Произведено в Япония: Акио Морита и „Сони“

1

Въпреки че фирмата ни беше още малка, а Япония беше за нас доста голям и потенциално активен пазар, според общото мнение на японските индустриалци японските фирми трябваше да изнасят продукцията си в чужбина, за да оцелеят. Япония нямаше друга алтернатива, тъй като не разполага с никакви други природни ресурси освен човешката енергия. Ето защо за нас изглеждаше съвсем естествено да се ориентираме към международния пазар. Нещо повече, бизнесът ни процъфтяваше и започнах да разбирам, че ако не обърнем поглед към пазарите в чужбина, ние няма да се превърнем в такава компания, за каквато мечтаехме двамата с Ибука. Искахме да променим представата за японските стоки като за нещо долнокачествено. Логиката ни беше, че ако искаш да продаваш висококачествен скъп продукт, се нуждаеш от богат, платежоспособен пазар, а такива пазари се намират в богатите, напреднали страни. Днес над 99% от всички японски домакинства разполагат с цветни телевизори. Над 98% притежават електрически хладилници и перални машини. Разпространението на магнетофоните и стереосистемите варира между 60 и 70 процента. Но през 1958 година, една година след като бяхме произвели „джобния“ транзисторен радиоприемник, само 1% от японските домове имаха телевизор, едва 5% притежаваха перална машина и 0,2% — електрически хладилник. За щастие от средата на 50-те години японската икономика започна бурно да се развива. Двуцифреното увеличение на съвкупния обществен продукт и ниският процент на инфлацията дадоха голям тласък на платежоспособното потребителско търсене. Много хора казват, че за Япония истинската следвоенна епоха започна през 1955 г., годината, когато внедрихме първия транзисторен радиоприемник. Съвкупният обществен продукт учудващо нарасна с 10,8%. Японските домакинства се нуждаеха от всичко и хората можеха да си позволят да си купуват поради високата норма на спестяванията, която достигна 20 процента. На фона на разширяващия се и укрепващ вътрешен пазар и на потенциалния външен пазар, светът започна да ни се струва по-хубав.

Тъй като фирмата ни беше нова, трябваше да си пробиваме път в японския пазар. Старите известни компании възстановяваха производството на изделия с познати търговски марки. Ние трябваше да наложим нашето име. Стараехме се да постигнем това с нови стоки. За някои от тях измисляхме несъществуващи преди това наименования — например „Магнетофон“3. После обаче разбрахме, че това има и обратна страна. Явно, новото изделие не можеше да се регистрира с новосъздадено съществително нарицателно име. Неологизмът „магнетофон“ не беше собствено име на определена стока. Затова регистрирахме новия уред със собственото име „Магнетофон“. То веднага стана нарицателно за този вид апарати. Това не ни правеше впечатление докато бяхме единствените производители и доставчици на пазара. Но по-късно нашите конкуренти започнаха да предлагат също такива апарати и хората ги наричаха „магнетофони“, независимо от различните производители. Така разбрахме, че предимството на първооткривателя да именува е понякога със съмнителна изгода. Оттогава взехме решение винаги да поставяме на видно място името на фирмата, дори когато измисляхме нови имена за новите изделия като например „уокмените“4, за да няма неяснота относно търговската марка, фирмата-производител и изделието.

Колкото и да нарастваше благосъстоянието на Япония в края на 50-те години, все още изпитвахме затруднения в набирането на средства. Продължавахме да разчитаме на приятели и на запознанства чрез приятели с хора, които биха могли да станат наши инвеститори. Имахме късмет в това отношение, защото съветниците ни заемаха важни постове. Те можеха да ни свързват с потенциални инвеститори, до които сами не бихме могли да се доберем. От 1953 г. до 1959 г. председател на фирмата ни беше Юнширо Мандаи, бивш председател на банката „Мицуи“. Сред съветниците ни бяха тъстът на Ибука Тамон Маеда, който беше бивш министър; Мичии Таджима, който стана генерален директор на Управлението на императорското имущество; Рин Мацутани — човекът, който беше наел Ибука във фотохимическите си лаборатории — първата сериозна работа на Ибука и, разбира се, моят баща Кюзаемон Морита.

Един от бизнесмените, когото съветниците ни препоръчаха като възможен инвеститор, беше Тайзо Ишизака, който по-късно стана ръководител на „Кейданрен“ — Японската федерация на стопанските организации. Ибука и аз го посетихме и го убедихме да вложи капитали в нашата фирма. След няколко месеца обаче банката „Мицуи“ го помоли да стане президент на „Токио Шибаура Илектрик Къмпани“ (компанията „Тошиба“) поради затрудненията й с финансите и персонала. Тогава действуваше следвоенното антитръстово законодателство и затова той счете, че въпреки разликата в размерите между гигантската корпорация „Тошиба“ и съвсем малката „Сони“, не може да притежава акции от друга фирма, която произвежда същия вид стоки. Той преотстъпи дяловете си на дъщеря си Томоко. „Тошиба“ пусна в продажба свой транзисторен радиоприемник доста след нас. Ишизака посъветва дъщеря си да продаде акциите. Според него нито една малка фирма не може да конкурира гигантите в японската електротехническа и електронна промишленост, когато произвеждат едни и същи стоки. Дъщерята на Ишизака е моя добра приятелка и живеем в съседство. Тя често се шегува: „Баща ми е преуспяващ бизнесмен и важна клечка в «Кейнданрен», но не знае как да печели пари за себе си“. Като послушна дъщеря тя продаде акциите си от „Сони“ по препоръка на баща си и пропусна възможността да забогатее от тях.

Нашият председател Мандаи беше един от големите банкери в Япония. Преди войната той ръководеше банката „Мицуи“. Нейният персонал го обожаваше. Както много други лица, свързани със старите гигантски финансови картели, наречени „дзайбацу“, той пострада от чистката на окупационните власти. Имахме голям късмет с него. Ибука и аз бяхме затруднени при заемите от банката „Мицуи“, която ни подпомагаше още от самото начало. Един ден Мандаи заведе мен и Ибука в банката, за да разговаряме там за нашата компания. Опитвахме се да продаваме дялове и се надявахме, че Мандаи ще спомене този факт. За наше учудване при срещите с всички в банката Мандаи заявяваше с нетърпящ възражение тон: „Моята фирма реши да увеличи дяловете и бих могъл да Ви уредя да си купите“. Това звучеше почти като заповед от устата на такава значителна фигура. След време някои ръководители на банки споделиха, че им е било много трудно да намерят достатъчно пари за закупуването на акции от нас. Чувствували се задължени да ги купят, защото фактически Мандаи им заповяда да направят това. Няколко от тях забогатяха доста от тези навременни покупки. Познавам поне един, който много бързо си построи къща от дивидентите.

Работите ни вървяха добре, макар и все още да се борехме за утвърждаване на името ни в Япония, където вниманието и верността към определена марка са много ярко изразени. В чужбина всички бяхме поставени на равни начала. Преди войната качествените японски стоки за потребление бяха практически непознати. Представата за всичко, което носеше марката „Мейд ин Джапан“ („Произведено в Япония“), никак не беше благоприятна за нас преди войната. Повечето американци и европейци свързваха Япония с хартиените чадърчета, кимоната, играчките и евтините дрънкулки. Когато си избирахме име, ние не се опитвахме умишлено да скрием произхода си. В края на краищата международните правила изискват да се посочи държавата, където стоката е произведена. Същевременно не искахме да подчертаваме националността си, защото се страхувахме, че ще ни отхвърлят преди да успеем да докажем качеството на продукцията си. Трябва да си призная, че в началото отпечатвахме фразата „Произведено в Япония“ със съвсем ситен шрифт. Веднъж буквите бяха толкова дребни, че американските митнически власти настояха за по-четлив надпис върху една от стоките ни.

От ранния си опит в усилията да реализираме нашия магнетофон разбрах, че пласментът е наистина форма на общуване. Според традиционната японска система за разпределение на потребителските стоки производителите се държат на разстояние от потребителя. Така общуването е невъзможно. Съществуват първични, вторични и дори третични търговци на едро, които прехвърлят един на друг стоките преди да достигнат търговците на дребно, а после следва поредица от посредници, които все повече отдалечават производителя от крайния потребител. Тази система на разпределение притежава известна обществена стойност, защото осигурява голям брой работни места, но тя е скъпа и неефективна. На всеки етап от веригата цената се повишава, въпреки че някои от посредниците изобщо не влизат в контакт със стоката. Системата може би е подходяща за традиционните стоки, произведени на базата на старите технологии. За нас стана ясно от самото начало, че тя не отговаря на потребностите на нашата фирма и нейните съвременни, високотехнологични продукти. Нашият интерес и ентусиазъм по отношение на собствените ни продукти и идеи просто не можеше да се споделя в същата степен от трети или четвърти страни. Налагаше се да изясним на клиентите си приложенията на продукцията ни. За тази цел трябваше да разкрием собствени фирмени магазини и начини да излезем пряко на пазара.

