Почни з Чому

11. Коли чому втрачає обриси

«Багато що з того, що відбувається нині з компаніями «високого польоту» та виконавчими директорами, які отримують непомірну платню, а реально чинять грабіж, ні на кого не зважають і думають лише про себе, справді засмучує мене. Це — одна з тих речей, які є неправильними в американському бізнесі нині». Так висловив своє ставлення до того, що відбувається, засновник однієї з найбільш критикованих останнім часом компаній.

Його дитинство пройшло у невеличкому типовому американському містечку, а працювати він почав саме в час Великої депресії. Можливо, цим пояснюється його схильність до економності. Зростом у п’ять футів і дев’ять дюймів, він важив усього 130 фунтів, коли грав у футбол у старших класах школи. Сем Волтон, засновник компанії Шаі-Мап, рано пізнав, що таке тяжка праця. Працюй — і ти переможеш. Як капітан шкільної футбольної команди він здобував багато перемог. Практично все йшло до того, що його команда мала стати чемпіонами штату. Чи завдяки тяжкій праці, талану чи просто незламному оптимізму, Волтон так звик весь час вигравати, що не міг і уявити собі, як це — програти. Він просто не допускав такої думки. Волтон навіть створив щось на кшталт власної філософії: якщо весь час думати про перемогу, це стає пророцтвом, а відтак і реальністю. Навіть у роки Великої депресії маршрут, за яким він доставляв газети, був таким вдалим, що він заробляв непогані гроші на той час. Коли Сем Волтон помер, він залишив після себе гігантську компанію роздрібної торгівлі, річний обіг якої становив 44 мільярди дол. США і в якій щотижня купували товари 40 мільйонів людей. А все починалося з однієї крамнички Wal-Mart у Бентонвілі, штат Арканзас. Щоб збудувати компанію, обіг якої дорівнював би ВВП двадцять третьої найбільшої економіки світу, потрібно мати характер, який може не просто витримати конкуренцію, а неодмінно прагне перемоги, а ще треба багато працювати і бути беззастережним оптимістом.

Волтон був не першим, хто мав великі мрії розпочати малий бізнес. Чимало власників малого бізнесу мріють про те, що він стане великим.

Я зустрічався з багатьма підприємцями і завжди дивувався, як багато з них розповідало мені про свою мету побудувати мільярдну компанію. Однак доля не була прихильною до них. Нині у Сполучених Штатах зареєстровано 27,7 мільйона підприємств, і лише тисяча з них увійшла до топ за версією журналу FORTUNE. Нагадаю, що критерієм включення до цього списку нині є річний дохід у 1,5 мільярда дол. США. Це означає, що такий дохід отримує менше 0,004 відсотка. Щоб отримати такий результат і збудувати компанію такого розміру, яка б могла керувати ринками, потрібно щось більше.

Сем Волтон не винайшов лоу-кост моделі торгівлі. Сама концепція магазинів, у яких продаються товари по п’ять і десять центів, існувала протягом десятків років, а Kmart і Target відкрили свої двері того ж року, що і Wal-Mart, у 1962-му. Коли Волтон вирішив побудувати свій перший магазин Wal-Mart, загальний обсяг торгівлі за зниженими цінами вже становив 2 мільярди дол. США. Окрім Kmart і Target, було багато інших конкурентів, причому дехто з них мав краще фінансування, кращі місця розташування магазинів і, здавалося б, кращі можливості досягти успіху, ніж Wal-Mart. Сем Волтон не винайшов і якогось кращого способу ведення бізнесу. Він зізнавався, що «запозичив» багато ідей стосовно бізнесу у Сола Прайса, засновника Fed-Mart, мережі роздрібної торгівлі, створеної у Південній Каліфорнії у 1950-і роки.

Wal-Mart не був також і єдиною роздрібною мережею, яка пропонувала товари за низькими цінами. Ціна, як ми вже встановили, є високоефективним маніпулятором. Але сама по собі вона не надихає людей на те, щоб стати вашим прибічником і сформувати лояльність, необхідну для виходу на переломну точку, після чого можливе масштабне зростання компанії. Якщо працівникам платять мало, вони не працюватимуть до сьомого поту. Wal-Mart не «зациклювався» на низьких цінах, і не завдяки низьким цінам ця мережа магазинів стала улюбленою в покупців і зрештою такою успішною.

У Сема Волтона було щось іще, якась глибока мета, справа чи ідея, яка його спрямовувала. Більше ніж у будь-що, Волтон вірив у людей. Він вірив: якщо турбуватиметься про людей, то й люди турбуватимуться про нього. Що більше мережа Шаі-Магї могла дати своїм працівникам, клієнтам і громаді, то більше працівники, клієнти і громада могли віддати мережі Шаі-Магї. «Ми всі працюємо разом, у цьому полягає секрет»,— сказав Волтон.

Ця концепція була набагато ширшою, ніж просто «передати зекономлені кошти». Для Волтона джерелом натхнення було не обслуговування клієнтів, а власне служіння. Шаі-Магї було тим, ЩО Волтон побудував, щоб служити людям. Служити громаді, працівникам і клієнтам. Служіння — у цьому була його вища мета.

Проблема була в тому, що його справа не була передана з такою чіткістю тим, хто здійснював керівництво Шаі-Магї після його смерті. Тож тут почали поступово плутати, ЧОМУ існує компанія — служити людям,— із тим, ЯК здійснюється бізнес — за допомогою низьких цін. Вони проміняли ідею служіння людям, що надихає, на маніпуляцію. Забули ЧОМУ Волтона, і їхнього головною мотивацією стало все, що забезпечує «дешевизну». Всупереч великій ідеї, яку Шаі-Магї від початку втілював, тепер усе крутилося навколо ефективності та прибутковості. «Комп’ютер може порахувати до десяти центів, що ви продали, але він ніколи не скаже вам, скільки ви могли б продати»,— виснував Волтон. Ви завжди маєте заплатити ціну за зароблені гроші, а з огляду на величезні розміри Шаі-Магї, ця ціна сплачувалася не в самих лише доларах і центах. У випадку Шаі-Магї, відхід від ЧОМУ засновника компанії коштував дуже високих витрат на людський капітал. У цьому є своя іронія, якщо згадати головну ідею засновника цього бізнесу.

Компанія, яка свого часу стала відомою своїм ставленням до працівників і клієнтів, протягом майже десяти років була втягнена у різні скандали. Майже кожен такий скандал був пов’язаний з тим, як погано компанія ставилася до своїх покупців та працівників. Станом на грудень 2008 року проти компанії Шаі-Магї було подано сімдесят три колективні позови, пов’язані з порушенням угоди про заробітну плату, і на той час вона вже виплатила сотні мільйонів доларів за судовими приписами та на погашення заборгованості. Компанії, яка вірила у символічні відносини між корпорацією та громадою, вдалося вбити клин між собою та величезною кількістю громад, у яких вона функціонувала. Був час, коли законодавці допомагали просувати закони, які сприяли появі магазинів Шаі-Май у нових громадах; тепер члени місцевих законодавчих органів робили усе можливе, щоб закрити на своїй території магазини Шаі-Магї. По всій країні активні громадяни блокували відкриття нових магазинів компанії. У Нью-Йорку, наприклад, представники місцевих органів влади у Брукліні об’єдналися з трудовими організаціями, щоб заблокувати магазин через те, що Шаі-Магї здійснював несправедливу практику щодо своїх працівників.

Порушуючи один із головних принципів Волтона — і в цьому теж була сумна іронія — Wal-Mart не змогла посміятися з самої себе або зробити правильні висновки з усіх цих скандалів. «Святкуйте свої досягнення,— казав Волтон. — І знаходьте щось кумедне у своїх помилках. Не сприймайте себе надто серйозно. Розслабтеся, і всі навколо вас теж розслабляться».

Треба було визнати, що все йде не так, як раніше. Wal-Mart зробила прямо протилежне.

Водночас і те, як Wal-Mart думає, діє і як здійснює комунікацію з навколишнім світом відтоді, як її натхненник і лідер пішов із життя, не є результатом того, що їхні конкуренти виявилися розумнішими. У 2002 році компанія Kmart подала прохання про захист у випадку банкрутства відповідно до Розділу 11, а згодом, через три роки, відбулося її злиття з компанією Sears. З річним обсягом продажу у 400 мільярдів дол. США, Wal-Mart і нині щороку продає у шість разів більше, ніж Target. Насправді, якщо не брати до уваги роздрібну торгівлю за зниженими цінами, то Wal-Mart нині є найбільшим супермаркетом у світі і продає більше DVD, велосипедів та іграшок, аніж будь-яка інша компанія у США. Зовнішня конкуренція — це не те, що дошкуляє компанії. Найбільша проблема компанії Wal-Mart уже протягом багатьох років-це вона сама.

Для Wal-Mart те, ЩО вони роблять, і те, ЯК вони це роблять, не змінилося. І це не має ніякого стосунку до того, що Wal-Mart є «корпорацією»;

ЩО і ЯК були такими самими і до того, як любов почала згасати. А змінилося те, що їхнє ЧОМУ стало розмитим. І ми всі це знаємо. Компанія, яку раніше так любили, більше не відчуває такої любові людей. Наші негативні відчуття щодо компанії реальні, однак годі пояснити, що змінилося. Тому ми раціоналізуємо ці моменти і вказуємо на те матеріальне, що бачимо,— розмір і гроші. Якщо ми, як зовнішні спостерігачі, втратили ясність ЧОМУ компанії Wal-Mart, то це явна ознака того, що і всередині компанії її ЧОМУ втратило обриси. Якщо ЧОМУ не є чітким усередині компанії, то воно не буде чітким і для зовнішнього світу. Що абсолютно очевидно, то це те, що Wal-Mart нині не є тією компанією, яку побудував Сем Волтон. То що ж сталося?

