Почни з Чому

8. Почни з чому, але знай, як

Ура!!! Під бурю оплесків Стів Балмер, який змінив Біла Ґейтса на посаді головного виконавчого директора компанії Microsoft, з’явився на сцені щорічних глобальних зборів керівного персоналу компанії. Балмер любить Microsoft — він заявляє про це абсолютно однозначно. Він також уміє «завести» публіку. Про його енергію ходять легенди. Зі стиснутими в кулаки руками він перебігає від одного кінця сцени до іншого, він кричить і з нього ллється піт. Його виступ запам’ятовується надовго, і людям це подобається. Енергія може мотивувати натовп,— і Балмер, без сумніву, доводить це своїм прикладом. Але чи може енергія надихати людей? Що відбудеться наступного дня або наступного тижня, коли не буде енергії Балмера, щоб мотивувати його працівників? Чи достатньо самої лише енергії для того, щоб компанія із близько 80 тисяч працівників функціонувала як єдине ціле?

Біл Ґейтс, навпаки, скромний і непоказний. Він не відповідає стереотипу лідера корпорації вартістю у кілька мільярдів доларів. Його не можна назвати визначним промовцем, який випромінює енергію. Однак коли Біл Ґейтс говорить, його слухають, затамувавши подих. Ловлять кожне його слово. Коли Ґейтс говорить, він не «заводить» присутніх — він їх надихає. Ті, хто слухають його виступ, запам’ятовують кожне його слово і зберігають у своєму серці місяцями й роками. Ґейтс не має енергії, але Ґейтс надихає.

Енергія мотивує, але харизма — надихає. Енергію легко бачити, легко виміряти і легко скопіювати. Харизму важко означити, майже неможливо виміряти та практично нереально скопіювати. Усі великі лідери мали харизму, тому що у всіх великих лідерів було чітке бачення ЧОМУ; невмируща віра у мету або справу, більшу, ніж вони самі. Людей надихає не пристрасть Біла Ґейтса до комп’ютерів, а його невичерпний оптимізм, його віра в те, що найскладніші проблеми можливо розв’язати. Він вірить, що ми можемо знайти способи подолати перешкоди й досягти того, щоб усі могли жити й працювати, якнайповніше розкриваючи свій потенціал. Саме його оптимізм притягує нас. Переживши комп’ютерну революцію, він вважав комп’ютер ідеальною технологією, яка допомагає нам стати більш продуктивними і досягти свого найвищого потенціалу. Ця віра надихала його втілювати вжиття мрію про те, щоб персональний комп’ютер був на кожному робочому столі. Варто зазначити, що, за іронією долі, компанія Microsoft ніколи не виготовляла персональних комп’ютерів. І вплив нової технології він убачав не в тому, ЩО можна зробити за допомогою комп’ютерів, а в тому, ЧОМУ вони нам потрібні. Сьогодні діяльність, здійснювана в рамках Фонду Біла та Мелінди Ґейтсів, не має нічого спільного з програмним забезпеченням — це інший спосіб втілення його ЧОМУ у життя. Він шукає способів розв’язання проблем. Його віра така сама непохитна. І він так само вірить, що ми можемо допомогти людям, цього разу — тим, хто має менші можливості,— усунути деякі, здавалося б, прості перешкоди, і тоді вони також матимуть можливість стати більш продуктивними, піднятися на вищий рівень і розкрити свій потенціал. Для подружжя Ґейтсів єдине, що змінилося,— це те, ЩО він робить для втілення справи свого життя.

Харизма не має нічого спільного з енергією; вона визначається чіткістю ЧОМУ. Вона виникає з абсолютної упевненості в ідеалі, який більший, ніж сама людина. Енергія ж, навпаки, є результатом міцного сну або великої дози кофеїну. Енергія може збуджувати. Але надихати може лише харизма. Харизма керує лояльністю. Енергія — ні.

Енергією завжди можна мотивувати людей. Звісно, премії, службові підвищення, інші «морквини», ба й навіть «кийки» можуть змусити людей працювати інтенсивніше,— однак вигоди від цього, як і за будь-яких маніпуляцій, короткострокові. З часом така тактика вимагає дедалі більших витрат, призводить до зростання рівня стресу і працівників, і керівників підприємства й зрештою стає єдиною причиною появи працівників на роботі. Це не є лояльність. Це повторення одного й того ж. Лояльність працівників проявляється тоді, коли вони відмовляються від більших грошей або вигод, щоб продовжувати працювати саме в цій компанії. Лояльність до компанії, як козирна карта, «б’є» вищу оплату праці та кращі умови. І якщо ви не є астронавтом, то надихає нас не та робота, яку ми виконуємо. Це — спільна справа, яку ми прийшли робити усі разом. Ми не хочемо приходити на роботу, щоб будувати стіну, — ми хочемо приходити на роботу, щоб будувати храм.

Неня Армстронґ, який народився і ріс в Огайо, що за шістдесят миль від Дайтона, й виховувався на життєствердних оповідях про братів Райтів. Змалечку він мріяв літати. Виготовляв моделі літаків, читав журнали про освоєння повітряного простору і роздивлявся небо в телескоп, установлений на даху його будинку. Він навіть отримав права на керування літаком раніше, ніж права на керування автомобілем. Маючи з дитинства таку пристрасть, Армстронґ вочевидь мав стати астронавтом. Однак професійний шлях більшості з нас радше схожий на шлях Джефа Самптера.

Коли Самптер навчався у старших класах, його мати організувала для нього літню практику в банку, де вона працювала. Закінчивши школу, він зателефонував до банку із запитання, чи не міг би він виконувати для них якусь роботу погодинно, і зрештою вони запропонували йому працювати повний робочий день. Отак — раз! — і Джеф став банкіром. Відтак, за п’ятнадцять років роботи у банківській сфері, він зі своїм співробітником, якого звали Трей Мост, створив власний банк, Lewis & Clark Bank у Портленді, штат Орегон.

Сампер дуже добре робить свою роботу: він — один із провідних фахівців у сфері управління позиками. І колеги, і клієнти люблять і поважають його. Але навіть Джеф сказав би, що він не надто «горить» власне банківською справою. Хоча у дорослому житті він не втілює свою дитячу мрію, однак має пристрасть. Щоранку встає не з думкою про те, ЩО робить, а про те, ЧОМУ він це робить.

Те, чи ми займаємося в житті, значною мірою визначається випадком.

Я ніколи не планував займатися тим, чим займаюся нині. Хлопчиком я хотів бути інженером повітряних суден, а в коледжі вирішив стати прокурором у кримінальних справах. Однак навчаючись у юридичній школі, я розчарувався в перспективі стати правником. Просто у мене з’явилося відчуття, що це не те, що мені треба. У юридичній школі я навчався в Англії, а право є однією з останніх справді «англійських» професій; якщо я не з’являюся на інтерв’ю у строгому діловому костюмі, то мої шанси отримати роботу різко падають. Це, очевидно, було не моє.

На той час я зустрічався з дівчиною, яка вивчала маркетин-ґу Сиракузькому університеті. Вона бачила, що мене надихає, а що розчаровує у професії юриста, і запропонувала спробувати себе у марке-тинґу. І — раз! — і я опинився в новій сфері. Але це лише одна з багатьох справ, якими я займався,— не у цьому моя пристрасть і не це визначає моє життя. Моя справа — надихати людей робити те, що надихає їх, — ось ЧОМУ я щоранку встаю з ліжка. Я відчуваю захват, коли знаходжу нові способи — різні ЩО — реалізації своєї справи, одним із яких є написання цієї книжки.

Незалежно від того, чим ми займаємося у своєму житті, наше ЧОМУ — наша мета, справа або ідея — ніколи не змінюється. Якщо наше Золоте Коло збалансоване, то те, ЩО ми робимо — це просто матеріальний спосіб удих-нути життя у нашу справу. Розробка програмного забезпечення — лише одна з багатьох речей, якими займався Біл Ґейтс для того, щоб реалізувати свою мету. Авіакомпанія дала Гербу Келлегеру прекрасну можливість поширити свою віру у свободу. Висадка людини на місяці була однією з цілей Джона Ф. Кеннеді, за допомогою яких він згуртував людей, щоб реалізувати свою віру в те, що служити своїй країні, а не чекати він неї чогось — це і є шлях Америки до прогресу й процвітання. Компанія Apple дала Стіву Джобсу змогу кинути виклик усталеному ладу і зробити щось велике у світі. Усе, що робили ці харизматичні лідери,— це способи матеріалізації їхнього ЧОМУ. Але в дитинстві ніхто з них не міг уявити, чим вони займатимуться у своєму житті.

Ваше чітко окреслене ЧОМУ притягуватиме людей, які поділяють цю віру, і це допоможе вам його реалізувати. Так ваша віра матиме більшу силу і зможе згуртувати ще більше людей, які піднімуть руки і скажуть: «Я хочу допомогти». Якщо ж діє група людей, об’єднаних вірою у спільну справу чи ідею, то відбуваються дивовижні речі. Але для того, щоб стати великим лідером, потрібно дещо більше, ніж натхнення. Натхнення лише починає цей процес — вам потрібно щось іще, щоб дати прискорення цьому рухові.

Золоте коло не є простим знаряддям комунікації; воно дає дещо глибше розуміння того, як працюють справді непересічні організації. Оскільки ми надамо нового виміру самому поняттю Золотого Кола, то більше не слід вважати його винятково двовимірною моделлю. Якщо це поняття справді корисне для розбудови непересічної організації у нашому тривимірному світі — то й Золоте Коло має бути тривимірним. Але є й добра новина. Насправді, якщо ми дивимося на конус згори, то бачимо концентричні кола. Поверніть конус на бік — і ви побачите, як він улаштований.

Конус є моделлю компанії — організованої системи з властивою їй ієрархією. На вершині — лідер, який представляє її ЧОМУ; у випадку компанії це, як правило, головний виконавчий директор (принаймні ми сподіваємося, що так воно є). Нижче — рівень ЯК,— він зазвичай охоплює вищий управлінський персонал, якому передається натхнення лідера і його бачення; ці люди знають, ЯК утілити його задуми вжиття. Не забувайте, що ЧОМУ — це лише віра, ідея; ЯК — це дії, необхідні для реалізації ідеї; а ЩО — результати цих дій. Несуттєво, наскільки харизматичним чи натхненним є лідер,— якщо в організації немає людей, яким передалося натхнення втілити таке бачення вжиття, побудувати інфраструктуру з системами і процесами, то у кращому випадку результати будуть малоефективними, а в гіршому їх не буде взагалі.