Ние предлагахме някои продукти, които никога преди това не са били продавани на пазара, защото всъщност не са били произвеждани като например транзисторните радиоприемници и персоналните телевизори на основата на физиката на твърдото тяло. Утвърждавахме репутацията си на пионери. Фактически някои хора ни наричаха „опитните морски свинчета“ на електрониката. Според тях нещата вървяха по следната логика — ние произвеждаме нов продукт; промишлените гиганти чакат да видят дали той ще се ползува с успех; ако продуктът е успешен, те бързат да направят подобен модел и да го пуснат на пазара, възползувайки се от нашите усилия. В действителност те бяха прави — ние винаги вървяхме в първите редици. Доказателство за това са повечето от важните ни разработки като се започне от малките радиоприемници, основани на физиката на твърдото тяло и транзисторните телевизионни апарати (ние създадохме първите такива телевизори) и се стигне до днешните портативни стереокасетофони „уокмен“, малките ръчно преносими плоски телевизори „уочмен“ и звуковъзпроизвеждащото устройство за компактни дискове „дискмен“. Ние въведохме стереото в Япония. Първи в света създадохме видеоуредби за ползуване в домашна обстановка. Разработихме системата „Тринитрон“, която представлява нов метод за прожектиране на цветно изображение в кинескопа на телевизора. Наше изобретение е 3,5-инчовият гъвкав диск за електронно-изчислителни машини, който засега има най-големи възможности за съхраняване на данни в паметта си в сравнение с всички останали дискове със същия размер в света. Извършихме революция в събирането и разпространението на телевизионни новини в световен мащаб чрез нашите ръчно преносими видеокамери и малки видеоуредби. Ние сме пионерите на безфилмовия фотоапарат „Мавика“, компактно-дисковата система и 8-милиметровото видео. Тук изброявам само част от най-известните ни постижения.

В началото, когато още не бяхме проправили трайна пътека към успеха, конкурентите ни предпазливо изчакваха да видят резултатите от продажбата и разработката на новите изделия. Тогава пазарът често ни принадлежеше изцяло за година или повече, докато другите фирми се убедят в успеха на даден продукт. От господството на пазара печелехме много пари. Но колкото повече преуспявахме и колкото по-ясен ставаше пътят ни към успеха, толкова по-кратко време изчакваха конкурентите ни, преди да се хвърлят в борбата. Сега можем да разчитаме само на няколко месеца, докато другите фирми навлязат на пазара със собствени варианти на нашите нововъведения. За щастие в случая с портативния компактно-дисков магнетофон „дискмен“ бяхме единствени на пазара в продължение на цяла година, а с „уокмен“ — почти шест месеца. Това е приятно, но скъпо удоволствие. Трябва да поддържаме изпреварващи темпове в новостите. Години наред влагаме доста над 6% от приходите от продажбите в научно-изследователска и развойна дейност, а понякога достигаме до 10 процента. Идеята ни е да изпреварваме потребителите с новите си продукти, вместо да се допитваме за техните потребности. Обществеността не знае какво е възможно, но ние знаем. Ето защо ние не изучаваме подробно потребителското търсене, а усъвършенствуваме концепцията за даден продукт и приложението му. След това се опитваме да създадем пазар за него чрез просвещаване на потребителите и общуване с тях. Понякога се изненадвам колко естествено ми звучат идеите за някои продукти.

Мога да дам пример с един добре известен на всички продукт — „уокмена“. Идеята за него се оформи, когато Ибука веднъж дойде в кабинета ми с един от нашите портативни стереокасетофони и чифт стандартни слушалки, също наше производство. Той изглеждаше сърдит и се оплака от тежестта на цялата система. Попитах го какво има предвид и той отговори: „Обичам да слушам музика, но не искам да смущавам другите. Не мога обаче да седя до стереоуредбата по цял ден. Затова предлагам следното: да нося музиката със себе си. А ето, тя тежи“.

От известно време в главата ми се въртеше една неопределена идея, която се проясни, докато Ибука говореше. Знаех от собствения си опит у дома, че младите изглежда не могат да живеят без музика. Почти всички имат стереоуредби в къщи и в колата. В Ню Йорк и даже в Токио виждах младежи, нарамили големи касетофони и радиоапарати, откъдето гърмеше музика. Спомних си как веднъж дъщеря ми Наоко се върна у дома от някакво пътуване и още преди да поздрави майка си, хукна нагоре по стълбите и най-напред сложи касета в стереоуредбата. Жалбите на Ибука ме подтикнаха да действувам. Поръчах на нашите инженери да вземат един от нашите най-сполучливи малки касетофони, наречен „Пресмен“, да извадят записващото устройство и високоговорителя и на тяхно място да поставят стереоусилвател. Посочих останалите необходими детайли. Сред тях фигурираха съвсем леките слушалки, които се оказаха една от най-трудните части на „уокмена“.

Отвсякъде ми създаваха затруднения. Като че ли идеята не се понрави на никого. На едно от съвещанията ни по планиране на продукцията един инженер каза: „Идеята звучи добре, но дали хората ще го купуват без записващо устройство? Съмнявам се, че ще направят това“.

Аз му отговорих: „Милиони хора си купуват стереокасетофони за кола без записващо устройство и смятам, че милиони ще си купят и този уред“.

Никой не се присмя открито, но не бях особено убедителен дори пред сътрудниците си. Все пак те продължаваха работата си върху него, макар и неохотно. Още преди да произведем първия уокмен, определих пазарната цена, която трябваше да бъде достъпна за джоба на младите хора. „Пресмен“ беше сравнително скъп едноканален касетофон. Цената му беше 49000 йени в Япония. Казах, че искам първите модели от новия ни стереоексперимент да се продават на цена на дребно не повече от 30000 йени. Счетоводителите протестираха, но аз настоях. Заявих, че според мене ще произвеждаме новия продукт в много големи количества и производствените разходи ще спаднат при нарастването на обема на производството. Те искаха за изходна база да използуваме нещо по-евтино от „Пресмена“-а, но аз се спрях на неговата основна конфигурация, защото повечето части на „Пресмен“ можеха да се намерят в нашите сервизи по цял свят и освен това този модел беше много надежден. Така можехме да започнем работа, без да се страхуваме, че механичната част ще ни подведе.

След много кратък период от време ми представиха първия пробен модел. Останах възхитен от малкия размер и високото качество на звука в слушалките. При обикновените стереоуредби с големи високоговорители по-голямата част от енергията на звуковъзпроизвеждането се пропилява, защото само нищожна част от нея достига до ухото на слушателя. Всичко останало се губи във вибрации по стените и прозорците. Нашият нов миниатюрен уред се нуждаеше само от минимално електрозахранване с батерия за усилвателя, свързан с малките, свръхолекотени слушалки. Точността на звуковъзпроизвеждането беше толкова добра, колкото очаквах или дори по-добра. Забързах към дома с първия ни „уокмен“ и започнах да го изпробвам с различни видове музика. Изведнъж забелязах, че експериментът дразни жена ми, която се почувствува изолирана. Добре, казах си аз, значи трябва да осигурим възможност за включване на два чифта слушалки. През следващата седмица сътрудниците ми изготвиха друг модел с два жака.

След няколко дни поканих партньора си за голф — романиста Каору Шоджи — на партия голф. Седнахме в колата, за да отидем до клуба. Аз му подадох чифт слушалки и включих касетата. Сложих си другия чифт и проследих реакцията му. Той беше изненадан и очарован да чуе концерт за пиано от Григ в изпълнение на съпругата си, известната пианистка Хироко Накамура. Той се усмихна широко и понечи да каже нещо, но не успя, защото и двамата бяхме със слушалки. Отбелязах, че тук се крие потенциален проблем. Решението беше да възложа на сътрудниците да разработят микрофон, който се включва със специален бутон, така че слушателите да могат да разговарят „директно“, без да спират музиката.

Струваше ми се, че сме създали страхотен уред и бях изпълнен с огромен ентусиазъм, но хората от пласментната ни служба не бяха чак толкова въодушевени. Според тях новият уред нямаше да се търси на пазара. Подразних се, че се възторгвам от продукт, който повечето от сътрудниците ми смятат за несполучлив. Все пак бях напълно уверен, че той ще се наложи на пазара и заявих, че поемам лично отговорността за новия проект. Никога след това не съм имал повод да съжалявам за изявлението си. Идеята се хареса и още от самото начало „уокменът“ имаше пълен успех. Самото име „уокмен“ не ми допадаше особено, но като че ли то се приемаше добре навсякъде. Името беше предложено от няколко млади сътрудници на фирмата по време на едно от пътуванията ми. Когато се върнах, наредих да сменят името и да го нарекат „стерео за пешеходци“ или нещо подобно, стига да е граматически по-правилно. Те възразиха, че вече е твърде късно. Рекламата за него беше подготвена и уредите вече се произвеждаха с такъв надпис. Филиалите на „Сони“ във Великобритания и Съединените щати се страхуваха, че няма да могат да продават изделие с граматически неправилно име, но нямаше какво да се прави. После опитахме да използуваме други имена — „Стоу Ъуей“ във Великобритания и „Саунд Ъбаут“5 в САЩ, но те не се възприеха. „Уокмен“ се наложи. Накрая се обадих по телефона на английския и американския филиали на „Сони“ и казах: „Името е «уокмен». Това е заповед“. Сега ми казват, че името е много сполучливо.