Надто легко було б сказати, що все, що їх турбує, це прибуток. Усі компанії займаються бізнесом, щоб заробляти гроші, але досягнутий успіх у цій сфері не може пояснити, чому відбулися такі радикальні зміни. Це — лише ознаки симптому. Якщо найперше не зрозуміти причини змін, що сталися, то ця модель буде повторюватися для кожної іншої компанії, яка досягне значних розмірів. Не приреченість долі чи якийсь містичний цикл бізнесу є причиною того, що успішні компанії перетворюються на безликих голіафів. Причина — люди.

Щороку група підприємців, які досягли надзвичайно високих показників діяльності своїх компаній, збирається у передмісті Бостона, у Масачусетському технологічному інституті. Це Зібрання Титанів, як вони себе називають,— не звичайна собі конференція. І не можливість гарно провести час. Тут не грають у гольф, не приймають спа-процедури і не витрачають великі гроші на дорогі обіди. Тут щороку від сорока до п’ятдесяти власників бізнесу протягом чотирьох днів слухають лекції — з раннього ранку до пізнього вечора. На це зібрання запрошують найрізноманітніших промовців, щоб вони поділилися своїми думками та ідеями, а потім відбуваються дискусії під керівництвом когось із учасників.

Кілька років тому я мав честь бути присутнім на Зібранні Титанів як гість. І сподівався побачити там зовсім іншу групу підприємців. Гадав, що почую дискусії та презентації про максимізацію прибутку та вдосконалення систем. Але я побачив зовсім інше. Насправді це було щось абсолютно протилежне тому, що я сподівався побачити.

Першого дня хтось запитав у групи підприємців, хто з них досяг запланованих фінансових цілей. Угору здійнялося приблизно 80 відсотків рук. Ця кількість мене вразила. Але ще більше вразила наступна відповідь. Коли ці 80 відсотків рук усе ще були підняті, пролунало друге запитання: «Хто з вас відчуває себе успішним?» І 80 відсотків рук опустилися.

У залі були найславетніші підприємці Америки, чимало мультимільйонерів, декому з них вже можна було й не працювати, якби вони не хотіли,— і все ж більшість не відчувала, що вони досягли успіху. Насправді багато хто констатував, що вони дещо втратили відтоді, як розпочали свій бізнес. Згадували ті дні, коли у них не було грошей і вони все починали з нуля, намагаючись налагодити виробничі процеси. Сумували за тими відчуттями, які були у них раніше.

Ці визначні підприємці переживали той період у своєму житті, коли вони зрозуміли, що їхні підприємства — це набагато більше, ніж продавати товари і заробляти гроші. Вони зрозуміли глибинний особистий зв’язок між тим, ЩО вони роблять, і тим, ЧОМУ це роблять. Ця група підприємців зібралася, щоб обговорити питання ЧОМУ, і це обговорення було дуже інтенсивним.

На відміну від типових підприємців, що належать до типу А, Титани зібралися в одному з приміщень МТІ не для того, щоб доводити щось один одному. Було відчуття неймовірної довіри, а не жорстокої конкуренції. І завдяки цьому відчуттю кожен член групи хотів відкритися і не боявся бути вразливим,— а це вони нечасто собі дозволяють. За весь час цієї конференції кожен її учасник хоча б раз просльозився.

Мені нецікаво писати про те, що за гроші не купиш щастя, або — в цьому випадку — успіху. Це і не дуже глибока думка, і не нова ідея. Однак що мені цікаво, то це процес трансформації, який пройшли ці підприємці. У міру того, як їхні компанії зростали і вони ставали дедалі успішнішими,— що змінилося?

Легко побачити, що вони отримали за всю свою кар’єру — ми можемо порахувати гроші, побачити розмір їхнього кабінету, кількість працівників, площі їхніх будинків, частку ринку та кількість газетних вирізок. Але те, що вони втратили, виявити набагато важче. У міру того, як зростав їхній матеріальний успіх, щось нематеріальне почало зникати. Кожен із цих успішних власників бізнесу знав, ЩО він робить. Вони знали, ЯК вони це роблять. Але багато хто з них уже не знав, ЧОМУ.

Є люди, які ставляться до успіху з іронією. Багато хто з тих, що досягли успіху, не завжди його відчувають. Багато хто стверджує, що славу супроводжує самотність. Це тому, що успіх і досягнення — не одне й те саме, хоча часто ми помилково приймаємо одне за інше. Досягнення — це те, чого ви досягаєте або що здобуваєте. Це щось матеріальне, чітко визначене і таке, що можна виміряти. Успіх, навпаки, це відчуття або стан буття. «Вона відчуває, що успішна. Вона є успішною»,— кажемо ми, вживаючи бути, щоб передати цей стан буття. І якщо визначити шлях до мети відносно легко, то визначити шлях до якогось нематеріального відчуття успіху — справа набагато при-марніша. У системі моєї ділової термінології досягнення приходить, коли ви прагнете і досягаєте того, ЩО хочете. Успіх приходить, коли ви чітко уявляєте, ЧОМУ цього хочете. Мотивацією першого є матеріальні чинники, а другого — щось глибинне у нашому мозку, у тій ділянці, яка нездатна сформулювати це відчуття у словах.

Успіх приходить, коли ми щодня прокидаємося з прагненням наблизитися до недосяжного ЧОМУ. Наші досягнення, те, ЩО ми робимо, є віхами, які підтверджують, що ми на правильному шляху. Це не вибір одного з двох — нам потрібно і одне, й інше. Один мудрець колись сказав: «За гроші не можна купити щастя, але за них можна купити яхту, щоб пропливти по щастю».

У цьому твердженні — велика істина. Яхта — це досягнення; його можна легко бачити і, якщо мати правильний план, цього можна досягти. Те, по чому можна пропливти на яхті,— це важко означуване відчуття успіху. Очевидно, побачити і досягти його набагато важче. Це окремі поняття, і часом вони йдуть поруч, а часом — ні. І, що важливіше, дехто, прагнучи успіху, просто помилково сприймає те, ЩО досяг, за кінцевий пункт своєї подорожі. Саме тому такі люди ніколи не відчувають повного задоволення, незалежно від того, якою великою є яхта і яких висот вони досягли. Іноді ми помилково припускаємо: якщо просто досягнемо більшого, прийде й відчуття щастя. Але таке трапляється нечасто.

Поки будуємо бізнес або кар’єру, ми стаємо дедалі більше впевненими в тому, ЩО робимо. І стаємо кращими експертами у тому, ЯК ми це робимо. З кожним досягненням матеріальні виміри успіху та відчуття поступу зростають. Життя прекрасне. Однак, і це справедливо для більшості з нас, у якийсь момент цієї подорожі ми забуваємо, ЧОМУ вирушили. У якийсь момент у процесі всіх цих досягнень відбувається неминучий розрив. Це стосується як особистостей, так і організацій. Те, що відчули підприємці, які зібралися в МТІ, кожен щодо себе особисто, і було тією трансформацією, яку Шаі-Магї та інші великі компанії пройшли або проходять зараз. Оскільки діяльність Шаі-Магї має величезні масштаби, то й розмивання обрисів їхнього ЧОМУ відчувається у великому масштабі. Працівники, покупці та громади також це відчуватимуть.

Той, хто має здатність ніколи не втрачати ЧОМУ зі свого поля зору, незалежно від того, якими масштабними є його досягнення, і може нас надихати. Той, хто має здатність ніколи не втрачати ЧОМУ зі свого поля зору, і при цьому досягає віх на своєму шляху, які допомагають рухатися у правильному напрямку,— великий лідер. У великих лідерів Золоте Коло перебуває у стані рівноваги. Вони йдуть до свого ЧОМУ й чітко усвідомлюють: те, ЯК вони це роблять, і те, ЩО вони роблять, служить матеріальним підтвердженням того, у що вони вірять. Для більшості з нас, на жаль, те, ЩО ми робимо і ЧОМУ ми це робимо, суперечать одне одному. Ми приходимо туди, де немає гармонії між ЧОМУ і ЩО. Власне, оце розмежування між матеріальним і нематеріальним є ознакою розриву.

12. Розрив

Компанія Wal-Mart почалася з малого підприємства. Так само і Microsoft.

І Apple. І General Electric, і Ford, і майже будь-яка інша компанія, яка стала великою. Вони не починалися з придбання інших компаній або як відгалуження іншої компанії, і не стали гігантами бізнесу за одну ніч. Практично всі компанії або організації починаються однаково: з ідеї. Несуттєво, чи організація зростає, щоб стати багатомільярдною корпорацією, як Wal-Mart, чи розвалиться у перші кілька років,— більшість із них починається з однієї людини або невеликої групи людей, у яких є ідея. Навіть Сполучені Штати Америки починалися так само.

