Почни з Чому

6. Виникнення довіри

Сказати, що більшість працівників компанії не мала бажання працювати, було б замало. Вони вважали, що до них погано ставляться,— і це ні для кого не було таємницею. А якщо компанія погано ставиться до своїх працівників, то можна уявити, як такі працівники ставляться до клієнтів компанії. Маленька грудка снігу котиться схилом униз, і якщо ви стоїте біля підніжжя гори, то на вас припаде вся сила удару. В компанії «той, хто стоїть біля підніжжя» — це, зазвичай, клієнт. У 1980-ті саме так усе й було в Continental Airlines — найгіршій компанії в галузі пасажирських авіаперевезень.

«Я зрозумів, у чому полягає найбільша проблема компанії Continental Airlines, щойно переступив поріг її офісу в лютому 1994 року»,— написав Ґордон Бетьюн у книжці «Від поганого до гіршого» — своєрідному «звіті» головного виконавчого директора про радикальне перетворення компанії Continental. «Тут неможливо було працювати. Працівники були нечемні з клієнтами та й одне з одним, їм було соромно за свою компанію. Компанія не може мати гарного продукту, якщо її працівникам не подобається приходити на роботу. Цього просто не може бути»,— підсумовує він.

Герба Келлегера, який протягом двадцяти років очолював компанію Southwest, вважали чи не єретиком за те, що він проголосив найпершим обов’язком компанії турботу про своїх працівників. «Щасливі працівники — це щасливі клієнти,— казав він. — А щасливі клієнти — це, своєю чергою, щасливі акціонери». На щастя, Бетьюну вдалося знайти однодумців, які поділяли цю «єретичну» ідею.

Дехто може сказати, що причиною такої низької культури в компанії Continental було те, що компанія переживала найгірші часи. І що за таких умов виконавчим директорам складно зосередитися на чомусь іще, крім боротьби за виживання. «Коли наша компанія знову стане прибутковою,— ведуть вони далі за тією ж логікою, — ми займемося усіма іншими аспектами діяльності нашого колективу». Справді, у 1980-ті та 1990-ті компанія Continental просто виживала. Двічі за вісім років вона подавала прохання про захист згідно з Розділом 11 Закону США «Про банкрутство» — у 1983-му та 1991-му роках,— і за десять років у ній змінилися десять виконавчих директорів. 1994 року, саме тоді, коли виконавчим директором став Бетьюн, збиток компанії склав 600 мільйонів доларів США і вона була аутсайдером за всіма можливими показниками.

Та щойно в компанію прийшов Бетьюн, усе змінилося. Уже наступного року Continental отримала 250 мільйонів доларів прибутку — і невдовзі зазнала слави однієї з тих американських компаній, де найкраще працювати. І хоча Бетьюн чимало робив для вдосконалення функціонування самої компанії, головний його здобуток утілювався в показнику, який практично неможливо виміряти — у довірі.

Довіра не виникає просто тому, що продавець раціонально обґрунтовує, чому споживач має купити певний товар чи послугу, або тому, що виконавчий директор пообіцяв зміни. Довіра — це не перелік показників. Просте виконання функціональних обов’язків не створює довіри. Довіра — це відчуття, а не раціональний досвід. Певним людям і компаніям ми довіряємо навіть тоді, коли все погано, і водночас не довіряємо іншим, навіть якщо справи в них ідуть якнайкраще. Проставлені галочки у списку показників не ґаран-тують довіри. Вона починає проявлятися тоді, коли ми відчуваємо, що іншою людиною або організацією рухає не прагнення отримати зиск, а щось інше.

Із довірою приходить відчуття цінності — справжньої, а не просто вираженої у грошовому еквіваленті. Цінність за визначенням — це, так би мовити, матеріалізація довіри. Ви можете переконати когось у своїй цінності, але не можете нікого «переконати» в тому, що вам слід довіряти. Довіру людини можна здобути, лише якщо пояснювати, що ви поділяєте її цінності та ідеї, і продемонструвати це. Ви маєте говорити про своє ЧОМУ і підтверджувати його тим, ЩО ви робите. Знову ж таки, ЧОМУ — це лише ідея, ЯК — це дії, через які ми реалізуємо цю ідею, а ЩО — це результати цих дій. Коли всі ці три компоненти збалансовані, створюється довіра і виникає відчуття цінності. Саме це вдалося зробити Бетьюну.

Є багато талановитих виконавчих директорів, здатних керувати компанією, але для справжнього лідерства цього замало. Вести за собою — не те саме, що бути керівником. Бути керівником означає займати найвищий щабель у компанії — цього можна досягти власними зусиллями, завдяки щасливому випадку або піднімаючись по службовій драбині згідно з внутрішньою політикою компанії. Вести за собою, однак, означає що інші хочуть іти за вами — не тому, що вони повинні це робити, не тому, що їм за це платять, а тому, що це — їхнє бажання. Френк Лоренцо, який обіймав посаду виконавчого директора до Бетьюна, можливо, і був керівником компанії Continental, але Ґордон Бетьюн знав, як повести за собою компанію. Ті, що ведуть за собою, можуть це робити тому, що ті, хто за ними йдуть, вірять у те, що рішення, ухвалені на найвищому рівні, найперше відображають інтереси всієї групи людей, пов’язаних із компанією. Своєю чергою той, хто має довіру до таких рішень, самовіддано працює — оскільки відчуває, що працює не просто на себе, а заради якоїсь вищої мети.

До того, як у компанію прийшов Бетьюн, дванадцятий поверх головного офісу, поверх виконавчої дирекції, для більшості працівників був закритий. Кабінети виконавчих директорів були для них зачинені. Туди могли заходити лише особи, що обіймали посаду не нижче віце-президента компанії. Щоб потрапити на цей поверх, необхідно було мати спеціальні електронні картки-ключі, повсюди були встановлені камери стеження, а озброєні охоронці походжали туди-сюди, аби не було жодних сумнівів у тому, що їхня присутність тут — це не жарт. Очевидно, що у сфері довіри компанія мала проблеми. Подейкували навіть, що Френк Лоренцо й мінеральної води не пив у літаку компанії Continental, якщо власноруч не відкривав пляшку. Він не довіряв нікому, тож немає нічого дивного в тому, що і йому ніхто не довіряв. Годі повести за собою людей, якщо люди не мають бажання йти за вами.

Бетьюн був зовсім іншим. Він розумів, що за структурами і системами компанії стоять люди — і ніщо інше. «Ви не говорите неправди своєму лікареві,— стверджував він,— то й не можете говорити неправди своїм працівникам». Бетьюн вирішив зосередитися на корпоративній культурі — і дати кожному з працівників щось, у що той міг би повірити. І що конкретно він дав їм для того, щоб вони повірили, що з найгіршої авіакомпанії можна зробити найкращу з тими само людьми і з тим само обладнанням?

Коли я навчався в колежі, моїм співмешканцем у кімнаті був Говард Єрушимовіц. Зараз він адвокат у Чикаґо. Ще в дитинстві Говард збагнув, що в кожної людини є одне дуже просте бажання. Він виріс у передмісті Нью-Йорка і був гравцем найгіршої команди у Малій лізі. Вони програвали майже всі ігри — і з великим рахунком. Практично в кожному матчі суперники розбивали їх ущент. Їхній тренер був доброю людиною і хотів сформувати в юних атлетах позитивне ставлення до всього. Після однієї з найгірших поразок тренер зібрав їх і сказав: «Байдуже, хто виграв, а хто програв. Важливо, як ви зіграли цю гру». У цей момент Говард підняв руку і запитав: «Тоді ЧОМУ такий рахунок?»

Ще хлопчиком Говард зрозумів це дуже людське бажання — виграти. Ніхто не любить програвати, і більшість фізично здорових людей живе для того, щоб перемагати. Єдина відмінність — у чому вимірюється перемога.

Для одних це гроші, для інших — слава або нагороди. Для когось це влада, любов, сім’я або духовний розвиток. Одиниці вимірювання різні, але прагнення одне. Мільярдерові не потрібно працювати. Гроші стають мірилом — відносним мірилом того, як ідуть справи. Навіть мільярдер, який втрачає мільйони через неправильні рішення, може почуватися пригніченим. Хоча ці гроші, можливо, ніяк не вплинуть на його спосіб життя,— ніхто не любить програвати.

У самому прагненні виграти немає нічого поганого. Проблема виникає тоді, коли «рахунок гри» стає єдиним мірилом успіху, коли те, чого ви досягаєте, більше не пов’язане з вашим ЧОМУ, визначеним на початку.

Бетьюн поставив собі за мету довести всім у Continental, що вони можуть виграти, якщо захочуть. І більшість працівників байдуже за цим спостерігала. Проте були і винятки. Одного начальника управління, для якого колись затримали виліт літака, тому що він спізнювався на рейс, попросили піти з компанії,— а відтак іще тридцять дев’ять із шістдесяти начальників управлінь, які не повірили в ідею нового виконавчого директора. Ані їхній досвід, ані будь-які інші аргументи не мали значення — їх попросили піти з компанії, якщо вони не відчували себе членам єдиної команди і не могли адаптуватися до нової культури, яку Бетьюн намагався запровадити. Тим, хто не вірив у нову компанію Continental, місця тут не було.

Бетьюн знав, що для створення команди, яка могла «вийти на поле і виграти», треба щось більше, ніж кілька красивих промов та обіцянка виплатити премії вищому керівному персоналу за досягнення певного рівня рентабельності. Він знав: щоб успіх був тривалим, люди мають грати — і вигравати — не для нього, не для акціонерів, навіть не для клієнтів. Щоб успіх був тривалим, у працівників Continental має виникнути бажання виграти для себе.

Про що б він не говорив — усе зрештою зводилося до того, що з цього матимуть працівники. Замість того, щоб правити про те, що в літаках необхідно підтримувати чистоту для пасажирів, він наголошував на більш очевидних речах: «Щодня ви працюєте в літаку. Рейс закінчено — і всі пасажири залишають літак, але багатьом бортпровідникам доводиться залишатися в цьому ж літаку щонайменше на ще один рейс. Погодьтеся, приємніше приходити на роботу, коли там чисто».

Крім того, Бетьюн зняв усю охорону на дванадцятому поверсі. Він запровадив політику відкритих дверей і зняв будь-які обмеження доступу у власний кабінет. І нерідко можна було бачити, які він допомагає працівникам аеропорту вивантажувати багаж пасажирів. Відтепер це була одна сім’я — і всі мали працювати разом.

Працівники компанії знали, що Бетьюн зосереджує увагу на важливому, а для авіакомпанії найважливіше — забезпечити вчасний відліт і прибуття рейсів. На початку 1990-х років, до того, як виконавчим директором став Бетьюн, із десяти найбільших авіакомпаній рейтинґ вчасного відльоту та прибуття літаків у Continental був найнижчий. Тому Бетьюн сказав працівникам: щомісяця, коли Continental потраплятиме у п’ятірку найкращих компаній за цим показником, кожен із них отримуватиме чек на 65 доларів. Якщо взяти до уваги, що у 1995 році в компанії Continental було 40 тис. працівників, то кожен місяць роботи чітко за графіком коштував авіакомпанії 2,5 мільйона доларів,— але Бетьюн знав, що буде у виграші, адже хронічне відставання від графіку коштувало 5 мільйонів доларів на місяць (компенсація вартості квитків пасажирам або витрати, пов’язані з розміщенням пасажирів у готелях через те, що вони запізнилися на інші рейси). Але найважливішим для Бетьюна був уплив програми стимулювання на культуру компанії: десятки тисяч працівників, у тому числі керівники, вперше за багато років працювали як одна команда.

Минули ті дні, коли лише «верхівка» сповна користувалася результатами успіху. Тепер кожен отримував свої 65 доларів, якщо справи в авіакомпанії йшли добре, і ніхто нічого не отримував, якщо компанія не досягла поставленої мети. Бетьюн навіть наполіг на тому, щоб цю суму виписували окремим чеком. Вона не додавалася до суми заробітної плати. Це було щось інше. Це був символ перемоги. І на кожному чеку було нагадування про те, ЧОМУ вони приходять на роботу: «Дякую Вам за те, що допомогли зробити компанію Continental однією з найкращих».

«Ми давали кількісну оцінку того, що працівники могли справді проконтролювати,— казав Бетьюн. — І зробили так, що працівники могли отримувати або не отримувати премії всі разом, а не кожен окремо».

Усе це дало людям змогу відчути, що вони виконують спільну справу. Так воно й було.

Причина того, що людська раса така успішна, полягає не в тому, що ми — най-сильніші тварини; це далеко не так. Розмір і сила самі по собі не ґаранту-ють успіху. Ми успішні як вид завдяки нашій здатності формувати культуру. Культура — це спільні цінності та ідеї, у які вірить певна група людей. Якщо ми маємо з іншими людьми спільні цінності та ідеї, то цим формуємо довіру. Якщо ми довіряємо іншим людям, то можемо покладатися на них у питаннях захисту своїх дітей та власного виживання. Те, що прадавня людина могла залишити свою печеру, щоб піти на полювання або на розвідку місцевості, і була певна в тому, громада тим часом захистить її родину та майно,— один з найважливіших чинників виживання індивіда та розвитку нашого виду.