След много кратко време просто не успявахме да отговорим на търсенето на пазара. Наложи се да разработим ново автоматично оборудване, за да се справим с потока от поръчки. Разбира се стимулирахме продажбите с голяма рекламна кампания. В Япония наехме млади двойки да се разхождат в неделя в „Рая на пешеходците“ в токийския квартал Гинза, да слушат „уокмените“ си и да ги демонстрират. В началото си мислех, че ще изглежда невъзпитано сам човек да слуша музика и да се изолира по този начин от останалите, но клиентите гледаха на своите мънички стерео уредби като на чисто лична вещ. Смятах, че хората ще предпочетат да слушат „уокмените“ по двама, а се оказа, че по-търсени са индивидуалните модели. Затова махнахме микрофона за „директен контакт“ и по-късно престанахме да поставяме втори жак в повечето модели. Никога не съм се съмнявал, че „уокменът“ ще придобие популярност, но даже и аз самият не бях подготвен за такъв отклик. Поставих пред колектива, който преди това беше толкова скептично настроен, задачата да достигнем 5 милиона бройки и предсказах, че те ще са само началото. От продажбата на първия „уокмен“ сме постигнали вече над 20 милиона продадени бройки от над 70 различни модела. Разработихме дори водонепроницаеми „уокмени“ и специален модел за плажа, в който не прониква пясък. Ще пуснем продажба и други варианти.

Интересното в случая е, че отначало създадохме „уокмена“ като премахнахме някои части и характеристики на обикновените звукозаписващи и звуковъзпроизвеждащи апарати. После се върнахме към изходните позиции чрез постепенно добавяне на вградени елементи или приставки. Така възстановихме всички премахнати в началото характеристики и дори разработихме някои нови като например възможността за презапис от една касета на друга.

Съображенията да разкажа тази история в толкова големи подробности са лесно обясними. Според мене колкото и задълбочено да бяхме проучвали пазара, пак нямаше да прогнозираме правилно извънредно големия успех на „уокмена“, който — откровено казано — се превърна в истинска сензация и примамка за много подражатели. Този малък уред буквално промени слушателските навици на милиони хора по цял свят. Много мои приятели от музикалния свят като например диригентите Херберт фон Караян, Зубин Мета и Лорин Маазел и виртуозни изпълнители като Айзък Стърн се обръщат към мене с все нови и нови поръчки за „уокмени“. Това е дълбоко удовлетворяващо доказателство за съвършенството на идеята и на самия продукт. В резултат на разработките за малки и леки разновидности на слушалките за серията „уокмен“, успяхме да миниатюризираме и усъвършенствуваме стандартния тип слушалки. Внедрихме десетки нови модели и станахме един от най-големите световни производители на слушалки. Сега държим приблизително 50% от японския пазар на тези изделия.

Именно такъв вид новаторство имаше предвид Ибука, когато написа рекламен проспект със своеобразен философски манифест на фирмата ни още в началния етап на развитието й. „Ако е възможно да се създадат условия за обединяване на хората от здравия дух на колективната работа и за свободна реализация на технологическите им способности“, писа той, „такава организация би донесла неизразимо удоволствие и неизразима изгода“.

Той обръщаше внимание на творчеството в производствената дейност при условията на колективна разработка на нови, важни продукти. Машините и компютрите не могат да се проявят творчески сами по себе си, защото творчеството изисква нещо повече от обработката на информация. То изисква човешко мислене, спонтанна интуиция и много смелост. Още от първите дни ние притежавахме тези качества и не сме ги загубили до ден днешен.

Ето как решихме да изградим собствена търговска мрежа като начин да стигнем пряко до потребителя. Използувахме старата система на разпределение там, където тя беше полезна, но същевременно организирахме фирмени магазини и поддържахме преки контакти с клиентите при всяка възможност. Така се запознахме с тях лично и ги убеждавахме в стойността на продукцията ни и възможните й приложения. Нашите търговски агенти общуваха с клиентите. Насърчавахме и продавачите да правят същото.

2

Първият ни транзисторен радиоприемник от 1955 година беше малък и практичен. Някои от следващите модели бяха по-малки, но ние се гордеехме най-много с първия. Според мене Съединените щати представляваха естествен пазар за нас, защото там бизнесът процъфтяваше, заетостта на работната ръка беше много висока, хората бяха прогресивни и с усет към новото, а и пътуванията по света ставаха все повече и все повече се улесняваха.

Взех малкия транзисторен радиоприемник с цена 29 долара и 95 цента в Ню Йорк и го показах на потенциалните ни клиенти-търговци на дребно. Повечето останаха безразлични. Реакцията им беше: „Защо произвеждате такъв малък радиоприемник? Всички американци искат големи радиоапарати. В Америка къщите са големи и има достатъчно пространство. Кой се нуждае от подобни дреболии?“

Обяснявах им какво съм научил по време на обиколката си из Съединените щати. „Само в града Ню Йорк има над 20 радиостанции“, казвах аз. „Вярно е, че къщите ви са големи. В тях има възможност всеки член на семейството да разполага с отделна стая, където може да пусне малкия си радиоприемник и да слуша каквото му се иска, без да пречи или досажда на останалите. Разбира се, точността на звуковъзпроизвеждането не е толкова добра, колкото на големите апарати, но за тези размери е отлична“. Много хора възприемаха логиката на този аргумент. Бях доволен, че получих няколко съблазнителни делови предложения, но проявих голяма предпазливост и неведнъж отклонявах оферти, които можеха да донесат големи печалби. Клиентите трябва да са ме сметнали за луд, но колкото и млада да беше фирмата и колкото и неопитен да бях самият аз, времето доказа, че съм взел правилно решение.

В „Булова“ много харесаха радиото. Техният търговски агент подхвърли някак нехайно: „Определено искаме известни количества. Ще вземем сто хиляди бройки“. Сто хиляди бройки! Онемях. Поръчката беше невероятна. Стойността й неколкократно надхвърляше общия капитал на нашата фирма. Започнахме да обсъждаме подробностите. Обмислях нещата трескаво. Изведнъж поставиха условие: върху нашите апарати трябва да поставим името „Булова“.

Това ме възпря. Бях се заклел да не се превръщаме в доставчици на техника за други компании. Искахме да наложим името на нашата фирма върху: основата на собствената ни продукция. Казах, че ще се консултирам с фирмата и наистина изпратих съобщение в Токио за хода на сделката. Получих следния отговор: „Приемай поръчката“. Не ми харесваха нито идеята, нито отговора. Премислих всичко и реших да откажа да произвеждаме под чуждо име. Когато се срещнах с представителя на „Булова“ и му съобщих решението си, той отначало не прие думите ми сериозно. Как може да се откаже такава сделка? Той беше сигурен, че ще приема. Като разбра, че няма да се поддам, той стана по-рязък.

„Името на нашата компания е прочута търговска марка, която се е утвърждавала в продължение на цели 50 години“, каза той. „Никой не е чувал за Вашата търговска марка. Защо не се възползувате от нашата?“.

Разбирах идеята му, но имах собствено мнение по въпроса. „Преди 50 години“, отвърнах аз, „Вашата търговска марка трябва да е била толкова неизвестна, колкото е сега нашата. Идвам тук с нов продукт и сега правя първата стъпка към следващите 50 години от развитието на нашата фирма. Обещавам Ви, че след 50 години името ни ще е толкова известно, колкото е Вашето сега“.

Никога не съжалих, че отказах да станем фактически производител на стока под чуждо име. Това решение ми вдъхна самоувереност и гордост, въпреки че Ибука и останалите членове на ръководството на фирмата сметнаха, че съм постъпил глупаво. Още тогава им казах и продължавам да твърдя, че това беше най-доброто решение, което съм вземал някога.

По време на обиколката се срещнах с друг американски клиент, който видя радиото и много го хареса. Той беше собственик на верига от около 150 магазина и се нуждаеше от големи количества. Това ми допадна, още повече, че той не поиска да поставим името на неговата верига магазини върху нашата продукция. Единственото, за което той ме помоли, беше да определя разценките за 5000, 10000, 30000, 50000 и 100000 радиоапарата! Какво предложение! Сега вече можех да наваксам онова, което бях загубил с отказа на предишната поръчка. Върнах се в хотелската стая и започнах да размишлявам върху възможните последици от такава голяма поръчка за малката ни материална база в Токио. Заводът ни се разшири доста, откакто напуснахме небоядисаната, пробита барака на Готеняма. Преместихме се в по-големи солидни сгради в съседство и възнамерявахме да продължим разширението. Но все още нямахме производствени мощности за 100000 радиоприемника годишно успоредно с другите изделия. Месечният обем на продукцията не надхвърляше 10000 радиоапарата. За изпълнение на поръчка за 100000 бройки, трябваше да наемем и обучим нови работници и да разширим производствените мощности. Това означаваше големи капиталовложения, значително разширение и хазарт.

Бях неопитен и все още малко наивен, но можех да разсъждавам. Обмислих всички възможни последици, за които можах да се сетя. После седнах и начертах крива с формата на обърната буква U. Цената за 5000 бройки щеше да бъде редовната ни цена. За 10000 щеше да има отстъпка, която отговаряше на долната част на кривата. При 30000 цената щеше да започне да се покачва. При 50000 единичната цена щеше да е по-висока, отколкото за 5000, а при 100000 бройки цената трябваше да е чувствително по-висока от цената за първите 5000 бройки.

