менеджменту. Вони не застосовували передових практик інших компаній. Їхні керівні принципи й цінності випливали безпосередньо з їхнього ЧОМУ і базувалися радше на звичайному здоровому глузді.

У 1970-х роках авіаподорожі були дорогими, і якщо компанія Southwest воліла поборотися за пересічну людину, то треба було зробити так, щоб переліт рейсами Southwest був дешевим. Це була обов’язкова умова. У часи, коли подорожувати літаком могли лише вибрані — тоді краватка була неодмінним атрибутом пасажира літака,— компанія Southwest, аби привабити пересічну людину, потрібно було бути зробити так, щоб авіаподорож стала своєрідною розвагою. Це була ще одна обов’язкова умова. У часи, коли подорожувати літаком було складно, ціни на квитки залежали від часу, коли їх бронювали,— і компанії Southwest мала зробити так, щоб усе було просто. Для того, щоб решта 85 відсотків могли скористатися послугами Southwest, простота оформлення квитка була третьою обов’язковою умовою. Водночас рейси компанії Southwest були у двох цінових категоріях: нічні/вихідні та денні. Ось так.

Дешево, весело і просто. Ось ЯК вони це зробили. Ось як вони збиралися поборотися за авіаперевезення пересічної людини. Результат їхній намірів матеріалізувався у всьому, що вони говорили і що робили — у їхньому продукті, людях, яких вони брали на роботу, їхній культурі та маркетинґу. «Тепер ви можете вільно пересуватися країною»,— заявили вони у своїй рекламі. Це більше, ніж просто рекламне гасло. Це — ідея. І ця ідея шукає своїх послідовників. Ті, хто міг пов’язати себе з компанією Southwest, ті, хто був «звичайним Джо», тепер мали альтернативу великим компаніям. А ті, хто вірив у ту саму ідею, що й Southwest, стали затятими прибічниками компанії. Вони відчували, що Southwest — це компанія, яка звертається безпосередньо до них і створена безпосередньо для них. Важливо, що вони відчували: те, що вони літають авіалініями Southwest, промовляє дещо і про них самих, про те, якими вони є. Лояльність клієнтів Southwest базувалася зовсім не на ціні. Ціна була лише одним зі способів утілення ідеї авіакомпанії в життя.

Говард Патнем, один із колишніх президентів Southwest, полюбляє розповідати історію про одного виконавчого директора великої компанії, який підійшов до нього після якогось заходу й сказав, що він завжди літав літками однієї з великих авіакомпаній, коли їздив у відрядження. Він мав так робити, це було обов’язковим правилом його компанії. І хоча в нього накопичилося багато пільгових миль у тій великій компанії і він не мав наміру зекономити гроші, та коли подорожував у власних справах або з родиною, завжди вибирав Southwest. «Він любив Southwest»,— сміючись, казав Патнем, розповідаючи цю історію. Те, що компанія Southwest дешева, зовсім не означає, що вона призначена лише для тих, у кого менше грошей. Низькі ціни — лише одне з того, що робить Southwest, щоб ми могли зрозуміти, у що вірить компанія.

Про компанію Southwest можна розповідати багато історій, які ілюструють особливості розвитку їхнього бізнесу. Завдяки своєму ЧОМУ вони роблять те, що роблять,— а оскільки дотримуються високої дисципліни у тому, ЯК вони це роблять, то й стали найприбутковішою авіакомпанією в історії. Не було жодного року, коли б вони не отримали прибутку, в тому числі й після 11 вересня, і в часи нафтової кризи 1970-х та 2000-х років. Усе, що Southwest говорить і робить,— автентичне. Усе, що якимось чином дотичне до компанії, відображає ту головну ідею, яку визначили Кінґ і Келлегер кілька десятиліть тому. І вони ніколи не відхилялися від цього курсу.

А тепер перенесемося років на тридцять уперед. United Airlines та Delta Airlines, спостерігаючи за успіхом компанії Southwest, вирішили, що їм теж потрібно створити низьковитратний продукт, щоб змагатися з Southwest і відібрати в них частину ринку. «Ми теж маємо стати «народним» авіапере-візником»,— подумали вони. У квітні 2003 року почала діяти низьковитратна альтернатива компанії Delta під назвою Song. Менше ніж за рік стартувала і схожа лінія Ted компанії UnitedAirlines. В обох випадках вони скопіювали те, ЯК це робила компанія Southwest. Вони зробили авіарейси Song і Ted дешевими, веселими й простими. І для всіх, хто коли-небудь літав авіарейсами Song і Ted, вони були дешеві, веселі й прості. Але обидві ці ініціативи зазнали краху.