Те, що ми довіряємо людям, які мають спільні з нами цінності та ідеї, саме по собі не є якимось відкриттям. Ми не стаємо друзями з усіма, з ким знайомі. І на те є причина. Ми товаришуємо з тими, хто бачить світ так само, як ми його бачимо, хто поділяє погляди та ідеї, в які ми віримо. Несуттєво, що людина може бути дуже гарною на вигляд,— це не ґарантує нашої з нею дружби. Так само і на макрорівні. У світі величезна кількість різних культур. Бути американцем не краще, аніж бути французом. Це просто різні культури — жодна з них не гірша і не краща, просто інша. В американській культурі велику цінність мають ідеали підприємництва, незалежності та самостійності. Ми називаємо наше ЧОМУ американською мрією. У французькій культурі високо цінуються ідеали єдиної ідентичності, причетності до певної групи та життєрадісність. Хтось добре вписується у французьку культуру, а хтось — в американську. Питання не в тому, яка культура гірша або краща, вони просто різні.

Більшість тих, хто народився і виховувався в одній культурі, з очевидних причин дуже добре почувають себе саме в цій культурі — але не завжди. Є люди, які виросли у Франції, однак ніколи не відчували своєї приналежності до французької культури; вони були «сторонніми» у своїй власній культурі. Тому переїхали до іншої країни — можливо, до Америки. Вони відчували тяжіння до сформульованого Америкою ЧОМУ, їх вабила американська мрія — і вони еміґрували.

Кажуть, що завдяки імміґрантам Америка отримує постійний поштовх до розвитку. Але абсолютно неправильним є твердження про те, що всі імміґранти становлять продуктивну частину суспільства. Неправда й те, що всі імміґранти мають дух підприємництва — лише ті, які мають внутрішній потяг до Америки. Саме у цьому полягає дія ЧОМУ. ЧОМУ приваблює людей, які вірять у те саме. А якщо припустити, що ці люди суголосні американській культурі (тобто вірять у те, у що вірять американці, і схильні діяти так, як діють американці), то такі імміґранти скажуть про Америку: «Мені тут дуже подобається», або «Я люблю цю країну». Ця внутрішня реакція пов’язана не так з Америкою, як із самими людьми. Це те, як вони сприймають власну спроможність укорінитися в культурі, до якої відчувають потяг, а не в тій, у якій вони виросли.

Велика Мрія — ЧОМУ усієї Америки — складається з менших ЧОМУ.

Хтось добре почувається у Нью-Йорку, а комусь краще у Міннеаполісі. Одна культура не краща і не гірша за іншу, вони просто різні. Наприклад, багато хто мріє переїхати до Нью-Йорка: таких людей приваблює ореол великого міста або великі можливості. І вони приїжджають до Нью-Йорка, не подумавши спершу, чи впишуться в культуру цього мегаполісу. Декому вдається реалізувати свої мрії. Але багатьом — ні. Знову й знову я бачу людей, які приїздять до Нью-Йорка з великими сподіваннями, але або не можуть знайти роботу, яку вони хотіли, або знаходять її, але не можуть витримати величезного тиску. Не скажеш, що вони недостатньо розумні або недостатньо працьовиті. Вони просто «не вписуються». Тож або залишаються у Нью-Йорку і докладають більше зусиль, ніж треба, ненавидячи свою роботу і своє життя, або їдуть. І переїхавши до іншого міста, у яке «вписуються» — Чикаґо, Сан Франциско чи кудись іще,— вони нерідко стають щасливішими і успішнішими. Нью-Йорк, якщо міркувати раціонально, не є кращим за інші міста і годиться не для кожного. Як і будь-яке місто, він годиться лише для тих, хто в ньому добре почувається.

Те саме можна сказати про будь-яке місце, якому властива сильна культура, або про будь-яку відому особу. Ми досягаємо кращих результатів у тих культурах, у яких краще почуваємося. Наші досягнення вищі в тих місцях, де цінності та ідеї суголосні з нашими. Пам’ятаймо: мета бізнесу не в тому, щоб вести його з тими, хто хоче мати те, що є у вас, а з тими, хто вірить у те, у що вірите ви. Так само вигідно жити і працювати там, де ваші таланти й здібності природно розквітнуть унаслідок того, що ваші цінності та ідеї відповідають цінностям та ідеям культури цього місця.

А тепер подумаймо над тим, що таке компанія. Компанія — це культура. Група людей, об’єднаних навколо спільної сукупності цілей та ідей. Не продукти й послуги тримають компанію як єдине ціле. Не потужності роблять компанію сильною, а культура — виразне відчуття спільності ідей та цінностей, спільне для всіх — від директора компанії до вахтера. Тож, якщо дотримуватися цієї логіки далі, мета полягає не в тому, щоб набрати на роботу людей, які просто мають необхідні вам навички,— а в тому, щоб брати тих людей, які вірять у те, у що вірите ви.

На початку двадцятого сторіччя англійський дослідник Ернст Шеклтон вирішив дослідити Антарктиду. Норвежець Руаль Амундсен щойно став першим дослідником, який досяг Південного полюсу. Тепер було інше завдання: перетнути південний континент через Південний полюс. Континентальна частина експедиції мала початися на узбережжі моря Веддела, на південь від Нової Зеландії. За підрахунками Шеклтона, для проведення експедиції потрібно було 250 тисяч доларів. «Перехід через південний полярний континент буде найбільшою за всі часи експедицією,— сказав Шеклтон в інтерв’ю кореспондентові газети NewYorkTimes 29 листопада 1913 року. — Невідомих земель стає дедалі менше, але цю велику робота нам ще треба зробити».

5 грудня 1914 року Шеклтон з екіпажем у двадцять вісім осіб вирушив до моря Веддела на судні «Ендюранс» — 350-тонному кораблі, побудованому на кошти приватних інвесторів, британського уряду та Королівського географічного товариства. На той час у Європі йшла І Світова війна, і грошей ставало дедалі менше. На благодійні внески британських школярів купили собак для пересування в Антарктиді.

Але екіпаж судна «Ендюранс» так і не досяг Антарктиди.

За кілька днів після того, як корабель відійшов від острова Південна Джорджія, у південній Атлантиці він потрапив у зону пакового льоду і невдовзі був затиснений кригою. Як написав один із членів екіпажу у своєму щоденнику, корабель був «наче горішок у карамельній цукерці». Протягом десяти місяців Шеклтон і його команда разом з кораблем повільно дрейфували на північ, доки зрештою «Ендюранс» не роздавило кригою. 21 листопада 1915 року весь екіпаж спостерігав, як корабель затонув у холодних водах моря Веддела.

Люди висадилися на лід, кілька місяців тягли волоком три рятувальні шлюпки до відкритої води, і за дванадцять днів небезпечного плавання висадилися на маленькому острові Елефант. Потім Шеклтон разом із п’ятьма членами екіпажу вирушив у вкрай небезпечну подорож до найближчого острова за 1300 кілометрів по допомогу. Решта лишилася чекати на острові. Допомога зрештою прийшла.

Ця історія судна «Ендюранс» особливо цікава не тому, що вона пов’язана з експедицією, а тому, що ніхто не помер. І ніхто не розповідав про випадки людожерства або бунту команди.

І невипадково. Тому що Шеклтон підібрав тих людей, які йому підходили. Він знайшов саме тих, кого потрібно. Якщо ви наповнюєте організацію людьми, які найкраще для цього годяться, людьми, які вірять у те, у що вірите ви, то успіх досягається сам собою. І як же Шеклтону вдалося знайти такий дивовижний екіпаж? За допомогою простої реклами у лондонській Times.

Порівняйте це з тим, як ми підбираємо людей для роботи. Так само, як і Шеклтон, ми розміщуємо рекламне оголошення в газеті або в її сучасних еквівалентах — Craigslist чи Monster.com. Іноді звертаємося до аґентства з підбору персоналу, щоб вони знайшли нам потрібних людей, але загалом процес той самий. Ми подаємо перелік умінь та навичок, необхідних для виконання певної роботи, і сподіваємося, що найкращим кандидатом буде той, хто відповідає цим вимогам.

Питання в тому, як ми пишемо рекламні оголошення. Усі вони про ЩО, а не про ЧОМУ. Типове оголошення, наприклад, має такий вигляд: «Потрібен бухгалтер із мінімум п’ятирічним стажем і добрим знанням законодавства. Приходьте працювати у фантастичну, перспективну компанію, де ви матимете високу зарплату і соціальний пакет». Таке рекламне оголошення може привабити величезну кількість кандидатів,— але як дізнатися, котрий із них нам годиться?

Рекламне оголошення Шеклтона про набір членів екіпажу було зовсім іншим. У ньому не зазначалося, ЩО він шукає. Звучало воно зовсім не так:

«Потрібні чоловіки для експедиції. Мінімум п’ять років досвіду. Обов’язкове уміння ставити вітрила. Приходьте працювати з фантастичним капітаном».

Навпаки, Шеклтон шукав людей, які мали дещо більше. Він шукав екіпаж, який би підходив для такого роду експедиції. Насправді його рекламне оголошення було приблизно таким:

«Потрібні чоловіки для небезпечної подорожі. Мала зарплатня, лютий холод, довгі місяці повної темряви, постійна небезпека, мала ймовірність повернення додому. Честь і слава у разі успіху».

На таку роботу погодилися лише ті, хто, прочитавши це оголошення, подумав: «Клас!» Ті, кому подобалися надзвичайні труднощі. Ті, хто любив бути на грані життя і смерті. Шеклтон брав лише тих, хто вірив у те, у що вірив він сам. Такий відбір ґарантував, що вони можуть вижити у будь-яких умовах. Коли працівники суголосні вашій справі, вони стануть ґарантією вашого успіху. Багато працюватимуть і шукатимуть інноваційних рішень не для вас — вони робитимуть це для себе.

Що спільного у всіх великих лідерів, то це здатність знаходити людей, які найкраще годяться для їхнього підприємства,— тих, хто вірить у те, у що вірять вони самі. Компанія ВоиїЬ'№евї: Лїїіїпез — прекрасний приклад компанії, яка зуміла знайти спосіб підбирати «правильних» працівників. Завдяки здатності компанії знаходити людей, які втілюють її напрямок розвитку, їй стало набагато простіше надавати першокласні послуги. Пригадаймо вислів Герба Келлегера, який став широко відомим: «Ви берете людей на роботу на за їхні вміння, а за їхнє ставлення. Умінням завжди можна навчити». Усе це дуже добре; проблема, однак, у тому, яким має бути ставлення? А що, коли їхнє ставлення — не те, яке відповідає вашій культурі?

Я завжди цікавлюсь, кому компанії віддають перевагу, беручи людей на роботу. І найчастіше чую таку відповідь: «Ми беремо лише небайдужих людей». Але звідки ви це знаєте? Можливо, людина небайдужа, коли з нею проводять інтерв’ю, але байдужа власне до праці. Правда в тому, що практично всі люди на планеті небайдужі — просто наша небайдужість стосується різних речей. Тож якщо, набираючи людей на роботу, ви починатимете з ЧОМУ, це різко збільшить вашу здатність приваблювати саме тих людей, яким не байдуже те, у що ви вірите. Якщо ж ви братимете на роботу просто людей із солідними резюме чи значним послужним списком, це не ґаранту-ватиме успіху. Найкращий інженер компанії Apple, певно ж, почувався б нещасним, якби працював у Microsoft. Так само і найкращий інженер Microsoft, швидше за все, не міг би повністю розкритися в Apple. Обидва — напрочуд досвідчені й працьовиті. Обидва можуть надати дуже солідні рекомендації. Однак жоден із них не відповідає культурі іншої компанії. Завдання полягає в тому, щоб знайти саме тих людей, які не байдужі до вашого ЧОМУ, вашої мети, ідеї чи цілі. І ставлення яких відповідає вашій культурі. Лише тоді, коли це все визначено, слід оцінювати їхні вміння та досвід. Шеклтон міг би сформувати свою команду з найдосвідченіших високооплачуваних фахівців,— але якби вони не могли взаємодіяти між собою на рівні, набагато глибшому, аніж професійні вміння та знання, то ніхто не міг би наперед сказати, що вони виживуть за будь-яких обставин.

Протягом багатьох років компанія Southwest не мала відділу скарг — він був непотрібний. Хоча Келлегер слушно говорив про те, що необхідно брати людей із правильним ставленням, компанії слід віддати належне за те, що вона набирала людей, які найкраще годяться для надання висококласних послуг. Келлегер був не єдиним, хто ухвалював рішення про прийом працівників на роботу, а просити, щоб кожен покладався на свій внутрішній голос, було надто ризиковано. Геніальність тих, хто вирішував, брати людину на роботу чи ні, полягала в тому, що вони змогли визначити, чому певна категорія людей найкраще годиться для роботи в компанії, а відтак розробили системи, які дозволяли знайти більше таких людей.

У1970-х роках авіакомпанія Southwest Airlines вирішила змінити уніформу бортпровідників і вдягти їх у теплі штани й туристичні черевики (уявіть собі, в 1970-х!). Це була не їхня ідея. Спершу це зробила Pacific Southwest — каліфорнійська авіакомпанія, на взір якої й була створена Southwest Airlines. Запровадивши таке нововведення, Southwest Airlines просто їх змавпувала. Однак, на відміну від Pacific Southwest, компанія Southwest Airlines побачила у цій зміні уніформи щось таке, що пізніше виявиться безцінним. У компанії зрозуміли, що тепер на роботу бортпровідників приходитимуть лише чірлі-дери та дівчата-учасниці парадів ув одностроях[6]. Адже лише цій категорії нова уніформа личила. Однак і чірлідери, і дівчата-учасниці парадів ув одностроях прекрасно відповідали культурі компанії Southwest. Ясна річ, вони не відзначалися особливою відданістю справі, найкраще у них виходило підбадьорювати людей. Випромінювати оптимізм. Вести юрбу за собою, дати їй підстави повірити в те, що «ми переможемо». Вони якнайкраще годилися для компанії, яка «завойовувала» пересічну людину. Усвідомлюючи це, компанія Southwest почала набирати на роботу лише чірлідерів та дівчат-учасниць парадів ув одностроях.