У цій схемі рівень ЯК представляє особу або невелику групу людей, відповідальних за розбудову інфраструктури, яка може матеріалізувати ЧОМУ. Це може відбуватися у відділі маркетинґу, операційному відділі, відділі фінансів чи кадрів, зрештою, в усіх інших управлінських відділах. Нижче, на рівні ЩО,— «колеса торують шлях». Саме тут більшість працівників компанії — і саме на цьому рівні ідеї матеріалізуються.

Мартін Лютер Кінґ сказав, що й нього є мрія,— і надихнув людей на те, щоб його мрія стала і їхньою. Ральф Абернаті дав цьому рухові дещо інше — він знав, що потрібно для того, щоб реалізувати цю мрію, і показав людям, ЯК це зробити. Він описав структуру мрії. Доктор Кінґ означив філософію руху, тоді як Абернаті, наставник доктора Кінґа, друг і фінансовий директор та скарбник Південної Християнської Конференції Лідерства, допоміг людям зрозуміти, які конкретні кроки вони мають зробити. «Тепер,— скаже Абернаті на мітингу після надихаючої промови Кінґа,— я розповім вам, що це означає для завтрашнього ранку».

Доктор Мартін Лютер Кінг був лідером, але він не сам змінив Америку. Хоча він і був натхненником цього руху, та для поступу потрібна організація. Навколо доктора Кінґа, так само, як і навколо майже всіх великих лідерів, були інші люди, які знали краще, ЯК це робити. У кожного великого лідера кшталту ЧОМУ є група людей кшталту ЯК, які виконують невидиму роботу і будують інфраструктуру, яка може дати життя цьому ЧОМУ. Саме завдяки такій інфраструктурі й можливі суттєві зміни або досягнення.

Лідер на вершині конусу — на початку, у точці ЧОМУ,— тоді як люди типу ЯК перебувають нижче і відповідають за те, щоб усе це зреалізувалося. Лідер бачить пункт призначення, а люди кшталту ЯК знаходять шлях, як дістатися до нього. Знання кінцевого пункту, але незнання шляху до нього означає блукання манівцями, неефективність — те, на що наражається чимало великих ЧОМУ без допомоги інших людей, які б забезпечили підтримку. Утім, знання шляху без знання кінцевого пункту теж може бути ефективним — однак куди воно приведе? Чудесно, якщо ви вмієте водити автомобіль, але набагато краще, якщо при цьому вам є куди їхати. Для доктора Кінґа Ральф Абернаті був одним із тих, кого він надихав і хто знав, ЯК утілити в життя справу, за яку вони боролися. «Завдання доктора Кінґа полягало в тому, щоб розтлумачити ідеологію та теологію ненасильства,— сказав Абернаті. — Моє завдання було простішим і більш приземленим. Я мав сказати [людям]: не їздіть цими автобусами[7]».

У будь-якому разі, коли йдеться про великих харизматичних лідерів, яким удавалося досягти вагомих цілей, за ними завжди була особа чи невелика група людей, які знали, ЯК перетворити бачення лідера в реальність. Доктор Кінґ мав мрію. Але якою б натхненною не була мрія — якщо її неможливо втілити у життя, вона так і залишиться мрією. Доктор Кінґ мріяв про те саме, про що мріяли безліч інших афроамериканців, які виросли на Американському Півдні в часи відсутності громадянських прав. Про це він і вів мову. І відчував наругу, яку чинить будь-яка несправедлива система. Але саме незламний оптимізм Кінґа та його слова змогли надихнути людей.

Доктор Кінґ не змінив Америку самотужки. Він не був правником — але було створено законодавство, яке надавало всім людям у Сполучених Штатах рівні права незалежно від кольору шкіри. Не доктор Кінґ змінив Америку — рух мільйонів людей, яких він надихнув, змінив хід історії. Але як організувати мільйони людей? Нехай не мільйони — як організувати сотні чи навіть десятки людей? Бачення й харизми лідера достатньо, щоб привабити новаторів та любителів новинок. Довіряючи своєму внутрішньому голосу та інтуїції, ці люди підуть на чималі жертви, щоб бачення стало реальністю.

З кожним успіхом, з кожною відчутною демонстрацією того, що бачення може справді стати реальністю, практично налаштована більшість проявлятиме все активніший інтерес. Те, що раніше було лише мрією, дуже скоро стає реальністю. І коли так відбувається, можна досягти переламної точки — і почнеться рух.

Джон Фрідман, автор книжки «The Worldls Flat», завважив, що песимісти, як правило, мають рацію, однак світ змінюють оптимісти. Білл Ґейтс уявляв світ, у якому комп’ютер міг би допомогти нам усім найкраще розвинути свій потенціал. І це сталося. Тепер він уявляє світ, у якому немає малярії. І це станеться. Брати Райти уявляли світ, у якому ми могли б піднятись у небо так само просто, як проїхати на автобусі. І це сталося. Люди, які належать до типу ЧОМУ, могли б змінити хід розвитку галузей чи й усього світу... якби вони знали, ЯК.

Люди, які належать до типу ЧОМУ, мають надзвичайну уяву. Як правило, це оптимісти, які вірять у те, що все, що вони уявляють, може стати реальністю. Люди, що належать до типу ЯК, живуть більше «тут і зараз». Вони реалісти і мають чітке відчуття практичних речей. Люди кшталту ЧОМУ зосереджені на тому, чого більшість людей не бачать,— наприклад, на майбутньому. Люди кшталту ЯК зосереджені на речах, які більшість людей бачать,— і, як правило, їм краще вдається створювати структури, формувати процеси та здійснювати практичну реалізацію ідей. Не скажеш, що хтось із них кращий, а хтось гірший,— просто люди по-різному від природи бачать і відчувають світ. Ґейтс належить до людей кшталту ЧОМУ. Так само і брати Райти, і Стів Джобс, і Герб Келлегер. Але вони не діють самотужки. Вони не змогли б. Їм потрібні ті, хто знає, ЯК.

«Якби не мій старший брат, мене кілька разів посадили б у в’язницю за те, що я виписував чеки без відповідного фінансового забезпечення,— напівжартома сказав Волт Дісней, виступаючи у Лос-Анджелесі у 1957 році. —

Я ніколи не знав, що відбувається у банку. І брат завжди стримував мене». Волт Дісней був людиною кшталту ЧОМУ — мрійником. А його мрії здійснилися завдяки допомозі більш практичного старшого брата Роя, який належав до людей кшталту ЯК.

Волт Дісней почав кар’єру, малюючи рекламні ролики, але дуже швидко взявся створювати анімаційні фільми. Це був 1923 рік, коли Голівуд — серце кінобізнесу — щойно створювався, і Волт хотів стати його частиною.

Рой, на вісім років старший, працював у банку. Рой завжди був у захваті від таланту та уяви брата, але водночас знав, що Волт схильний до ризику і не має тями до бізнесу. Як усі хлопці кшталту ЧОМУ, Волт був зайнятий тим, що мріяв про майбутнє — і часто забував про реальність. «Волт Дісней мріяв, малював і уявляв нових героїв, а Рой стояв у тіні, створюючи імперію,— писав Боб Томас, біограф Діснея. — Прекрасний фінансист і бізнесмен, Рой допоміг перетворити мрії Волта Діснея в реальність, збудувати компанію, яка носить ім’я його брата». Саме Рой створив торговий бізнес, завдяки якому імена героїв Діснея стали загальними назвами. І, як і майже всі люди, що належать до типу ЯК, Рой ніколи не хотів бути «обличчям» компанії — йому більше подобалося стояти позаду і спрямовувати свої зусилля на тому, ЯК реалізувати бачення брата.

Більшість людей належить до типу ЯК. Вони достеменно знають, що треба робити у реальному світі, і можуть виконувати свою роботу дуже добре. Дехто з них може стати дуже успішним і навіть заробити мільйони доларів,— але вони ніколи не зможуть побудувати компанії вартістю у мільярд доларів або змінити світ. Щоб досягати успіху, особам кшталту ЯК не потрібні особи кшталту ЧОМУ. Натомість особи кшталт ЧОМУ, з усім їхнім баченням та уявою, часто закінчують нічим. Якщо немає людей, яких вони надихнули б своїм баченням та які б знали, як утілити це бачення вжиття, люди кшталту ЧОМУ зазвичай так і залишаються візіонерами без копійки за душею.

Насправді більшість успішних підприємців належить до типу ЯК, хоча чимало з них позиціонує себе візіонерами. Спитайте підприємців, що їм подобається у їхній діяльності, і більшість відповість, що вони найдужче люблять щось розбудовувати. Те, як вони говорять про розбудову, є достеменною ознакою того, що вони знають, ЯК діяти так, щоб справу було зроблено. Бізнес — це структура: системи і процеси, які потрібно об’єднати в єдине ціле. Однак більшість компаній, як би добре вони не були побудовані, не стають монстрами вартістю у мільярд доларів і не змінюють напрямок розвитку галузей. Щоб досягти статусу компанії у мільярд доларів або змінити напрямок розвитку галузі, необхідно дуже особливе і рідкісне партнерство особи, яка знає, ЧОМУ, і осіб, які знають, ЯК.

Майже у кожному випадку, коли окремій особі або організації вдалося надихнути людей або зробити щось велике, існувало таке особливе партнерство між ЧОМУ та ЯК. Наприклад, Білл Ґейтс міг би бути візіонером, який уявляв світ, де на кожному робочому столі стояв би комп’ютер,— але таку компанію побудував Пол Аллен. Герб Келлегер уособлював та проповідував ідею свободи, але з ідеєю створення авіакомпанії Southwest Airlines виступив Роллінґ Кінґ. Стів Джобс був бунтарем за своєю природою, але саме завдяки Стіву Возняку компанія Apple запрацювала. У Джобса було бачення, а в Возняка — засоби. Власне це партнерство бачення майбутнього і таланту його втілення й робить організацію великою.

Завдяки цьому взаємозв’язку стає зрозумілою різниця між викладом бачення та викладом місії організації. Бачення — це публічний виклад наміру засновника, ЧОМУ компанія існує. Дослівно — це бачення майбутнього, якого не існує. Виклад місії — це опис шляху, керівних принципів — ЯК компанія прагне створити це майбутнє. Якщо і бачення, і місія чітко сформульовані, то люди обох типів — і ЧОМУ, і ЯК — добре розуміють свої ролі у цьому партнерстві. І вони працюють разом, маючи чітку мету і план її досягнення. Однак для того, щоб усе працювало, мало самих лише вмінь — потрібна довіра.

