Правила войны и систем

Бизнес-война

— В современном мире сверхконкуренции информационные технологии уже не просто обеспечивают превосходство — ими это превосходство измеряется. Бизнес-стратегии все чаще находят свою плоть в новых информационных технологиях.

— Бизнес-стратегия — это план создания конкурентных преимуществ. ИТ-стратегия, таким образом, представляет собой план действия, который также приводит к созданию преимущества.

— Бизнес-модель

— 1. Какие силы движут рынком и индустрией, в которой работает данный бизнес?

— 2. В чем состоит конкурентное преимущество, позволяющее компании господствовать на данном рынке?

3. Как компания создает прибыль?

— Движущие силы рынка и индустрии

— Модель бизнеса представляет собой ответ рынку.

— Выигрышная бизнес-модель — та, которая наиболее интересна потребителям.

— Однако внешние события, силы, тенденции и новые запросы потребителей создают перекос между существующей бизнес-моделью и рынком. Существующая бизнес-модель соответствует тому, что рынок представлялся ранее, как он был запланирован в предыдущий плановый период.

— Конкурентное преимущество Бизнес привлекает и удерживает потребителей своими преимуществами перед конкурентами. Хотя существует множество путей создания преимущества, все их можно сгруппировать в следующие общие категории:

— 1. Ценовое преимущество. То, что делает данная компания, оказывается дешевле.

— 2. Уникальность. Компания поставляет что-то, чего никто из конкурентов не поставляет.

— 3. Сфокусированность. Компания поставляет продукт или услугу, которая лучше отвечает запросам определенных потребителей, чем другие продукты или услуги.

— 4. Уникальное знание. Уникальное знание, которым владеет компания, позволяет поставить продукт с уникальными свойствами.

— 5. Маневренность. Компания приспосабливается к изменяющимся запросам быстрее, чем другие.

— Преимущество

— У преимущества есть три важных атрибута: постоянство, размер и тип. На вершине преимуществ находится устойчивое конкурентное преимущество. Простой пример устойчивого конкурентного преимущества

— — монополия на телефонные каналы в конкретном городе. Чем больше времени нужно, чтобы повторить конкурентное преимущество, или чем дороже это стоит, тем более устойчиво преимущество. Однако уровень конкуренции в настоящее время такой, что он разрушает устойчивое конкурентное преимущество. По своей природе сверхконкуренция или снижает время или стоимость репликации преимущества, или позволяет обойти преимущество с другой стороны. Соответственно сейчас редко где можно встретить устойчивое конкурентное преимущество, и конкуренция сдвигается к созданию потока временных преимуществ.

— Сдвиг конкурентных преимуществ:

— Традиционные индустриальные преимущества → Информационные преимущества

— Массовое производство → Массовое изготовление на заказ

— Массовый маркетинг → Индивидуальный маркетинг

— Исследование потребителей -> Вовлечение потребителей в диалог

— Оптимизация физической цепочки создания добавочной стоимости → Оптимизация информационной цепи клиент — производство — клиент

— Физическое сотрудничество с поставщиками → Информационное сотрудничество с поставщиками

— Тонкая работа с клиентами → Удобные возможности для самообслуживания клиентов

— Физическая близость к покупателям -> Виртуальная глобализация

— Быстрая доставка продуктов к клиенту -> Доставка виртуальных продуктов через Интернет

— ИТ получают стратегическое значение сами по себе, потому что бизнес-модели постепенно становятся ИТ-центрированными.

— Стратегические парадоксы

— Специально и настойчиво конкуренты пытают помешать компании воплотить ее планы, и конкуренция из года в год становится все более и более напряженной. В результате многие стратегические действия идут вразрез со здравым смыслом и используют парадоксальную логику вопреки ему.

— Один из примеров применения подобных стратегических парадоксов

— — решения компаний, работающие против себя самих. Если раньше логичным было укреплять свои преимущества, то теперь выживает другая логика. Нередко компании разрушают свои собственные преимущества до того, как это сделают конкуренты. Как только найдено то, что может разрушить собственные преимущества, это тут же запускается на рынок. И этот разрушительный атрибут или продукт позиционируется как новая норма. Понятно, что она разрушительна не только для бывших преимуществ собственного бизнеса, но и для конкурентов. И вы, гораздо больше, чем они, готовы к наступающим разрушительным последствиям. Такие парадоксальные «выходки» позволяют одним мощным движением превратить все главные преимущества конкурентов в их полную противоположность и радикально изменить положение на рынке.

— Парадоксальная логика учит, что самое слабое место конкурента

— — в том, что он считает своим наиболее сильным преимуществом. Анализируя преимущества компании, конкуренты начинают понимать, что их противники будут защищать, на что при этом опираться, и от чего не откажутся ни при каких обстоятельствах. И когда изменяются правила игры, величайшее преимущество конкурента превращается в столь же величайший недостаток.

Стратегическое планирования ИТ

— Только временные преимущества. Итак, в настоящее время стратегически правильнее сконцентрироваться не на устойчивом конкурентном превосходстве, а на временных. Это означает, что любой, сколь угодно долгий и масштабный, ИТ-проект необходимо рассматривать лишь как временное преимущество. Это означает, что надо всеми силами уменьшать срок окупаемости инвестиций в ИТ-проекты. И очень осторожно произносить слова «стратегические инвестиции в ИТ».

— Тактика небольших шагов. Вместо того чтобы делать серьезные вложения, рискуя просто повторить то, что уже есть у конкурентов, имеет смысл рассчитывать на быстрое создание посредством ИТ серии временных преимуществ. Здесь определяющими станут скорость, модульность решения и динамическое повторное использование.

—

— Равновесие рисков. Критическая цепочка образования добавочной стоимости должна быть покрыта одной системой. Здесь не должно быть временных и фрагментарных решений. Ведь обработка информации должна идти с определенной скоростью, процесс полностью завязан от заказов до поставок, и проблемы с интерфейсами могут грозить большими рисками. ИТ-директор должен выяснить, где основные бизнес-риски компании. И на участках основных бизнес-рисков не должно быть временных и быстрых решений. С одной стороны, ИТ-директор ищет места, где возможны быстрые временные преимущества посредством ИТ-решений, а с другой — места, где риски и эксперименты недопустимы.

— ИТ на износ. Когда военный конфликт выходит на пик, эффективнее всего будет применить военной силы не ровно столько, сколько нужно, а так много, чтобы, существенно превосходя противника, закончить битву с минимальными потерями для себя. ИТ-директор при стратегическом планировании ИТ должен мыслить не категориями минимальных затрат на единицу, а категориями максимальных преимуществ на единицу.

— Используйте интуицию. По мере движения от оценки существующей ситуации к стратегии станет меньше аналитических моделей, которые могли бы помочь, а роль предвидения, чувств, интуиции в принятии решения будет все более важной.

Управление проектами

— График работ — это не поле для политики.

— Остановка проекта равносильна его смерти.

— Чтобы попасть в цель — надо ее видеть.

— Стандартизация способствует нестандартным решениям.

— Повторное использование результатов работы.

— Изучай историческую науку.

— На все должна быть бумажка.

— Нужно учиться общаться.

— Без мотивации проект — это процесс.

— Самые правильные решения — простые

— [IE 21.06.05 г.].