Класні компанії не набирають просто кваліфікованих людей, щоб потім їх мотивувати,— вони набирають уже мотивованих людей і надихають їх на працю. Люди або мають мотивацію, або ні. Якщо ви не дасте мотивованим людям те, у що вони могли б вірити, щось більше, ніж просто роботу,| вони мотивуватимуть себе на пошук нової роботи, і ви жеврітимете з тими, хто залишився.

Знаєте історію про двох мулярів? Підходите до першого з них і питаєте: «Вам подобається Ваша робота?» Він дивиться на Вас і відповідає: «Я будую цю споруду скільки себе пам'ятаю. Робота монотонна. Я працюю на спекотно-му сонці весь день. Камені важкі, і від того, що я весь час піднімаю їх, болить спина. Я навіть не певен, що все це будівництво завершиться за мого життя. Але це хоч якась робота. Я можу заплатити за найнеобхідніше». Ви дякуєте йому і йдете далі.

Метрів за десять натрапляєте на іншого муляра. І ставите йому те саме запитання: «Вам подобається Ваша робота?» Він підводить очі й відповідає: «Я дуже люблю свою роботу. Я будую храм. Звісно, я працюю на цій стіні скільки себе пам’ятаю, і робота часом монотонна. Я цілими днями на пекучому сонці. Камені важкі й від них болить спина. Я навіть не знаю, чи закінчиться це будівництво за мого життя. Але я будую храм!»

Те, ЩО роблять ці два мулярі — абсолютно однакове; відмінність у наявності відчуття мети. Другий із них відчуває свою причетність. Він приходить на роботу, щоб стати частиною чогось більшого, ніж та робота, яку він виконує. Саме лише відчуття ЧОМУ змінює все його сприйняття своєї роботи. Як результат — він працює продуктивніше і напевне більш лояльний. І якщо перший муляр може перейти на іншу, краще оплачувану роботу, то натхненний муляр і працює довше, і, можливо, навіть відмовиться від легшої та краще оплачуваної роботи, щоб залишитися тут і бути частиною великої справи. Другий муляр не вважає себе важливішим за майстра, який робить вітражі, чи навіть архітектора. Але вони працюють разом, щоб побудувати храм. Ця спільна справа й створює відчуття братерства. І саме це відчуття братерства й довіри приносять успіх. Люди працюють разом задля спільної справи.

Компанії з сильним відчуттям ЧОМУ можуть надихати своїх працівників. І в таких працівників вища продуктивність і прагнення до інновацій, а відчуття, з якими вони приходять на роботу, приваблюють інших людей, які також хотіли б працювати в цій компанії. Не так важко зрозуміти, чому компанії, з якими нам подобається мати справу, водночас і найкращі працедавці. Якщо люди в компанії знають, ЧОМУ вони приходять на роботу, їм значно простіше зрозуміти, ЧОМУ компанія особлива. На таких підприємствах — від найвищого керівника до рядового працівника — ніхто не вважає себе більше або менше важливим, аніж хтось інший. Вони всі потрібні одне одному.

Це була своєрідна версія буму інтернет-компаній на зламі століть. Нова революційна технологія змінювала уявлення людей про майбутнє. І велися своєрідні перегони за честь бути названим першим. Час — кінець дев’ятнадцятого століття, а нова технологія — аероплан. Одним із найвідоміших людей у цій галузі був Семюел Пірпонт Ленґлі. Так само, як і багато інших винахідників його часу, він намагався побудувати першу в світі важчу за повітря літальну машину. Його мета була — першим здійснити керований людиною політ на літальному апараті. Ленґлі, на щастя, мав усе необхідне для цього фантастичного завдання,— усе те, що більшість людей назвала б рецептом успіху.

Ленґлі став достатньо відомим у наукових колах як астроном, і завдяки цьому зміг обіймати престижні посади. Він був секретарем Смітсонівського інституту, асистентом в Обсерваторії Гарвардського коледжу і викладачем математики у Військово-морській академії США. У Ленґлі були дуже добрі зв’язки. Серед його друзів — упливові члени уряду й бізнесмени, у тому числі Ендрю Карнегі та Александр Грехем Белл. І до того ж, він мав доступ до надзвичайно великих фінансових ресурсів. Воєнний департамент, попередник Міністерства оборони, надав йому 50 тисяч доларів на проект — на той час це були дуже великі гроші. Але гроші не були метою.

Ленґлі зібрав навколо себе найкращі та найяскравіші уми свого часу.

До команди його мрії увійшли випробувач літальних апаратів Чарльз Менлі, блискучий інженер-механік, який отримав освіту в університеті Корнелла, та Стефан Балзер, який створив перший у Нью-Йорку автомобіль. Ленґлі та його команда використовували найкращі матеріали. Умови ринку були ідеальні, а реклама — фантастичною. Газета New York Times стежила за кожним його кроком. Усі знали про Ленґлі і вболівали за його успіх.

Проте була одна проблема.

Ленґлі мав чітку мету, проте у нього не було чіткого відчуття ЧОМУ.

Його мета — бажання побудувати літак — була визначена у термінах ЩО він робить і ЩО може отримати. Він мав пристрасть до аеронавтики з дуже раннього віку, проте не мав причини боротися за перемогу. Більш за все

Ленґлі хотів бути першим — багатим і знаменитим. Це й було його основною мотивацією.

І хоча він був уже достатньо відомим у своїй царині, йому не давала спокою слава Томаса Едісона або Александра Грехема Белла — слава, яку приносить лише велике відкриття. Ленґлі вважав, що літальний апарат буде для нього своєрідним квитком у храм слави і блискучого майбутнього. Він був розумний і мотивований. Мав те, що, на його думку, було складовими рецепту успіху: багато грошей, найкращих людей та ідеальні ринкові умови. Але сьогодні мало хто взагалі чув про Семюела Пірпонта Ленґлі.

За кількасот кілометрів від Нью-Йорка, у містечку Дайтон, штат Огайо, брати Райти — Вілбур та Орвіл — також працювали над створенням літального апарату. На відміну від Ленґлі, у братів Райтів не було рецепту успіху. Ба більше: здавалося, у них є рецепт провалу. Фінансування вони не мали. Не було державних ґрантів. Не було зв’язків на високому рівні. Брати Райти оплачували все, необхідне для втілення їхньої мрії, коштами, які заробляли у своїй велосипедній майстерні. Ніхто з членів їхньої команди, у тому числі й самі Вілбур та Орвіл, не мали й середньої технічної освіти, а дехто навіть не закінчив середньої школи. Те, що робили брати Райти, не відрізнялося від того, чим займався Ленґлі або інші винахідники, намагаючись побудувати літальну машину. Однак у братів Райтів було щось дуже особливе. У них була мрія. Вони знали, ЧОМУ було так важливо побудувати цю літальну машину. Вони вірили: якщо їм вдасться сконструювати її, це змінить світ. І думали про те, які вигоди матимуть від цього всі інші люди, а не лише вони.

«Вілбур та Орвіл були справжніми вченими, яких глибоко і всерйоз непокоїла фізична проблема рівноваги й польоту»,— каже їх біограф Джеймс Тобін. Ленґлі, навпаки, був занепокоєний тим, щоб здобути такий рівень престижу, який мали його славетні колеги, наприклад, Александр Грехем Белл,— славу, якої, на його думку, можна було зажити лише завдяки якомусь революційному науковому відкриттю. На думку Тобіна, «у Ленґлі не було такої пристрасті до польоту, як у братів Райтів,— натомість він прагнув зробити щось визначне».

Орвіл та Вілбур проповідували те, у що вірили самі, й надихали інших долучатися до них, щоб робити спільну справу. Те, що вони самі віддані своїй справі, було очевидним. Але їх переслідували невдачі. Більшість людей на їхньому місці вже б опустила руки. Але не команда братів Райтів. Хлопці мали таке натхнення, що скільки б невдач не переживали,— а готові були й далі йти вперед. Розповідають, що, збираючись проводити випробування свого апарату, Райти щоразу брали з собою п’ять наборів запчастин, тому що знали: вони спробують ще і ще раз, перш ніж вирішать, що на сьогодні досить.

І ось це сталося. 17 жовтня 1903 року на полі біла села Кітті Хок, що в Північній Кароліні, брати Райти піднялися в небо. Політ тривав п’ятдесят дев’ять секунд на висоті 40 метрів зі швидкістю легкого бігу,— це все, що потрібно було для того, що сповістити про появу нової технології, яка змінить світ. Як не дивно, це фантастичне досягнення залишилося майже непоміченим. Не було репортерів газети New York Times, які б про це написали. Оскільки братами Райтами керувало дещо більше, ніж слава й шана, вони готові були почекати, поки про їхнє досягнення дізнається світ. Вони розуміли його справжнє значення для світу.

І Ленґлі, й брати Райти прагнули створити одне і те саме; вони будували один і той самий продукт. І Ленґлі, й брати Райти мали дуже високу мотивацію. Вони були дуже працьовиті. Мали гострий науковий розум. Єдине, що було у братів Райтів і чого бракувало Ленґлі,— натхнення. Для одного мотивацією була перспектива слави й багатства, а для інших — віра. Райти піднімали дух людей, які були поруч з ними. Ленґлі платив за талант, який допомагав йому стати багатим і знаменитим. Брати Райти починали з ЧОМУ. І ось ще одне підтвердження того, що мотивацією для Ленґлі було ЩО: за кілька днів після того, як Орвіл і Вілбур здійснили свій політ, Ленґлі вийшов з гри. Він узагалі відмовився від цієї справи. Міг би сказати: «Це дивовижно, тепер я вдосконалю їхню технологію». Але він цього не зробив. Для нього ця поразка була принизливоюх — під час випробування його власний літальний апарат упав у річку Потомак, і всі газети глузували з нього. Ленґлі надміру переймався тим, що про нього думають інші,— тому що найперше прагнув прославитися. А коли не став першим, то просто відмовився від цієї ідеї.

Команди нашої мрії далеко не завжди добре й злагоджено працюють. Коли збирається команда фахівців, вони часто працюють кожен для себе, а не заради спільного блага. Саме так трапляється, коли компанії відчувають, що вимушені платити мега-зарплатню, щоб «залучити до себе найталанови-тішого спеціаліста». Такі люди приходять до вас не обов’язково тому, що вони вірять у ваше ЧОМУ,— вони приходять по гроші. Класична маніпуляція. Платити великі гроші й водночас вимагати великих ідей — це мало що дасть. Однак якщо ви зібрали команду однодумців і дали їм спільну справу,— це сповнює їх відчуттям братерства і роботи в команді. Ленґлі зібрав команду своєї мрії і пообіцяв, що вони стануть багатими. Брати Райти змогли надихнути групу людей долучитися до них, щоб зробити дещо більше, ніж це міг зробити кожен окремий член команди. Середні компанії дають своїм працівникам над чим працювати. Найбільш інноваційні підприємства, навпаки, вказують напрямок, у якому слід працювати.

Роль лідера полягає не в тому, щоб увесь час генерувати великі ідеї. Роль лідера в тому, щоб створювати середовище, у якому великі ідеї можуть з’являтися. Власне кажучи, люди, які працюють у компанії, «на передовій», мають найбільше знань і досвіду для того, щоб знаходити нові способи робити свою роботу. Працівники, які відповідають на телефонні дзвінки та розмовляють з клієнтами, можуть розповісти вам більше, ніж будь-хто з виконавчих директорів, які сидять у головному офісі за багато кілометрів звідтіля. Якщо працівникам компанії кажуть приходити на роботу і просто виконувати свої функції,— то це й усе, що вони робитимуть. Якщо ж їм весь час нагадуватимуть про те, ЧОМУ компанія була створена, і проситимуть постійно шукати шляхи втілення цієї ідеї вжиття у процесі виконання своєї роботи,— то вони робитимуть більше, ніж просто свою роботу.

Стів Джобс, наприклад, особисто не був автором iPod, iTunes чи iPhone.

Їх придумали інші люди в компанії. Джобс створював для людей фільтр, контекст, вищу мету, навколо якої потрібно шукати інновацій: знайти існуючі галузі зі статус кво, ті, у яких компанії борються за те, щоб зберегти свої застарілі моделі бізнесу,— і кинути їм виклик. Ось ЧОМУ була створена компанія Apple, саме цим займалися Джобс і Возняк, коли діяльність компанії тільки починалася, і саме це відтоді роблять працівники — і продукти — компанії Apple. Це незмінна модель. Працівники Apple просто шукають способи втілення своєї ідеї вжиття де тільки можна. І це працює.

У багатьох інших компаніях усе інакше. Компанії, які визначають себе тим, ЩО вони роблять, замість того, ЧОМУ вони це роблять, націлюють своїх працівників на інновації навколо певного продукту чи послуги. «Робіть це краще»,— кажуть працівникам. Ті, хто працюють у компаніях-конкурентах Apple, компаніях, які визначили себе як «виробники комп’ютерів», приходять на роботу, щоб створити «більш інноваційний» комп’ютер. Найбільше, що вони можуть зробити,— це збільшити обсяг RAM, додати ще одну або дві функції, або, як учинив один виробник, дати людям можливість вибрати колір корпусу свого комп’ютера. Це навряд чи можна вважати ідеєю, яка може змінити напрямок розвитку галузі. Звісно, це цікава можливість для споживача, але не інновація. Якщо вам цікаво, як сталося так, що компанія Colgate виробляє сьогодні тридцять два види зубної пасти,— то це тому, що її працівники приходять на роботу, щоб розробити кращу зубну пасту, а не, наприклад, для того, щоб шукати способи допомогти людям відчувати більшу впевненість у собі.