На початку ідеї розпалюються пристрастю — цим дуже гострим почуттям, яке штовхає нас на ірраціональні дії. Саме пристрасть багатьох людей схилила до жертовності задля того, щоб справа, більша ніж вони самі, була втілена вжиття. Хтось покинув школу чи пішов із дуже доброї роботи з високою платнею та іншими вигодами, щоб спробувати самому пройти цей шлях. Хтось працював неймовірно довго, і жодного разу не пошкодував про це, часом жертвуючи стабільністю своїх стосунків чи навіть здоров’ям. Ця пристрасть така заразна і так збуджує, що вона може впливати і на інших людей. Натхненні баченням ініціатора справи, люди, які починають працювати у новоствореній компанії, демонструють класичну поведінку любителя новинок. Покладаючись на внутрішній голос, ці перші працівники також змінюють роботу і погоджуються на нижчу платню, щоб стати членом організації, шанс якої збанкрутіти, за статистикою, становить 90 відсотків. Але статистика нічого не значить; пристрасть і оптимізм правлять бал, а енергія зашкалює. Як і з усіма любителями новинок, поведінка тих, хто долучається до нової справи на її початку, промовляє більше про них самих, аніж про перспективи самої компанії.

Однак причина, через яку так багато малих підприємств розвалюються, у тому, що самої лише пристрасті замало. Щоб пристрасть дала результат, необхідна структура. ЧОМУ без ЯК, пристрасть без структури, має дуже високі шанси на провал. Пригадуєте бум інтернет-компаній? Багато пристрасті, але не так багато структури. Втім, Титани, що збираються в МТІ, не стикаються з цією проблемою. Вони знають, як створювати системи й процеси, щоб їхні компанії зростали. Вони — серед отих статистичних 10 відсотків малих підприємств, які не розвалилися у перші три роки свого існування. У них інша складність. Пристрасті, щоб вижити, потрібна структура,— але структурі, щоб зростати, потрібна пристрасть.

Саме це я спостерігав на Зібранні Титанів: я бачив залу, заповнену людьми, які мають достатньо пристрасті, щоб розпочати бізнес, і достатньо знань, щоб збудувати системи й структури, щоб вижити і навіть дуже добре функціонувати. Але витративши стільки років на те, щоб перетворити бачення на життєздатний бізнес, багато хто з них почав фіксуватися на тому, ЩО організація робить і ЯК це робити. Зосереджуючи увагу на фінансових показниках або інших легко вимірюваних результатах та думаючи лише про те, ЯК досягти цих матеріально відчутних результатів, вони більше не спрямовували свій погляд на ЧОМУ, задля якого й почали свій бізнес. Це сталося і в компанії Шаі-Магїї Компанія, раніше зациклена на служінні громаді, тепер зациклена на досягненні своїх цілей.

Так само, як і Шаі-Мап, підприємці Зібрання Титанів раніше думали, діяли і передавали своє бачення з середини Золотого Кола — від ЧОМУ до ЩО. Але з часом, коли вони ставали успішнішими, цей процес змінив спрямованість. ЩО тепер на першому місці, а всі їхні процеси й системи призначені для досягнення отих матеріально відчутних результатів. Причина цієї зміни проста: у них відбувся розрив і їхнє ЧОМУ стало розмитим.

Найбільша складність, з якою стикається будь-яка організація,— це... успіх. Коли компанія невелика, її засновник, ухвалюючи всі важливі рішення, покладається на свій внутрішній голос. Від маркетинґу до асортименту продукції, від стратегії до тактики, при прийомі на роботу або звільненні працівників — засновник компанії відчуватиме, що рішення, які ухвалює, якщо він довіряє своєму нутру, будуть правильними. Але в міру того, як організація зростає і стає успішнішою, одна особа фізично не може ухвалити всі основні рішення. На інших доводиться покладатися не лише щодо рішень — тепер вони вже і наймають інших людей у компанію. І повільно, але впевнено, у міру того, як зростає мегафон, чіткі обриси ЧОМУ починають розмиватися.

Якщо для рішень, які ухвалювалися на початку, фільтром був внутрішній голос, то раціональні приклади та емпіричні дані часто є єдиною підставою для рішень на пізніших етапах. Для всіх організацій, які проходять через розрив, настає момент, коли їх більше на надихає ідея, більша за них самих. Вони просто приходять на роботу, керують системами і працюють, щоб досягти певних осяжних цілей. Більше немає споруджуваного храму. Пристрасть щезла, а натхнення мінімальне. У цей період більшість тих, хто приходить щодня на своє робоче місце, просто виконує свою роботу. Якщо саме таке відчуття у тих, хто всередині компанії, то уявіть, яке відчуття у тих, хто зовні. Не дивно, що маніпуляції починають домінувати не лише у тому, як компанія продає свої товари, а і в тому, як вона утримує своїх працівників. Премії, службові підвищення та інші «спокуси», навіть страхання працівників,— такими стають способи утримати талановитих службовців. Усе це навряд чи створює натхнення.

На цій діаграмі зображено життя організації. Верхня лінія відображає, ЩО робить організація. Для компанії таким мірилом, як правило, є гроші — прибуток, дохід від реалізації, EBITA, ціна акції або збільшення частки ринку. Але таким мірилом може бути будь-що, залежно від того, чим займається організація. Якщо вона рятує загублених песиків, то мірилом буде їх кількість. Надзвичайно просто виміряти зростання того, ЩО робить організація. Усі ці ЩО, зрештою, є матеріальними і їх легко порахувати.

Нижня лінія зображує ЧОМУ, чіткість основної мети, справи чи ідеї. Завдання полягає в тому, щоб забезпечити збереження чіткості ЧОМУ в міру того, як зростає ЩО, та їх взаємної узгодженості. Інакше кажучи, зі збільшенням гучності мегафону меседж, що проходить крізь нього, має залишатися так само чітким.

Гучність мегафону визначається винятково зростанням ЩО. У міру того, як збільшується це мірило, будь-яка компанія може стати «провідною». Але саме завдяки здатності надихати, зберігати ясність свого ЧОМУ лише невелика кількість людей та організацій здатні вести за собою. У той момент, коли ясність ЧОМУ починає набувати розмитих обрисів, і відбувається розрив. У цей час звук таких організацій, можливо, і гучний, але він більше не є чітким і зрозумілим.

Коли організації невеликі, лінії того, ЩО вони роблять і ЧОМУ вони це роблять, паралельні й розташовуються практично поруч. Працівники, які приходять у компанію на початковому етапі її діяльності, у захваті від особистості засновника, і тому їм легше «в’їхати» в ідею. Ясність ЧОМУ зрозуміла, адже джерело пристрасті поруч — він щодня фізично приходить на роботу.

У більшості малих компаній усі працівники тісняться в одній невеликій кімнаті і всі між собою спілкуються. Сама лише та обставина, що ви постійно поруч із харизматичним засновником компанії, дає відчуття, що ви — частина чогось особливого. Хоча деяким процесам у малих компанія і бракує ефективності, малим підприємствам, які почувають себе дуже комфортно, будучи малими, не так важливо формулювати своє ЧОМУ. Однак для тих організацій, які хотіли б пройти тест шкільного автобуса, стати компаніями вартістю у мільярд доларів або досягти такого масштабу діяльності, щоб упливати на розвиток ринків чи суспільства, необхідність уникнення точки розриву є найголовнішим завданням.

Тест шкільного автобуса — це проста метафора. Якби засновника або лідера організації збив шкільний автобус, то чи продовжувала б організація розвиватися тим самим темпом і без них? Так багато організацій побудовані на силі однієї особистості, що її відхід від справи може спричинити серйозний розлад. Зрештою, всі засновники рано чи пізно полишають організацію або вмирають,— та інше питання, коли і як організація готова до неминучої втрати. Складність полягає не в тому, щоб чіплятися за лідера, а в тому, щоб знайти різні способи зберегти назавжди бачення лідера.

Щоб організація могла пройти тест шкільного автобуса і продовжувала надихати й вести за собою і після того, як засновник відійде у кращий світ, його ЧОМУ слід відокремити та інтеґрувати у культуру компанії. Ба більше: метою обґрунтованого плану наступництва має бути пошук лідера, якого надихає справа, розпочата засновником, і який готовий вести її в наступне покоління. Майбутні лідери, так само як і працівники, мають відчувати у своєму серці натхнення від чогось більшого, аніж сила особистості засновника, і мають зважати не лише на величину прибутку або вартість акцій.

У компанії Microsoft розрив теж був, але її не так далеко відкинуло, щоб не можна було знову поставити на рейки. Не так давно працівники Microsoft щодня приходили на роботу для того, щоб змінити світ. І вони це зробили. Те, чого досягла компанія, поставивши ПК на кожен робочий стіл, радикально змінило наше життя. Але потім їхнє ЧОМУ почало розмиватися. Мало кому в компанії нині кажуть, що вони мають робити все можливе, щоб допомогти людям бути більш продуктивними і розкрити свій найбільший потенціал. Натомість Microsoft стала звичайною компанією, яка створює програмне забезпечення.

Якщо ви відвідаєте головний офіс компанії у Редмондні, штат Вашинґтон, то переконаєтеся, що хоча їхнє ЧОМУ і втратило властиву йому раніше чіткість, воно не зникло повністю. Оте відчуття справи життя, оте прагнення змінити світ знову,— воно тут, але вже дещо розмите, обгорнуте у ЯК і ЩО вони роблять. Microsoft має неабиякі можливості знову зробити ясним своє ЧОМУ і відновити силу натхнення, завдяки якому вони змогли досягти нинішнього рівня. Якщо вони цього не зроблять, якщо й надалі керуватимуть своїми ЩО, ігноруючи ЧОМУ, то скотяться до рівня America Online, компанії, яка так далеко зайшла у стадії розриву, що їхнє ЧОМУ практично втрачене. Лишився хіба натяк на ЧОМУ, проголошене при створенні компанії.