Обидві компанії — і United Airlines, і Delta Airlines — «старожили» бізнесу авіаперевезень і мали все необхідне для того, щоб скористатися можливостями чи створити й додати у свій арсенал будь-які продукти, які б відповідали умовам ринку. Проблема була не в тому, ЩО вони робили, а в тому, що ніхто не знав, ЧОМУ з’явилися Song або Ted. Можливо, вони були навіть кращі, ніж Southwest. Але це не мало ніякого значення. Звісно, ними літали,— але завжди є причини, чому мають справу саме з вами, і ці причини ніяк вас не стосуються. Не питання — мотивувати людей скористатися вашим продуктом; проблема в тому, що дуже мало людей стали лояльними до цих брендів.

Не маючи конкретного ЧОМУ, Song і Ted були просто ще одними авіалініями. Без чіткого ЧОМУ думку про них складали на основі ціни або зручності. Вони були компаніями, які пропонували просто товари широкого вжитку і для досягнення успіху мали вдаватися до маніпуляцій, а це дорога пропозиція. Компанія United Airlines повністю відмовилася від низьковитратних рейсів уже через чотири роки після старту, так само і останній рейс Song компанії DeltaAirlines відбувся через чотири роки після запуску цієї авіалінії.

Хибним є припущення про те, що диференціація відбувається у тому, ЯК і ЩО ви робите. Якщо ви просто пропонуєте високоякісний продукт із більшою функціональністю або з кращим сервісом чи за кращою ціною, то це не робить вас відмінним від інших. Так ви не матимете жодних ґаран-тій успіху. Диференціація відбувається у тому, ЧОМУ і ЯК ви щось робите. Southwest не є найкращою авіакомпанією у світі. І вони ніколи не були найдешевшими. А кількість напрямків, за якими здійснювалися рейси, була меншою, ніж у багатьох їхніх конкурентів; зрештою, вони ніколи не літали за межі континентальних штатів США. Те, ЩО вони робили, не завжди було значно кращим. Але ЧОМУ вони це робили — є кришталево ясним; і все, що вони робили, є підтвердженням цього. Є багато способів мотивувати людей щось зробити, але лояльність починається зі здатності надихати. Справжні лояльні відносини можуть розвиватися лише якщо ваше ЧОМУ чітко сформульоване — і якщо люди вірять у те, у що вірите ви.

І маніпуляція, й інспірація породжують у лімбічному мозку приємні відчуття. Спонукальні меседжі, страх або тиск середовища — все це підштовхує нас до ухвалення рішення у той чи інший спосіб, апелюючи до наших ірраціональних прагнень або граючи на наших страхах. Але тільки тоді, коли наше почуття буде глибшим, аніж небезпека, невизначеність або мрії, така емоційна реакція відповідатиме нашому баченню себе. Саме у цій точці поведінка людини переходить із категорії мотивованої до категорії інспірованої. Коли маємо натхнення, то й наші рішення більше пов’язані з нашою сутністю і менше — з компаніями або продуктами, які ми купуємо.

Коли відчуваємо, що наші рішення правильні, ми готові платити додаткову суму — або терпіти незручності — за ці продукти або послуги. І це не має нічого спільного з ціною або якістю. Ціна, якість, технічні характеристики або сервіс важливі, але вони сьогодні є платою за входження у бізнес. Саме ці внутрішні лімбічні відчуття і породжують лояльність. І саме ця лояльність надає Apple, Harley-Davidson, Southwest Airlines, Мартіну Лютеру Кінґу чи будь-якому іншому великому лідеру, за яким ідуть маси, таку величезну перевагу. Без потужної підтримки лояльних прибічників зростає спокуса вдаватися до маніпуляції — змагатися або «виділитися» ціною, якістю, сервісом чи технічним характеристиками. Лояльність, справжня емоційна цінність,— у голові покупця, а не продавця.