Як детально мовилося в частині 3, довірчі відносини для нас напрочуд важливі, адже в такому разі ми почуваємося у безпеці. Завдяки нашій здатності довіряти людям або організаціям ми ризикуємо і відчуваємо підтримку своїх зусиль. І, можливо, найсильніші довірчі відносини — це відносини між візіонером та розбудовником, між особою кшталту ЧОМУ та особою кшталту ЯК. В організаціях, які можуть надихати, найкращими виконавчими директорами є люди типу ЧОМУ — ті, які щоранку прокидаються для того, щоб очолювати справу, а не просто для того, щоб керувати компанією. У таких організаціях найкращі фінансові директори та директори з операційних питань — високоефективні люди типу ЯК, особистості з достатньо сильним еґо, щоб усвідомлювати, що вони самі не є візіонерами, але їх надихає бачення майбутнього, яке йде від лідера, і вони знають, як побудувати структуру, яка може втілити це бачення вжиття. Найкращі люди типу ЯК загалом не хочуть бути на сцені й проповідувати бачення; їм краще працювати за лаштунками і будувати систему, яка може перетворити це бачення на реальність. Для того, щоб відбувалося щось визначне, потрібне об’єднання навичок і зусиль обох типів.

Не випадково такі союзи ЧОМУ і ЯК часто складаються між членами однієї родини або старими друзями. Якщо люди разом зростають і мають спільний життєвий досвід, це збільшує ймовірність того, що вони матимуть спільні цінності та ідеї. Якщо діти виросли в одній сім’ї або якщо це друзі з дитинства, то вони практично однаково виховувалися і в них майже однаковий життєвий досвід. Це не означає, що не можна знайти доброго партнера іще десь. Це лише означає, що якщо ви росли разом із кимось і маєте спільний життєвий досвід, то, швидше за все, у вас буде однаковий світогляд.

Волт Дісней та Рой Дісней були братами. Білл Ґейтс і Пол Аллен разом ходили до старших класів школи у Сіетлі. Герб Келлегер був адвокатом Ролінґа Кінґа у справі про розлучення та його старим другом. Мартін Лютер Кінґ і Ральф Абернаті були проповідниками у Бірмінгемі задовго до того, як сформувався рух за громадянські права. І Стів Джобс та Стів Возняк були найкращими друзями у старших класах школи. І цей список можна продовжувати.

Якщо вести мову про всіх талановитих людей типу ЯК, які нині керують організаціями, то можна з певністю сказати, що вони можуть досягти успіху і бути успішними до кінця свого життя,— але все своє життя вони керуватимуть своїми компаніями. Є багато способів заробляти гроші та отримувати прибуток. Є чимало маніпуляцій (у цій книжці я торкнувся лише кількох), які працюють достатньо добре. Можна навіть вивести систему на переламний момент, не запроваджуючи змін, які має тривалий характер. Це називається «фішка». Але великі організації функціонують точнісінько так само, як і будь-який суспільний рух. Вони надихають людей до розмов про певний продукт чи ідею, включають цей продукт у контекст свого життя, діляться цією ідеєю або навіть знаходять шляхи до процвітання самої організації. Великі організації не лише збуджують людський дух — вони надихають людей долучатися до спільної справи і допомагати без оплати чи якихось інших стимулів. Не потрібно ніяких знижок у вигляді повернення грошей чи за результатами заповнення спеціальних анкет. Люди відчувають себе зобов’язаними поширювати інформацію не тому, що вони повинні це робити, а тому, що це їхнє власне бажання. Вони добровільно зголосилися розповідати іншим про те, що надихнуло їх.

Після тримісячного відбору компанія Big Company Incorporated зрештою обрала нову рекламну аґенцію для підготовки кампанії із запуску нової лінії продуктів. Big Company Incorporated — добре відомий бренд у доволі тісному секторі ринку. Ця компанія виробляє продукти, які потім продають треті компанії, часто на полицях великих роздрібних магазинів серед безлічі подібних товарів, тож вони не можуть безпосередньо контролювати процес продажу. Найкраще, що вони можуть зробити,— це спробувати вплинути на реалізацію товарів на відстані — за допомогою маркетинґу. Big Company Incorporated — компанія, у якій сформувалася культура відносин у колективі. Працівники поважають управлінський персонал, і загалом компанія працює добре. Проте з роками конкуренція стала доволі жорсткою. І хоча Big Company Incorporated має непоганий продукт і конкурентні ціни, все ще важко зберігати високі темпи зростання з року в рік. Цього року керівництво Big Company Incorporated особливо схвильоване, тому що компанія запускає новий продукт, який — вони у це дуже вірять — виведе компанію на вищу орбіту. Власне, щоб сприяти цьому, рекламне аґентство й почало активну кампанію.

«Від провідного виробника — мовилося у новій рекламі — ми отримуємо найновіший, найіноваційніший продукт, якого ви ніколи не бачили». І далі в рекламі розповідалося про всі нові характеристики і позитиви цього продукту, а також щось про «якість, якої можна було очікувати лише від Big Company Incorporated», якась іще інформація, на включенні якої до реклами наполягали виконавчі директори компанії. Вони багато зробили для формування репутації Big Company Incorporated і прагнули закріпити досягнуті результати. Виконавчі директори були в захваті від цієї нової рекламної кампанії і дуже розраховували на те, що успіх цього продукту сприятиме зростанню обсягів продажу й інших їхніх продуктів. Вони були переконані, що роблять добру справу, і хотіли, щоб про це стало відомо всім. Їм потрібно було, щоб цей ме-седж пролунав на повний голос. І з бюджетом у мільйони доларів на рекламу свого нового продукту Big Company Incorporated досягне успіху.

Але була одна проблема.

Компанія Big Company Incorporated та її рекламне аґентство добре розповіли людям про свій новий продукт. І підхід був доволі творчий. Вони змогли пояснити, що нового та особливого у їхній останній інновації, і фокус-групи погодилися, що новий продукт набагато кращий, ніж аналогічний продукт конкурентів. Мільйони доларів, витрачені на рекламу в засобах масової інформації, забезпечували широке охоплення авдиторії та достатню частоту трансляції. Ці два показники, які зазвичай використовують рекламні аґент-ства, щоб оцінити кількість людей, які потрапили у сферу дії реклами, були дуже високі. Без сумніву, меседж пролунав голосно. Однак проблема була в тому, що не все було зрозуміло. Це все було ЩО і ЯК — але не було ЧОМУ. Навіть при тому, що люди дізналися про новий продукт, ніхто не знав, у що вірить Big Company Incorporated. Добра новина в тому, що не все втрачено — продукти продаватимуться, доки лунає реклама, і товари, що продаються у рамках рекламної компанії, залишаються конкурентоздатними. Це ефективна стратегія, але дорогий спосіб заробляти гроші.

Що, якби Мартін Лютер Кінґ виклав усебічний, на дванадцять пунктів, план, як вибороти громадянські права в Америці,— досконаліший за будь-які інші коли-небудь запропоновані плани боротьби за громадянські права? На тлі інших промовців, що виступали в Меморіалі того літнього дня 1963 року, його меседж пролунав би голосно. Мікрофони, так само як і реклама та PR,— прекрасний інструмент для того, щоб це повідомлення почули. Як і рекламу компанії Big Company Incorporated, таке повідомлення Кінґа почули б тисячі людей. Але ідея, у яку він вирів, не була б донесена.

Високих показників масовості авдиторії досягти доволі легко. Усе, що потрібно,— це гроші або якісь особливі прийоми. За допомогою грошей можна зробити так, щоб реклама влучала прямо в лоб. А завдяки нестандартним підходам при проведенні рекламної кампанії про вас розповідатимуть у новинах. Але ні одне, ні інше не забезпечує лояльності покупців. Багато хто з тих, що читають ці рядки, можливо, пригадують, що був час, коли Опра Вінфрі роздавала безкоштовно автомобілі всім, хто в її студії грав роль авдиторії. Це було кілька років тому, у 2004-му, але люди досі пригадують цей хід. Проте скільки людей можуть пригадати модель автомобіля, який вона роздавала? У цьому і є проблема. Це був Pontiac, який надав автомобілі загальною вартістю 7 мільйонів доларів — 276 нових моделей G6, якщо бути точним. Pontiac зрозумів, що завдяки такому трюку можна прорекламувати свій новий автомобіль. І хоча цей трюк дуже добре спрацював, щоб підтвердити щедру натуру Опри — те, що й так усім відомо,— та мало хто пам’ятає, що частиною цього дійства був Pontiac. Ба більше: цей трюк у жоден спосіб не сприяв тому, щоб іще раз нагадати про якусь мету, справу чи ідею, яку представляє Pontiac. Ми не мали жодного уявлення про те, яким було ЧОМУ компанії Pontiac до цього рекламного трюку, тож годі очікувати від такого піар-ходу чогось більшого, аніж просто привернення уваги. Без ЧОМУ такий піар інших результатів не матиме.

Для того, щоб меседж мав реальний відгук, щоб він упливав на поведінку та зароджував у серцях покупців лояльність до компанії, необхідно, щоб він був не лише піар-ходом. Він має озвучувати якусь вищу мету, справу чи ідею, з якою могли б себе пов’язати люди із подібними цінностями. Лише у такому випадку меседж може спричинити успіх на масовому ринку, який триватиме доволі довго. Для того, щоб якась «фішка» могла достукатися до лівої частини кривої закону дифузії, потрібне чітке ЧОМУ виконання цієї «фішки», окрім бажання створити галасу пресі.

Хоча без такої чіткості ЧОМУ і можуть бути короткострокові вигоди, галас у пресі — це лише збільшення обсягу. Або, говорячи мовою бізнесу, загальне тло. І при цьому компанії дивуються, чому диференціація сьогодні — таке складне завдання. Чи чули ви, щоб бодай одна з них досягла значної масовості?

І навпаки: який був би вплив промови доктора Кінґа, якби в нього не було мікрофона і гучномовців? Його бачення стало б менш чітким?