У компанії Apple немає монополії на гарні ідеї; розумні, інноваційні винахідники є у більшості компаній. Але великі компанії ставлять перед своїми працівниками мету або кидають їм своєрідних виклик, навколо якого й виникають інноваційні ідеї, а не просто дають завдання створити кращий килимок для «мишки». Компанії, які вивчають своїх конкурентів, сподіваючись додати у свої продукти нові функції або можливості, щоб зробити свої продукти «кращими», працюють лише для того, щоб компанія ще більше занурилась у те, ЩО вона робить. Компанії з чітким відчуттям ЧОМУ, як правило, не звертають уваги на своїх конкурентів,— тоді як компанії з туманним відчуттям ЧОМУ дуже переймаються тим, що роблять інші.

Здатність компанії до інновацій не просто корисна для розробки нових ідей,— така здатність неоціненна для того, щоб знайти правильний напрямок у бурхливому морі конкуренції. Якщо працівники приходять на роботу з високим відчуттям мети, їм легше пережити важкі часи або навіть знайти нові можливості у такі важкі часи. Працівники, які приходять на роботу з чітким відчуттям ЧОМУ, менше схильні здаватися після кількох невдалих спроб, тому що вони розуміють вищу мету. Томас Едісон, людина, якою вочевидь рухала вища мета, сказав: «Я не знайшов способу, як зробити електричну лампочку, я знайшов тисячу способів, як її зробити».

Компанія Southwest Airlines відома тим, що вперше запровадила формат «десять хвилин — і назад», тобто за десять хвилин здійснюється висадка пасажирів, підготовка до нового рейсу і посадка пасажирів. Завдяки цьому вони змогли заробити більше грошей,— адже що більше літаків у небі, то кращі справи у компанії. Однак мало хто зміг зрозуміти, що спричинком до цієї інновації була боротьба за виживання. У 1971 році компанія Southwest Airlines мала дуже низькі прибутки, і щоб залишитись у бізнесі, їй довелося продати один зі своїх літаків. Отже, у них залишилося три літаки, які мали здійснювати рейси, передбачені для чотирьох машин. Вони мали вибір: скоротити кількість рейсів або придумати, як підготувати літак до зворотного рейсу за десять хвилин. І так народився формат «десять хвилин — і назад».

Якщо працівники більшості авіакомпаній просто сказали б, що цього зробити неможливо, то працівники Southwest кинулися шукати спосіб, як виконати безпрецедентне і, здавалося б, неможливе завдання. Сьогодні їхня інновація все ще приносить дивіденди. Через те, що нині в аеропортах набагато більше і літаків, і пасажирів, і вантажів, авіакомпанія Southwest має приблизно двадцять п’ять хвилин на те, щоб підготувати літак до зворотного рейсу. Однак, якби вони хотіли залишити той самий графік польотів, але збільшили бодай на п’ять хвилин час підготовки літака до зворотного рейсу, їм потрібно було б збільшити свій авіапарк на вісімнадцять машин загальною вартістю майже мільярд доларів.

Дивовижна здатність компанії Southwest вирішувати проблеми, фантастичне відчуття інновацій компанії Apple і неймовірна націленість братів Райтів і їх команди однодумців на розробку нової технології — все це було можливе з однієї причини: вони вірили в те, що вони можуть досягти мети, і довіряли своїй команді.

Заснований сером Френсисом Беринґом у 1762 році Беринґз Банк був найстарішим комерційним банком в Англії. Він пережив Наполеонівські війни, І і ІІ Світові війни, однак не зміг пережити схильності до ризику одного з неконтрольованих біржових маклерів. Нік Лісон «лівою рукою» зруйнував Беринґз Банк у 1995 році, виконавши кілька несанкціонованих, украй ризи-кових торгових операцій. Проте, як каже прислів’я, якби вітер продовжував дути у правильному напрямку, то завдяки цим операціям і Лісон, і банк стали б неймовірно багатими, а він прославився б як герой.

Одначе така вже природа непередбачуваних речей — таких як погода або фінансові ринки. Мало хто заперечуватиме: те, що робив Лісон, було не більше ніж азартною грою. А азартна гра суттєво відрізняється від розрахованого ризику. Розрахований ризик допускає той факт, що можуть бути великі збитки, але вживаються заходи, щоб або запобігти їм, або зреагувати на малоймовірні, але можливі наслідки. Хоча ймовірність аварійної посадки на воду «дуже низька», як кажуть нам авіакомпанії, вони все ж забезпечують нас рятувальними жилетами. Навіть якщо це для самозаспокоєннях — ви раді, що вони до цього вдаються. Діяти інакше — це азартна гра, на яку мало яка авіакомпанія погодилася б, навіть при тому, що дані страхових таблиць очевидно свідчать на їхню користь.

Лісон, як це не дивно, обіймав у Беринґз Банку дві посади: він був водночас і трейдером, і куратором. Але й цей факт сам по собі малоцікавий. Те, що якийсь чолов’яга мав таку схильність до ризику і міг завдати такого значного збитку,— теж саме по собі не надто цікавий факт. Обидві обставини є короткостроковими чинниками. І обидві вони не мали б якихось особливих наслідків, якби Лісон або пішов з компанії, або змінив роботу, або якби Беринґз Банк призначив іншого куратора для нагляду за його діяльністю.

А ось що й справді цікаво, то це культура банку, завдяки якій, власне кажучи, це й могло статися. Беринґз Банк втратив своє ЧОМУ.

Культура в Беринґз Банку вже не була на тому рівні, коли люди приходять на роботу з натхненням. Мотивовані — так, але не з натхненням. Напевне, мотивом були великі виплати за високі показники роботи,— але не було натхнення працювати задля спільної справи. У своєму звіті про те, як йому вдалося так довго працювати на посаді трейдера в банку, маючи таку високу схильність до ризику, Лісон і сам зазначав: годі сказати, що інші не помічали потенційної небезпеки його схильностей. Ба більше: про це навіть було соромно говорити. «Люди, які здійснювали торгові операції від імені лондонського офісу Беринґз Банку,— пояснює Лісон,— так добре знали одне одного, що ніхто не наважився б щось запитати у випадку, якби хтось із трейдерів Беринґз Банку зробив щось безглузде на погляд інших». Відсутність чіткої сукупності цінностей та ідей, помножена на слабку культуру, спричинилася до того, що кожен працівник діяв у власних інтересах — і наслідком цього стала катастрофа. Це проста філософія печерної людини. Якщо кожен не діє в інтересах спільноти, то вигоди самої спільноти можуть бути втрачені. У багатьох компаніях є талановиті працівники, талановиті продавці тощо, але мало в яких компаніях є культура, у якій виховання порядних людей є правилом, а не винятком.

Довіра — дивовижна річ. Якщо ми довіряємо комусь, то можемо покладатися на цю людину. Ми покладаємося на тих, кому довіряємо, і тоді, коли звертаємося до них із проханням про пораду щодо ухвалення того чи того рішення. Довіра — це основа подальшого розвитку нашого життя, родин, компаній, суспільства і цілого нашого виду. Ми довіряємо певним людям з числа своїх знайомих, і тому можемо залишити з ними своїх дітей, щоб піти у справах. Якщо у нас є можливість вибору з-поміж двох нянь, то ми, радше за все, довіримося тій, досвідченість якої може підтвердити хоч хтось із нашої громади, аніж тій, у якої багато рекомендацій від незнайомих людей. Ми не довіряємо незнайомим людям, тому що нічого про них не знаємо. Насправді ми мало що знаємо і про ту няню, яка мешкає в нашій громаді,— окрім самого лише факту, що вона тутешня. У цьому випадку ми швидше довіряємо тому, що вона належить до нашої громади, а не її досвіду, і довіряємо дуже важливе — безпеку наших дітей. Адже член нашої громади, швидше за все, поділяє наші цінності, а тому краще годиться для того, щоб доглянути за найціннішим у нашому житті, аніж хтось із довгими резюме, але з невідомого нам місця. Це доволі значущий факт. І він вносить певну «паузу» у процес розгляду питання про те, кого взяти на роботу: що важливіше — резюме й досвід чи те, що людина суголосна культурі нашої громади? Наші діти, очевидно, важливіші, ніж посада на підприємстві, на яку ми підбираємо працівника,— але скидається на те, що ми дотримуємося дуже різних стандартів при цьому. Можливо, тут криється хибне припущення щодо того, хто може бути найкращим працівником?

Раніше довіра відігравала більшу роль у розвитку компаній і суспільств, аніж самі лише навички. Як батьки можуть залишити свою дитину з надійною людиною і піти увечері в гості,— так і групи людей певної громади можуть поїхати кудись, маючи цілковиту певність у тому, що їхні домівки й родини залишатимуться у безпеці до їхнього повернення. Якби не було довіри, то ніхто не ризикував би. А без ризику не буває дослідження нових земель, випробування чогось нового — і взагалі розвитку суспільства. Це дивовижне поняття: лише коли кожна окрема людина довіряє культурі або підприємству, вона особисто може ризикувати задля того, щоб сприяти подальшому розвитку цієї культури або підприємства. Зрештою, немає жодної іншої причини, з якої це було б добре для їхнього власного здоров’я та життя.

Яким би досвідченим чи висококласним не був повітряний акробат, він не виконуватиме абсолютно новий смертельний трюк без натягнутої — принаймні на перший раз — рятувальної сітки. І залежно від того, чи справді смертельним є цей трюк, він може наполягати, щоб така сітка була завжди, коли він виконує його. Окрім очевидної переваги (якщо повітряний акробат упаде, то на сітку), вона дає ще й психологічну вигоду. Саме лише усвідомлення того, що внизу натягнута сітка, додає акробатові впевненість, і він може спробувати виконати те, що він ніколи не виконував раніше, або повторювати цей трюк знову і знову. Заберіть сітку — і він виконуватиме лише безпечні трюки — ті, у яких він певен. Що більше він довіряє якості сітки, то більше ризикуватиме, щоб краще виконати нову вправу. Довіра, якою керівництво цирку наділяє його, натягуючи сітку, очевидно, поширюється й на інших виконавців. І скоро всі виконавці відчуватимуть упевненість у своїх силах і спробують якісь нові вправи та вдосконалюватимуть свою майстерність. А наслідком того, що акробати будуть упевнені в собі й ризикуватимуть виконувати нові номери, буде покращення рівня вистав усього цирку.

А покращення рівня вистав означає збільшення кількості глядачів. Отже, від цього виграють усі. Але без довіри цього не буде. Члени певної громади або підприємства повинні вірити в те, що їхні керівники «натягують таку сітку» — практичну або емоційну. Відчуваючи таку підтримку, працівники, очевидно, докладатимуть більше зусиль, що зрештою дасть вигоду для всієї групи.

Зазначу, що завжди є ті, хто ризикує перший раз або постійно,— без сітки. Завжди знайдуться люди, які вирушать у незвідані землі, незалежно від того, хто є правителем у їхньому королівстві. Такі люди часом здобувають заслужену славу інноваторів. Це ті, хто переступив межу незвіданого, хто зробив щось так, як ніхто не зробив би. Дехто з них може рухати вперед бізнес або й ціле суспільство. Аде дехто й помирає раніше, ніж чогось досягне.

Стрибнути із літака з парашутом чи без нього — велика різниця. Обидва дають надзвичайні відчуття, однак лише стрибок з парашутом збільшує ймовірність повторного стрибка іншим разом. Повітряний акробат, схильний до надзвичайного ризику без сітки, може стати зіркою усієї, загалом посередньої, вистави. Але якщо він загине або піде до іншого цирку — що тоді?

Це парадигма, у якій одна особа мотивована отриманням власної вигоди, незалежно від наслідків або вигід для підприємства, у якому вона працює.

У такому випадку ці зусилля можуть корисними як для цієї особи, так і для групи,— але вигоди, особливо для групи, обмежені в часі. З часом ця система розвалиться, і нерідко з катастрофічними наслідками для підприємства. Формування довіри з метою спонукати тих людей, які не мають схильності до ризику, як Нік Лісон,— набагато краща довгострокова стратегія.

Великі підприємства стають такими, тому що люди в них відчувають себе захищеними. Стійке сприйняття культури організації створює відчуття належності й діє як страхувальна сітка. Люди приходять на роботу, знаючи, що їхні керівники, колеги й підприємство загалом подбають про них. Тому й вони поводяться відповідно. Тоді рішення, зусилля й поведінка окремої людини спрямується на те, щоб сприяти розвитку підприємства задля його вигоди та захищати його довгострокові інтереси.

Компанія Southwest Airlines відома тим, що основна її увага спрямована на клієнтів, однак вона не вважає — і це є елементом її політики,— що клієнт завжди має рацію. Southwest не терпітиме клієнтів, які ображають її працівників. Нехай такі клієнти краще користуються послугами іншої авіакомпанії. Є легка іронія в тому, що одна з найкращих у країні авіакомпаній віддає перевагу своїм працівникам, а не клієнтам. Довіра між управлінським персоналом і працівниками — це не догма, а те, що забезпечує високий рівень обслуговування клієнтів. Тому передумовою того, що людина довіряє певній культурі, у якій вона працює, є здатність поділяти цінності та ідеї цієї культури. Без цього дії такого працівника, швидше за все, будуть спрямовані лише для отримання власної вигоди, і йому буде байдужі успіхи чи невдачі всієї компанії. Але якщо ті, хто працюють в компанії, суголосні її культурі, то їхня спроможність «пройти ще одну милю», досліджувати незвідане, винаходити, здійснювати інновації, рухатися вперед — і, що найважливіше, робити це знову, і знову, і знову — різко зростає. Лише за наявності взаємної довіри підприємство може стати висококласним.

«Рембо-2, - почувся голос у рації бригадного генерала Джампера,— ваша група 180, двадцять п’ять миль, closingfast».