Дуже важко створити для когось обґрунтування того, що ваші продукти або послуги важливі для нього, на основі зовнішніх раціональних чинників, які, за вашим визначенням, є цінними (пригадайте приклад з Ferrari та Honda). Проте якщо ваше ЧОМУ співзвучне ЧОМУ інших людей, то вони бачитимуть у ваших продуктах і послугах матеріальне підтвердження того, у що вони вірять. Якщо ЧОМУ, ЯК і ЩО збалансовані, то автентичність досягається автоматично і покупці відчувають задоволення від вашого продукту чи послуги. Якщо ж вони не збалансовані, то відчувається напруження або невизначеність. У такому випадку рішення, які ми ухвалюємо, також будуть незбалансованими. Без ЧОМУ покупець легко мотивується аспірацією або страхом. У цей момент саме покупець зазнає найбільшого ризику бути не автентичним, не самим собою. Якщо він купує те, що не є чітким утіленням сутності його власного ЧОМУ, то довколишні мають замало інформації для того, щоб чітко й точно охарактеризувати цю людину.

Людина є соціальною істотою. Ми дуже добре відчуваємо найменші відтінки поведінки і відповідно оцінюємо людей. Так само, як і до людей, у нас виникають добрі чи погані почуття й до компаній. Є люди, яким — і ми це відчуваємо одразу — можна довіряти, і є люди, які викликають у нас недовіру з першого погляду. Ці відчуття проявляються й тоді, коли якісь підприємства прагнуть залучити нас до кола своїх прихильників. Наші почуття щодо людей та організацій однакові. Різниця в тому, хто до нас звертається,— але слухає завжди одна людина. Навіть коли компанія передає свій меседж по телебаченню,— байдуже, скільки людей дивиться цю рекламу, бо меседж завжди отримує конкретна людина. У цьому цінність Золотого Кола; воно передбачає такий спосіб комунікації, який відповідає особливостям сприйняття інформації окремими людьми. Саме тому підприємства мають чітко усвідомлювати свою мету, ідею чи віру — і робити все можливе для того, щоб усі їхні слова та дії відповідали тому, у що вони вірять, і були автентичними, справжніми. Якщо рівні Золотого Кола збалансовані, то всі, хто бачить світ так само, як і це підприємство, тягнутимуться до нього та його продуктів так само, як нічних метеликів притягує світло лампи.

Хочу познайомити вас із нашим уявним другом Бредом. Сьогодні увечері Бред іде на побачення. Це його перше побачення, і він дуже схвильований. Він вважає, що жінка, з якою зустрінеться, красуня і в неї прекрасні перспективи. Бред сідає обідати і йому крутяться в голові такі думки:

«Я надзвичайно багатий».

«Я маю великий будинок і красивий автомобіль».

«Я знайомий з багатьма відомими людьми».

«Мене часто показують по телевізору, а це добре, адже у мене приваблива зовнішність».

«Я досяг значних успіхів».

Питання: чи буде у Бреда друге побачення з цією жінкою?

Те, як ми спілкуємося і як ми поводимося, визначається нашою біологією. Це означає, що ми можемо порівнювати те, що робимо у нашому суспільному житті, й те, що ми робимо в житті професійному. Зрештою, люди є люди. Щоб навчитися застосовувати ЧОМУ в ситуаціях зі сфери бізнесу, не треба далеко йти: достатньо подивитись, як ми поводимося під час побачення. Оскільки насправді між продажем товару й побаченням немає різниці. В обох випадках ви сидите за столом одне навпроти одного і сподіваєтеся, що скажете те, що потрібно, аби «укласти угоду». Звісно, можете використати при цьому одну чи дві маніпуляції: запросити у дорогий ресторан, мимохіть згадати, що у вас є квитки на концерт відомого співака, чи побіжно назвати людей, з якими знайомі. Якщо ви дуже хочете «укласти угоду», то, можливо, розповідатимете своєму візаві все, що він хоче від вас почути. Пообіцяйте цілий світ — і ви матимете доволі високі шанси на успіх. Цього разу. Можливо, ще одного разу. Однак із часом підтримувати такі стосунки буде все важче. Які б маніпуляції ви не використовували,— це не шлях до побудови довірчих відносин.

У випадку Бреда очевидно, що побачення не буде вдалим. Мало шансів на те, що у них буде друге побачення, і він замало зробив, щоб закласти підвалини для подальших відносин. Як не парадоксально, ці елементи могли викликати початкову зацікавленість жінки. Вона погодилася прийти на побачення, бо подруги сказали їй, що Бред красивий, має добру роботу і знайомий з багатьма відомими людьми. Навіть якщо все це й правда — ЩО не визначають рішення, ЩО мають бути підтвердженням ЧОМУ,— тож побачення повністю провалилося.