Раніше America Online надихала. Як Google нині, це була дуже класна компанія, з якою всі хотіли мати справу. Люди прагнули переїхати до Вірджинії, щоб працювати у цій дивовижній компанії, яка змінювала правила бізнесу. Справді, так само, як і всі компанії, що надихають, America Online започаткувала зрушення, які докорінно змінили наш підхід практично до всього. Вони надихнули цілу країну на те, щоб усе здійснювати в режимі онлайн. Ця ідея була зрозуміла, і їхні рішення диктувалися їхнім ЧОМУ. Мета полягала в тому, щоб залучити до операцій в режимі онлайн якомога більше людей, навіть ціною послаблення їхнього власного бізнесу на короткий час. Тримаючи у фокусі своє ЧОМУ, компанія America Online обійшла своїх конкурентів завдяки тому, що вирішила змінити тариф за доступ до Інтернету — від погодинної оплати до місячної за необмежений доступ до мережі. Це рішення спричинило такий трафік, що кілька серверів «упали». Якщо проаналізувати результат, це рішення було ані практичним, ані раціональним,— але це був правильний вибір, який допоміг їм втілити в життя їхню ідею. Те, що їхні системи «впали» при додатковому трафіку, лише підштовхнуло їх працювати ще більше, щоб упоратися з цією проблемою та забезпечити можливість бути в режимі онлайн для всієї Америки.

Тоді мати електронну адресу AOL було питанням престижу — ознакою причетності до інтернет-революції. В наші дні електронна адреса AOL є символом відсталості. Така радикальна зміна значення такої простої речі як @aol.com є додатковим підтвердженням того, що компанія відійшла далеко від своєї первісної справи. За відсутності чіткого ЧОМУ розмір та інерція руху — це все, що примушує AOL рухатися далі. Компанія більше нікого не надихає: ані тих, хто в ній працює, ані тих, хто користується її послугами. Ми більше не говоримо про неї так, як говорили раніше, і в нас більше не виникає таке відчуття щодо цієї компанії, яке було раніше. Ми не порівнюємо їх з Google, Facebook чи будь-якою іншою компанією, яка нині змінює галузь. Схожа на масивний вантажний потяг з увімкненими гальмами, ця компанія ще протягне кілька миль до повної зупинки. Це — звичайна фізика. У кращому випадку розмір компанії AOL допоможе їм у цьому, але без якоїсь більш вагомої мети, справи чи ідеї ця компанія — лише купа заліза. Можливо, все закінчиться тим, що її обладнання розріжуть на частини і продадуть за ціною металобрухту (технології та клієнтів), що насправді дуже сумно, якщо озирнутися назад і пригадати, як компанія AOL раніше надихала всіх нас. Невипадково успішні підприємці сумують за минулим. Невипадково великі компанії говорять про «повернення до основ». Вони повертаються подумки до часу перед розколом. І мають рацію. Їм, звісно, потрібно повертатися у той час, коли те, ЩО вони робили, абсолютно відповідало тому, ЧОМУ вони це робили. Якщо ж і далі йтимуть тим самим шляхом, коли основна увага спрямована на збільшення ЩО за рахунок ЧОМУ — більший обсяг і менша ясність мети,— то їхня здатність розвиватися і надихати у найближчі кілька років у кращому випадку сумнівна. Такі компанії як Wal-Mart, Microsoft, Starbucks, Gap, Dell та багато інших, які раніше були дуже особливими, всі пройшли через етап розколу. Якщо вони не зможуть відновити своє ЧОМУ та відродити натхнення в серцях тих, хто працює в цих компаніях, і тих, хто споживає їхню продукцію, то кожна з них закінчить тим, що буде схожа радше на AOL, аніж на ті компанії, якими вони були.

Восени свого першого року навчання в коледжі Крістіна Гарбрідж вирішила влаштуватися на роботу на неповний день. Заінтригована перспективою роботи в бізнесі, пов’язаному з торгівлею антикварними товарами, вона відгукнулася на розміщену в газеті рекламу виконувати офісну роботу в Сакраменто як «колектор». Однак дуже швидко Гарбрідж зрозуміла, що має лише відправляти якісь документи аґенту колекторського аґентства, але навіть тоді вона не була абсолютно впевнена в тому, що вона розуміє, що це означає.

Офісом колекторського аґентства була величезна кімната з десятками телефонів, за кожним з яких сидів колектор, який постійно телефонував за номерами, зазначеними у довгому списку фізичних осіб і підприємств, які були винні комусь гроші. Сама організація простору в цьому приміщенні означала відсутність будь-якої приватності — кожен міг чути, що говорить будь-хто інший. Гарбрідж була вражена тим, як грубо розмовляли по телефону всі колектори з людьми, від яких хотіли отримати несплачені борги. «Вони на них тиснуть і практично погрожують їм,— казала вона. — А натомість мають робити все можливе, щоб отримати від них інформацію».

Гарбрідж переконалася, що власник компанії і всі колектори були добрими, приємними людьми. Вони допомагали одне одному, вислуховували проблеми одне одного і навіть збиралися разом на свята, щоб надати фінансову допомогу безхатченкам. Але коли розмовляли по телефону і вимагали сплати боргу, ці самі люди ставали пасивно-агресивними, грубими і часто підлими. Не тому, що такими насправді були, а тому, що їх спонукали поводитися у такий спосіб.

Їхня нав’язлива поведінка мала сенс «Якщо щось можна виміряти, то воно зроблено»,— сказав відомий інструктор у сфері продажу товарів Джек Дейлі. А в бізнесі стягнення боргів працівникам виплачували премії залежно від того, скільки грошей їм вдалося зібрати. В результаті вся ця галузь — погрози, шантаж, тиск і провокації. Із подивом Гарбрідж виявила, що й вона розмовляє з боржниками у такій само манері. «Я почала погрожувати людям по телефону так само, як і решта працівників аґентства»,— розповідала вона.

Відчуваючи, що те, ЩО вона робить, повністю не відповідає її ЧОМУ, Гарбрідж вирішила, що все має бути інакше. «У мене з’явилася думка створити аґентство, яке стягує борги, але чемно»,— сказала вона. Ті, хто займався тоді колекторським бізнесом, вважали Гарбрідж наївною, якщо не божевільною. Можливо, такою вона й була.

У 1993 році вона переїхала до Сан Франциско і створила власну колек-торську фірму, Bridgeport Financial, свято вірячи, що аґенти домагатимуться більшого успіху, якщо ставитимуться до людей з повагою, а не принижуватимуть їх. Гарбрідж створила компанію на своєму ЧОМУ — у кожного своя історія, і кожен заслуговує на те, щоб його вислухали. Її підхід полягав у тому, що упродовж трихвилинної розмови аґент мусив установити контакт з боржником і дізнатися все, що можна, про конкретні обставини цієї людини. Чи є у неї можливості сплатити борг? Чи дотримується вона графіку погашення боргу? Чи викликана несплата тимчасовими обставинами? «Ми маємо зробити так, щоб люди сказали нам правду. Звісно, у нас був юридичний відділ, але ми робили все можливе, щоб не звертатися до нього»,— розповідала вона. Втім, Гарбрідж розуміла, що якими б не були її наміри, та якщо вона вимірюватиме результати так само, як і в інших подібних компаніях, то наслідком буде така сама жахлива поведінка. Тому вирішила створити для своїх працівників абсолютно нову систему стимулів. Вона знайшла спосіб вимірювати ЧОМУ.

У компанії Bridgeport Financial премії виплачували не за суму зібраних грошей, а за те, скільки листівок із подяками розіслали її аґенти. Це важче зробити, аніж сказати. Для того, щоб відправити листівку з подякою комусь за час, який ця особа витратила на розмову по телефону, потрібно багато чого. По-перше, Гарбрідж, мала найняти на роботу таких людей, які вірили б у те, у що вірить вона сама. Вона мала набрати таких працівників, які були б їй суголосні. Якщо її працівники не віритимуть, що кожен заслуговує на те, щоб його вислухали, то нічого не працюватиме. Лише той, хто повністю поділяє такий підхід, може створити під час телефонної розмови таку атмосферу, яка фактично ґарантувала б відправлення листівки з подякою, навіть якщо метою дзвінка було вимагання грошей. Гарбрідж оцінювала, ЧОМУ існує її компанія, а не ЩО вона робила,— і результатом цього стала культура, у якій співчуття цінувалося понад усе.

А як щодо інших результатів? Зокрема фінансових, досягнення яких бізнес прагне у першу чергу? Bridgeport Financial збирала боргів на 300 відсотків більше, ніж в середньому у цій галузі. Ба більше: фізичні особи й компанії, від яких спершу вимагали повернення боргу, здебільшого розширювали свою співпрацю з тією компанією, яка колись уперше звернулася до цього колекторського аґентства з проханням повернути борг. Такого в колектор-ському бізнесі раніше не бувало!

Бізнес Гарбірдж став успішним не просто тому, що вона знала, ЧОМУ робила те, що вона робила,— а тому, що вона знайшла спосіб виміряти ЧОМУ. Зростання компанії супроводжувалося гучним і чітким формулюванням її ідеї. Вона розпочала з ЧОМУ, і все далі пішло як слід.