Його слова були б менш натхненними? Він знав, у що вірить, і говорив про це пристрасно й харизматично. Однак ці слова могли б надихнути лише незначну кількість людей у перших рядах велелюдного мітингу. Лідер, який пропонує якусь справу, — чи то особа, чи організація, — повинен мати мегафон, через який транслює свій меседж. І такий мегафон має забезпечувати чистий і гучний звук. Ясність мети, справи чи ідеї важлива,— однак так само важливо, щоб люди почули вас. Для того, щоб ЧОМУ було потужним і рухало людьми, воно має бути не лише чітким, а й посиленим, щоб охопити достатню кількість людей, бо лише так можна переломити ситуацію.

Не випадково тривимірне Золоте Коло має форму конуса. На практиці це мегафон. Організація насправді стає рупором, через який людина з чіткою метою, справою чи ідеєю може спілкуватися із зовнішнім світом. Але для того, щоб мегафон працював, спершу слід забезпечити чіткість. Якщо меседж нечіткий, то що ви посилюватимете?

Доктор Кінґ скористався мегафоном, щоб згуртувати величезну кількість людей у справі боротьби за соціальну справедливість. Брати Райти скористалися своїм мегафоном, щоб згуртувати місцеву громаду, яка допомогла їм створити технологію, що змінила світ. Тисячі людей слухали промову Джона Кеннеді й згуртувалися для того, щоб забезпечити висадку людини на Місяці менш ніж за десять років. Здатність запалювати та надихати людей долучитися до чогось більшого, ніж вони самі, властива не лише лідерам суспільної сфери. Будь-яка організація здатна збудувати мегафон, який може спричинити величезний уплив. Насправді це — один із визначальних чинників, який робить організацію великою. Великі організації не просто отримують прибуток, вони ведуть людей і змінюють напрямок розвитку галузей, а іноді й наше життя.

Якщо є чітке відчуття ЧОМУ, то виникають очікування. Якщо ми не знаємо ЧОМУ організації, то й не знаємо, чого від неї чекати, а отже, сподіваємося на мінімум — ціна, якість, обслуговування, технічні характеристики — звичайні речі, яких чекають від товарів масового попиту. Але коли у нас є чітке відчуття ЧОМУ, ми очікуємо більшого. Тим, хто не звик відповідати високому стандарту, я не раджу визначати ваше ЧОМУ чи утримувати у рівновазі ваше Золоте Коло. Високі стандарти важко підтримувати. Для цього потрібно постійно й наполегливо нагадувати всім, ЧОМУ ваша організація існує. Потрібно, щоб кожен у вашій організації відповідав тому, ЧОМУ ви робите саме те, що робите,— вашим цінностям та керівним принципам. А для того, щоб забезпечити повну відповідність усього, що ви говорите й робите, вашому ЧОМУ, потрібні час і зусилля. Але на тих, хто готовий докладати зусиль до цього, чекають неабиякі переваги.

Ричард Бренсон спершу перетворив компанію Virgin Records на багатомільярдний бренд роздрібного продажу музичних записів. Потім він заснував успішну звукозаписувальну компанію. Пізніше — авіакомпанію, яку сьогодні вважають однією з найкращих у світі. Відтак запустив лінію газо-ваних напоїв, компанію, яка здійснює планування весільних свят, страхову компанію та компанію з обслуговування мобільних телефонів. І це ще не все.

Так само і компанія Apple продає нам комп’ютери, мобільні телефони, DVR та тр3-плеєри — і знову й знову підтверджує свою здатність до інновацій. Здатність деяких компаній не просто досягти успіху, а повторювати цей успіх пояснюється армією їхніх прихильників, величезною кількістю людей, які вболівають за них. У світі бізнесу кажуть, що Apple — це бренд стилю життя. Вони недооцінюють потужності Apple. Gucci — бренд стилю життя, а Apple змінює напрямок розвитку галузей. За будь-яким означенням ці кілька компаній функціонують не так, як корпоративні підприємства. Вони існують як суспільні рухи.

Ім'я Рона Брудера не стало загальним, однак він — великий лідер. У 1985 році він разом із двома доньками стояв на пішохідному переході, чекаючи, поки перемкнеться світло, щоб вони могли перейти дорогу. «Прекрасна можливість,— подумав він — дати дівчаткам важливий життєвий урок». Він показав на червоний сигнал «стійте», щоб блимав навпроти них, і запитав, що, на їхню думку, він означає. «Він означає, що ми повинні стояти тут»,— відповіли вони. «Ви впевнені? — поставив він риторичне запитання. — А як ви знаєте, що цей сигнал не наказує нам бігти?»

Із м’якими манерами, завжди вдягнений у добре підігнаний ко-стюм-трійку, Брудер виглядає так, як, певно, мав би виглядати консервативно налаштований виконавчий директор. Але не думайте, що можете виснувати про суть, виходячи лише з того, що бачите. Брудер — не що інше, як стереотип. Хоча іноді він і потрапляв у пастку успіху, та успіх не є його мотивацією до дії. Успіх завжди був ненавмисним побічним продуктом його праці. Брудера спрямовує чітке відчуття ЧОМУ. Він бачить світ, у якому люди приймають те життя, яким вони живуть, і роблять те, що не дуже прагнуть, але мусять робити,— а все тому, що ніхто ніколи не показував їм альтернативи. Саме це він пояснював своїм дочкам того дня на пішохідному переході — завжди на одну й ту ж річ можна поглянути під іншим кутом зору, і цю іншу перспективу слід взяти до уваги. Те, що Брудер завжди починає з ЧОМУ, дало йому змогу досягти значних особистих висот. Але, що важливіше, саме його здатність ділитися своїм ЧОМУ через речі, які він робить, надихає тих, хто навколо нього, робити щось велике для самих себе.

Як і в більшості з нас, те, чим займається Брудер, визначається випадком. Проте ЧОМУ він робить те, що він робить, не змінювалося ніколи. Усе, що зробив Брудер, починається з його ЧОМУ, його основоположної віри: якщо ти можеш просто показати комусь, що альтернативний шлях можливий, це може відкрити шлях, яким підуть. І хоча сьогодні його робота полягає в тому, що він відкриває для світу альтернативні шляхи, Брудер не завжди цим займався,! нині він прагне забезпечити мир у всьому світі. Подібно до багатьох лідерів, що надихають, він змінив напрямок розвитку галузі. Причому Рон Брудер зробив це не раз. Він зміг повторити свій успіх і змінити напрямок розвитку кількох галузей.

Виконавчий директор великого конґломерату харчових продуктів, який займався продажем овочів, консервів та м'яса, вирішив купити аґентство подорожей для свого небожа. Він попросив Брудера, який на той час був фінансовим директором компанії, оцінити фінансові показники діяльності цього аґентства, перш ніж він його придбає. Бачачи можливості, яких інші не бачать, Брудер вирішив працювати у цьому невеличкому аґентстві на чверть окладу. Тут він побачив, як працюють усі такі аґентства, і обрав альтернативний курс. Аґентство Greenwell стало першим на східному побережжі Америки, яке почало активно використовувати нові технології та повністю комп'ютеризувало свою діяльність. Вони стали не лише однією з найуспішніших компаній у реґіоні, але — за рік — їхня модель бізнесу стала стандартом для цілої галузі. Брудер зробив це ще раз.

Сем Розенґартен, колишній клієнт Брудера, був задіяний у якомусь брудному бізнесі | вугілля, нафта чи газ, себто одна з тих галузей, які лишають після себе так звані «коричневі родовища» | землю, забруднену їхньою діяльністю. З цими коричневими родовищами мало що можна зробити. Рівень забрудненості цих територій такий високий, що будь-яка діяльність там була неможлива. А кошти на очищення годі роздобути, бо вартість активів компанії була замала, щоб отримати страхову ґарантію для позики. Однак Брудер бачить складнощі не так, як їх бачать інші. У більшості випадків коричневих родовищ уникають тому, що бачать лише витрати, пов'язані з їх очищенням. Натомість Брудер зосередив увагу на фактичному очищенні. Завдяки такому альтернативному підходу знайшлося ідеальне рішення.

Брудер уже почав створювати свою будівельну компанію Brookhill і маючи вісімнадцять працівників, доволі непоганих. Знаючи, що йому потрібно, щоб скористатися можливістю, він звернувся до компанії Dames & Moore | однієї з найбільших у світі з екологічного інжиніринґу — і поділився з ними своєю новою ідеєю. Їм ця ідея сподобалася, і для її реалізації було створено партнерство. Зусиллями інжиніринґової компанії, у якій працювало18 тисяч людей, ризик був мінімізований, і страхові компанії з радістю пропонували прийнятне страхування. За наявності прийнятного страхування банк Credit Suisse First Boston запропонував фінансування, яке дало компанії Brookhill можливість купити, очистити, відновити та продати екологічно очищені від забруднення об’єкти на суму майже 200 мільйонів доларів. Компанія Brookhill (за назвою містечка, з якого походить Брудер — як він пояснив, «щоб вийти з Брукхіла, треба довго йти вгору») стала піонером у галузі відновлення коричневих родовищ. Ця галузь процвітає і нині. ЧОМУ Брудера проклало шлях не лише для бізнесу, а й для очищення довкілля.

Несуттєво, ЩО робить Рон Брудер. Галузі, у яких він працює, і виклики, з якими він стикається, мають випадковий характер. Але що ніколи не змінюється, то це ЧОМУ він це робить. Брудер знає, що якою б привабливою не видавалася на папері, яким би розумним він не був і як би не вражав його послужний список, та він ніколи не зможе досягти чогось, якщо інші люди йому не допомагатимуть. Він знає, що успіх — це командний спорт. У нього дивовижна здатність приваблювати людей, які вірять у те, у що вірить він сам. Талановиті люди приходять до нього з єдиним запитанням: «Як я можу допомогти?» Відкинувши усталене бачення і революціонізувавши кілька галузей, Брудер зараз звернув увагу на ще складніше завдання: мир в усьому світі. Він заснував Фонд «Освіта для безробітних» — мегафон, який допоможе йому впоратися з цим завданням.

Фонд «Освіта для безробітних» робить значний внесок у те, щоб допомогти юнакам і дівчатам на Близькому Сході радикально змінити напрямок свого життя і, звісно, напрямок розвитку самого реґіону. Точнісінько так само, як він пояснював своїм дочкам на пішохідному переході, що завжди є альтернативний шлях, тепер Брудер дивиться на проблеми на Близькому Сході під іншим кутом зору. І так само, як і всі його попередні успішні проекти, фонд «Освіта для безробітних» сприятиме розвитку бізнесу і зробить багато інших добрих справ. Брудер не керує компаніями, він є лідером руху.