Съзнавам, че това звучи странно, но логиката ми беше следната: ако трябва да удвоим производствените си мощности, за да произведем 100000 бройки и ако не получим подобна поръчка за следващата година, ще изпаднем в големи затруднения, дори фалит, защото няма да сме в състояние да плащаме допълнително наетия персонал и да поддържаме новото, неупотребявано оборудване. Подходът ми беше предпазлив и консервативен, но бях напълно убеден, че за да поемем огромна поръчка, трябва да сме сигурни, че ще реализираме достатъчно голяма печалба за покриване на допълнителните разходи още по време на изпълнението на поръчката. Разширяването на мощностите не е чак толкова проста работа. Трудно щяхме да набавим средства за финансирането му, а и не вярвах, че една-единствена поръчка си заслужава такова разширение. В Япония не можем да наемаме работници и да ги уволняваме в зависимост от поръчките. Ние поемаме дългосрочно задължение към служителите си, така както те поемат задължение към нас.

Тревожех се също така, че ако определя прекалено ниска цена за стоте хиляди бройки, клиентът щеше да се съгласи да ги вземе, но можеше първоначално да поръча само 10000 на цената на 100000 за пробни продажби и след това да се откаже от останалите количества.

На следващия ден отидох със своята оферта за цените. Клиентът я погледна, примигна, сякаш не вярваше на очите си, остави листа на масата и заговори с търпелив тон: „Г-н Морита, от близо 30 години работя като търговец и Вие сте първият, който идва при мене и ми казва, че колкото по-големи количества купувам, толкова повече расте единичната цена. Това е нелогично!“ Обясних му съображенията си. Той слушаше много внимателно. Когато се съвзе от първоначалния удар, той замълча за момент, усмихна се и: поръча 10000 бройки — точно колкото устройваха и мене, и него.

Имах късмет по онова време. Нямах голям опит в бизнеса и нямах началник, който непрекъснато да ме наблюдава. Ето защо никой във фирмата не можеше да се възпротиви на предложената от мене цена. Определях политиката на фирмата в хода на работата. По-късно, разбира се, с удоволствие приемахме такива големи поръчки.

Аз не бях единственият японец, дошъл да прави бизнес в Ню Йорк в средата на 50-те години. Повечето от останалите, да не кажа всички, разчитаха на гигантските японски търговски фирми, които познаваха чуждестранните пазари и имаха представителства в други страни. Това не ме устройваше, защото нито една от търговските къщи не познаваше продукцията ми и моята философия на бизнеса.

Според мене иронията се състои в това, че сега американските бизнесмени се оплакват от сложната японска система на разпределение, а тогава, когато правех първите си планове за износ в САЩ, бях удивен и объркан от сложността на американския пазар. Американците винаги се учудват, когато споделям с тях това свое наблюдение. По онова време общоприетият ред за внос на японски стоки в САЩ изискваше предаване на продукцията на опитните японски търговски фирми, които имаха представителства в САЩ. Търговската фирма превозваше стоките до американските пристанища. Там техните служители уреждаха митническите формалности и прехвърляха доставките на някоя разпределителна фирма, която на свой ред ги предаваше на търговците на едро и чак след това стоките стигаха до търговията на дребно. Бях изненадан колко много време се губи за превоза и обслужването на доставките в такава голяма страна. Въпреки това никога не съм смятал мащабите на Америка или английския, френския и немския език за извънтарифни бариери.

Мога да си обясня объркването на американските и други чуждестранни бизнесмени от японската система на разпределение и сложния японски език, защото те сигурно им се струват толкова трудни, колкото ми изглеждаха американската система и английският език преди няколко десетилетия. Много от тях обаче успяват да намерят начини на действие извън традиционната система. Усещах, че аз трябва да направя същото в Америка. Трябваше ни по-лесен и пряк път до потребителя за нашата нова технология и съпътствуващите я предимства. Доста време се потрудихме, за да открием такъв път. Оттам извлякохме доста горчиви поуки.

За щастие старият ми приятел — японецът Шидо Ямада — ме представи на Адолф Грос. Грос беше представител на редица фирми-производителки и притежаваше собствена компания, наречена „Агрод Къмпани“. Тя се намираше на „Бродуей“ № 514. Разказах на Грос за нашата фирма и дейността й. Той каза, че всичко това му звучи добре и незабавно се съгласи да стане наш представител. Предложи ми дори работно място в службата си. Чисто деловите ни отношения прераснаха в лично приятелство. Той беше мой добър приятел и учител. Имах късмет с хората, от които се учех в Съединените щати. С един от тях се бях запознал преди в Токио. Той беше от смесен японско-американски произход, роден на Хаваите, американски гражданин. Казваше се Йошинобу „Док“ Кагава. В Япония дойде като юрист в икономическата служба на окупационните власти. Когато окупацията приключи през 1952 година, той предпочете да запази връзките си с Япония и стана представител на няколко японски фирми, сред които беше филмовата компания „Тохо“. Помолих го да бъде съветник на моята фирма. Той ме придружаваше по време на едно от първите ми пътувания в САЩ. Така че имах добри учители — Адолф Грос, „Док“ Кагава и може би най-добрият от тях — Едуард Росини, който беше юрисконсулт на Грос и впоследствие стана и мой юридически съветник.

С Адолф Грос много се сближихме, въпреки че той наближаваше 60-те, а аз бях тридесет и няколко годишен. Той беше мил, интелигентен и непретенциозен човек, тих и последователен, с добро чувство за хумор. Интересуваше се от световния бизнес и всъщност вече внасяше някои висококачествени изделия на електрониката от Европа, включително отличния грамофон „ЕЛАК“ германско производство, който беше много популярен сред първите почитатели на „хай-фи“. Разговаряхме дълго при първата ни среща. Той искаше да научи всичко за мен, фирмата и нейната философия. За кратко време разбрах много неща от него за американския делови свят. Обясняваше ми Америка и американския бизнес, включително някои чисто практически сведения за престижа и характера на различните търговски организации и най-подходящите начини за бизнес в Америка. Освен това той непрекъснато се опитваше да ме американизира или поне да ми даде известна светска шлифовка и изтънченост.

Веднъж ме попита дали искам да отида на новия спектакъл на „Моята прекрасна лейди“ на „Бродуей“. Това беше най-успешното представление за сезона. „Разбира се, че искам да го видя, Адолф“, отговорих му аз, „но съм сигурен, че няма билети. Всички места са продадени“. Той ми каза да не се тревожа и за кратко време се снабди с два билета. Цената на един билет е била най-малко 100 долара. Това бяха доста пари за театрално представление по онова време и цяло състояние, поне за мене, през 1957 година. Работихме до късно в деня на спектакъла и отидохме направо в театъра на Марк Хелинджър. За мене беше ново и вълнуващо преживяване да бъда сред публиката на най-нашумялото представление за сезона. Адолф се чувствуваше преситен от подобни развлечения. Щом угаснаха лампите и оркестърът засвири увертюрата, Адолф се обърна към мене и прошепна: „Акио, лека нощ“. Той проспа целия чудесен спектакъл на стодоларовото си място.

Адолф Грос почина внезапно от сърдечен пристъп в Лондон през 1958 година. Всички бяхме потресени. Винаги съм се чувствувал много задължен към него и го смятам за своя американски баща. Г-жа Грос продължава да е близка със семейството на „Сони“ и винаги я каним на всички юбилейни тържества на американския филиал на „Сони“.

Срещнах се с юридическия съветник на Грос Едуард Росини чак след смъртта на Грос. Тогава се запознах и с Ървинг Сейгър — финансиста на предприятието „Грос“. Тези прекрасни хора ме научиха на много неща, свързани с американското счетоводство и право. Имах нужда от някого, на когото можех да се доверя при осъществяването на идеята за американски филиал на „Сони“. Те двамата бяха най-добрите ми учители и помощници. Като член на Асоциацията на счетоводителите Сейгър следеше за правилното ми данъчно облагане. С Еди Росини станахме като братя. Заедно работехме, заедно се хранехме, ходехме на голф (той ме заведе в своя клуб в Спринг Вали, щата Ню Йорк), заедно решавахме деловите проблеми. Между другото, Еди ме запозна с американските договори за делова дейност, които бяха почти непознати в Япония.

Когато в началния период ходех в Ню Йорк, отсядах в евтин хотел и се хранех по закусвалните поради лошия си английски език и ограничените средства. Там не се налагаше да разговарям с никого и да се мъча да намеря съответната дума на английски. Но при първото ми пътуване с Дон Кагава в САЩ, той ми даде да разбера, че не е подходящо да търсим евтини хотели и закусвални, защото собствената ни гордост и достойнството и престижа на фирмата трябваше да бъдат на по-високо равнище. Той ми внуши, че е по-добре да отседнеш в най-евтината стая на най-добрия хотел, отколкото в най-скъпата стая на някой евтин хотел. Държеше да се храним в добри ресторанти и ме научи да ценя разликата в ястията и обслужването. Когато обикаляхме из Съединените щати, оскъдният ни бюджет понякога ни принуждаваше да наемаме една стая за двамата, но винаги предпочитахме по-добрите хотели. В Ню Йорк престанах да се храня в „Хорн & Хардартс“ и се преместих в „Стуфърс“. Сградата не Пето Авеню № 666 в центъра на града беше нова по онова време и „Стуфърс“ се помещаваше на последния етаж. (Когато живеехме в Ню Йорк и дъщеря ми Наоко беше още малка, тя обичаше да ходи в този ресторант и да се наслаждава на гледката оттам. Преди няколко години купих апартамент на 48-ия етаж в „Мюзиъм Тауър“. Първото нещо, което тя видя от прозореца, беше зданието на № 666, където в детството си се беше хранила вкусно безброй пъти. Дъщеря ми забеляза, че от апартамента трябва да погледне надолу, за да види сградата с ресторанта, а като дете й се струваше, че се намира чак в облаците и целият Ню Йорк е под краката й).