Нині більшість організацій опирається на дуже чіткі показники, щоб стежити за прогресом і зростанням того, ЩО вони роблять,— зазвичай це гроші. На жаль, у нас немає надійних показників, на підставі яких можна було б сказати, що наше ЧОМУ залишається чітким і зрозумілим. Двайн Оноре протягом десяти років керує власною компанією у містечку Батон Руж, штат Луїзіана, яка займається комерційним будівництвом. Цій справі він навчився у батька. Лідер із глибоким розумінням мети, кілька років тому він розробив фантастичну систему для забезпечення втілення його цінностей у культурі його компанії. Він придумав, як оцінити те, що люди сприймають переважно як порожні слова: баланс між роботою та життям. Оноре вважає, що люди не повинні проводити на роботі весь свій час, навпаки — вони мають працювати так, що проводити більше часу зі своїми родинами.

Кожен працівник у компанії Honoré Construction має відмічатися в журналі обліку робочого часу вранці і ввечері. Але тут є одна хитрість. Вони мають відмічатися вранці з 8:00 до 8:30 і ввечері не пізніше 5:00-5:30. Якщо хтось затримується на роботі, його позбавляють премії. Оскільки працівники знають, що вони мають піти з роботи до 5:30, то втрати часу впали до мінімуму. Продуктивність висока, а плинність кадрів низька. Пригадайте, скільки вам потрібно зробити в останній день перед відпусткою. А тепер уявіть, що кожен день — такий. Саме це і придумав Двайн Оноре. Оскільки він придумав, яким чином вимірювати цінність, яку вважає важливою, то ця цінність стала цінністю всього колективу. І що важливо, оскільки дії Оноре пройшли Селерний тест, то інші добре розуміють, у що він вірить.

Гроші — ідеальна законна міра проданих товарів або наданих послуг. Однак обчислити цінність неможливо. Саме лише те, що хтось заробляє багато грошей, не означає, що він неодмінно передає зі своїми товарами або послугами значну цінність. І, аналогічно, якщо хтось заробляє мало грошей, то це не обов’язково означає, що він передає незначну цінність. Кількість проданих товарів або отриманих грошей не є ознакою цінності. Цінність — це відчуття, а не розрахунок. Це те, що ми сприймаємо душею. Хтось може сказати, що продукт, який має більше додаткових функцій і меншу ціну, має більшу цінність. Але за чиїми стандартами?

Мій дядько займався виробництвом тенісних ракеток. Його ракетки виготовлялися на тій самій фабриці, що й брендові. Вони були зроблені з того самого матеріалу і на тому самому обладнанні. Єдина відмінність була в тому, що коли ракетки мого дядька сходили з конвеєра, то на них не ставили добре відомий логотип бренду. Ракетки мого дядька продавалися за меншу ціну у великому універсамі поруч із брендовими ракетками. За кілька місяців брендові ракетки за обсягом продажу обійшли звичайні ракетки. Чому? Тому що люди відчували, що вони отримають більшу цінність, купивши їх, і для них було нормально заплатити додаткову суму за це відчуття. Якщо міркувати раціонально, то цінність звичайних ракеток була вищою. Але знову ж таки, цінність — це наше сприйняття, а не розрахунок, і саме тому компанії інвестують такі великі кошти у свої бренди. Але сильний бренд, подібно до всіх інших нематеріальних чинників, які сприяють посиленню сприйняття цінності, починається з чіткого смислу ЧОМУ.

Якщо люди, які перебувають поза мегафоном, поділяють ваше ЧОМУ, і якщо ви можете чітко передати цю віру через усе, що ви говорите й робите, то виникає довіра — і цінність сприймається. Якщо таке відбувається, то лояльні покупці завжди знайдуть раціональне обґрунтування додаткової суми, яку вони платять, або незручностей, які готові терпіти, щоб отримати це відчуття. Для них пожертва у вигляді грошей або часу варта того. Вони намагатимуться пояснити, що їхнє відчуття цінності визначається якістю або технічними характеристиками, але це не так.

Це — зовнішні чинники, а відчуття, яке вони отримують, виникає повністю всередині них самих. Якщо люди можуть вказати на компанію і чітко сформулювати, у що компанія вірить, і при цьому використати слова, не пов’язані з ціною, якістю, сервісом або технічними характеристиками,— це є доказом того, що компанія успішно пройшла через розрив. Якщо люди описують цінність, яку вони сприймають, інтуїтивними, піднесеними словами на кшталт «любов»,— це є точною ознакою того, що існує чітке розуміння ЧОМУ.

У прощальній промові Біла Ґейтса, коли він офіційно йшов з компанії Microsoft у червні 2008 року, бракувало двох слів. Він, можливо, і не усвідомлював, що ці два слова мають бути у його промові.

«Я повернуся».

Хоча Ґейтс відмовився від своєї посади виконавчого директора компанії Microsoft на користь Стіва Болмера у 2000 році, щоб приділяти більше часу та енергії Фонду Біла та Мелінди Ґейтсів, він продовжував виконувати певні обов’язки і часто бував у головному офісі компанії у Редмонді, штат Вашинґтон. Він завжди хотів, щоб компанією повністю займалися інші, але так само, як і багато засновників, Ґейтс забув зробити одну річ, завдяки якій його план міг стати реальністю. Один лише цей недопрацьований момент може мати руйнівні наслідки для компанії Microsoft — і, можливо, через цей недогляд колись йому доведеться повернутися, щоб виправити курс збудованого ним корабля.

Біл Ґейтс був особливим. Не просто завдяки своєму мозкові чи стилю управління. Хоча це важливо, однак самі лише ці дві речі не складають формулу створення з нуля корпорації вартістю у 60 мільярдів доларів. Як усі лідери-візіонери, Біл Ґейтс особливий тому, що він втілює те, у що вірить. Він є уособленням ЧОМУ компанії Microsoft. І саме через цю причину він є фізичним маяком, який нагадує, ЧОМУ кожен із працівників приходить на роботу.

Коли Ґейтс разом із Полом Алленом у 1975 році заснував компанію Microsoft, він зробив це задля досягнення вищої мети: якщо дати людині належні інструменти і зробити їх більш продуктивними, тоді кожен, чим би він не займався в житті, матиме можливості розкрити свій справжній потенціал. «ПК у кожен дім і на кожен робочий стіл»,— це було його бачення; погодьтеся, доволі дивне для компанії, яка навіть не виготовляла ПС. Він убачав у персональному комп’ютері інструмент, який забезпечить справжню рівність людей. Windows, найуспішніше програмне забезпечення компанії Microsoft, дозволило кожному мати доступ до потужної технології. Такі інструменти як Word, Excel та PowerPoint дали кожному можливість реалізувати те, що обіцяла нова технологія,— стати ефективнішим і продуктивнішим. Малі підприємства, наприклад, могли діяти як великі. Програмне забезпечення Microsoft допомогло Ґейтсу втілювати вжиття свою ідею «озброїти кожного».

Поза всяким сумнівом, компанія Microsoft зробила більше для того, щоб змінити світ, аніж компанія Apple. І хоча нас приваблює вельми заслужена репутація Apple — репутація новатора та компанії, яка кидає виклик моделям ведення бізнесу в декількох галузях,— саме Microsoft здійснювала масове запровадження персональних комп’ютерів. Ґейтс поставив ПК на кожен робочий стіл і таким чином змінив світ. Що буде тепер, коли компанію покинуло фізичне уособлення її ЧОМУ — людина, яка реалізувала свій дивовижний потенціал?

Сам Ґейтс завжди казав, що, зважаючи на його роль у Microsoft, до нього виявляють занадто багато уваги, яка в основному пояснюється його величезними статками. Як і всі лідери, що надихають, він усвідомлює, що його роль — бути лідером своєї справи, а інші мають відповідати за її втілення його ідей у життя. Мартін Лютер Кінґ не міг би змінити Америку, якби по мосту біля міста Селма, штат Алабама, за ним ішло п’ять видатних лідерів боротьби за громадянські права. Щоб ініціювати зміни, потрібно було, щоб за ним ішли тисячі людей. Ґейтс усвідомлював необхідність реальних змін для людей, але він забув, що для будь-якого ефективного руху — у соціальній чи бізнес сфері — необхідно, щоб лідер ішов попереду, озвучуючи своє бачення і нагадуючи людям, ЧОМУ, перш за все, вони прийшли сюди. Хоча Кінґу й потрібно було перейти міст біля Селма, прямуючи у марші до Монгомері, важливим був сам факт переходу через міст. Так само і в бізнесі: хоча прибуток і вартість акціонерного капіталу є важливими показниками, вони не надихають людей до праці.

Хоча Microsoft і пройшла через етап розколу багато років тому, перетворившись із компанії, яка мала намір змінити світ, на компанію, яка розробляє програмне забезпечення, те, що Гейтс не залишив компанію повністю, допомогло їй принаймні не втратити сенсу того, ЧОМУ вона існує. Після того, як Ґейтс пішов, у компанії Microsoft більше немає достатніх систем, щоб оцінювати і висловлювати своє ЧОМУ. Із часом саме ця проблема все більше даватиметься взнаки.

Ґейтс — не перший лідер-візіонер, який пішов із компанії. Стів Джобс, який був фізичним утіленням пасіонарного революціонера, людина, яка водночас уособлювала ЧОМУ своєї компанії, пішов з Apple у 1985 році після легендарного протистояння з президентом компанії Джоном Скаллі та радою директорів. Це радикально вплинуло на Apple.