Це почалося 11 вересня 2001 року. Як і для багатьох з нас, після здійснених терористами атак Брудер звернув свій погляд на Близький Схід, щоб зрозуміти, чому таке могло статися. Бо якщо це сталося раз, то може статися ще і ще — і заради життя своїх дочок він хотів знайти спосіб, як запобігти цьому.

І він зробив дивовижне відкриття, яке дозволило не лише захистити його власних дочок, а й запобігти тероризму у Сполучених Штатах. Він усвідомив, що у США переважна більшість молодих людей прокидається вранці з відчуттям того, що у майбутньому для них відкриваються можливості. Незалежно від економічного статусу, більшість юнаків та дівчат, які виросли у Сполучених Штатах, мають внутрішнє відчуття оптимізму щодо того, що вони можуть досягти чогось, якщо дуже хочуть цього,— втілити американську мрію. Хлопець, який виріс у секторі Ґаза, або дівчина, яка живе в Ємені, не прокидається щодня з тим самим відчуттям. Навіть якщо в них і є яке прагнення — вони не мають того оптимізму. Було б надто легко просто вказати на культурну відмінність. Це не все пояснює. Справжня причина полягає в очевидній відсутності інституцій, які б давали молодим людям у цьому реґіоні відчуття оптимізму щодо їхнього майбутнього. Наприклад, у Йорданії закінчення коледжу може дати певний соціальний статус, але не обов’язково готує молодих людей до того, що їх чекає попереду. Система освіти у таких випадках є провідником системного культурного песимізму.

Брудер зрозумів, що проблеми тероризму, з якими ми стикаємося на Заході, мало пов’язані з тим, що юнаки й дівчата на Близькому Сході думають про Америку, а більше — з тим, що вони думають про себе та власне майбутнє. Через свій фонд «Освіта для безробітних» Брудер запроваджує на території усього Близького Сходу програми навчання молодих людей умінням та навичкам, які допоможуть їм відчути, що вони мають можливості в житті. Відчути, що вони можуть керувати власною долею. За допомогою фонду Брудер поширює своє ЧОМУ на глобальному рівні — він прагне навчити людей, що завжди є альтернатива тому шляху, який, на їхню думку, їм випав.

Фонд «Освіта для безробітних» не є американським благодійним фондом, який прагне творити добро у далеких країнах. Це — глобальний рух.

Усі його програми здійснюються незалежно одна від одної, причому місцеві мешканці становлять більшість у керівних радах таких програм. Місцеві лідери несуть особисту відповідальність за те, щоб юнаки й дівчата отримали це відчуття відкритих можливостей у житті, передаючи їм професійні навички, знання та — що найважливіше — впевненість у собі, яка допоможе їм обрати альтернативний шлях свого майбутнього. Майяда Абу-Джабер очолює цей рух в Йорданії. Мохаммад Наджа поширює цю справу в секторі Ґаза та на Західному березі річки Йордан. А Маен Алер’яні своєю діяльністю доводить, що ця справа може змінити культуру навіть у Ємені.

У Ємені навчання дітей триває дев’ять років. Це один із найнижчих показників у світі. У Сполучених Штатах навчання може тривати шістнадцять років. Алер’яні, натхнений Брудером, бачить дивовижну можливість для юнаків та дівчат змінити свій погляд на життя та краще керувати власним майбутнім. Він вирішив знайти кошти, щоб розпочати діяльність свого фонду у місті Санаа, столиці Ємену, і лише за тиждень йому вдалося зібрати 50 тисяч доларів. Швидкість, з якою він зміг зібрати цю суму, неабияка навіть за нашими філантропічними стандартами. Але це відбулося у Ємені, де немає культури філантропії,— тож його досягнення справді неабияке. Крім того, Ємен — одна з найбідніших країн у реґіоні. Але коли ви кажете людям, ЧОМУ ви робите те, що робите, відбуваються дивовижні речі.

В усьому реґіоні всі, хто бере участь у діяльності фонду, вірять у те, що вони можуть допомогти навчити своїх братиків і сестричок, синів і дочок

навичкам та вмінням, які допоможуть їм змінити шлях, який, на їхню думку, їм випав. Вони працюють задля того, щоб допомогти молоді в реґіоні повірити у те, що вони мають світле, повне можливостей майбутнє. І вони роблять це не для Брудера, а для себе. Саме в цьому причина того, що фонд «Освіта для безробітних» змінить світ. Місце Брудера — на верхівці мегафона, у точці ЧОМУ, його роль — надихати, починати рух. Але поширювати рух та здійснювати справжні зміни — це справа тих, хто вірить у це ЧОМУ. До цього руху може долучитися будь-хто, незалежно від місця проживання, роду занять або національності. Людей об’єднує відчуття спільної справи. Якщо ви вірите, що є альтернативний шлях, і єдине, що потрібно зробити,— вказати на цей шлях, тоді зайдіть на веб-сторінку efefoundation.org та приєднайтеся до цього руху. Щоб змінити світ, потрібна підтримка всіх, хто вірить у це.

9. Знати чому. Знати як. Що далі?

Вони заходили один за одним, не кажучи ані слова, не зустрічаючись ні з ким очима. Усі здавалися однаковими. Поголені голови, сірий, подертий одяг, запилені черевики. Один за одним вони заходили у велике, схоже на печеру приміщення, щось на кшталт ангару з фантастичного фільму. Єдиним кольором був сірий. Усе було в пилюці й диму, так що не лише стіни, а й повітря здавалося сірим.

Сотні, може, тисячі таких дроноподібних людей сіли на акуратно виставлені лавки. Ряд за рядом, ряд за рядом. Море сірої маси. Усі дивилися на екран, що займав цілу стіну цього приміщення. Там велетенська голова щось виголошувала. Цей очевидний лідер цитував догми і пропагандистські заклики, гордо заявляючи, що вони під повним контролем. Вони досягли досконалості. Серед них немає шкідливих елементів. Чи принаймні так вони вважають.

По одному з тунелів, що вів до цього величезного ангару, біжить білява жінка. На ній короткі червоні шорти та прозора біла футболка. І вона сама, і її вбрання на цьому сірому фоні сприймається як яскравий сонячний промінь. Переслідувана охоронцями, вона увірвалася в ангар, тримаючи в руках кувалду. Усе це могло погано закінчитися...

22 січня 1984 року компанія Apple почала продаж свого комп’ютера Macintosh, супроводжуючи його тепер широко відомою рекламою, у якій використано цю сцену з твору Оруела — сцену повного контролю населення у тоталітарному суспільстві, що супроводжувалася обіцянкою «1984 рік не стане 1984». Однак ця реклама була чимось набагато більшим, аніж просто рекламою. У ній не йшлося про технічні характеристики або вигоди нового продукту. Не йшлося про «абсолютно іншу ціннісну пропозицію».

Це був маніфест. Поетична ода ЧОМУ компанії Apple — відеоверсія індивідуального протесту проти статус кво. Це було розпалювання революції. І хоча їхні продукти змінилися, і змінилася мода, ця реклама доречна сьогодні так само, як вона була доречна двадцять п’ять років тому, коли її запустили вперше. Адже ЧОМУ ніколи не змінюється. Те, ЩО ви робите, з часом може змінитися, але ЧОМУ ви це робите — ніколи.

Реклама — лише одне з усього, що було зроблено і сказано за ці роки, щоб показати світові те, у що вони вірять. Усі рекламні чи інформаційні матеріали, що виходять з компанії Apple, їхні продукти, їхнє партнерство, їхня упаковка, дизайн демонстраційних столів, на яких представлені продукти компанії, це — ЩО на підтвердження ЧОМУ Apple, доказ того, що вони кидають виклик статус-кво, прагнучи наділити кожну людину вірою в себе. Чи помічали ви коли-небудь, що їхня реклама ніколи не демонструє групи людей, які насолоджуються їхніми продуктами? Завжди лише конкретні особи. В їхній рекламі «Думай інакше» були зображені люди, які думають інакше, і ніколи — групи. Завжди особистості. Коли Apple каже нам «Думай інакше», вони не просто зображають себе. У рекламі використано картини Пабло Пікассо, Марти Ґрехем, Джима Генсона, Альфреда Гічкока — назвемо лише кількох — зі слоґаном «Думай інакше» у верхньому правому кутку сторінки. Компанія Apple не втілює бунтарський дух лише тому, що вони асоціюють себе з відомими бунтарями. Вони обрали відомих бунтарів, бо ті є втіленням цього бунтарського духу. ЧОМУ компанії з’явилося до появи креативного рішення в рекламі. У жодній рекламі не показано групу людей. І це не випадково. Адже Apple існує для того, щоб зміцнювати дух особистості — саме у цьому полягає її ЧОМУ. Компанія Apple знає своє ЧОМУ — і ми теж. Погоджуємося ми з ним чи ні,— проте знаємо, у що вони вірять, адже вони нам про це розповіли.

У тривимірному варіанті Золотого Кола організація представлена у вигляді конусу. Така організована система перебуває в іншій системі — у системі ринку.

Ринок — це всі споживачі та потенційні клієнти, усі ЗМІ, акціонери, конкуренція, постачальники та кошти. Ця система є неієрархічною, хаотичною та неорганізованою. Єдине місце дотику організованої системи з неорганізованою — через основу організованої системи, на рівні її ЧОМУ. Усе, що говорить і робить організація, є каналом передачі зовнішньому світові бачення, притаманного її лідерові. Усі продукти та послуги, які компанія продає, маркетинґова та рекламна діяльність, усі контакти із зовнішнім світом є такими каналами. Пам’ятаймо, що люди не купують те, ЩО ви робите,— вони купують те, ЧОМУ ви це робите. І якщо все, що відбувається на рівні ЧОМУ, не є чітким відображенням мети існування компанії, її ЧОМУ, то натхнення в серцях покупців навряд чи з’явиться.

Коли компанія невелика, це — не питання, бо засновник має багато прямих контактів із зовнішнім світом. Довірених людей, що належать до типу ЯК, може бракувати, і засновник ухвалює більшість важливих рішень сам. Зустрічається з клієнтами, продає продукт і бере на роботу більшість, якщо не всіх працівників. Однак зі зростанням компанії в ній з’являються нові системи й процеси, приходять нові люди. Справа, яку втілював засновник, поступово набуває форми структурованої організації — і формується конус. Зі збільшенням конусу роль лідера змінюється. Він більше не є найгуч-нішою частиною мегафону; він стає джерелом меседжу, який передається через мегафон.