Неоценими са учителите като Дог Кагава. Повечето японски бизнесмени, които посещаваха Америка по онова време, се затваряха в себе си и предпочитаха да се запознаят със страната от разказите на други японски бизнесмени, посетили САЩ преди тях. От пръв поглед личи неприемливостта на такъв подход. Макар и живели по няколко години в чуждата страна, тези японски бизнесмени си оставаха чужденци и съветите им напомняха слепец, повел за ръка друг слепец. Опознавах Америка чрез хората, за които тя беше роден дом, защото те имаха верен поглед върху страната.

В качеството си на вицепрезидент на фирмата в Токио имах многобройни задължения. Затова не можех да се справя сам с продажбата на нашите изделия в Съединените щати. Обсъдих проблема с Грос и по негов съвет определих „Делмонико Интернашънъл“ за доставчик на нашите радиоапарати. За известно време връзките ни с „Делмонико“ вървяха добре, но скоро започнах да се тревожа. Името ни печелеше популярност, продажбите растяха, а хората от „Делмонико“ изглеждаха по-заинтересовани от ниската цена, отколкото от качеството. В един момент започнахме да спорим за цената на калъфа от изкуствена кожа и намаляването й с няколко цента. Те често ни искаха евтини радиоапарати, които им трябваха в големи количества за разпродажбите с големи отстъпки в цената. Това не беше в стила ми и им го казах. Ние не проявявахме интерес към производството на евтини стоки само и само да реализираме печалба.

Когато обявихме пред света, че сме успели да създадем първия в света транзисторен телевизионен приемник в края на 1959 година, „Делмонико“, без даже да се консултира с нас, започна самореклама, че ще бъде доставчик на новото изделие. Това ме разтревожи, защото не ми харесваше как вървят делата ни с тях. Предвиждах катастрофален изход, ако отношенията ни продължаваха. Още преди да изсъхне мастилото върху рекламните им материали, казах на хората от „Делмонико“, че нямам никакво намерение да продавам телевизионните приемници чрез тях. Страхувах се, че нашите отлични телевизори, първите по рода си в цял свят, ще се продават евтино и дори с отстъпка. Моята продукция трябваше да поддържа извоювания престиж на класата и високото си качество.

Имахме големи неприятности с тях по този въпрос. Благодарение на Ед Росини избягнахме дългите битки по съдилищата, но преговорите се проточиха много дълго и ни струваха много пари. Пред „Делмонико“ изтъкнахме, че с тях сме подписали договор за радиоапарати по време когато действително знаехме, че ще последват и телевизионни приемници, защото вече работехме в тази област, макар и без да ни е известно кога точно ще сме в състояние да ги произвеждаме, но нямаме изрична уговорка за телевизорите. Знаех, че някой ден ще стигнем и до телевизионната техника и затова цитирах датата на регистрация на патента, за да подкрепя аргументите си. Това означаваше, че не предоставяме на „Делмонико“ правото върху нашите телевизионни приемници. Всъщност умишлено изключвахме телевизорите от договора с „Делмонико“.

Хората от „Делмонико“ бяха недоволни. Решихме, че единственият начин да преодолеем затрудненията е да прекратим отношенията си. Те искаха да им платим висока цена за такова споразумение и настояха за 300000 долара за анулиране на договора. Ние се възпротивихме и постепенно намалихме исканата сума. На няколко пъти бях готов да се съглася с техните искания, защото смятах, че те няма повече да отстъпят. Ед Росини обаче не се съгласяваше и аз го послушах. „Дай ми още един ден“, каза ми той, „и ще намаля сумата до 100000 долара“. В крайна сметка той се спря на 75000 долара. Попитах го какъв е хонорарът за услугата и той отговори: „25000. Ще ги взема от техните пари“. Той все повече ми допадаше. Хонорарът му беше много висок за онова време, но за мене беше важен принципът. Приятно ми беше, че американските ми учители са на същото мнение. Ние смятахме, че трябва да се отървем от договора, независимо от високата цена. Накрая изкупихме обратно от „Делмонико“ наличните 30000 радиоприемника като част от сделката.

Данните за производството и годишните доставки и продажби не изглеждат впечатляващи на хартия. 30000 не е кой знае каква огромна цифра за какъвто и да е електронен уред. Но в големия студ през февруари 1960 година в Ню Йорк малобройният персонал на предприятието, което скоро щеше да се превърне в американския филиал на корпорацията „Сони“, получи няколко камиона радиоапарати, всеки един в красива картонена опаковка, която още повече увеличаваше обема. Тридесетте хиляди ни се сториха милиони. Не бяхме съобразили каква работа ще ни създадат и не бяхме наели работници за случая.

Ървинг Сейгър предложи склада на „Агрод“ за съхраняване на радиоприемниците. Когато камионите пристигнаха в една мразовита февруарска сутрин, не ни оставаше нищо друго, освен да облечем ватенките и да започнем да разтоварваме апаратите и да ги пренасяме в склада. Петима души работихме от сутринта до 4 часа на следващата сутрин. Чувствувахме се изтощени, но радиоприемниците бяха акуратно подредени в склада. Отидохме в канцеларията да пием нескафе. Завеждащият склада Чарли Фар, който все още работи при нас, отказа предложеното му кафе и се прибра у дома в Бруклин да си почине. Един от групата реши, че трябва още веднъж да преброи кутиите с радиоапаратите и се върна в склада. След преброяването тръгна обратно, но като отваряше вратата, неволно включи алармената система.

Охраната веднага нахълта в канцеларията и ни залови на местопрестъплението — банда изпоцапани и уморени японци и един американец, които спокойно си пият кафето. Може би те не си представяха крадците точно в този вид, но въпреки всичко им се сторихме подозрителни. Ървинг Сейгър беше в групата и тъй като беше единственият американец сред нас, се опита да обясни на охраната, че ние сме ръководителите на фирмата. Охраната хвърли поглед към мръсните работни дрехи и не му повярва. Не можехме да се свържем с Фар, който знаеше кодовите цифри за алармената система, защото той беше на път към къщи. Затова седнахме и зачакахме. Изведнъж на Сейгър му хрумна да отвори сейфа. Пазачите ни се възпротивиха, но Сейгър ги увери, че знае шифъра. Той отвори сейфа и им показа документите на фирмата, които доказваха самоличността и дейността ни. Пазачите неохотно приеха доказателството и поклатиха глави с недоверие, но преживяването ни накара да се почувствуваме членове на едно семейство.

3

Скоро започнах непрекъснато да снова между Токио и Ню Йорк. Като вицепрезидент на корпорацията не можех да си позволя да отсъствувам от Токио за дълго, но като основател на фирмата ни в Съединените щати, не можех да допусна и да се заседявам в Токио, Усещах, че за да утвърдим фирмата си в САЩ, трябва да опозная страната по-добре. Въпреки многобройните добри приятели в Америка, разбирах, че се налага да науча много повече за американския начин на живот и мислене. Да популяризирам името на фирмата ни в САЩ беше едно, а да разбера американците беше съвсем друго. Същевременно съзнавах, че моето бъдеще и бъдещето на фирмата зависят в голяма степен с бизнеса ни в САЩ и изобщо по света. Вече изнасяхме малко над половината от продукцията си в чужбина. Осъзнах, че нашата фирма трябва да стане гражданин на света и то добър гражданин на всяка страна, където имахме делови връзки. Трябваше да научим как се отчитат пазарната статистика и данните за продажбите.

Реших да основа компания в САЩ, наречена „Сони Корпорейшън ъв Америка“. В Токио Ибука и Кадзуо Ивама, който по-късно стана неин президент, посрещнаха идеята скептично, да не говорим за малобройния персонал от ръководни и изпълнителски кадри за „Сони“ в Ню Йорк. Бях убеден в правотата си. Никой не можеше да ми противопостави сериозни аргументи против проекта. Чрез нашата компания там щяхме да изградим собствена търговска мрежа, сами да се занимаваме с реализацията и да трупаме опит в маркетинга. Колегите ми в Токио решиха, че трябва да оставят тази работа на мене, защото аз най-добре познавах обстановката в САЩ. Проектът беше дългосрочен, така че решихме да го осъществим при подходящ случай. По стечение на обстоятелствата не след дълго това ни се удаде.