«Є радарний контакт»,— це Рембо-2 доповідає, що він запеленгував ворожу групу на своєму радарі. Бригадний генерал Джон Джампер був досвідченим пілотом F-15, який налітав більше тисячі бойових годин. За всіма показниками він був одним із найкращих. Народився у містечку Париж, штат Техас, і зробив неймовірну кар’єру. Літав практично на всьому, що було у Збройних Силах США — від вантажних літаків до винищувачів. Мав чимало нагород і відзнак, був командиром бойового авіакрила і втіленням усього того, що стоїть за словами «військовий льотчик». Розумний і надійний.

Але того дня реакція Джампера не відповідала ситуації, у якій він опинився. Від нього чекають або застосування зброї, або здійснення якогось іншого оборонного маневру. Побоюючись, що Джампер зловив не той контакт на своєму радарі, капітан Лорі Робінсон спокійно повторювала те, що вона могла бачити за багато миль від Джампера: «Рембо 2, дайте підтвердження радарного контакту. Ваша група зараз 190, двадцять миль».

Штурман наведення авіаційних систем спостерігала за тим, що відбувається, на екрані свого радара у найближчому центрі оперативного управління. Це була Лорі Робінсон, і її робота — направляти пілота на ворожий літак, щоб він міг його перехопити і знищити. На відміну від авіадиспетчера, робота якого полягає в тому, щоб літаки не зіткнулися, штурман наведення авіаційних систем має якомога ближче підвести літак до ворога. Зі спостережної точки на екрані радара лише штурман може бачити загальну картину, оскільки навігаційна система в кабіні пілота показує лише те, що є безпосередньо перед літаком.

Однак капітан Робінсон вважала, що її робота — це дещо більше, ніж просто стежити за радаром, дещо більше, ніж бути очима й вухами пілотів, які мчать на боротьбу зі злом зі швидкістю 1500 миль на годину. Капітан Робінсон знала, ЧОМУ її робота важлива. Вона відчувала, що вона відповідає за те, щоб прокласти шлях для пілотів, яких вела, так, щоб вони могли якнайкраще зробити свою справу. І саме тому вона виконувала свою роботу дуже добре. Робінсон не могла помилитися, інакше втратила б довіру пілотів і, що найгірше, вони втратили б упевненість у собі. А саме впевненість дозволяє пілотам так добре виконувати свою роботу.

І потім це сталося. Чуючи спокійний голос Джампера по радіо, капітан Робінсон зрозуміла, що він не знає про загрозу, яка чекає на нього. У безхмарний день, у пустелі, на висоті 20 тисяч футів, сигнал небезпеки пролунав у винищувачі Рембо 2 — надсучасному літаку вартістю 25 мільйонів доларів. Джампер відірвав погляд від екрана свого радара і побачив ворога, що наближався. «ПОВОРОТ ПРАВОРУЧ! ПОВОРОТ ПРАВОРУЧ!» — прокричав він у мікрофон. 9 жовтня 1988 року бригадний генерал Джон П. Джампер був убитий.

Капітан Робінсон чекала. Це була моторошна тиша. Незабаром Джампер увірвався в кімнату агентів бази військово-повітряних сил США Нелліс. «Ти мене вбила!» — гаркнув він на капітана Робінсон. Авіабаза у пустелі Невада є місцем розташування Школи винищувачів, і того дня генерал Джон Джампер був убитий ракетою, випущеною з іншого американського винищувача, який виконував роль ворога у стимуляторі повітряного бою.

«Сер, це була не моя помилка»,— спокійно відповіла капітан Робінсон. «Подивись відео. Побачиш». Генерал Джампер, на той час командувач 57-го авіакрила, випускник Школи винищувачів повітряних сил США і колишній інструктор авіабази Нелліс, у робочому порядку оцінював кожну деталь кожної своєї тренувальної місії. Пілоти часто проглядали відеозаписи, щоб проаналізувати виконані ними вправи. Відео не брехало. І того дня також. Воно показало, що помилки припустився він, а не капітан Робінсон. Це була класична груба помилка. Він забув, що є членом команди. Забув, що його здібності — не єдине, завдяки чому він може так класно виконував свою роботу. Джампер був одним із найкращих, тому що були інші, які супроводжували його політ. Розгалужена інфраструктура — люди, яких він не міг бачити.

Жодних сумнівів у тому, що генерал Джампер отримав найкраще обладнання, найкращу технологію і найкращу підготовку, які можна було отримати за гроші. Але саме завдяки механіці, наставникам, його друзям-пілотам, культурі військово-повітряних сил і капітану Робінсон він міг вірити в те, що зможе виконати свою роботу. Генерал забув, ЧОМУ він такий класний пілот,— і за долю секунди прийняв рішення, яке коштувало йому життя. Але саме для цього й існують навчання — щоб учитися на власних помилках і успіхах.

Років за шістнадцять після цього уроку в пустелі Невада Джампер уже мав на погонах по чотири генеральські зірки і був начальником штабу Військово-повітряних Сил США з 2001 по 2005 роки — це найвища посада в усіх Військово-повітряних силах США, яка передбачає носіння військової форми. Він відповідав за організацію, підготовку та спорядження майже 700 тисяч військових, гвардійців, резервістів та цивільної оборони, які служили на території США і за кордоном. Будучи членом Комітету начальників штабів, він, разом із керівниками інших служб, консультував Міністра оборони США, Національну раду безпеки і Президента.

Однак ця історія не про генерала Джампера. Ця історія про Лорі Робінсон. Бригадний генерал Військово-повітряних сил, вона більше не стежить за ідентифікатором на екрані. В її житті більше немає «невизначених літаків», «бандитів» і вигаданих у військово-повітряних силах прізвиськ для «гарних і поганих хлопців». Та хоча її робота й змінилася, генерал Робінсон щоранку починає день з того, що нагадує собі, ЧОМУ вона прийшла на роботу.

Їй бракує «її дітей», як вона називає всіх тих, хто служить під її командуванням, тож генерал Робінсон продовжує шукати шляхи, йдучи якими, інші можуть розвиватися самі й розвивати свою організацію далі. «Минув час, коли можна було думати про себе. Зараз треба думати про лейтенантів, які йдуть за тобою»,— нагадувала вона своїм студентам, коли працювала інструктором у школі винищувачів. «Якщо так чинитимуть усі, хто служить у збройних силах,— вела вона далі, розповідаючи про те, ЧОМУ вона робить те, що робить,— тоді ми залишимо і збройні сили, і нашу країну у кращій формі, ніж вони були до нас. А хіба це не достойна місія?» І саме це відчуття мети, чітке усвідомлення того, ЧОМУ вона приходить на роботу, й стало наріжним каменем успіху генерала Робінсон. І саме це, як не дивно, і є найважливішим.

Торувати шлях для інших, щоб вони, упевнені у собі, могли зробити щось більше і краще,— це, своєю чергою, надихало інших людей прокладати шлях для генерала Робінсон, щоб вона могла робити те саме. Жінка у чоловічому військовому світі, вона є прикладом того, як вести за собою. Бути справжнім лідером не означає бути гнучким або авторитарним; великі лідери — і це доводить генерал Робінсон — ведуть за собою завдяки своєму ЧОМУ. Вони втілюють відчуття мети, яка надихає людей навколо них.

Генералу Робінсон так довіряли як оператору наведення, що пілоти часто просили, щоб на час тренувань її ставили з ними в команду. «Найкращий комплімент, який отримувала за все своє життя, такий: “Коли я виконуватиму бойове завдання, то хотів би, щоб Лорі була на радіо”»,— каже вона. Робінсон — перша жінка в історії Військово-повітряних сил, яка командувала 552-м авіапідрозділом наведення на базі збройних повітряних сил у Тінкері,— одним із найбільших підрозділів Бойового Авіаційного Командування (літаки з бортовими засобами контролю АВАКС — флот Боїнґів-707 із величезними радарами, що безперервно обертаються). Вона — перший командувач бойового підрозділу за всю історію військово-повітряних сил США, яка не була власне пілотом. Вона -перша жінка-інструктор Школи винищувачів, де навчаються всі льотчики-аси. Там вона отримала найбільше відзнак — здобувала звання «найкращого викладача» сім років поспіль. Вона — перша жінка-директор Секретаріату Військово-повітряних сил і начальник штабу Групи з надзвичайних ситуацій Військово-повітряних сил. У 2000 році голова Комітету начальників штабів сказав про генерала Робінсон, на той час ще капітана, що вона особисто вплинула на його ідеї стосовно повітряних сил. І це далеко не повний перелік її досягнень.

У будь-якому разі генерал Робінсон — визначний лідер. Дехто, обіймаючи керівні посади, діє так, ніби сидить на дереві, окупованому мавпами. Щоб усі, хто опиняється на верхівці дерева, дивлячись униз, бачили лише усмішки. Але надто часто буває інакше: ті, що сидять нижче, дивлячись угору, бачать лише сідниці. Великих лідерів, таких як генерал Робінсон, поважають і ті, хто вгорі, і ті, хто внизу. Хто перебуває під її командуванням — той беззаперечно і повністю їй довіряє, адже знає, що вона неодмінно про нього подбає. «Ви не можете зробити нічого такого, чого я не могла б виправити»,— часто чули студенти Школи винищувачів. Ті ж, кому вона підпорядкована, дуже поважають її. «Не знаю, як можна впоратися і з половиною того, що вона робить»,— кажуть про неї. І що важливо, це мовиться з шанобливою усмішкою і повагою. Здатність генерала Робінсон вести за собою розвинулася не тому, що вона найрозумніша або найкраща. Вона — великий лідер, тому що розуміє: щоб заслужити довіру усієї організації, не потрібно налаштовуватися на те, щоб усіх чимось вразити,— потрібно налаштовуватися на те, щоб постійно служити тим, хто служить їй. Саме завдяки цій невидимій довірі у лідера формується армія послідовників, без яких нічого зробити неможливо. А Лорі Робінсон зробила дуже багато!

Я скористався цим прикладом із військової сфери, тому що він усе показує мовби в збільшеному масштабі. Довіра значить усе. Довіра виникає як частина культури або організації зі спільною сукупністю цінностей та ідей. Довіра існує тоді, коли здійснюється активне управління такими цінностями й ідеями. Якщо активно не працюють над тим, щоб їхнє Золоте Коло було збалансованим — чіткість, дисципліна й узгодженість,— тоді довіра починає руйнуватися. Компанія має активно працювати — нагадувати кожному, ЧОМУ вона існує. Найперше — ЧОМУ вона була створена. У що вона вірить. Необхідно зробити так, щоб кожен, хто працює в компанії, керувався визначеними цінностями та засадничими принципами. Недостатньо просто написати їх на стіні — це пасивна форма. Премії та стимули мають постійно корелюватися з ними. Компанія має служити тим, хто хоче служити їй.

За наявності балансу кожен, хто відповідає культурі та цінностям організації, може бути переконаний, що всі решта в організації також відповідають її культурі та цінностям. Це також єдиний спосіб, який забезпечує упевненість кожної окремої особи в системі у тому, що інші також діють так, щоб «організація після нас стала кращою, ніж була до нас», якщо знову процитувати генерала Робінсон. У цьому — корінь пристрасного ставлення до справи, якою займаєшся. Пристрасть виникає з відчуття, що ти ніби є частиною того, у що ти віриш,— чогось більшого, аніж ти сам. Якщо люди не вірять у те, що компанія створена, щоб утілювати своє ЧОМУ, тоді пристрасне ставлення до справи поступово зникає. Якщо в компанії не буде довіри, то працівники приходитимуть на роботу, щоб виконувати свої функціональні обов’язки, але думатимуть передовсім про себе. І цією довірою треба керувати. У цьому і є корінь офісної політики: адже люди, які працюють у системі задля отримання власної вигоди, часто роблять це за рахунок інших, навіть за рахунок компанії. Якщо компанія не здійснює управління довірою, то її працівники не довірятимуть самій компанії, і власні інтереси стануть домінуючою мотивацією. Це може бути добре на короткий термін, але з часом організація лише слабшатиме.

Герб Келлегер, візіонер компанії ВоиїЬ'№евї: Лігішеє, розумів це краще, ніж будь-хто. Він усвідомлював, що для того, аби його працівники працювали якнайкраще, йому необхідно створити середовище, у якому вони відчували б, що компанія піклується про них. Він знав, що люди природно виконуватимуть свою роботу якомога краще, якщо відчуватимуть, що саме від їхньої праці щось залежить. Коли журналіст спитав Келлегера, хто для нього на першому місці — акціонери чи працівники,— його відповідь на той час (і значною мірою й сьогодні) звучала як дурниця. «Ну, це дуже просто,— сказав він. — На першому місці для мене працівники, і якщо до працівників ставитися правильно, то вони правильно ставитимуться і навколишнього світу, і навколишній світ знову й знову користуватиметься продуктом компанії, а завдяки цьому будуть щасливі й акціонери. Саме так усе працює, і ніякого ребусу тут немає».

Кому ви довіряєте більше — тому, кого знаєте, чи невідомій людині? Чому ви довіряєте більше — заклику в рекламі чи рекомендації друзів? Кому ви довіряєте більше — офіціанту, який каже вам: «Усі страви в меню прекрасні», чи офіціанту, який радить не замовляти запечене курча? Ці запитання надто прості? Тоді що ви скажете на таке запитання: чому хтось має довіряти вам?

Особисті рекомендації дуже важливі. Ми довіряємо судженням інших.

Це — частина загальної структури сильних культур. Але ми не довіряємо судженню першої-ліпшої людини. Ми більше схильні довіряти тим, хто поділяє наші цінності та ідеї. Коли ми переконані, що хтось діятиме в наших інтересах, бо йому це вигідно,— то від цього виграє" вся група. Історичний прорив різних суспільних груп значною мірою визначався тим, чи була довіра між людьми, які мали спільні цінності та ідеї.