Коли компанія невелика, все обертається навколо особистості засновника. Ніхто не сперечається щодо того, що особистість засновника — це особистість компанії. Чому ж ми тоді думаємо, що щось змінилося лише тому, що компанія успішна? Яка різниця між Стівом Джобсом — людиною та Apple — компанією? Ніякої. У чому різниця між особистістю сера Ричарда Бренсона та особистістю компанії Virgin? Ніякої. У міру того, як зростає компанія, завдання виконавчого директора полягає в тому, щоб персоніфікувати ЧОМУ. Говорити про нього. Виявляти його. Проповідувати його. Бути символом того, у що вірить компанія. Він утілює намір, і ЩО компанія говорить або робить — це його голос. Пригадаймо Мартіна Лютера Кінґа та його соціальний рух: робота лідера більше не полягає в тому, щоб самому виконувати всю роботу, робота лідера — надихати.

У міру того, як зростає компанія, лідер стає фізично віддаленим — усе більше й більше — від того, ЩО робить компанія, і навіть ще далі від зовнішнього ринку. Я полюбляю запитувати виконавчих директорів про те, що для них є пріоритетом. І, залежно від розміру компаній та їхньої структури, як правило, отримую одну з двох відповідей: клієнти або акціонери. На жаль, мало тепер знайдеться виконавчих директорів компаній більш-менш значного розміру, які мають щоденні контакти з клієнтами. І клієнти, й акціонери — обидві ці категорії існують поза організацією у хаотичному світі ринку. Робота виконавчого директора, завдання лідера — і це чітко видно на моделі конусу — не в тому, щоб спрямовувати зусилля на зовнішній ринок, він має зосереджувати увагу на тому рівні, який лежить безпосередньо під ним,— на рівні ЯК. Лідер повинен забезпечити наявність у команді людей, які вірять у те, у що вірить він, і знають, ЯК збудувати організацію. Люди типу ЯК мають чітко розуміти ЧОМУ і щодня приходити на роботу для того, щоб створювати системи та наймати людей, які зрештою відповідатимуть за втілення цього ЧОМУ в життя. Загалом працівники відповідають за те, щоб постійно демонструвати ЧОМУ компанії зовнішньому світові в усьому, що їхня компанія говорить чи робить. Складність у тому, щоб це було чітко зрозуміло.

Пригадаймо біологію Золотого Кола. ЧОМУ існує у тій частині мозку, яка контролює почуття і процес ухвалення рішень, а не мову. ЩО існує у тій частині мозку, яка контролює раціональну думку і мову. Якщо зіставити біологію мозку і тривимірний варіант Золотого Кола, можна виявити глибинну внутрішню аналогію.

Лідер, що перебуває на вершині організації,— це натхнення, символ того, що ми робимо. Він є відображенням емоційного лімбічного мозку. Те, ЩО компанія говорить і робить, відображає раціональну думку і мову нео-кортексу. Як людям важко висловлювати свої почуття, наприклад, пояснити, чому ви любите свою дружину або чоловіка,— так само важко організації пояснити її ЧОМУ. Частина мозку, яка контролює почуття, і частина, яка контролює мову,— різні. Зважаючи на те, що конус — це лише тривимірна модель Золотого Кола, яке глибоко вкорінене в біологічних процесах ухвалення людиною рішень,— то, за цією логікою, організація будь-якого розміру намагатиметься чітко формулювати своє ЧОМУ. Якщо перекласти мовою бізнесу, це означає, що передати вашу пропозицію щодо іншої цінності ваших товарів або послуг насправді дуже важко.

Або, кажучи прямо, всі ті труднощі, з якими стикається так багато компаній, прагнучи донести до зовнішнього світу справжню або відміну від інших цінність свої товарів або послуг,— не є проблемою бізнесу, це біологічна проблема. Так само й людина, коли їй важко висловити свої емоції, вдається до метафор, уяви чи аналогій, щоб передати те, що вона відчуває. За відсутності належної мови, яка давала б нам змогу висловити глибокі емоції, свою мету чи ідею, ми розповідаємо історії. Користуємося символами. Створюємо щось матеріальне для тих, хто вірить у те саме, у що віримо ми, щоб показати на цю річ і сказати: «Ось чому я відчуваю натхнення». Якщо це зроблено правильно, то маркетинґ, брендинґ і продукти та послуги стають саме такими речами; це і спосіб, у який організації здійснюють зв’язок із зовнішнім світом. Говоріть чітко — і вас чітко зрозуміють.

10. Комунікація означав не говорити, а слухати

Мартін Лютер Кінґ, людина, яка стане символом усього руху за громадянські права, вирішив виступити зі своєю тепер широко відомою промовою, стоячи біля іншого символу — Меморіалу Лінкольна. Так само, як і Кінґ, Лінкольн є символом американської цінності — свободи для всіх. Великі суспільства розуміють важливість символів як способу зміцнення своїх цінностей, відображення ідей, у які вони вірять. Диктатори також дуже добре розуміють важливість символів. Але в їхньому випадку це, як правило, символи їх самих, а не якоїсь вищої ідеї. Символи допомагають нам матеріалізувати те, що є нематеріальним. І єдина причина, чому символи мають значення,— бо ми наповнюємо їх значенням. Це значення живе в наших головах, а не в самому предметі. Лише коли мета, справа чи ідея чітка, символ може набути великої сили.

Наприклад, прапор — це символ цінностей і віри нашого народу. І за прапором ми йдемо у бій. Ось свідчення великої сили цього символу. Ви коли-небудь звертали увагу на нашивку у вигляді американського прапора на правому рукаві солдатської форми? Прапор там у дзеркальному відображенні. І це не помилка, це зроблено навмисно. Саме таким бачать перед собою прапор бійці, які йдуть у наступ. Якщо розмістити прапор на нашивці на правому рукаві «лицем» — це підсвідомо сприйматиметься як відступ із поля бою. Наш прапор наповнений таким змістом, що були навіть спроби ухвалити закони, які забороняють його профанацію. Ці патріоти хочуть захистити шматок тканини, з якої зроблено прапор. Запропоновані ними закони не мають нічого спільного із завданням шкоди об’єктам власності. Їхня мета — захистити те, що прапор символізує: ЧОМУ. Підготовлені ними законопроекти намагаються захистити нематеріальну сукупність цінностей та ідей, захищаючи символ цих цінностей та ідей. І хоча Верховний Суд заблокував ці законопроекти, вони спричинили емоційні дискусії, у яких наше прагнення свободи висловлювання суперечило нашому прагненню захистити символ цієї свободи.

Рональд Рейґан — великий комунікатор — дуже добре знав, якими потужними є символи. У 1982 році він — перший із президентів США — запросив «героя» посидіти на балконі залу засідань Палати представників під час доповіді Конґресу про стан справ у країні, поклавши початок традиції, яка відтоді повторюється щороку. Рейґан був оптимістом і знав, як важливо символізувати цінності Америки, а не просто говорити про них. Його гостем, що сидів поруч із Першою леді, був Ленні Скутнік, державний службовець, який за кілька днів до того пірнув у льодяний Потомак, щоб урятувати жінку після аварії літака компанії Air Florida. Рейґан хотів донести, що слова порожні, а конкретні дії та цінності мають глибокий зміст. Розповівши історію Скутніка, він додав: «Нехай ніхто не каже, що найкращі дні Америки минули, що дух Америки вже не той. Ми надто часто бачимо прояв цього духу в нашому житті, щоб більше не вірити в нього». Скутнік став символом відваги — і символом зробив його президент Рейґан.

У більшості компаній є логотипи, однак лише деяким із них вдалося перетворити ці логотипи на значущі символи. Оскільки більшість компаній погано передає ідею, у яку вони вірять, тож і більшість логотипів позбавлена всякого значення. У кращому випадку вони є зображеннями, які дозволяють ідентифікувати компанію та її продукцію. Символ не може мати жодного глибокого значення, якщо нам невідомо, ЧОМУ він існує (йдеться про дещо більше, ніж просто для того, щоб ідентифікувати компанію). Без чіткого ЧОМУ логотип — це просто логотип. Якщо сказати, що логотип означає якість, сервіс, інновацію тощо, то це лише зміцнює його статус просто логотипу. Ці якості характеризують компанію, а не власне справу. Пригадайте диктаторів. Вони прекрасно розуміють силу символів,— єдине, що ті символи нерідко означають їх самих. Чимало компаній діє так само, як диктатори — символи говорять про них самих та про те, чого вони прагнуть. Вони кажуть нам, що робити, кажуть, що нам потрібно, мовляв, вони мають відповіді на певні запитання,— однак не надихають нас і не формують нашу лояльність. Якщо провести аналогію ще далі, то варто зазначити, що диктатори утримують владу завдяки страху, винагородам та іншим маніпуляціям, які вони можуть вигадати. Люди йдуть за диктаторами не тому, що хочуть цього, а тому, що змушені. Для того, щоб люди йшли за компаніями як за великими лідерами, а не як за диктаторами, усі символи компаній, зокрема й логотипи, мають означати щось таке, у що всі ми можемо вірити. Щось таке, що всі ми можемо підтримувати. Для цього потрібна чіткість, дисципліна та послідовність.

Для того, щоб логотип став символом, у людей має виникнути бажання використовувати цей логотип як символ, який промовляє дещо про них самих. Найочевиднішим прикладом є відомі бренди одягу. Ними користуються, щоб продемонструвати статус. Однак багато з них не символізують нічого визначного. Наведу вдаліший приклад: Harley-Davidson.

Є люди, які наносять на тіло татуювання Harley-Davidson. Це божевілля. Вони наносять на свою шкіру корпоративний логотип! У декого з них навіть немає мотоциклу! Навіщо нормальній людині на тілі корпоративний логотип? Причина проста. Після того, як упродовж багатьох років компанія Harley вкрай чітко формулювала, у що вона вірить, і чітко дотримувалася певної сукупності цінностей та керівних принципів, властиво, після того, як протягом багатьох років вони були скрупульозно послідовними в усьому, що кажуть і роблять, їхній логотип став символом. Тепер він не просто означає компанію та її продукцію; він означає ідею.