Бяхме подали молба в Министерство на финансите да ни разреши превода на 500000 долара в САЩ за бъдещи нужди. Не знаехме обаче дали тя ще бъде удовлетворена и кога ще стане това. Съвсем неочаквано получихме разрешението точно когато обсъждахме въпроса за разкриването на американския ни филиал. Ето как през февруари 1960 година официално създадохме „Сони Корпорейшън ъв Америка“ с капитал 500000 долара. След 16 месеца предложихме на американския пазар два милиона обикновени акции от „Сони“ под формата на сертификати за депонирани в банката чуждестранни ценни книжа. Научих много неща от тази дейност. Въпреки че токийската компания по електроснабдяване „Токио Илектрик Пауър Къмпани“ беше пускала облигации на американския пазар преди войната, ние представлявахме първата японска фирма, която предлагаше акции в Съединените щати. Това стана възможно чрез новосъздадената система на сертификатите. Според тази система акциите се държат в страната, където са издадени, но сертификатите, които ги удостоверяват, се депонират в американските финансови учреждения и с тях може да се търгува както с обикновените американски акции.

Нашата банка и банката за ценни книжа „Номура Секюритиз“, чието ръководство ни познаваше добре, заедно с американската фирма „Смит Барни“ и нейният президент Бърнет Уокър смятаха, че трябва да пробием на американския пазар. Бяхме заинтригувани от възможността да наберем средства чрез продажбата на акции в САЩ. Обсъдихме въпроса в Токио през есента на 1960 година. „Смит Барни“ и „Номура Секюритиз“ се съгласиха да бъдат главни гаранти в синдиката по емисията на ценните книжа.

Това беше може би най-трудната ми задача. Трябваше да се съобразим с Кодекса на японската търговия, разпоредбите на японското Министерство на финансите и американската комисия по ценните книжа и борсите. За мене всичко това беше съвсем ново, непознато и сложно. За щастие министър-председателят Хаято Икеда се отнесе благосклонно към идеята, защото държеше на международните връзки на Япония. Това беше първата стъпка към либерализация за капитала след Втората световна война. Въпреки положителното отношение на Икеда, трябваше дълго да убеждаваме консервативните традиционалисти в Министерството на финансите да удовлетворят молбата ни. Трябваше да действуваме бързо. Събрахме добър екип: аз и сътрудниците на „Сони“; Ърнест Шварценбах от „Смит Барни“, който представляваше гарантите; Джон Стивънсън от адвокатската фирма „Съливан и Кромуел“, чийто ръководител стана впоследствие и Йошио Теразава от „Номура Секюритиз“, който току-що се беше върнал от сватбено пътешествие през февруари 1961 година (както се оказа, той беше толкова погълнат от проекта, че нямаше време да се види с младоженката цели четири месеца!).

Работехме върху „демонстрационната маневра“ — предварителния проспект и ни беше трудно да изясним в него нашия начин на действие така, че да удовлетворим Комисията по ценните книжа и борсите. Наложи се да вършим много неща за пръв път. Така например трябваше да изменим методите си на счетоводство, за да отговарят на консолидационната система на Запада и за пръв път сумирахме данните си. Не можех да не се съглася с един американски колега, който отбеляза: „Как е възможно да съдите за общото състояние на фирмата, ако не сумирате данните?“. Имаме голяма изгода от това, че се научихме да сумираме и след като натрупахме достатъчно опит, превърнахме консолидационната система в основен метод на счетоводна отчетност в Япония.

Трябваше да преведем всички договори на английски език и да обясним на хартия нашата фирма в най-големи подробности. Първото нещо, което смути юристите и счетоводителите, беше текстът в много договори, по силата на който ако по време на действието на договора условията се изменят по такъв начин, че засегнат възможността на някоя от страните да изпълни задълженията си, двете страни трябва да преговарят и да обсъдят създалото се положение. Това е много разпространена формулировка в японските договори. Същевременно много фирми реализират част от деловата си дейност или почти целия бизнес без никакви писмени договори. Това обстоятелство обаче тревожеше хората, които не познаваха начина на водене на деловата дейност в Япония. Предполагам, че това беше първото съществено разминаване на концепциите, с което се сблъскахме. Американската страна не можеше да проумее как можем да седнем на масата за преговори и да разговаряме честно при наличие на големи разногласия между двете страни.

За нашите гаранти още по-сериозно стоеше проблемът с методите на финансиране, свързани с традиционната японска система на краткосрочни заеми. В Япония е обичайно фирмите да работят с голям брой подновявани 90-дневни заеми. Някой ме попита: „Как можете да управлявате дейността си при толкова много краткосрочни заеми? Ако банката ги изиска обратно, вие сте загубени“. Обяснихме, че няма опасност банката да изиска сумите и че това е традиционният най-евтин начин за осигуряване на средства. Той осигурява на японските фирми голяма гъвкавост — те могат да подновят заема при необходимост или да го изплатят, ако повече не се нуждаят от средства. Банките обръщат особено внимание на фирмите-длъжници и се грижат преди всичко за отпуснатите средства. Но американските колеги настояваха за писмени гаранции от банката, че заемите ще се подновят. Обясних им доверието, което съществува между банките и фирмите. Те казаха, че предпочитат нещо в писмена форма пред доверието. В крайна сметка разбраха идеята ни и възприеха нашия начин на действие. Ние също научихме много неща.

След три месеца денонощна работа решихме, че сме приключили с работата в Япония и се преместихме в Ню Йорк за окончателно уточняване на регистрацията. Борсата в Токио затваряше в 15 часа местно време, което съответствуваше на 2 часа сутринта в Ню Йорк. Трябваше много внимателно да следим токийската борса, защото ако курсът на акциите се колебаеше прекалено силно, можехме да срещнем затруднения с Комисията по ценните книжа и борсите. Ето защо всяка вечер работехме поне до 2 часа след полунощ в представителството на „Номура Секюритиз“ в Ню Йорк. Последната ни задача беше да се обадим в Токио и да попитаме за курса на пазара. После вземах метрото до апартамента, който бях наел на Петдесет и шеста улица точно срещу „Газлайт Клъб“. Всяка нощ се връщах около 2.30 часа, капнал от умора. Вратата неизменно беше заключена и звънях на портиера да ми отключи. Престоят ми се удължи с няколко седмици и портиерът започна да се чуди на издръжливостта ми. Всяка сутрин, когато едва се довличах до дома, той ми хвърляше поглед, изпълнен с лукаво възхищение. Накрая той се изсмя и каза: „Категорично не разбирам откъде намирате сили всяка нощ да стоите до толкова късно в заведението отсреща“.

Когато свършихме всичко, бяхме толкова уморени, че едва се държахме на крака. Най-накрая дойде денят за уточняване на курса. Това означаваше, че трябва да получим от Токио цената преди затварянето на борсата, което беше в 2 часа след полунощ в Ню Йорк, да вземем съгласието на гарантите в лицето на Ърни Шварценбах, да впишем цената в проспекта и незабавно да го отпечатаме. След това един от адвокатите трябваше да вземе влака за Вашингтон в 6 часа сутринта (тогава нямаше редовен сутрешен полет) и да депонира документите в Комисията по ценните книжа и борсите в 9 часа. След регистрацията и разрешението, той трябваше да се обади по телефона от Комисията в Ню Йорк. за да пуснем сертификатите на пазара. Към края на онзи последен ден обаче Ърни Шварценбах вече не беше в състояние да стои прав Оставаше единствено да се уточни цената, а механизмът за това беше разработен. Затова той реши да се прибере у дома и да си почине. „Защо не ми се обадите по телефона когато получите съобщение за цената?“, предложи той, „Мога да дам съгласие и по телефона, вместо да чакам тук“.

Идеята ни се стори добра. Шварценбах си отиде в къщи. Там си легнал на канапето до телефона и веднага заспал. Когато му се обадихме, той спеше толкова дълбоко, че не можехме да го събудим. Звъняхме безброй пъти. Никакъв отговор. Времето летеше. „Номура“, Токио и аз се бяхме споразумели за курса на новата емисия ценни книжа. Никога няма да го забравя — 17 долара и 50 цента за един сертификат, състоящ се от 10 акции. Оставаше само съгласието на Шварценбах. Телефонът звънеше, той продължаваше да спи в хола си в Грейт Нек, ние гледахме часовниците си и се чудехме какво да предприемем. Помощникът на Ърни, Сам Хартуел се сети, че Шварценбах между другото е кмет на Грейт Нек и можем да се обадим на тамошната полиция и да ги помолим да пратят патрулната кола до къщата му и да го събудят. Идеята ни въодушеви. Оказа се обаче, че само преди седмица някакъв съмнителен тип в Грейт Нек досаждал по телефона на кмета и полицейския началник. Затова позвъняването на Хартуел беше посрещнато хладно. Всъщност те направо се изсмяха на молбата на Сам. Наложи се той надълго и нашироко да обяснява случая. Накрая те повярваха и изпратиха един полицай да събуди кмета.

Бях изтощен, когато всичко свърши, но резултатът приятно ме изненада. Той представляваше чек за 4 милиона долара от първата ни продажба на акции в чужбина. Никога през живота си не бях виждал чек за такава сума. Върнах се в къщи толкова уморен, че в продължение на две седмици не ми се ставаше от леглото. По-късно публикувахме много подробна книга, нещо като библия или настолно четиво за всички японски компании, които възнамеряват да продават акции на американския пазар. Тя стана доста популярна. Шварценбах напусна „Смит Варни“ през 1966 година и аз веднага се възползувах от случая да го поканя да заеме поста президент на американския филиал на „Сони“ на мое място, защото аз междувременно се издигнах до председателското място. След всичките ни преживелици покрай продажбата на акции, той знаеше за „Сони“ почти толкова, колкото и аз самият. Шварценбах заемаше този пост до смъртта си през 1968 година.