Відчуття довіри міститься точнісінько там само, де й ЧОМУ — у лімбіч-ному мозку,— і воно достатньо потужне, щоб узяти гору над емпіричними дослідженнями або принаймні посіяти сумнів. Саме тому так багато маніпуляторів досягає результатів; ми віримо в те, що інші знають більше, ніж ми. Очевидно, що чотири з п’яти стоматологів знають краще, ніж ми, яку жувальну ґумку вибрати (але як щодо того одного... що він знає таке, чого інші не знають?). Звісно, ми довіряємо думці відомих людей. Такі люди багаті й можуть користуватися будь-якими продуктами, якими забажають. Продукція, яку вони рекламують, має бути високої якості, адже вони важать своєю репутацією, чи не так?

Ви, напевне, вже подумки відповіли на це запитання. Вочевидь, вони схвально розповідають про певний продукт, тому що їм за це заплатили.

Але якби така реклама з вуст відомих людей не працювала, то компанії нею не користувалися б. Або, певно, сам страх того, що вона, «можливо», працює, надає поглядові чи усмішці за мільйон доларів такої сили, яка примушує нас вибирати саме цю марку автомобіля чи губної помади, а не іншу. Факт, що ні в кого з нас немає імунітету від упливу на наші рішення тих, кого ми знаємо, або відчуваємо, ніби їм довіряємо.

Саме з огляду на цю особливість нашої психіки й використовують схвальні відгуки відомих людей. Використовуючи впізнаване обличчя або прізвище, виходять із припущення, що люди більше повірять заклику, який лунає з вуст такої людини. Слабким місцем цього припущення є те, що сам по собі статус відомої особи, можливо, і впливає на поведінку, однак насправді це лише «тиск середовища» (тиск з боку рівних). Для того, щоб це спрацювало, відома особа має висловити певну чітку ідею. Наприклад, легкоатлетка, відома своєю високою працездатністю, може мати певну цінність для компанії з такими само ідеями. Або актор, відомий своєю благодійною діяльністю, буде знахідкою для компанії, яка займається доброчинністю.

У таких випадках очевидно, що і компанія, і відома особа працюють разом і роблять спільну справу. Нещодавно я бачив рекламу ТБ Лшегіїгаїїе, у якій головні ролі виконували ведучі ранкового шоу Реґіс Філбін та Келлі Ріпа.

Я все ще намагаюся визначити справу, яку представляють ці двоє ведучих шоу, і яке це має значення, коли йдеться про вибір того чи того банку. Коли компанія не каже, що відома особа є втіленням «певних якостей, які ми хотіли б, щоб наші клієнти асоціювали з нами»,— вона втрачає саму ідею. Відома особа — це ще одне ЩО для ЧОМУ компанії. Відома особа має втілювати певні якості, які вже притаманні самій компанії. Якщо спершу не роз’яснити ЧОМУ, то вся вигода буде лише у більшій впізнаваності.

Дуже багато рішень (і, звісно, переговорів про підписання контрактів) базується на показникові рекламної індустрії, який має назву рівень Ц — коефіцієнт упізнаваності відомої особи. Що вищий цей показник, то більше людей упізнають цю особу без додаткової підказки. Однак самої лише цієї інформації недостатньо. Чітко визначене власне ЧОМУ такої людини дає їй змогу бути представником бренду чи компанії з відповідною філософією. Проте наразі немає показника для вимірювання ЧОМУ відомих людей — тож результат очевидний. Цінність схвальних відгуків відомих осіб про той чи той продукт або бренд — у самому лише заклику з вуст цих відомих осіб. Доки авдиторія, до якої ви прагнете достукатися, не відчує, у що вірить ця відома особа, доки вона не стане «однією з нас», її схвальний відгук може підвищити рівень упізнаваності, навіть спричинити зростання обсягів продажу на короткий час, але аж ніяк не сприятиме формуванню довіри.

Рекомендація, якій довіряють,— потужна сила, яка може переважити факти й цифри та навіть багатомільйонні бюджети, витрачені на маркетинґ. Уявіть молодого батька, який хоче робити все якнайкраще для своєї новонародженої дитини. Він вирішує, що купить новий автомобіль — безпечний, який міг би захистити його дитину. Цілий тиждень він читав різноманітні журнали та звіти, переглянув усю рекламу й вирішив, що в суботу він купує Уоіуо. Має достатньо фактів — і ухвалює рішення. У п’ятницю ввечері вони з дружиною йдуть на вечірку. Там, біля столика, де розливають пунш, стоїть їхній приятель — місцевий знавець автомобілів, затятий ентузіаст своєї справи. Наш безстрашний новоспечений батько підходить до нього і з гордістю заявляє, що тепер, коли став татом, він вирішив купити Уоіуо.

Ні на секунду не замислившись, приятель відповідає: «Навіщо тобі Уоіуо?

Мегеебев — найбезпечніший автомобіль на дорозі. Якщо ти найперше думаєш про безпеку своєї дитини, купуй Мегеебев».

Прагнучи бути добрим батьком і водночас довіряючи думці свого приятеля, наш новоспечений татусь може вчинити трояко. Або передумати й купити Мегеебев; або діяти так, як вирішив спочатку, однак не без сумнівів щодо слушності свого рішення; або ж він знову сяде за комп’ютер, щоб переконати себе у правильності свого рішення. Несуттєво, скільки раціональної інформації він має,— доки у нього не буде відчуття того, що це рішення правильне, напруга зростатиме, а впевненість у собі падатиме. Як би ми не намагалися не брати до уваги думки інших людей, вони впливають на нас А думки тих, кому довіряємо, впливають найбільше.

Питання не в тому, яку інформацію автомобільні компанії надають батькові малюка, який збирається придбати автомобіль. Питання навіть не в тому, як вони можуть використати у своїх інтересах дуже впливову думку приятеля цього батька, завзятого автомобіліста. Поняття зв’язку між покупцем та чинниками, які впливають на нього, не нове. Питання в тому, як зробити так, щоб кількість чинників, які впливають на ухвалення рішення, досягла критичної маси — і щоб вони стали визначальними для всієї системи.

7. Як відбувається перелом

Якби я сказав, що знаю компанію, яка винайшла дивовижну нову технологію, що змінить наш спосіб перегляду телевізійних програм, чи викликало б це у вас інтерес? Можливо, ви захотіли б купити продукцію цієї компанії або інвестувати гроші в її цінні папери. Компанія зростає. У них — єдиний найкращий продукт такого класу. Його якість неймовірно висока, динаміка продажів на ринку перевершує показники будь-яких інших продуктів. А їхні РЯ заходи такі новаторські, що назва компанії вже стала загальною. Ви заінтриговані?

Йдеться про ТЇУо. Компанію, якій, здавалося, сприяло все і яка, однак, закінчила комерційним і фінансовим крахом. Хоча ТЇУо мала свій рецепт успіху, їй бракувало банального здорового глузду. Втім, усі ці злети й падіння можна легко зрозуміти, якщо усвідомити, що, на думку компанії, те, ЩО вони роблять, значило більше, аніж ЧОМУ вони це роблять. Крім того, вони також не звернули увагу на Закон дифузії інновацій.

У 2000 році Малколм Ґледвел пережив власний переломний момент, коли поділився з нами думкою про те, як переломні моменти працюють у бізнесі та в суспільстві. У своїй книжці з промовистою назвою Переломний момент Ґледвел визначив групи людей, які він назвав «тими, хто з’єднує» та «тими, хто впливає». Ідеї Ґледвела очевидні, хоча й не безсумнівні. Однак усе ще залишається запитання: чому той, хто впливає, має комусь розповідати про вас? Маркетологи завжди намагаються вплинути на тих, хто впливає,— але мало хто знає, як це робити. Ми не ставимо під сумнів, що переломні моменти бувають і що сформульовані Ґледвелом умови правильні,— але чи може переломний момент бути не спонтанним, а керованим? Це ж не може бути просто випадком. Якщо вони існують, нам слід навчитися їх проектувати,— а коли ми зможемо це, то маємо спроектувати такий переломний момент, який тривав би довше, ніж потрібно для того, щоб на товар звернули увагу. Саме в цьому і полягає різниця між одноденним популярним товаром таідеєю, яка змінює всю галузь або й суспільство назавжди.

У свій книжці «Дифузія інновації», яка побачила світ у 1962 році, Еверет М. Роджерс уперше описав процес поширення інновацій у суспільстві. Тридцять років потому Джефрі Мор у своїй книжці «Подолати прірву» розширив ідеї Роджерса і застосував цей принцип у маркетинґу високотех-нологічної продукції. Однак Закон дифузії інновацій пояснює набагато більше, ніж саме лише явище поширення інновації або технології. Він пояснює явище поширення ідей.

Якщо ви й не знаєте цього закону, то напевне бодай почасти знайомі з його термінологією. Усе населення можна розділити на п’ять сегментів кривої, що має форму дзвона: новатори, любителі новинок, більшість — прихильники нового, більшість — прихильники старого та консерватори.

Як стверджує закон, перші 2,5 відсотка населення — новатори, а наступні 13,5 відсотка — любителі новинок. Новатори, як каже Мор, дуже активно просувають нові продукти або ідеї, їх цікавлять будь-які фундаментальні зміни; бути першими — головне в їхньому житті. Як свідчить назва цієї групи людей, новатори — це невеликий відсоток населення, який кидає виклик решті суспільства і примушує нас подивитися на світ і сприйняти його дещо інакше, не так, як ми звикли.

Любителі новинок подібні до новаторів у тому, що вони розуміють переваги, які дають нові ідеї та технології. Вони дуже швидко усвідомлюють цінність нових ідей і не звертають особливої уваги на недосконалість, адже бачать потенціал. Проте, хоча вони й готові ризикнути й випробувати новації, любителі новинок самі не генерують ідей, на відміну від новаторів. Однак обидві ці групи подібні, за словами Мора, у тому, що вони покладаються переважно на свою інтуїцію. Вони довіряють своєму внутрішньому голосу (нутру).

Любителі новинок, так само як новатори, проте меншою мірою, готові платити більшу суму або терпіти певні незручності, щоб мати продукт або підтримувати ідею, яка їм видається правильною. Саме вони, позначені на рисунку на лівій частині кривої дифузії, стояли по шість годин у черзі, щоб бути серед перших, хто купив iPhone — продукт, із яким компанія Apple вийшла на ринок мобільних телефонів,— хоча могли б за тиждень прийти в магазин і купити його без черги. Їхнє бажання платити більше або терпіти незручності меншою мірою пов’язане з тим, наскільки класний продукт, а більшою мірою — з їхнім власним відчуттям того, хто вони є. Вони хочуть бути першими.

До цієї групи належать також ті, хто купував телевізори з пласким екраном, щойно вони з’явилися у продажу, хоча ті й коштували понад 40 тис. доларів, і ця технологія була далекою від досконалості. Мій приятель Натан належить до такого типу людей. Одного разу я зайшов до нього додому і нарахував щонайменше дванадцять пристроїв Bluetooth для мобільного телефону, розкиданих по всьому будинку. Я запитав, навіщо йому їх стільки. «Вони всі зламалися?» — поцікавився я. «Ні, просто вийшли нові моделі».

(У нього було також зо п’ять лептопів, різні моделі смартфону BlackBerry та коробки з іншими ґаджетами, які працювали не дуже добре). Натан належить до категорії любителів новинок.

Наступні 34 відсотки населення — прихильники нового, відтак стільки само — прихильники старого, і останні на правому фланзі спектру — консерватори, які купують телефони з кнопочним набором лише тому, що більше вже не виготовляють телефонів із диском. Прихильники нового і прихильники старого — більш практично налаштовані люди. Вони віддають перевагу раціональним чинникам. Прихильники нового дещо краще почуваються з новими ідеями та технологіями, аніж прихильники старого.

Що правіше ви рухаєтеся по кривій, то більше зустрічаєте клієнтів, яким, можливо, й потрібне те, що є у вас, але які не обов’язково вірять у те, у що вірите ви. Вони складають ту категорію клієнтів, яким щось завжди не так — яких би зусиль ви не докладали, щоб зробити свій продукт досконалим. Для них усе зазвичай упирається в ціну. Вони нечасто бувають лояльними, ще рідше дають рекомендації, й іноді ви з подивом запитуєте себе, чому досі маєте з ними справу. «Вони нічого не куплять»,— каже нам внутрішній голос. Важливо вміти визначати цю групу клієнтів, щоб уникати справ з ними. Навіщо вкладати стільки грошей і енергії, щоб догодити людям, які зрештою й так матимуть з вами справи, якщо ви задовольняєте їхні практичні вимоги, і ніколи не будуть лояльними до вас, якщо ви цих вимог не задовольняєте? Якщо у вас уже склалися відносини з людьми, то не так важко визначити, до якого сегменту кривої вони належать. Проте є можливість визначити, хто є хто, перш ніж ви вирішили працювати з ними.

Кожен займає власне місце на цій кривій, залежно від продукту чи певної ідеї. Більшість із нас несамовито лояльна до одних продуктів та ідей у різний час і демонструє поведінку, характерну для лівої частини кривої.

А стосовно інших продуктів чи ідей ми поводимося так, як це характерно для правої частини кривої. І до якої б частини ми не потрапляли у конкретному випадку, нам часто годі зрозуміти тих, хто опинився по інший бік, оскільки для нас їхня поведінка є абсолютно безпідставною. Моя сестра — любитель новинок, якщо йдеться про моду, а я належу до правого крила більшості — прихильників старого. Лише нещодавно я відійшов від своєї звичної поведінки і купив пару дуже дорогих дизайнерських джинсів. Маю зазначити, що вони гарні на вигляд, однак я й зараз вважаю, що вони не варті заплачених за них грошей, і не можу зрозуміти, чому моя сестра думає інакше.