Насправді більшість людей із татуюваннями логотипу Harley-Davidson не має уявлення про те, скільки коштують акції компанії на біржі. Вони нічого не знають про зміни в керівництві компанії, що сталися минулого тижня. Цей символ більше не означає власне компанію Harley-Davidson. Він утілює всю сукупність цінностей — їхніх власних. Цей символ більше не відображає компанію — він відображає їх. Ренді Фоулер, колишній морський піхотинець США, а тепер генеральний директор дилерської мережі Harley-Davidson у Каліфорнії, з гордістю носить величезне тату Harley на лівій руці. «Це символ того, хто я є,— каже він. — Перш за все, я — американець». Тепер клієнт і компанія — це одне й те ж. Тим, хто поділяє цінності Harley-Davidson, їхнє ЧОМУ, легше сформулювати і висловити смисл власного життя за допомогою символу компанії.

Завдяки чіткості, дисципліні та послідовності компанії Harley-Davidson, більшість людей знає, що означає цей символ, навіть якщо людина сама не належить до цього кола. Саме тому, коли хтось заходить у бар із великим тату Harley на руці, ми трохи відступаємо даємо йому дорогу. Насправді цей символ став таким значущим, що 12 відсотків своїх доходів компанія Harley-Davidson отримує від торгівлі атрибутикою. Цей факт вельми промовистий.

Однак символами можуть були не лише логотипи. Символи — це будь-які матеріальні вияви чіткої сукупності цінностей та ідей. Для Іраку символом нового життя був забруднений чорнилом палець. Лондонський двоповерховий автобус або ковбойський капелюх є символами національних культур. Однак із національними символами все просто, оскільки більшість народів має чітке відчуття культури, яке передається і посилюється протягом багатьох поколінь. Не сама компанія чи організація вирішує, що означає її символ,— це вирішує ота група людей, яка перебуває поза мегафоном, у хаотичному ринку. Якщо, виходячи з того, що вони бачать і чують, люди поза компанією можуть чітко й послідовно сказати, у що вірить організація, тоді — і лише тоді — символ, можливо, починає набувати значення. Це — найправдивіший тест ефективності створеного мегафону, коли чіткість мети може пройти крізь усі фільтри в організації та втілитися у всьому, що продукує ця організація.

Повернімося до реклами «1984» компанії Apple, про яку йшлося на початку розділу 9. Питання до тих, хто її бачив: дивлячись цю рекламу, ви думали про компанію Apple та її продукцію, чи вам просто сподобалося саме відчуття? Чи рядок «Думай інакше» — це звернення до вас?

Якщо ви користуєтеся комп’ютером Mac, то вам, очевидно, сподобалася ця реклама; у вас навіть, можливо, мурашки по шкірі поповзли, коли ви дивилися її — стовідсоткове підтвердження того, що це ЧОМУ має відношення до вас на вісцеральному чи лібмічному рівні. Насправді ця реклама посилила ваше бажання купити Mac — уперше або вдесяте. Ця реклама, як і вся рекламна продукція компанії Apple,— одна з тих багатьох речей, які робить чи висловлює Apple, що посилюють те, у що ми віримо. Вона абсолютно в усьому відповідає тій ідеї, яку — і ми це знаємо — втілює компанія. А якщо реклама звертається до вас, а ви не є прихильником Apple? Дивно, але вам все одно подобається ідея «думай інакше». Меседж цієї реклами — один із способів, у який компанія Apple розповідає свою історію. Це — одне із ЩО їхнього ЧОМУ. Це символ. Саме цим пояснюється, чому часом ми кажемо про якусь рекламу: «Вона звертається конкретно до мене». Вона не звертається конкретно до вас, а до мільйонів людей, які її дивляться. Коли ми кажемо щось на кшталт «звертається саме до мене», то насправді маємо на увазі: «незважаючи на всі шуми й перешкоди, я це чую. Я це чую і я слухатиму». Отже меседж, який лунає з мегафону, резонує з вашим внутрішнім відчуттям.

Усе, що виходить із мегафону,— це спосіб для організації висловити те, у що вона вірить. Те, що компанія робить і говорить,— це її засоби висловлювання. Чимало компаній надають непропорційно багато ваги своїй продукції або послугам просто тому, що це те, що приносить гроші. Але за допомогою мегафона можна зробити багато чого так само важливого для донесення бажаної інформації до зовнішнього світу. Хоча за допомогою продуктів можна збільшити обсяги продажів, за допомогою самих лише продуктів неможливо створити лояльність. Насправді компанія може створити лояльність серед людей, які навіть не є її клієнтами. Я схвально говорив про Apple задовго до того, як купив його. І я говорив зневажливо про деякі бренди ПК навіть при тому, що протягом багатьох років купував їхню продукцію.

Чіткість, дисципліна і послідовність Apple — їхнє вміння побудувати мегафон, а не компанію, який лунає ясно і гучно,— ось що дало їм уміння формувати таку лояльність. Їх звинувачують у тому, що рух їхніх послідовників — це щось на кшталт культу. Тих, хто працює в компанії, часто звинувачують у тому, що вони підтримують «культ Стіва». Усі ці випади — або компліменти — є свідченнями того, що люди долучилися до справи компанії та вважають її власною справою. Експерти характеризують продукти і мар-кетинґ Apple як «стиль життя», і це лише підкреслює, що ті, кому подобаються продукти Apple, з їх допомого демонструють власну ідентичність. Ми називаємо це «маркетинґом стилю життя», тому що люди інтеґрували комерційні продукти у стиль власного життя. Компанія Apple з величезною ефективністю збудувала мегафон із ідеально чистим звуком, скористалася законом дифузії та залучила велику кількість людей, щоб вони допомагали поширювати її погляди. Не для компанії, а для самих себе.

Навіть те, як вони проводять акції та яких партнерів підбирають, є матеріальним підтвердженням того, у що вони вірять. У 2003 та 2004 роках Apple проводила рекламну кампанію для iTunes з Pepsi — напоєм, який позиціонує себе як «вибір наступного покоління». А Pepsi, як відомо, головним суперником Coca-Cola, який уособлює статус-кво. Усе, що робить і виголошує Apple, є матеріальним доказом того, у що вони вірять. Я так часто наводжу приклад Apple у цій книжці, бо ця компанія дуже дисциплінована в тому, ЯК вона робить те, що роблять, і дуже послідовна в тому, ЩО робить. Любимо ми їх чи ненавидимо — проте чітко усвідомлюємо їхнє ЧОМУ. Ми знаємо, у що вони вірять.

Більшість із нас не читала книжок про них. Ми особисто не знайомі зі Стівом Джобсом. Не ходили годинами по головному офісу компанії Apple, намагаючись зрозуміти особливості їхньої корпоративної культури. Ясність щодо того, у що вірить Apple, ми отримали лише з одного джерела — це Apple. Люди купують не те, ЩО ви робите, а те, ЧОМУ ви це робите, а Apple каже і робить лише те, у що вірить. Якщо те, ЩО ви робите, не підтверджує того, у що вірите, то ніхто не знатиме, у чому полягає ваше ЧОМУ, і ви будете вимушені конкурувати в ціні, сервісі, якостях, технічних характеристиках та вигодах; це буде звичайний товар широкого вжитку. Apple має чіткий та гучний мегафон і напрочуд добре передає свою історію.

Щоб покращити свої як і що, ми постійно оглядаємося на те, що роблять інші. Буваємо на конференціях, читаємо книжки, розмовляємо з друзями й колегами, щоб отримати від них якусь інформацію чи пораду, а часом і самі даємо поради. Щоб знайти свій шлях, ми хочемо зрозуміти, якою є найкраща практика наших конкурентів. Однак при цьому помилково припускаємо, що те, що працює в одній організації, працюватиме і в іншій. Навіть якщо підприємства належать до однієї галузі, приблизно одного розміру і працюють в однакових ринкових умовах, твердження «якщо це добре для них, то це добре і для нас» просто неправильне.

Я знаю компанію з дивовижною корпоративною культурою. У всіх опитуваннях працівники цієї компанії кажуть, що їм дуже подобається, що в усіх приміщеннях для проведення конференцій стоять столи для настільного тенісу. Чи означає це, що якби ви поставили такі столи в усіх приміщеннях для проведення конференцій у вашій компанії, то культура покращилася б? Звісно, ні. Але це приклад «найкращої практики». Сама ідея щодо мавпу-вання у вашій організації того, ЩО і ЯК робиться у першокласних організаціях, просто хибна. Так само, як в історії з Ferrari та Honda: що добре для однієї компанії, не обов’язково добре для іншої. Простіше кажучи, найкраща практика не завжди найкраща.

Важливо не просто ЩО і ЯК ви робите; ще важливіше, щоб те, ЩО і ЯК ви робите, відповідало вашому ЧОМУ. Лише в такому випадку ваша практика буде найкращою. Немає нічого поганого в тому, щоб дивитись, як працюють інші, та вчитися у них,— складність полягає в тому, щоб знати, яку практику запроваджувати або до якої поради дослухатися. На щастя, є дуже простий тест, за допомогою якого ви можете точно визначити, які саме ЩО і ЯК годяться для вас. Назва цього тесту — метафора. Це Селерний тест. Уявіть собі, що ви прийшли на фуршет, і хтось підходить до вас і каже: «Знаєте, що вам потрібно у вашій організації? M&M’s. Якщо ви не використовуєте у своєму бізнесі M&M’s, то залишаєте свої гроші на столі».

Хтось інший підходить до вас і каже: «Знаєте, що вам потрібно? Рисове молоко. Дані свідчать, що в наші дні всі купують рисове молоко. В цій економічній ситуації вам конче треба продавати рисове молоко».

Ви накладаєте собі на тарілку якусь страву, і тут ще хтось надає вам свою пораду: «Печиво Oreo. Ми заробили мільйони, запровадивши печиво Oreo в нашій організації. Вам теж варто це зробити».

Потім підходить ще хтось і каже: «Селера. Вам потрібно зайнятися селерою».

Отже, ви отримали всі ці прекрасні поради від усіх цих дуже успішних людей. Дехто з них успішніший, ніж ви. Дехто порекомендував те саме іншим людям, і вони досягли великого успіху. А що робитимете ви?

Підете до супермаркету й витратите багато часу, поки бродитимете між стелажами, шукаючи згадані товари. Витратите багато грошей на них. Але немає жодної ґарантії, що ці продукти будуть використані з користю для вас. Ба більше: якщо ви обмежені у коштах і не можете придбати все одразу — що виберете тоді?