Джобс узяв Скаллі на роботу в 1983 році; Скаллі був надзвичайно здібний виконавчий директор і мав значний професійний досвід. Він знав, ЩО робити і ЯК робити. Його вважали одним із найталановитіших виконавчих директорів у сфері маркетинґу, він швидко зробив кар’єру в компанії PepsiCo.

У Pepsi він розробив і провів дуже успішну рекламну кампанію, побудовану на перевірці смаку Pepsi. Це дало змогу PepsiCo уперше обігнати компанію Coca-Cola. Але проблема була в тому, що Скаллі не підходив для Apple. Він керував компанією як бізнесом, а не вважав, що його роль — бути лідером спільної справи.

Перш за все варто розглянути, як таку людину як Скаллі, що не годилася для Apple, взяли на роботу в цю компанію. Просто — ним маніпулювали. Скаллі не звертався до Джобса з проханням стати учасником спільної справи Apple. Із того, як усе було на початку, можна було передбачити, чим усе закінчиться. Джобс знав, що йому потрібна допомога. Він знав, що йому потрібна людина типу ЯК, щоб спроектувати своє бачення у більшому масштабі. Він звернувся до Скаллі, людини з солідним резюме, і сказав: «Ти хочеш продавати солодку воду все своє життя -чи хочеш змінити світ?» Граючи на еґо Скаллі, його прагненнях і страхах, Джобс виконав ідеальну маніпуляцію. І за кілька років Джобса витіснили з його власної компанії.

Apple ще кілька років процвітала на славі Джобса, коли підприємства почали купувати комп’ютери Macintosh, а розробники програмного забезпечення продовжували створювати нові програми. Але дуже скоро вона почала пробуксовувати. Apple уже не була такою, як раніше. Вона пройшла через розрив і не помітила його. Із кожним наступним роком ЧОМУ ставало дедалі більш розмитим. Натхнення полишило компанію. Дослівно.

У компанії був надзвичайно здібний виконавчий директор, Скаллі, який керував бізнесом, але не було нікого, хто був би лідером спільної справи.

Нові продукти ставали «менш революційними і більш еволюційними,— зазначалося в журналі FORTUNE у ті дні,— дехто навіть може назвати їх нудними». Скаллі постійно проводив реорганізацію компанії, щоразу намагаючись повернути те, що Apple вочевидь втратила. Він набрав нову команду виконавчих менеджерів, щоб вони йому допомагали. Але єдине, що вони робили,— намагалися змінити те, ЯК працює компанія, хоча увагу потрібно було звертати на ЧОМУ. Зайве казати, що загальна атмосфера була гнітюча.

І лише після того, як у 1997 році Джобс повернувся, всі — і в самій компанії, і поза нею — згадали, ЧОМУ існує компанія. Відновивши чіткість своєї мети, компанія дуже швидко знову змогла пропонувати інновації, думати інакше й змінювати галузі. З поверненням Джобса на роль лідера компанії повернулася і культура, яка передбачала постійний виклик статус кво, посилення віри в себе і розширення можливостей кожної окремої людини. Кожне рішення проходило крізь фільтр ЧОМУ — і все працювало. Так само, як і більшість лідерів, що надихають, Джобс довіряв своєму внутрішньому голосу, а не порадам. Його постійно критикували за те, що він не працює для масового ринку, скажімо, не дозволяє «клонувати» Mac. Він не міг; такі дії порушували те, у що він вірив. Вони не проходили Селерний тест. Якщо людина, яка є уособленням ЧОМУ, йде з компанії, чітко не сформулювавши, ЧОМУ ця компанія була створена, то вона не лишає своєму наступникові кредо, ідеї, заради якої компанія має діяти. Прийде новий виконавчий директор, і вся його увага буде спрямована на зростання ЩО, і лише трішки — на ЧОМУ. Чи й гірше: новий виконавчий директор намагатиметься впроваджувати власне бачення, не беручи до уваги ту справу, яка від початку надихнула більшість людей на те, щоб працювати саме в цій компанії. У таких випадках лідер може діяти всупереч культурі компанії замість того, щоб вести її за собою або розбудовувати. У результаті | песимістичний настрій, масове звільнення з роботи, погані показники діяльності та повільне і невпинне скочування до культури недовіри та підходу «кожен сам за себе».

Це сталося в компанії Dell. Майкл Делл (Michael Dell) також мав справу життя, коли створював свою компанію. Від початку він вважав, що головне — ефективність, завдяки якій більше людей зможуть здійснювати більше операцій. На жаль, цю ідею він і сам забув, і не вже не був її рупором аж до червня 2004 року, коли залишив посаду виконавчого директора Dell Corp. Та менше ніж за три роки компанія почала занепадати — найперше зменшився обсяг обслуговування клієнтів,! і він повернувся.

Макл Делл усвідомлював: якщо його постійно не буде в компанії, щоб нагадувати про причину створення Dell Corp., то вона дедалі більше концентруватися на тому, ЩО вона робить, за рахунок її ЧОМУ. «Компанія була надто сконцентрована на короткостроковій перспективі, і баланс пріоритетів був надто зміщений у бік того, що дає короткострокові результати,! в цьому була першопричина»,! сказав Делл в інтерв’ю газеті New York Times у вересні 2007 року. Насправді компанія стала так погано працювати, що деяких менеджерів змушували подавати у звітах про прибутки і збитки у період з 2003 по 2006 рік неправдиві дані, щоб вони відповідали запланованим показникам обсягу реалізації продукції. Це означає, що корпоративна культура вже передбачала можливість такого тиску на менеджерів з метою демонстрації досягнення планових показників. Тим часом компанія проґавила кілька значних змін технологій і внаслідок цього втратила можливість завоювати частину споживчого ринку, а водночас вигідних постачальників для власного виробництва. У 2006 році компанія Hewlett-Packard обігнала Dell і стала найбільшим продавцем ПК у світі. Dell пройшла через розрив і не усвідомила причину того, чому вона вже не є такою компанією, якою була раніше.

Ще один добрий приклад | Starbucks. У 2000 році Говард Шульц пішов з посади виконавчого директора Starbucks, і компанія | вперше у своїй історії та незважаючи на те, що кількість відвідувачів на тиждень сягала 50 мільйонів — почала розколюватися.

Якщо подивитися на історію Starbucks, то можна побачити, що вона процвітала не завдяки своїй каві, а завдяки тому, що відвідувачі могли познайомитися з досвідом компанії. Саме Шульц приніс це ЧОМУ, коли прийшов у компанію у 1982 році, через десять років після того, як Ґордон Боукер, Джеррі Болвін та Зен Зіґль почали продавати кавові зерна в Сіетлі. Тоді, справді, займалися лише кавою. Шульц, розчарований тим, що засновники Starbucks були нездатні до ширшого бачення, вирішив визначити новий курс, який зрештою перетворив Starbucks у компанію, яку ми знаємо. Шульц був зачарований італійськими еспресо-барами, і саме таким він уявляв комфортне середовище на шляху від роботи до дому — «третій простір», як він його називав. Це бачення дозволило компанії Starbucks з легкістю створити у Сполучених Штатах культуру кав’ярень, яка до того існувала лише в університетських поселеннях.

Це був час, коли назва Starbucks щось означала. Вона відображала основоположне світобачення. Відвідувачі купували саме цю ідею, а не каву.

І це надихало. Однак Starbucks, як і багато компаній до неї, пройшла через неминучий розрив. Вони також забули про те, ЧОМУ компанія була створена, і почали зосереджуватися на результатах і продуктах. Це був час, коли в Starbucks вам пропонували випити каву з керамічної чашки і з’їсти де-ніш-кейк із керамічної тарілки. Дві дивовижні деталі, які допомогли втілити ідею компанії вжиття у «просторі між роботою і домом». Але керамічний посуд доволі дорогий, і компанія Starbucks відійшла від нього, віддавши перевагу паперовим стаканчикам, з якими було не так багато мороки. Хоча це і дозволило зекономити гроші, однак за цю економію довелося заплатити — зниженням довіри. Ніщо так красномовно не каже відвідувачам «ми вас любимо, а тепер забирайтесь геть», як паперові стаканчики. Уже не йшлося про «третій простір». Тепер єдине, чим займалася компанія, була кава. ЧОМУ компанії Starbucks почало втрачати свої чіткі обриси. На щастя, був Шульц, фізичне уособлення ЧОМУ, щоб нагадувати про вищу мету. Але у 2000 році він пішов з компанії, і справи погіршилися.

Лише за десять років компанія виросла з менш ніж однієї тисячі кав'ярень до 13 тисяч. За вісім років та після зміни двох виконавчих директорів вона сягнула небезпечно великих розмірів, оскільки мала витримати конкуренцію з McDonald’s, Dunkin’ Donuts та іншими мережами. У нині широковідомій пам'ятній записці, яку Шульц написав своєму наступникові Джиму Доналду лише за кілька місяців до того, як повернувся, щоб знову взяти компанію під своє лідерство, він благав Доналда «зробити необхідні зміни, щоб відновити спадок, традицію і пристрасть до своєї справи, як є у всіх нас, відтворити справжній досвід Starbucks». Причина, через яку компанія потрапила у скруту, була не в тому, що вона зростала дуже швидко, а в тому, що Шульцу не вдалося «наситити» своїм ЧОМУ всю організацію так, щоб її діяльність була суголосною цій ідеї і без нього. На початку 2008 року Шульц замінив Доналда на лідера, який міг краще повернути компанію до стану, у якому вона колись була,— на себе.