4

Още през 1960 година открих изложбена зала в токийския квартал Гинза. Там потенциалните купувачи можеха да разгледат и изпробват изделията ни без наоколо да се навъртат хора, които се опитват на всяка цена да им продадат нещо. Мястото придобиваше все по-голяма известност. То имаше неоценимо значение за рекламата на продукцията. Фирмата ни беше нова и трябваше да се представи на японците. По-късно трябваше да се представим по същия начин на американците и после на европейците.

Поставихме си за цел да открием изложбена зала в Ню Йорк. Разгледах града и стигнах до извода, че ако искаме да получим достъп до заможната клиентела, която може да си позволи доста високата цена на нашите изделия, трябва да я търсим на Пето Авеню. Разхождах се нагоре-надолу по Пето Авеню в центъра на Манхатън и гледах хората и магазините. Гледката беше много впечатляваща — „Тифани“, „Картие“, „Сакс Фифт Авеню“, „Бергдорф-Гудмън“. Ограничих търсенето до източния участък на Пето Авеню, между Четиридесет и шеста и Петдесет и шеста улица, защото той изглеждаше най-елегантната част от улицата.

Както търсех подходящо помещение на първия етаж, забелязах, че на видно място са поставени знамената на много държави, но японското знаме липсва. Реших, че като отворим нашата изложбена зала, ще бъдем първите, които поставят японското знаме на Пето Авеню.

Две години търсих наистина подходящо място. Накрая трябваше да се задоволим с твърде малко помещение, но аз лично проектирах вътрешното оформление и поставих огледала на една от стените, за да създават чувство за простор. В работата около изложбената зала и в приспособяването към ритъма на американския начин на живот разбрах, че ако искаме да вникнем в американската действителност и да се представим успешно на гигантския американски пазар, трябва да направим много повече, отколкото просто да разкрием американски филиал. Трябваше да се преселя със семейството в Съединените щати и да живея като американец. Получавах много покани и познавах много хора, но разбирах, че като семеен човек в Америка ще обогатя познанията си, защото навсякъде, където ходех — клубове, увеселения и вечери — американците бяха със семействата си. Много от поканите бяха адресирани „До г-н и г-жа Морита“. Научих, че ако мъжът е сам, той създава затруднения на домакинята. Когато цялото семейство живее в САЩ, то може да придобие впечатления, които са недостъпни за чуждестранните гости.

Отначало не споделях тази мисъл с никого, но постепенно все повече се убеждавах, че трябва да постъпя точно така. Съединените щати бяха открити и прогресивни. Ню Йорк се превръщаше в световен кръстопът. Заведох съпругата си Йошико в Ню Йорк по повод откриването на изложбената зала през октомври 1962 година. Когато въодушевлението от церемонията по откриването достигна своя връх, почувствувах, че моментът е подходящ и заявих без заобикалки: „Йошико, преместваме се в Ню Йорк“. Тя ме познава много добре и не показа изненадата си. Знаех, че като столичанка, тя ще се справи с преместването от Токио в друг голям град и ще се приспособи към новия начин на живот, въпреки че практически не говореше английски език. Тя твърдо реши да изпълним моя план и всъщност направи неща, които изненадаха всички. Тук имам предвид и собствената й делова дейност след преместването. Знаех, че тя ще се справи, защото често я оставях сама в Токио по време на деловите ми пътувания. Тя беше не само стопанка и майка, но и мой довереник и свръзка при отсъствията ми от града. Често й се обаждах по телефона, за да предам новини и съобщения за фирмата или други учреждения и се съветвах с нея.

В САЩ много неща щяха да бъдат съвсем различни, но аз познавах характера и решителността й, които щяха да й помогнат да се справи успешно. Сега тя има много приятели в чужбина, защото се оказа, че има необикновена дарба да се приспособява към нови хора и нови места и да действува като неофициален дипломат в международните дела. Това е толкова по-достойно за възхищение като се вземе предвид обстоятелството, че Йошико е израснала без да прояви особен интерес към чуждите страни и голямо желание да пътува, въпреки че отлично готвеше ястия от френската кухня. Тя произхожда от самурайско семейство, което започнало да се занимава с издателска дейност и книгоразпространяване в края на епохата Токугава. Предприятието се разраснало и се превърнало в голяма верига книжарници. Днес същата компания „Сансейдо“ издава популярна серия кратки речници на чужди езици. Идеята за тези речници принадлежи на баща й и сега те са любими издания на учениците и студентите.

Животът на Йошико като младо момиче е бил много деен. Домът й в Токио не се различавал особено от нашето домакинство в Нагоя, т.е. той също е бил пълен с прислуга и роднини, сестри и един брат, които заедно преживявали хубави мигове и кавги. Тя си спомня, че в дома непрекъснато се говорело за бизнес, точно както в къщи. Като дете само два пъти пътувала на запад до курорта Хаконе, близо до планината Фуджи. След като ни запознаха през 1951 година, тя ми довери, че моят роден град Нагоя, разположен още по на запад, е извън обсега на достижимото. Същевременно баща й носел европейски дрехи и бил своеобразен интернационалист. Той обичал да води семейството на вечеря в ресторант. Едно от любимите й места бил ресторант „Ню Гранд“ в Гинза. Моите родители също ме водеха там. По-късно Йошико и аз открихме, че и двамата си спомняме още от детството впечатляващия неонов надпис в синьо и червено на върха на сградата.

Знаехме, че двамата ни сина Хидео и Масао и дъщеря ни Наоко трудно ще свикнат с новия начин на живот в Америка, но те бяха малки и лесно се приспособяваха. Хидео беше на 10 години, Масао — на осем и малката Наоко — само на шест години. Смятах, че животът в САЩ ще им бъде много полезен, въпреки всички трудности в началото.

В Токио Ибука беше настроен скептично. Основното му възражение беше, че не му се нрави идеята вицепрезидентът на фирмата да бъде толкова далече от него. Предложих му да се връщам в Токио на всеки два месеца и да прекарвам там около една седмица. Освен това бях и продължавам да бъда горещ поддръжник на телефона. Обясних му, че можем да се свържем по всяко време. Той се съгласи, както и предполагах. Започнах да осъществявам плана си. Знаех, че презокеанските ми пътувания няма да намалеят. (Спрях да броя прекосяванията на Тихия океан, когато те станаха 135 на брой, а това беше много отдавна).

В Ню Йорк бях поръчал на сътрудниците ми да търсят жилище за семейството. Скоро те ни намериха отличен апартамент. Прочутият цигулар Натан Милстейн живееше на третия етаж на Пето Авеню в № 1010, точно срещу Музея на изкуствата „Метрополитън“ до Осемдесет и втора улица. Той реши да се премести в Париж за две години и даде апартамента под наем с пълна мебелировка. Наемът беше доста висок или поне така ни се струваше тогава за японския джоб. Трябваше да плащаме 1200 долара месечно, но за сметка на това всичко беше както трябва — апартаментът се намираше в престижен квартал, не трябваше да местим мебели в Ню Йорк и дори не се наложи да сменяме украсата. Вкусът на маестро Милстейн ни допадна. Можехме направо да се нанесем. Апартаментът се състоеше от 12 стаи. Бяхме свикнали с малките японски жилища и затова той ни се стори като палат. Имаше най-малко четири спални, помещения за прислугата, огромен хол, отделна трапезария и работен кабинет. Всички стаи бяха просторни и мебелирани удобно и с вкус. Вечер запалваха осветлението на музея. Цялата фасада на сградата светваше и си представяхме, че сме в Париж, въпреки че и Ню Йорк беше ослепително бляскав за нас. Преместих се през април. Децата още не бяха свършили учебната година и дойдоха чак през юни. Бях сам, но имах много работа. Всеки ден ходех до службата с автобус заедно с нюйоркчани. Слушах разговорите им и наблюдавах навиците им с любопитството на социолог. Занимавах се също така с продажби, срещах се с клиенти и когато можех да се откъсна, обикалях училищата в Манхатън, за да запиша децата.

Сам Хартуел от фирмата „Смит Барни“ беше най-добрият ми помощник в търсенето на подходящо училище. Децата му учеха в града и той добре познаваше мястото. Даваше ми безценни съвети, уреждаше ми срещи и даже понякога идваше с мене. Трябва да съм обиколил поне 20 училища, за да намеря място, където могат да учат три малки япончета, които въобще не знаят английски език. Исках училището да ги приеме най-малко за две години, защото първоначално смятах такъв да бъде срокът на престоя ми в Америка. Училищата не проявяваха особен интерес. Повечето от тях се придържаха към европейските традиции в образованието. Накрая директорът на „Сейнт Бърнард“ заяви, че проявява интерес към интернационализирането на неговото училище и се съгласи да приеме момчетата. За Наоко намерих училището „Найтингейл-Бамфорд“. Проблемът с образованието беше решен и вече по-спокойно очаквах семейството да пристигне в Америка.