І навпаки: я є любителем новинок у деяких напрямках технологій. Скажімо, купив Blu-ray DVD плеєр ще до того, як вони вдосконалили цю технологію. Заплатив у чотири або п’ять разів більше порівняно зі звичайним DVD плеєром. Сестра не могла зрозуміти, чому я викидаю гроші на весь оцей «непотріб», як вона його називає. Ми ніколи не матимемо спільної думки про ці речі.

Для кожного з нас речі мають різну цінність, і цим визначається наша поведінка. Це одна з головних причин того, чому майже неможливо «переконати» когось у цінності ваших продуктів або ідей за допомогою раціональних аргументів та матеріальних вигод. Це все та сама одісея під назвою Ferrari або Honda. Компанії, які випускають дизайнерські джинси (або моя сестра), можуть скільки завгодно розповідати про значення якості тканини, дизайну та пошиву — і все це влітає мені в одне вухо й вилітає в інше. Аналогічно діють — і це, безсумнівно, можна довести,— й раціональні докази на користь вибору DVD плеєра вартістю 500, а не 100 доларів; сестра їх і слухати не буде. Саме на цьому й побудована гра під назвою маніпуляція. І — повторю це ще раз,— будучи завжди результативною, маніпуляція не створює лояльності й збільшує витрати та ступінь напруги для всіх учасників процесу.

Більшість людей або компаній, які мають що продати — продукт, послугу чи ідею,— сподівається досягти певного рівня успіху або прийняття на масовому ринку. Більшість сподівається потрапити всередину дзвона, який зображає крива. Однак потрапити туди — завдання складне. Коли ви запитуєте у малих підприємств про їхні цілі, багато хто з них скаже, що вони хочуть бути компанією з мільярдним доходом через Х років. Утім, шанси на те, що це стане реальністю, дуже малі. З 27 мільйонів підприємств, зареєстрованих у США, менше 2 тисяч сягають мільярду доларів річного доходу.

А на 99,9 відсотка усіх підприємств у США працює менше 500 людей. Інакше кажучи, досягти успіху на масовому ринку справді напрочуд складно.

Перед великими компаніями постають аналогічні виклики, адже успіху на масовому ринку треба досягати знову і знову. Сам лише факт, що їм вдалося це зробити раз або двічі, не означає, що вони знають, як робити це щоразу. Плеєр Zune, із яким компанія Microsoft вийшла на ринок мультигіга-байтних mp3 плеєрів, наприклад, як було заявлено, мав «витіснити iPod». Але цього не сталося. Навіть за найвищої якості продукту, самого лише продукту та маркетинґу недостатньо для його успіху на ринку. Не забувайте, що технології вищого рівня Betamax не вдалося здолати VHS-технологію нижче середнього рівня, яка стала стандартним форматом для відеоплівок у 1980-ті роки. Найкраще не завжди виграє. Якщо прийняття вашого продукту ринком для вас важливе, слід враховувати закон дифузії, як і будь-який закон природи. Наслідком ігнорування цього закону може стати втрата значних коштів і дуже скромний успіх, якщо не повний провал.

Виявляється, успіх на масовому ринку має свою іронію. Його майже неможливо досягти, якщо ваша маркетинґова стратегія і ресурси спрямовані всередину дзвона, якщо ви намагаєтеся домогтися прихильності тих, хто перебуває всередині кривої, не звертаючись спершу до прихильників новинок. Можна діяти і таким чином, однак це вартуватиме значних витрат. Причина в тому, що, за Роджерсом, більшість — прихильники новинок самі не спробують певного продукту чи технології, доки хтось інший цього не зробить першим. Більшості, яка є прихильниками новинок, (і, звісно ж, усій більшості) потрібні рекомендації того, хто вже спробував цю продукцію. Їм потрібна ця особиста рекомендація від людини, якій вони довіряють.

За законом дифузії, успіху на масовому ринку можна досягти у 15-18 відсотках після виходу на ринок. Це тому, що більшість — прихильники інновацій не пробуватимуть нічого нового, доки хтось інший не спробує цього продукту чи технології. Саме тому ми маємо знижувати ціну або пропонувати додаткові послуги. Ми намагаємося зменшити терпимість до ризику цих практично налаштованих людей, доки вони не відчують, що їм зручно купувати. Саме в цьому й полягає маніпуляція. Вони можуть купити -але не будуть лояльними. Не забувайте: лояльність — це коли люди готові терпіти незручності або платити більше за те, щоб мати справу з вами. Вони навіть можуть відмовитися від кращої пропозиції, отриманої від когось іншого,— а на це прихильники старого нечасто зважуються. Стан переломного моменту системи — це точка, у якій зростання бізнесу або поширення ідеї починає здійснюватися надзвичайними темпами. Це також точка, у якій відбувається сприйняття продукту на масовому ринку. Це точка, у якій ідея починає рухатися. Якщо таке трапляється, зростання відбувається навіть не за експоненціальним законом — воно відбувається автоматично. Воно просто відбувається.

Тому бізнес має бути націлений не просто на те, щоб продати комусь потрібну йому річ або послугу, яка є у вас (тобто на більшість), а на те, щоб знайти людей, які вірять у те, у що вірите ви (тобто на ліву частину кривої у формі дзвону). Такі люди відчувають вищу цінність того, що ви робите, і будуть щасливі заплатити більшу ціну або витерпіти якісь незручності, щоб стати частиною вашої справи. Ці люди за власним покликом розповідатимуть про вас іншим людям. Ці 15-18 відсотків — не просто охочі купити ваш продукт. Це відсоток людей, які поділяють вашу систему цінностей і прагнуть, щоб ваші ідеї, продукти й послуги були частиною їхнього життя, як підтвердження їхнього власного ЧОМУ. Те, ЩО ви робите, вони вважають матеріальним елементом, який демонструє їхню власну мету, справу або ідею, в яку вони вірять. Їхня готовність заплатити більше або терпіти незручності, щоб користуватися вашим продуктом або послугою, промовляє більше про них, аніж про вас та ваші продукти. Завдяки своїй здатності відразу розуміти, ЧОМУ їм необхідно зробити ваші продукти частиною свого життя, такі люди утворюють групу найбільш лояльних ваших клієнтів. Вони також найбільш лояльні акціонери і найбільш лояльні працівники. Несуттєво, де їхнє місце на схемі-«дзвоні»,— це люди, які не лише люблять вас, а й говорять про вас. Якщо ви зробите своїми прихильниками достатню кількість людей із лівої частини кривої,— вони зроблять так, щоб і решта йшла за ними.

Я часто запитую керівників компаній, скільки їхніх зусиль спрямовано на випуск нової продукції. Багато хто з гордістю відповідає: «Десять відсотків». Навіть якщо ви нічого не знаєте про принципи Золотого Кола, то, за законом середніх чисел ви можете досягти успіху в бізнесі у 10 відсотках випадків. Якщо кинути на стіну достатню масу локшини, дещиця її прилипне. Щоб бізнес зростав, вам необхідно все робити «з дальнім прицілом», тож якщо ви націлитеся на середину кривої, тоді зростання бізнесу буде пов’язане зі значними витратами. Хоча бізнес може й зростати, у середньому все залишатиметься так, як і раніше, бо 10-и відсотків недостатньо для того, щоб система вийшла на переломний момент. Аналогічно, і 10 відсотків ваших існуючих споживачів або клієнтів природно будуть лояльними до вас. Але в чому причина їхньої лояльності? Так само, як ми не можемо пояснити, чому любимо наших дружин або чоловіків,— найкраще, що можемо придумати на пояснення того, чому ці клієнти такі класні, це: «Вони просто все втямили». І хоча це пояснення може видаватися вам правильним, воно однак нічого не пояснює. Як зробити так, щоб більше людей «утямили»? Саме це Мор і називає «прірвою», цей перехід від любителів новинок до більшості — прихильників нового, який важко подолати. Але це зробити неважко, якщо ви знаєте ЧОМУ.

Якщо ви постійно спрямовуєте свою увагу на любителів новинок, то більшість зрештою також піде за вами. Але необхідно починати з ЧОМУ. Недостатньо приділяти увагу лише тим, хто чинить уплив. Питання в тому, хто саме чинять цей уплив? Є люди, які, на перший погляд, краще підпадають під означення осіб, які чинять уплив, ніж інші,— але насправді усі ми в різний час і з різних причин упливаємо на рішення інших. Проте вам не потрібен будь-хто -вам потрібні ті, хто вірить у те, у що вірите ви. Лише в такому разі вони говоритимуть про вас без жодних спонукань чи стимулів. Якщо вони справді вірять у те, у що вірите ви, і якщо вони справді належать до лівої частини кривої, то їм не потрібні ніякі стимули; вони чинитимуть так тому, що це їхнє власне бажання. Весь акт стимулювання людей, які здійснюють уплив, є маніпуляцією. Отримуючи стимули, така особа аж ніяк не відчуває своєї приналежності до певної групи. І дуже швидко з’ясується, що та рекомендація була не в інтересах самої групи, а радше в інтересах особи, яка дала таку рекомендацію. Довіра зникає, і така людина втрачає всяку цінність як особа, що впливає на рішення інших людей.

В 1997 році компанія tivo увірвалася на ринок із новим диво-пристроєм. Мало хто сперечатиметься з тим, що від часу першої презентації цього продукту до сьогодні саме компанії TiVo належить єдиний продукт найвищої якості у своїй категорії. Компанія провела неймовірну PR-кампанію. Вони досягли такого рівня поінформованості населення про новий продукт, про який більшість брендів могла тільки мріяти. Назва компанії стала навіть загальною — як, наприклад, Kleenex, Band-Aids та Q-tips. Насправді ж вони змогли досягти статусу навіть більшого, аніж загальна назва, адже в англійські мові з’явилося дієслово «toTiVo».

Вони мали чимале фінансування завдяки венчурному капіталу і технологію, яка справді могла радикально змінити спосіб перегляду телевізійних програм. Однак проблема в тому, що маркетинґова кампанія технології була спрямована чітко на середину кривої. Поставивши за мету вихід продукту на масовий ринок, вони проігнорували принципи закону дифузії і взяли курс на маси. Визначивши собі таку сумнівну мету, вони спробували звернутися до банальної більшості, пояснюючи, ЩО продукт робить, замість того, щоб найперше почати з того, ЧОМУ компанія або продукт існують. Вони намагалися переконати за допомогою технічних характеристик та вигод для користувача.

Ось що вони фактично сказали масовому ринку:

У нас є новий продукт. Із ним ви можете:

• зупиняти телетрансляцію наживо;

• пропускати рекламу;

• перемотувати назад і вперед телетрансляцію наживо.

Він запам’ятовує, які програми ви дивитеся найчастіше, і від вашого імені здійснює їх запис, причому вам навіть не потрібно змінювати налаштувань.

Аналітики були заінтриговані перспективами TiVo, а також їхнього конкурента, компанії Replay — дуже добре фінансованого старт-апа з венчурним капіталом. За оцінкою одного дослідника ринку, до кінця першого року кількість передплатників на ці так звані персональні ТВ-ресівери могла досягти 760 тисяч. TiVo нарешті надійшли у продаж у 1999 році. Майк Рамсей та Джим Бартон, які раніше працювали разом в одній компанії, а потім заснували TiVo, були переконані, що публіка, яка дивиться телебачення, готова прийняти їхній продукт. Можливо, так воно й було б, якби компанія TiVo знала, як з цією публікою розмовляти. Але, незважаючи на хвилю піднесення в середовищі аналітиків і технофілів, обсяги продажів викликали лише розчарування. У перший рік TiVo продала близько 48 тисяч пристроїв. Тим часом компанії Replay, за якою стояли, зокрема, і засновники компанії Netscape, теж не вдалося досягти успіху — натомість вони були втягнені в суперечку з телевізійними мережами стосовно того, у який спосіб глядачі можуть пропускати рекламу. У 2000 році компанія ухвалила нову стратегію — і за кілька місяців потому була продана компанії Sonic Blue, яка пізніше оголосила про своє банкрутство.

Аналітики не могли зрозуміти, чому пристрої TiVo не продавалися. Здавалося б, компанія мала все необхідне для цього. Зрештою, у них був рецепт успіху: продукт відмінної якості, гроші та ідеальні ринкові умови.

У 2002 році, після того, як TiVo була на ринку вже майже три роки, її діяльність найкраще підсумували і заголовку статті у журналі Advertising Age:

«У США кількість будинків із господарськими прибудовами більша, ніж із TiVo». (На той час у Сполучених Штатах була 671 тисяча будинків із господарськими прибудовами і від 504 до 514 тисяч будинків із TiVo). Провалилися не лише продажі — акціонери також не були задоволені. На час першого публічного розміщення акцій компанії TiVo восени 1999 року ціна акції становила трохи більше 40 доларів. За кілька місяців потому вона досягла максимуму — понад 50 доларів. До кінця року вартість акцій стабільно знижувалася і, за винятком трьох коротких періодів після 2001 року, вони ніколи не продавалися більше ніж за 10 доларів.

Якщо ви застосуєте принципи Золотого Кола, відповідь буде чіткою: люди купують не те, ЩО ви робите, а те, ЧОМУ ви це робите. Компанія ТіУо намагалася переконати споживачів купувати свої продукти, розповідаючи їм лише ЩО продукт робить. Технічні характеристики та раціональні вигоди. Реакцію практично налаштованого, технофобного масового ринку можна було передбачити: «Я цього не розумію. Мені це не потрібно. Мені це не подобається. Ви мене лякаєте». Однак була невелика кількість лояльних до ТіУо людей, десь 10 відсотків тих, хто «утямив», кому чітке формулювання ЧОМУ було непотрібне. Вони є і нині, але їх недостатньо для того, щоб створити потрібний компанії ТіУо переломний момент, на який вона сподівалася.