Жоден із цих виконавчих директорів не мав Божого дару до менеджменту. Наприклад, є багато документальних свідчень параноїдальної поведінки Стіва Джобса, а Біл Ґейтс ніяково почувається на публіці. В їхніх компаніях працюють тисячі людей, і самотужки вони не можуть зробити все так, щоб компанія належним чином працювала. Вони покладаються на інтелектуальні та управлінські здібності своєї команди, яка має допомогти їм збудувати мегафони. Покладаються на людей, які виконують спільну справу. У цьому плані вони не відрізняються від інших виконавчих директорів. Але що спільне у всіх них і чого немає у багатьох виконавчих директорів, то це те, що вони фізично уособлюють справу, навколо якої будуть свої компанії. Їхня фізична присутність нагадує кожному керівникові та кожному працівникові, ЧОМУ вони приходять на роботу. Скажімо простіше: вони надихають. Утім, як і Білл Ґейтс, усі ці лідери, що надихають, не змогли належним чином сформулювати свою справу, щоб усі в компанії гуртувалися навколо цього формулювання і за їхньої відсутності. І ця неспроможність відобразити рух у словах робить їх єдиними, хто міг би бути лідером цього руху. Що станеться, коли Джобс[8] або Шульц знову підуть із компанії?

Для компаній будь-яких масштабів успіх — найбільший виклик. У міру зростання Microsoft Ґейтс дедалі менше говорив про те, у що він вірив і як він збирався змінити світ, аде далі більше про те, що компанія робить. Microsoft змінилася. Створена як компанія, що вірила у необхідність підвищення продуктивності праці людини, щоб та розкрила повністю свій потенціал, Microsoft перетворилася на компанію, яка просто виготовляє програмні продукти. Така, здавалося б, ледь помітна зміна суттєво впливає на поведінку. Вона змінює рішення. Вона впливає на те, як компанія структурує себе для майбутнього. Хоча Microsoft і змінилася від часу свого заснування, такої радикальної зміни ще ніколи не було, оскільки принаймні у компанії був Білл Ґейтс — фізичне уособлення справи, яке надихає і керівництво компанії, і її працівників.

Microsoft — лише одна з тих матеріальних речей, які зробив Ґейтс для втілення у життя своєї справи. Компанія — одне з ЩО на підтвердження його ЧОМУ. І зараз він пішов, щоб зробити щось інше, що також утілює справу його життя,— за допомогою Фонду Ґейтсів зробити так, щоб люди в усьому світі щоранку прокидалися, аби долати перешкоди і мати змогу повністю розкрити свій потенціал. Єдина відмінність у тому, що він більше не робить це за допомогою програмного забезпечення. Стів Балмер, як усі стверджують, розумний чоловік, не є фізичним уособленням світобачення, притаманного Ґейтсу. У нього імідж сильного виконавчого директора, який бачить цифри, конкурентів та ринки. Він — людина, що має хист до управління на рівні ЩО. Так само, як Джон Скаллі в Apple, Джим Доналд у Starbucks та Кевін Роллінз у Dell — виконавчі директори, які замінили засновників або керівників, що мали бачення майбутнього. Балмер міг би прекрасно працювати поруч із візіонером, але чи здатний він замінити візіонера?

Уся культура цих компаній була побудована навколо бачення однієї людини. Єдиний план успадкування мети, який реально працюватиме,— це знайти виконавчого директора, який вірить у справу компанії і прагне її продовжувати, а не замінити її власним баченням майбутнього. Балмер знає, як згуртувати компанію,— але чи зможе він її надихати?

Успішна передача керма компанії полягає не лише в тому, щоб вибрати того, хто має відповідні навички,— треба знайти людину, яка вважала б своєю ту справу, навколо якої компанія була створена.

Така людина, прийшовши на зміну засновникові компанії, не намагається втілити власне бачення майбутнього; вона підхоплює «старе» знамено і веде компанію у наступні покоління. Ось чому ми називаємо цей процес наступництвом, а не заміною. У такому випадку має місце безперервність бачення майбутнього.

Однією з причин, чому компанії Southwest Airlines вдалося так добре забезпечити процес наступництва, є те, що її справа практично «проросла» у культурі компанії, а виконавчі директори, які прийшли після Герба Келлегера, також утілювали його справу. Говард Патнем був першим президентом авіакомпанії Southwest Airlines після Келлегера. Хоча він і досяг значного кар’єрного успіху в галузі авіаперевезень, проте був саме тією людиною яка найкраще надавалася на роль лідера компанії, не завдяки своєму резюме. Він був людиною, яка відповідала справі компанії. Патнем пригадує час, коли він зустрівся з Келлегером під час інтерв’ю при прийомі на роботу. Він відхилився на спинку стільця і помітив, що Келлегер під столом зняв туфлі. Мало того: Патнем помітив, що одна шкарпетка Келлегера була дірява. Саме в цей момент він відчув, що якнайкраще годиться для цієї роботи. Йому страшенно сподобалося, що Келлегер був такий як усі. У нього шкарпетки теж були діряві.

Хоча Патнем і відчував, що авіакомпанія Southwest Airlines була для нього ідеальною роботою, та як ми можемо знати, що він був таким само для компанії? Я мав нагоду провести з Патнемом у розмовах півдня. У якийсь момент я запропонував зробити перерву і випити кави у Starbucks. Сама лише ця пропозиція його обурила. «Я не піду до Starbucks! — відрізав він. — Я не платитиму п’ять доларів за чашку кави.

І взагалі, що воно в біса таке — фрапучино?» Саме в цей момент я зрозумів, як ідеально Патнем підходить для Southwest Airlines. Він був такий як усі. Хлопець, який ходить у Dunkin’ Donuts. Він був найкращим претендентом на те, щоб узяти смолоскип із рук Келлегера і рушити уперед. Компанія Southwest його надихала. В особі Говарда Патнема Келлегер знайшов того, хто продовжував його справу, а не заново її створював.

Нині все стало настільки частиною культури, що працює майже автоматично. Те саме можна сказати і стосовно Колін Барет, яка стала президентом компанії Southwest у 2001 році, приблизно за три роки після того, як вона працювала секретарем Келлегера у його юридичній фірмі у Сан Антоніо. У 2001 році в компанії було майже 30 тисяч працівників і 344 літаки. На той час, коли Барет стала президентом, управління компанією, за її словами, стало «дуже колективною справою». Келлегер більше не брав участь у повсякденній роботі, але залишив після себе таку яскраву корпоративну культуру, що його присутність у приміщенні компанії більше не була необхідністю. Фізичну особу значною мірою замінили висловлювання Келлегера. Вони допомагали зберігати і підтримувати ЧОМУ. Барет якось зазначила, що вона — не найрозумніший виконавчий директорів з усіх директорів. Звісно, вона була занадто самокритична. Але щоб бути лідером компанії, не обов’язково бути найрозумнішим.

Її завдання — вести компанію вперед у реалізації її справи. Уособлювати цінності та нагадувати кожному, ЧОМУ вони тут. Добра новина в тому, що дізнатися, чи несе наступник той самий смолоскип, дуже легко. Просто застосуйте Селерний тест — і ви побачите, чи має сенс те, що компанія каже і робить. Чи те, ЩО вони роблять, красномовно підтверджує, ЧОМУ в они були створені. Якщо ми не можемо легко оцінити ЧОМУ компанії, просто оцінюючи її продукцію, послуги, маркетинґ та офіційні заяви, тоді висока ймовірність того, що й вони цього не знають. Якби вони знали, то знали б і ми.

5 квітня 1992 року приблизно о восьмій ранку компанія Wal-Mart втратила своє ЧОМУ. Того дня Сем Волтон, натхненний лідер Wal-Mart, людина, яка уособлювала справу компанії та навколо якої була створена найбільша у світі мережа роздрібної торгівлі, помер у госпіталі Арканзаського університету в містечку Литл-Рок від раку кісткового мозку. Невдовзі його старший син Сем Робсон Волтон, який успадкував посаду голови компанії, виступив з офіційною заявою. «Ніяких змін не передбачається в корпоративному керівництві, управлінні чи політиці компанії»,— сказав він. На превеликий жаль для працівників, відвідувачів та акціонерів Wal-Mart, те, що сталося потім, не відповідало цій заяві.

Сем Волтон був простою людиною. Хоча за версією журналу Forbes він був найбагатшим у США,— і цей титул зберігся за ним аж до смерті,— він ніколи не міг зрозуміти, чому інші вважають гроші такими важливими. Звісно,

Волтон — учасник ринку, а гроші — добре мірило успіху. Але гроші — це не те, що давало Волтону і всім, хто працював у магазинах Wal-Mart, відчуття успіху. Найбільше Волтон цінував людей.

Піклуйся про людей, і люди піклуватимуться про тебе — ось у що він вірив; і все, що робили Волтон і Wal-Mart, підтверджували це. Наприклад, коли компанія щойно починала розвиватися, Волтон приходив на роботу по суботах виключно, щоб працівники не відчували несправедливості, адже вони працювали по вихідних. Він пам’ятав дні народження і річниці своїх працівників, та навіть і те, що мама касирки щойно перенесла операцію на жовчному міхурі. Він відчитував своїх менеджерів за те, що вони їздили на дорогих автомобілях, а сам протягом багатьох років відмовлявся користуватися корпоративним літаком. Якщо всього цього немає у пересічного американця, то цими речами не має користуватися й той, хто претендує на те, щоб бути виразником інтересів середніх американців.