Але одне станеться напевне: коли ви стоятимете у черзі в супермаркеті, щоб купити усі ці товари — селеру, рисове молоко, печиво Oreo та M&M’s,— ніхто не зможе зрозуміти вашої ідеї. Те, що ви робите, має слугувати матеріальним підтвердженням вашої ідеї,— а ви купили все, що трапилось під руку.

Але що, якби ви знали своє ЧОМУ до того, як пішли до супермаркету? Що, коли ваше ЧОМУ полягає в тому, щоб робити лише те, що корисне для здоров’я? Ви отримали б ті самі поради від тих само людей, але єдиною відмінністю було б те, що купили б лише рисове молоко і селеру. Це — єдині продукти, які є сенс купувати. Це не означає, що інші поради — погані, просто вони погані для вас. Вони для вас не годяться.

Фільтруючи рішення через своє ЧОМУ, ви витрачаєте менше часу в супермаркеті і менше грошей,— а отже, маєте вищу ефективність. Ви ґарантовано використаєте з користю всі продукти, які купили. І, що найважливіше, коли ви стоятимете в черзі з цими покупками, всі бачитимуть, у що ви вірите. Якщо матимете в руках лише селеру й рисове молоко, то те, що ви дотримуєтеся принципів здорового харчування, буде зрозуміло кожному, хто на вас гляне. «Я бачу, що ви стежите за своїм здоров’ям,— можуть сказати вони вам. — Я теж. У мене до вас запитання...» Вітаю! Ви щойно привернули увагу клієнта, працівника, партнера або ж особу, яка розповідатиме про вас, зробивши правильні висновки. Просто якщо ви забезпечите, щоб те, ЩО ви робите, підтверджувало те, у що вірите, тоді тим, хто поділяє ваші погляди, буде легко вас знайти. Ви успішно передали ідею свого ЧОМУ за допомогою того, ЩО ви робите.

Це — ідеалістична концепція, і в реальному світі такий рівень дисципліни не завжди можливий. Я розумію, що іноді ми змушені приймати короткострокові рішення, щоб оплатити рахунки або отримати якусь короткострокову перевагу. Це добре. Однак селерний тест діє і тут. Якщо вам хочеться шматочок шоколадного торту,— будь ласка. Різниця в тому, що коли ви починаєте з ЧОМУ, то дуже добре знаєте, що шоколадний торт — це короткострокове рішення, яке не відповідає вашим принципам. У вас немає жодних ілюзій. Ви знаєте, що робите це тому, що вам просто зараз хочеться чогось солодкого, тож відтак доведеться попрацювати трохи більше, щоб позбутися цих калорій. Я бачив неймовірно багато компаній, які вважають, що якась можливість відкриє їм шлях до слави, масштаби якої потім треба буде лише коригувати. Вони бачать шоколадний тортик і не можуть утриматися. Якщо починати з ЧОМУ, то це не лише допоможе вам знати, яка порада слушна для вас, але також і які рішення виведуть вас із рівноваги. Ви, звісно ж, можете ухвалювати такі рішення, якщо це потрібно, але не забагато — інакше з часом ніхто не знатимете, яких принципів ви дотримуєтеся.

І ще. Якби я розповів вам про своє ЧОМУ, ви б одразу знали, що ми купуватимемо лише селеру й рисове молоко,— ще до того, як прочитали б про це.

Так я дав би вам фільтр — і ви були б свідомі того, які рішення ухвалювати, ще до того, як я скажу вам про них.

Якщо в організації чітко сформульоване ЧОМУ, кожен у ній може ухвалювати рішення так само чітко й точно, як і її засновник. ЧОМУ забезпечує чіткий фільтр для ухвалення рішення. Будь-які рішення — щодо прийому на роботу, партнерства, стратегії або тактики — мають пройти через Селерний тест. Що більше селери вживаєте, то більше довіри маєте

Марк Рубін є хорошим батьком. Він проводить багато часу зі своїми донечками Люсі й Софі. Одного разу в суботу його дружина Клодін взяла Люсі з собою в гості до друзів, і Марк залишився вдома доглядати за п’ятирічною Софі. Відчуваючи, що втомився, Марк хотів хоча б трохи полежати на дивані, а не грати у гру дерево-будинок удев’яте за цей день. Щоб чимось зайняти Софі, він вирішив увімкнути для неї мультики. У Марка були два новісінькі брендові БУБ-диски з мультфільмами. Він не бачив жодного з них, нічого не читав про них у пресі і не чув відгуків жодного зі своїх друзів з маленькими дітьми. Марк не мав особливого бажання дивитися ці мультфільми — його план полягав у тому, щоб зайняти Софі в одній кімнаті, а самому прилягти в іншій. Один із БУБ-дисків був випущений якоюсь компанією, про яку він ніколи не чув, а інший — компанією Бївпеу. Який із цих дисків він вставив у БУБ плеєр? І який поставили б ви?

Відповідь така очевидна, що моє запитання видається безглуздим,— але розглянемо ситуацію пильніше. На обох БУБ-дисках були мультфільми. Обидва були призначені для дітей. На упаковці обох було кілька гарних відгуків. Єдина відмінність у тому, що ми довіряємо БУБ компанії Бївпеу. Бївпеу не є ідеальною компанією. Іноді в них бувають проблеми з управлінням.

Ціна їхніх акцій іноді йде вниз. На них постійно подають позови до суду.

Для когось вони — одна з безлічі «жахливих» корпорацій, які працюють, щоб догодити Волл-стріт. Тож чому ми маємо їм довіряти?

Компанія Бївпеу працює з чітким розумінням свого ЧОМУ — вони існують для того, щоб створювати добрі, чисті розваги для родини, і все, що вони кажуть або роблять упродовж багатьох десятиріч, доводить це. Причина, через яку ми довіряємо компанії Бївпеу, проста: ми знаємо, у що вони вірять. Вони успішно проходять селерний тест. І послідовні упродовж тривалого часу в усьому, що кажуть і роблять. Тому батьки так їм довіряють, що можуть дозволяти своїм дітям дивитися їхні мультфільми, навіть якщо самі їх не бачили. Це не має нічого спільного з якістю продукції. Це те, що не є раціональним.

Авіакомпанія Southwest Airlines також успішно проходить Селерний тест. Протягом багатьох років вона була такою послідовною, що ми майже знаємо, чого можна від неї чекати. Наприклад, місця в літаках цієї авіакомпанії не мають поділу на класи. Такий підхід є підтвердженням їхньої віри у свободу. У цьому є сенс. Адже компанія, яка обслуговує пересічних людей і проголошує принцип рівності, не може мати у своїх літаках місця різних класів. Якби так учинили авіакомпанії Delta, United або Continental, це не мало б сенсу, адже не відповідало б їхньому кредо.

Сандалі Марки Birkenstock, футболки, пофарбовані методом «вузла», ромашкові віночки і мікроавтобус Volkswagen. Усе це — символи ідеалів хіпі: миру, любові та вегетаріанства. Тож було дещо несподівано, коли у 2004 році компанія Volkswagen почала випуск моделі класу люкс вартістю 70 тисяч доларів США.

Це компанія, яка прославилася тим, що ставила вазу з живими квітами на передню панель нового Beetle, запровадила Phaeton, намагаючись створити конкуренцію висококласним люксовим автомобілям, зокрема, Mercedes-Benz S-класу та BMW 7 Series. Автомобіль V-8 потужністю 335 кінських сил може похвалитися деякими характеристиками, які є найкращими у галузі, скажімо, пневматична підвіска або чотиризонний клімат-контроль без протягів. У цьому автомобілі в сидіння навіть вбудована електронна система масажу за методом шіацу. Цей автомобіль — фантастичне досягнення. Він дуже комфортабельний і на дорозі просто монстр, він перевершує інші відомі люксові автомобілі у своєму класі. Відгуки критиків були дуже схвальні. Однак була невеличка проблема. Незважаючи на всі факти й цифри, технічні характеристики й вигоди, ба навіть не зважаючи на те, що цей автомобіль сконструйований німецькими інженерами, мало хто його купував. Це просто не мало сенсу. Те, що зробила компанія Volkswagen, не відповідало тому, у що, як нам було відомо, вона вірить.

Компанія Volkswagen, що перекладається як «народний автомобіль», протягом кількох поколінь випускала машини для вас і для мене. Кожен знав, що Volkswagen означає — владу народу. Вони втілювали у продукції свою ідею, яка полягала в тому, щоб забезпечити якість, яку могла б собі дозволити пересічна людина. Одна спроба нестандартного ходу — і компанія Volkswagen повністю виведена з рівноваги. Ця ситуація не схожа на те, як компанія Dell вийшла на ринок з mp3 плеєром, або авіакомпанія United створила лоу-кост авіалінії Ted. Ми нічого не знали про ЧОМУ цих компаній, тож і не могли купити якусь продукцію, яка відрізнялася б від того, ЩО вони випускають.

У даному випадку компанія Volkswagen має чітке ЧОМУ,— але те, ЩО вони випустили, ніяк йому не відповідає. Вони не проходять селерного тесту.

Toyota і Honda знали це краще за Volkswagen. Тож коли вирішили додати до своїх лінійок моделі класу люкс, вони створили для цього нові бренди, Lexus і Acura, відповідно. Toyota стала символом ефективності та доступності для населення. Вони побудували свій бізнес за принципом лоу-косту автомобілів. Їм було відомо, що ринок не платитиме більшої ціни за люксовий автомобіль із тією самою назвою або з тим самим логотипом на капоті. Навіть будучи люксовим автомобілем, Lexus є ще одним ЩО на підтвердження ЧОМУ компанії Toyota. Lexus втілює ту саму ідею, що й автомобілі Toyota, і цінності компанії такі самі. Єдина відмінність у тому, ЩО вони роблять для втілення цієї ідеї вжиття.

Добра новина у тому, що Volkswagen більше не припустився цієї помилки, і їхнє ЧОМУ залишилося чітким. Але якщо компанія намагатиметься надто часто «користатися можливостями ринку», які не відповідають її ЧОМУ,— то ЧОМУ стане розмитим, а здатність надихати й формувати у покупців лояльність зійде нанівець.

Важливо, що компанії кажуть і роблять. Дуже важливо. Саме на рівні ЩО ідея втілюється у життя. І саме на цьому рівні компанія промовляє до зовнішнього світу,— і вже потім ми можемо дізнатися, у що вірить ця компанія, в чому її ідея.