Що ж потрібно було зробити компанії ТіУо? Говорити про те, у що вони вірять. Їм потрібно було говорити про те, ЧОМУ цей продукт був винайдений, а потім із ризиком для компанії виготовлений, щоб надати його новаторам та любителям новинок, які вірять у те, у що вірить компанія. Якби вони почали свою рекламну кампанію з того, ЧОМУ цей продукт існує, то сам продукт став би підтвердженням високої мети — підтвердженням ЧОМУ. Якби їхнє Золоте Коло було збалансоване, результат був би зовсім інший. Порівняйте поданий вище перелік характеристик і вигоді з новою версією реклами, яка починається з ЧОМУ:

Якщо ти, хлопче, належиш до тих людей, які прагнуть контролювати всі аспекти свого життя, то у нас є продукт, який потрібен саме тобі.

Він зупиняє телетрансляцію наживо.

Пропускає рекламу.

Дає змогу прокручувати назад телетрансляцію наживо.

Запам’ятовує, які програми ти любиш дивитися, і без спеціальних налаштувань записує їх від твого імені.

У такій редакції всі характеристики та раціональні вигоди слугують матеріальним підтвердженням того, ЧОМУ продукт існує, а не причин того, чому його потрібно купити. ЧОМУ — це віра, яка спрямовує рішення,— а те, ЩО цей продукт, робить дає нам змогу раціоналізувати своє прагнення його купити.

Підтверджуючи свою невдалу спробу вийти на потрібний сегмент ринку, компанія ТіУо запропонувала дуже раціональне пояснення того, що сталося. «Доки люди власноруч не спробують, як це працює,— сказала Ребека

Баєр, речниця компанії TiVo в інтерв’ю газеті New York Times у 2000 році,— вони не зрозуміють, що це їм потрібно». Якби ця логіка діяла, то жодна нова технологія ніколи б не завойовувала місця під сонцем. А це очевидно не так. Хоча пані Баєр слушно завважила, що масовий ринок не може оцінити всю цінність нового продукту, та все ж помилка компанії TiVo полягала в тому, що належна інформація не була спрямована на ліву частину кривої, щоб донести до них ідею нового продукту та спонукати цупити новий продукт. Саме тому так мало людей вирішили спробувати його «власноруч». Компанія TiVo не почала з ЧОМУ. Вона проігнорувала ліву частину кривої і навіть не наблизилася до переломної точки. Саме в цьому — причини того, що у людей не виникло бажання спробувати новий продукт «власноруч», і масовий ринок не почав його купувати.

Перенесімося майже на десять років уперед. І нині найкращий на ринку цифровий продукт, який здійснює відеозапис, належить компанії TiVo. Інформація про нього поширюється без будь-якої додаткової реклами. Нині практично кожен знає, що це за продукт і що він робить,— однак майбутнє компанії навряд чи можна назвати світлим.

Хоча мільйони глядачів можуть сказати, що вони весь час користуються функціями TiVo, на превеликий жаль для компанії TiVo, вони роблять це, не застосовуючи систему TiVo. Вони просто користуються пристроями цифрового відеозапису, які надають компанії кабельного або супутникового телебачення. Багато хто намагається довести, що провал TiVo пояснюється тим, що компанії кабельного телебачення вже на той час мали широку мережу і охоплювали переважну більшість глядачів телевізійних програм. Але добре відомо, що люди часто діють не так, як звикли робити це раніше, платять більше або терплять незручності, щоб купити продукт, який, як підказує їм інтуїція, резонує їхній енергії. Донедавна люди, які хотіли придбати звичайний мотоцикл Harley-Davidson, мали чекати від шести місяців до року, щоб отримати бажану річ. Вони могли знайти дуже подібну модель із подібною потужністю та, можливо, навіть за менші гроші. Однак вони терпіли незручності добровільно — і не тому, що хотіли купити просто мотоцикл, а тому, що бажали саме Harley.

TiVo — не перша компанія, яка проігнорувала ці надзвичайно важливі принципи — і, звісно, не остання. Скромний успіх технології супутникового радіо, такої як Sirius або XM Radio, свідчить про те, що вони пройшли той самий шлях. Запропонували нову технологію, яка мала широку інформаційну та фінансову підтримку, і намагалися переконати користувачів у її перевагах аргументами раціональних характеристик і вигод — відсутність реклами і більше каналів, ніж у конкурентів. До інформаційної кампанії було залучено багато відомих людей, зокрема реп-зірка Снуп Доґ та поп-ідол 1970-х Девід Боуї,— а технологія все не продавалася. Коли ви починаєте з ЧОМУ, люди, які вірять у те, у що вірите ви, прив’язані до вас із певних дуже особистих причин. Власне, саме ці люди, які поділяють ваші цінності та ідеї,— а не якість вашого продукту,— спричиняють вихід системи на переломний момент. Ваша роль у цьому процесі — бути кришталево чистими у тому, що стосується мети, справи або ідеї, у реалізації якої полягає ваша місія, і показати, як ваші продукти та послуги сприяють її втіленню. За відсутності ЧОМУ нові ідеї та технології швидко починають грати у гру під назвою «ціни та характеристики», що є очевидною ознакою відсутності ЧОМУ та скочуванням до статусу товарів широкого вжитку. Краху зазнає не технологія, а спосіб, у який компанії намагаються її продати. Супутникове радіо аж ніяк не замінило комерційного радіо. Навіть після об’єднання компаній Sirius та XM, які сподівалися, що їм пощастить більше, якщо вони діятимуть разом, акції продавалися дешевше ніж по 50 центів за штуку. І останнього разу, коли я перевіряв інформацію стосовно XM, проводилася акція: цей пристрій пропонували зі знижкою, з безкоштовною доставкою, і його позиціонували як «супутникове радіо № 1 у США з понад 170 каналами».

28 серпня 1963 року 250 тисяч людей з усієї країни зібралися на площі біля Меморіалу Лінкольна у Вашинґтоні, щоб почути виступ Мартіна Лютера Кінґа, який згодом став відомий як «Я маю мрію». Організатори не надсилали 250 тисяч запрошень, і тоді не було змоги дізнатися на сайті, коли йде відбудеться мітинг. Як же вдалося зібрати чверть мільйона людей в одному місці і в один час?

На початку 1960-х років расова непримиримість в американському суспільстві досягла небувалого рівня напруги. Лише у 1963 році громадські заворушення відбувалися у десятках міст. Америка була країною нерівності та дискримінації. Рух за громадянські права, підхопивши ідею «всі люди створені рівними», набув такої сили, що змінив цілу країну. Це сталося завдяки тому, що він був побудований за принципами Золотого Кола та закону дифузії.

Мартін Лютер Кінґ був не єдиний у той час, хто знав, ЩО необхідно змінити, щоб домогтися громадянських прав у США. У цього було багато ідей стосовно того, ЩО необхідно країні. Але ідеї були і в інших. І не всі його ідеї були добрими. Він не був ідеальною людиною, мав свої комплекси.

Але Мартін Лютер Кінґ був абсолютно твердий у своїх переконаннях. Він знав, що Америка має змінитися. Чіткість його ЧОМУ, відчуття мети давало йому силу й енергію продовжувати свою боротьбу й осилювати, здавалося б, нездоланні перешкоди. Були й інші, хто мав таке саме бачення майбутнього

Америки,— але багато хто з них, після численних поразок, здався. Зазнати поразки — боляче. А щоб і далі йти вперед, день за днем, потрібно дещо більше, ніж розуміння того, які закони необхідно ухвалити. Для того, щоб громадянські права справді запанували в країні, організаторам руху потрібно було об’єднати всіх. Звісно, вони мусили домогтися ухвалення відповідного законодавства, але вони прагнули більшого — змінити країну. Лише якщо їм вдасться згуртувати всю країну у боротьбі за спільну справу,— не тому, що вони повинні були це зробити, а тому що прагнули цього,— могли статися вагомі зміни. Проте жодна людина самотужки не може забезпечити довготривалої зміни. Для цього були потрібні інші люди, які вірили в те саме, у що вірив Кінґ.

Щодо деталей того, ЯК домогтися громадянських прав, або ЩО необхідно було зробити, не було одностайності, й різні групи застосовували різні стратегії. Одні вдавалися до насильства, інші — до умиротворення. Але незалежно від того, ЯК і ЩО робили різні учасники руху, їх усіх об’єднувало одне — ЧОМУ вони це робили. Не саме лише непорушне переконання Мартіна Лютера Кінґа змогло підняти народ на боротьбу, а його здатність висловити своє ЧОМУ. У доктора Кінґа був дар. Він говорив те, у що вірив. І його слова мали силу, яка надихала:

«Я вірю».

«Я вірю».

«Я вірю».

«Є два типи законів,— сказав він,— справедливі й несправедливі. Справедливий закон,— вів далі доктор Кінг,— це сформульований людиною кодекс, який відповідає моральному закону. Несправедливий закон — це кодекс, який далекий від закону моралі... Будь-який який закон, що сприяє розквіту людської особистості, справедливий. Будь-який закон, що спричиняє деґрадації людської особистості,— несправедливий. Будь-яка дискримінація несправедлива, тому що вона руйнує душу і спотворює особистість». Його віра була більшою, ніж рух за громадянські права. Його віра охоплювала все людство і те, як ми ставимося одне до одного. Звісно, його ЧОМУ сформувалося в результаті конкретних обставин часу й місця його народження, кольору шкіри; однак рух за громадянські права став ідеальною платформою для Мартіна Лютера Кінґа, щоб утілити своє ЧОМУ, свою віру в рівність.

Люди слухали, у що вірить Кінґ, і його слова торкалися глибини їхніх душ. Той, хто вірить у те саме, що й він, відчував, що відтепер це і його справа. І розповідав іншим людям про те, у що вірив сам. А ті люди розповідали іншим про те, у що вони вірили. Дехто проводив організаційну роботу, щоб процес поширення був ефективніший.

Улітку 1963 року чверть мільйона людей прийшла, щоб послухати промову доктора Кінґа «Я маю мірю» на сходах Меморіалу Лінкольна.

Але скільки людей прийшло власне заради доктора Кінґа?

Нуль.

Вони прийшли сюди заради себе самих. Вони вірили в те, що говорив Кінґ. Вони бачили можливість допомогти Америці стати кращою. Вони хотіли жити в країні, яка відображала б їхні власні цінності та ідеї, що надихнули їх сісти в автобус і проїхати вісім годин, щоб постояти під спекотним серпневим сонцем у Меморіалі у Вашинґтоні й послухати промову. Їхня присутність на цьому мітингу — лише один із проявів їхньої віри. Лише одне з багатьох ЩО на підтвердження їхнього ЧОМУ. Це була їхня справа.

Сама промова доктора Кінґа була лише маніфестацією віри, яка об’єднувала всіх, хто її слухав на цьому велелюдному мітингу. Кінґ говорив про те, у що вони вірили, а не про те, як вони збираються досягти мети. Його промова називалася «Я маю мрію», а не «Я маю план». Це було формулювання мети, а не усебічний, із дванадцяти пунктів, план забезпечення громадянських прав у Сполучених Штатах. Доктор Кінґ розповідав про те, куди має рухатися Америка, а не пропонував план, як туди дістатися. План також був — але не його слід виголошувати на сходах Меморіалу Лінкольна.

Доктор Кінґ сформулював свою віру у майбутнє справедливе суспільство так зримо, що його промова змогла згуртувати навіть тих, кого нерівність не торкалася особисто. Майже чверть людей, які прийшли того дня на мітинг, були білими. Це була віра не в чорну Америку — це була віра у спільну Америку. Доктор Кінґ був лідером загальної справи. Справи усіх тих, хто вірив у те, у що вірив він, незалежно від кольору шкіри.

Право бути лідером Кінґ здобув не завдяки докладному плану дій. Те, у що він вірив, і його здатність чітко передавати свою віру іншим забезпечила армію послідовників. По суті він, подібно до всіх великих лідерів, став символом віри. Доктор Кінґ уособлював справу, за яку боровся. І нині ми встановлюємо йому пам’ятники, щоб зберегти цю віру і мати взірець боротьби за неї. Люди йшли за ним не тому, що їх приваблювала його ідея змін Америки. А тому, що вони бачили у ньому можливість реалізації власної ідеї змін в американському суспільстві. Частина мозку, яка впливає на нашу поведінку та рішення, не відповідає за мову. Нам складно чітко і водночас емоційно сказати, чому ми робимо те, що робимо; тож ми подаємо раціональні докази на обґрунтування своєї поведінки, які, навіть якщо вони й слушні, все ж недостатньо сильні, щоб надихнути інших. Тому коли учасників того мітингу запитували, чому ті прийшли в Меморіал, вони, показуючи очима на доктора Кінґа, говорили просто: «Тому що я вірю».

Найбільше, що нам дав Мартін Лютер Кінґ,— це ясність, уміння пояснювати те, що ми відчуваємо. Він дав нам слова, які нас надихнули. Те,

у що віримо, чим можемо легко поділитися зі своїми друзями. Усіх, хто був у Меморіалі того дня, об’єднували спільні цінності та ідеї. Усі, незалежно від кольору шкіри, від раси чи статі, вірили одне одному. Це була така довіра, таке єднання, така спільна віра, які змогли породили рух, що змінив країну.

Ми віримо.

Ми віримо.

Ми віримо.