Спробуймо ще раз відправимо Бреда на побачення, але цього разу він почне з ЧОМУ.

«Знаєте, що мені подобається у моєму житті? — починає він цього разу. — Щоранку я прокидаюся для того, щоб робити свою улюблену справу. Я надихаю людей створювати речі, які їх надихають. Це найдивовижніше у світі. А найцікавіше — визначити всі можливі способи, як це зробити. Це справді фантастично. І — вірите чи ні — завдяки цьому я зміг заробити багато грошей. Купив великий будинок і красивий автомобіль. Знайомий із багатьма відомими людьми, мене часто можна побачити у телепрограмах, і це класно. Мені дуже пощастило, адже я займаюся улюбленою справою і досяг значного успіху».

Цього разу шанси на друге побачення різко зростають — за умови, що людина, яка сидить за столом навпроти Бреда, вірить у те, у що вірить він. Важливіше те, що тепер він закладає надійний фундамент для подальших відносин, які будуватимуться на цінностях і спільних ідеях. Він сказав усе те саме, що й у першому варіанті побачення; єдина відмінність у тому, що він почав із ЧОМУ — а всі ЩО, всі матеріальні достатки, слугували підтвердженням цього ЧОМУ.

А тепер розгляньмо, як більшість компаній веде бізнес. Хтось перспективний сідає за стіл навпроти вас — і починає говорити:

«Наша компанія надзвичайно успішна».

«У нас красивий офіс, можете завітати і подивитися».

«Ми ведемо бізнес з усіма найбільшими компаніями і брендами».

«Я переконаний, що ви бачили нашу рекламу».

«Ми справді напрочуд успішна компанія».

У бізнесі, як і під час невдалого побачення, чимало компаній витрачає багато зусиль на те, щоб довести свою цінність, не заявляючи мети свого існування, свого ЧОМУ. Однак перш ніж хтось почує ваше звернення, вам слід зробити дещо більше, аніж просто показати своє резюме. Однак саме так чинять компанії. Вони демонструють вам детальний опис свого досвіду — ЩО вони зробили, кого вони знають — і все це з надією, що стануть для вас настільки бажаними, що ви покинете все, аби тільки мати справу з ними.

Люди є люди, і біологія ухвалення рішення однакова — несуттєво, чи це рішення окремої людини, чи компанії. Очевидно, що перший сценарій побачення був поганий,— то хіба слід сподіватися на щось інше у відповідному сценарії для бізнесу?

Так само, як на першому побаченні, надзвичайно важко починати будувати довірчі відносини з потенційним замовником чи клієнтом, намагаючись переконати його за допомогою раціональних технічних характеристик і вигод.

Ці речі важливі, але вони лише додають достовірності вашій презентації та є основою для того, щоб обґрунтувати своє рішення щодо купівлі. Ухвалюючи будь-які рішення, люди не купують те, ЩО ви робите, вони купують те, ЧОМУ ви це робите,— а те, ЩО ви робите, є матеріальним свідченням того, ЧОМУ ви це робите. Але якщо ви не починаєте з ЧОМУ, то все, з чим люди мають справу,— це раціональні вигоди. І відповідні шанси на друге побачення.

А ось альтернатива:

«Знаєте, що мені подобається в нашій компанії? Те, що всі ми щодня приходимо на роботу для того, щоб займатися улюбленою справою. Ми надихаємо людей робити речі, які їх надихають. Це — найдивовижніше у світі.

А найцікавіше — визначити всі можливі способи, як це зробити. Це справді фантастика. А головне — це добре для бізнесу. Ми справді успішна компанія. У нас красивий офіс, будете десь поруч — завітайте, подивитеся. Ми працюємо з кількома дуже великими компаніями. Я певен, ви бачили нашу рекламу. У нас справді все йде дуже добре».

А тепер розгляньмо, чому ви можете бути певні, що другий варіант подання інформації кращий за перший.