Поки Волтон стояв біля керма компанії Wal-Mart, вона ніколи не проходила через точку розриву, адже він ніколи не забував, звідки походить.

«Я все ще не можу зрозуміти, чому в новинах повідомили, що я постригся у перукарні? А де ще я мав стригтися? — казав він. Чому я їжджу на пікапі?

А в чому я маю перевозити своїх собак, у Ролс-Ройсі?» Його часто бачили у простому твідовому піджаку й бейсболці, він був уособленням того, кому, як він вважав, має служити,— простого американця Джо.

Щодо компанії, яку так любили її працівники, клієнти й громада, Волтон зробив лише одну серйозну помилку. Він не сформулював справу свого життя достатньо чіткими словами, щоб інші могли продовжити цю справу після його смерті. Не вся провина за цю помилку лежить на ньому. Та частина мозку, яка контролює ЧОМУ, не контролює мови. Тому так само, як і багато інших лідерів, найбільше, що Волтон міг сформулювати, це ЯК втілити свою справу вжиття. Він говорив про те, як зробити, щоб товари були дешевими, аби їх міг дозволити собі купити простий американець. Стверджував, що необхідно будувати супермаркети в сільській місцевості, щоб ті, на кому тримається американська економіка, її основна робоча сила, люди, що живуть у передмістях, не були вимушені їхати за покупками до центрів міст. Усе це мало сенс. Усі його рішення пройшли Селерний тест. Однак ЧОМУ, навколо якого була побудована компанія, залишилося невисловленим.

Волтон працював у компанії майже до смерті, аж доки через поганий стан свого здоров’я уже не міг нічого робити. Так само, як усі організації, створені засновниками-лідерами, чия фізична присутність допомагала їм зберігати ЧОМУ сповненим сили, його постійна участь у роботі компанії нагадувала всім, ЧОМУ вони щодня приходять на роботу. Він надихав усіх навколо. Як Apple ще кілька років після того, як Стів Джобс залишив компанію, працювала завдяки самій атмосфері, що залишилася після нього, перш ніж з’явилися перші ознаки серйозних тріщин,— так само і Wal-Mart пам’ятала Сема Волтона та його ЧОМУ ще якийсь час після його смерті. Але в міру того, як ЧОМУ ставало дедалі розмитішим, напрям руху компанії змінювався. З’явилися нові форми мотивації — і це було те, що сам Волтон категорично заперечував: прагнення отримати більше грошей.

Співзасновниками компанії Costco, створеної у 1983 році, були Джим Сінегал, що належав до людей типу ЧОМУ, та Сол Прайс, людина типу ЯК. Сінегал дізнався про роздрібну торгівлю зі знижками від Сола Прайса, тієї самої людини, у якої, як сказав Сем Волтон, він «запозичив» багато чого з того, що знав про бізнес. І так само, як і Волтон, Сінегал вірив перш за все у людей. «Ми будемо компанією, у якій до всіх звертатимуться просто на ім’я»,— сказав він в інтерв’ю у шоу 20/20 компанії АВС. За тією самою формулою, якої дотримуються й інші лідери, що надихають, компанія Costco вірила найперше в необхідність піклуватися про своїх працівників. Бувало, що зарплати працівників Costco були на 40 відсотків вищі, ніж у тих, хто працював у мережі Sam’s Club (склади товарів за зниженими цінами, власником яких був Wal-Mart). Крім того, Costco надає і соціальні вигоди, вищі ніж у середньому по галузі, у тому числі покриває витрати на охорону здоров’я для більше ніж 90 відсотків своїх працівників. У результаті плинність кадрів у п’ять разів менша, ніж у мережі Sam’s Club.

Як і всі компанії, побудовані навколо спільної справи, компанія Costco використовує свій мегафон, завдяки чому зростає. У них немає відділу зв’язків з громадськістю і вони не витрачають гроші на рекламу. Закон дифузії — це все, що потрібно компанії Costco, щоб їхнє слово було почуте. «Уявіть, що у вас 120 тисяч лояльних до вас послів за межами компанії, які постійно розповідають про вас лише у позитивному ключі»,— жартує Сінегал, підтверджуючи, наскільки довіра і лояльність його працівників важливіші за рекламу й пі-ар.

Протягом багатьох років аналітики Wall Street критикували стратегію компанії Costco за те, що вона витрачає так багато коштів на своїх працівників, замість того, щоб витрачати їх на зменшення витрат з метою збільшення прибутку та підвищення вартості акцій. Для Wall Street було б краще, щоб компанія більше уваги приділяла тому, ЩО вона робить за рахунок свого ЧОМУ. Як сказав аналітик Deutsche Bank в інтерв’ю журналу FORTUNE, «Costco і зараз залишається компанією, яка служить членам свого клубу і власним працівниками краще, ніж своїм акціонерам».

На щастя, Сінегал довіряє своєму внутрішньому голосу більше, ніж аналітикам Wall Street. «Wall Street займається тим, що заробляє гроші швидко, до наступного четверга. Час пішов! — сказав він в інтерв’ю 20/20. — А ми займаємося тим, що будуємо організацію, установу, яка, сподіваємося, буде тут і за п’ятдесят років. А платити високі зарплати і створювати такі умови, щоб люди працювали з вами тривалий час,— це дуже добрий бізнес».

Смисл усього сказаного — не в тому, як Сінегал уміє запалювати натхнення в серцях людей, а в тому, що майже все, що він каже й робить, є відлунням слів і дій Сема Волтона. Компанія Wal-Mart перетворилася на величезну мережу внаслідок такого самого підходу — вони зосередили свою увагу на ЧОМУ і забезпечили його підтвердження своїми ЩО. Гроші ніколи не можуть бути причиною, вони завжди є результатом. Але того фатального дня у квітні 1922 року компанія Wal-Mart припинила вірити у своє ЧОМУ.

Відтоді, як помер Сем Волтон, Wal-Mart постійно опиняється у центрі скандалів, її звинувачують у поганому ставленні до працівників і покупців — і все заради інтересів акціонерів. ЧОМУ компанії стало таким розмитим, що навіть коли вона роблять щось добре, мало хто згоден вірити їй. Наприклад, вона була однією перших великих компаній, які розробили свою екологічну політику, спрямовану на зменшення відходів та заохочення повторного використання сировини і матеріалів. Однак критики Wal-Mart були так скептично налаштовані щодо мотивів, які спонукали компанію до розробки цієї політики, що це було сприйнято як показуха. «Wal-Mart прагне покращити свій імідж і за кілька років зменшить свій уплив на довкілля,— було опубліковано 28 жовтня 2008 року на веб-сторінці New York Times. — Wal-Mart усе ще видає себе за захисника прав споживачів, навіть коли обіцяє зменшити соціальні та екологічні складові бізнесу у своїх магазинах». Компанія Costco, з іншого боку, оголосила свою екологічну політику пізніше, ніж Wal-Mart, однак їй було приділено дуже багато уваги. Різниця в тому, що люди вірять тому, що робить Costco. Коли люди знають, ЧОМУ ви робите те, ЩО робите, вони готові повірити вам у всьому, що може були доказом вашого ЧОМУ.

Коли ж вони не дуже чітко уявляють собі ЧОМУ, то те, ЩО ви робите, не має змісту. Навіть при тому, що те, що ви робите, чи рішення, які ви ухвалюєте, можливо, й непогані,— вони не матимуть смислу для інших без чіткого розуміння ЧОМУ.

І які ж результати? Певний час компанія пам’ятала про Сема Волтона, не змінювала своєї корпоративної культури, і вартість акцій цих двох компаній залишалася приблизно однаковою протягом кількох років після смерті Волтона. Але в міру того, як Wal-Mart поступово відходила від ЧОМУ Сема Волтона і проминула точку розколу, а Costco зберігала чіткість ЧОМУ, різниця у ціні на акції цих двох компаній різко зростала. Інвестиції у Wal-Mart того дня, коли помер Волтон, принесли б власникові акцій компанії 300 відсотків прибутку на час, коли була написана ця книжка. Інвестиція, зроблена того самого дня у Costco, дала б 800 відсотків прибутку.

Перевага компанії Costco у тому, що уособлення їхнього ЧОМУ — Джим Сінегал — усе ще в компанії. Те, що він говорить і робить, допомагає всім, хто працює поруч з ним, глибше усвідомити, в чому основна ідея компанії. І будучи відданим своєму ЧОМУ, Сінегал отримує зарплату 430 тисяч доларів,— відносно невелика сума, зважаючи на розміри й успішність компанії. У часи, коли Wal-Mart була на піку свого процвітання, Сем Волтон ніколи не отримував більше ніж 350 тисяч доларів,— і це теж відповідало тому, у що він вірив. Девід Ґлас, перший виконавчий директор, який обійняв цю посаду після Сема Волтона, сказав: «Багато що з того, що відбувається нині з компаніями «високого польоту» та виконавчими директорами, які отримують непомірну платню, а реально чинять грабіж, ні на кого не зважають і думають лише про себе, справді засмучує мене. Це — одна з тих речей, які є неправильними в американському бізнесі нині».

Ще три виконавчі директори спробували нести смолоскип, який запалив Волтон. І з кожним наступним разом розуміння мети, справи та ідеї, ставало дедалі більш туманним. Нову надію покладають на Майкла Т Дьюка, який став виконавчим директором на початку 2009 року. Мета Дьюка — відновити блиск і ясність Wal-Mart’ового ЧОМУ.

І він почав з того, що встановив собі річну заробітну плату у 5,43 мільйона доларів.