Якщо ми можемо вказати лише на раціональну основу нашого рішення, якщо покликаємося лише на матеріальні елементи або раціональні показники, то найвищий рівень упевненості, який у цьому випадку можливий, звучить так: «Я думаю, що це правильне рішення.» Це буде абсолютно точно з погляду біології, адже ми активізуємо неокортекс — частину мозку, як «думає». На рівні неокортексу ми можемо висловити наші думки. Так відбувається, коли ми витрачаємо час, аналізуючи всі за і проти, слухаючи про всі відмінності між плазмовим та рідкокристалічним телевізорами, між Dell та HP.

Коли ж ми ухвалюємо рішенням «нутром», то найвищий рівень упевненості в цьому випадку звучить так: «Відчуваю, що це рішення правильне», навіть якщо воно ухвалене всупереч усім фактам і цифрам. Знову ж таки, воно точне з погляду біології, оскільки такі рішення ухвалюються в тій частині мозку, яка контролює наші емоції, а не мову. Спитайте у найуспішніших підприємців і лідерів, у чому їхній секрет,— і всі вони дадуть однозначну відповідь: «Я довіряю своєму внутрішньому голосу». Якщо ви спитаєте їх про ті періоди, коли все було погано, вони скажуть вам: «Я слухав, що мені говорили інші, хоч і відчував, що це неправильно. Мені слід було довіряти своєму внутрішньому голосу». Прекрасна стратегія, за винятком одного моменту: її масштаб неможливо змінити. Рішення «нутром» може ухвалювати одна особа. Це ідеальна стратегія для фізичної особи або для невеликого підприємства,— але що відбуватиметься, якщо для досягнення успіху одного підприємства необхідно, щоб декілька людей ухвалювали рішення, які, за їхніми відчуттями, є правильними?

Саме за таких обставин потужність ЧОМУ реалізується повною мірою. Здатність словесно сформулювати ЧОМУ передає емоційний контекст для рішень. Це дає більшу впевненість, аніж «Я думаю, що так правильно». І це масштабніше, ніж «Я відчуваю, що так правильно». Якщо ви знаєте свої ЧОМУ, то найвищий рівень упевненості звучить так: «Я знаю, що це правильно». Якщо ви знаєте, що рішення правильне, то не лише відчуваєте це, а й можете обґрунтувати і легко сформулювати. Таке рішення повністю збалансоване. Раціональні ЩО є підтвердженням відчуття ЧОМУ. Якщо ви можете висловити відчуття, яке спричинило ваше внутрішнє рішення, якщо можете чітко сформулювати своє ЧОМУ,— так ви творите зрозумілий контекст для того, щоб інші люди могли зрозуміти, чому було ухвалено саме таке рішення. Якщо це рішення узгоджується з фактами й цифрами, то ці факти й цифри зміцнюють саме рішення — а це і є рівновага. А якщо рішення не враховуватиме фактів і цифр, то воно спиратиметься на інші чинники, які необхідно буде розглянути. І таке суперечливе рішення потребуватиме суттєвого обговорення.

Мій колишній бізнес-партнер, наприклад, був би дуже невдоволений, якби я відмовився від якогось замовлення. Я б сказав йому, що «за моїм відчуттями» цей потенційний клієнт для нас не годиться. Це б його страшенно засмутило — бо, за його словами, «гроші цього клієнта так само гроші, як і будь-якого іншого». Він не зрозумів би причини мого рішення, і — що ще гірше — я не зміг би її пояснити. У мене було лише відчуття. Ті часи минули. Зараз я можу легко пояснити, ЧОМУ я в бізнесі — щоб надихати людей робити речі, які надихають їх. Якби я ухвалював те саме рішення зараз, керуючись внутрішнім голосом, то ніякого обговорення не було б, тому що всім зрозуміло, ЧОМУ це рішення ухвалене. Ми відмовляємо певним потенційним клієнтам, тому що вони не вірять у те, у що віримо ми, їх не цікавить ніяка діяльність, пов’язана з формуванням у людях натхнення. І з чітким розумінням ЧОМУ обговорення питання, чи мати справу з клієнтом, який для нас не годиться, перетворюється на дискусію про те, чи вартий дисбаланс тієї короткострокової вигоди, яку він може нам дати.

Мати справу із будь-ким, хто просто хоче мати те, що є у вас, не повинно бути метою бізнесу. Ваш бізнес має бути спрямований на тих людей, які вірять у те, у що вірите ви. Довіра виникає тоді, коли ми вибираємо для ведення бізнесу лише тих клієнтів, які вірять у наше ЧОМУ.