Оставаше да съобщим на децата вестта за преместването. Върнах се в Токио със самолет и заведох цялото семейство в новия хотел „Палас“, където ангажирах апартамент за почивните дни в края на седмицата. Беше 1963 година и градът се подготвяше за лятната Олимпиада през 1964 година. Кипеше строеж — нова система за експресен транспорт, нови хотели и обществени сгради. Беше жест към семейството да отседне в един от най-новите токийски хотели в такова вълнуващо време. Момчетата запомниха хотелския апартамент много добре, защото за пръв път влизаха в обзаведен по европейски образец хотел. Хидео се впечатли много, че не трябва да се събува пред стаята. В събота вечер вечеряхме обилно в елегантния ресторант „Краун“ на последния етаж, откъдето се откриваше гледка към императорския дворец. После в апартамента им съобщих новината за преместването в Съединените щати. Обещах, че ще отидем в „Дисниленд“. Децата не знаеха какво им предстои, но осемгодишният Масао се възторгна. По-късно той си призна, че тъй като всички западни филми по телевизията бяха дублирани на японски, той смятал, че всички в Америка говорят японски език. По-големият Хидео не беше чак толкова ентусиазиран, защото не искаше да се разделя с приятелите си. Но аз изпълних обещанието си, отидохме в „Дисниленд“, отседнахме в хотела точно до парка и направихме дълга обиколка с децата преди да се установим в Ню Йорк. Все още с удоволствие си припомняме онова пътуване.

Разбирах, че за семейството преместването ще представлява поврат. Като привърженик на теорията за пълното потапяне в средата, само една седмица след пристигането ни в Ню Йорк, още преди да бяхме успели да се настаним, записах момчетата в лагера „Уинона“ в Мейн. Смятах, че това ще бъде най-бързият начин за включване в забързания ритъм на живота в Америка. Според лагерния правилник родителите нямаха право да посещават децата си през първите две седмици, за да могат децата да се почувствуват самостоятелни и по-бързо да свикнат с новата обстановка.

След като изпратихме децата на лагер, предложих на Йошико да вземе американска шофьорска книжка, казах й, че всички в Америка карат коли. Освен това тя щеше да й бъде полезна в деловата дейност. Както момчетата бяха в Мейн (за Наоко намерихме дневен градски лагер в Манхатън) и аз трябваше често да пътувам, за нея беше още по-важно да си осигури свобода на придвижването. Смятах, че трябва да се срещаме с приятели в околностите и да пътуваме в почивните дни. Когато се подготвяше за писмения изпит, Йошико толкова много се притесняваше от незнанието си на английски, че научи наизуст целия материал, включително стоте възможни въпроса, без да разбира по-голямата част от текста. Тя изкара отлична оценка на писмения и мина без проблеми на практическия изпит, но се наложи да вземем назаем един „Фолксваген“ с ръчно превключване на скоростите за нея, защото „Кадилакът“, който бях купил, беше автоматичен и в началото й беше трудно да се справя с автоматичното управление.

Йошико обича да си припомня, че едно от първите ми изисквания след сватбата през 1951 година беше да вземе шофьорска книжка, макар и това да беше необичайно за тогавашните японки. Тя изпълни желанието ми и по времето, когато отидохме в Ню Йорк, тя беше много опитен шофьор. В процеса на развитието на фирмата имаше непрекъснат поток от инженери и други сътрудници от Токио към Ню Йорк. За тях Йошико беше безценна. Понякога японските ни гости се разболяваха, не понасяха необичайната за тях храна или се нуждаеха от помощ, защото не разбираха за какво става дума. Йошико им готвеше, помагаше им и ги съветваше.

Работният ми кабинет в апартамента се превърна в лаборатория по електроника, където инженерите изследваха и изпробваха телевизионните приемници на конкурентните фирми. Из целия кабинет бяха разхвърляни телевизори, части и инструменти. Потокът японци, които влизаха и излизаха, не секваше. Задачата на Йошико беше да посреща новопристигналите с колата на летище „Кенеди“, което тогава се наричаше „Айдълуайлд“. Случваше се поради лоши метеорологични условия или други причини полетите да се отклонят за Нюарк и Йошико трябваше да измине целия път от „Айдълуайлд“ до Ню Джързи с колата, за да посрещне самолета. В Манхатън тя ни караше за деловите срещи в града, на „Уол Стрийт“ или другаде. Понякога се налагаше да обикаля из околностите с някой от инженерите в колата, който проверяваше чувствителността на радиоприемниците ни на ултракъси вълни, т.е. измерваше във всички посоки разстоянието от Емпайър Стейт Билдинг, на което сигналът започваше да заглъхва.

Колкото до момчетата, животът в летния лагер отначало им се е сторил труден. Нямаше други япончета и двамата бяха разпределени в различни групи и спяха в различни палатки. Директорът на лагера си купил английско-японски речник. Научил няколко японски думи, за да разговаря с тях и да не се чувствуват напълно изолирани. Впоследствие разбрахме, че нощем плачели и това е съвсем обяснимо. Бяхме им дали бележка, в която пишеше: „Моля да се обадите на баща ми“. Казахме им да я използуват, ако попаднат в беда и не знаят какво да правят, но те не си послужиха с нея. Лично аз се чувствувах ужасно, но смятах, че това преживяване е за тяхно добро. Когато си тръгвахме от първото посещение при тях, аз и Йошико едва сдържахме сълзите си.

Масао ни разказа, че през деня прави това, което правят и останалите, без да разбира защо го прави. В лагера „Уинона“ имаше голяма свобода на избора, за разлика от японските летни лагери, където дневният режим е еднакъв за всички деца. Масао правел това, което мнозинството правели. Хидео беше в средната възрастова група, а Масао — в младшата, така че двамата се срещали само на обяд. Представям си как две япончета, които не знаят английски език, се учат да играят бейзбол, да плуват и да се изкачват по планините с американските деца, които говорят на американски жаргон, който е като трети език. Все пак момчетата добре се разбираха с другите деца в лагера. Жена ми и аз ги посещавахме при всяка възможност през почивните дни. Хидео, който беше доста ящен, с възторг говореше за големите порции, разнообразните сладоледи, щедрите дажби пъпеш и плодов сок. Масао не беше толкова доволен от лагера, но следващото лято отново пожела да отиде и се разстрои, когато дойде време да си тръгва оттам.

Децата се учеха на самостоятелност и на американски начин на живот. Това беше много здравословно за тях. Виждаха разликата между американците и японците и започваха да осъзнават чувството на национална гордост и символа на националното знаме. Беше им много интересно, че всяка сутрин се пее американския национален химн и се вдига американското знаме. По-късна, когато си построихме нова къща в Токио, поставихме пилон в двора. Всяка сутрин момчетата издигаха японското знаме, докато не заминаха да следват в чужбина. Сега над всички заводи на „Сони“ се все японското знаме, знамето на „Сони“ и знамето на държавата, където се намира заводът. В края на краищата и ние, както спортистите-олимпийци, представяме Япония и трябва с гордост да носим символите на нашата родина.

Наоко беше твърде малка, за да я изпратим на лагер през първата година. Затова я записахме в градския дневен лагер „Бийчууд“. Тя свикна с новия живот благодарение на изключителната приспособяемост, която изглежда притежават всички малки деца. След като завърши първи клас в Ню Йорк, сметнахме, че може да я изпратим на лагер, а и тя самата искаше да отиде след разказите на братята си за „Уинона“. Когато отидохме на посещение при нея след първите две седмици, тя ни заведе до езерото и ни разходи с лодка, като гребеше сама и очевидно се гордееше с това постижение. Когато я попитахме как се е чувствувала там тя призна, че е била самотна вечер след загасването на лампите плачела. За да придобие смелост, си светвала фенерчето под завивките. Така си обяснихме историята със загадъчното изчезване на джобните й пари. Оказа се, че ги е харчела, за да си купува батерии за фенерчето от лагерния магазин.

Момчетата се завърнаха от първото лято, прекарано в Мейн, освежени и жизнерадостни. Първото нещо, което забелязаха и не харесаха в Ню Йорк, беше миризмата на изгорели газове и смогът в града. Учебната година почна. Отначало другите ученици в „Сейнт Бърнард“ ги приеха с любопитство. Те трудно произнасяха имената им. Хидео си спомня, че повечето негови съученици го наричали „Хайди“. След това, в пансиона в Англия го наричали Джо, съкратено от Тоджо — очевидно единственото познато за тях японско име. Масао си припомня трудностите с ограничения му английски речник в часовете по френски език. Той изучавате английски като чужд език, а от него се очакваше да учи втори чужд език на основата на първия, който му беше почти също толкова непознат.

В началото английският на Йошико беше ужасен, но тя си постави за цел да го научи. Тя учеше и слушаше и така скоро си намери приятели. По време на пътуванията ми в случай че нямаше задължения във фирмата, тя водеше децата на ски в „Катскилс“ или ходеше на гости на приятелите ни около Ню Йорк. Ако бях в Ню Йорк през почивните дни, понякога ходехме на пикник. Йошико караше колата, а аз седях до нея като навигатор с карта на коленете. Освен това тя се оказа чудесна домакиня. Даваше вечери и коктейли със само една помощничка-японка, която бяхме довели със себе си. По време на престоя си в Ню Йорк сме посрещнали над 400 души в нашия апартамент. Йошико дотолкова се усъвършенствува в тази дейност, че след връщането ни в Япония написа книга, озаглавена „Моите размисли за посрещането на гости“. Книгата имаше огромен успех и все още се използува като ценен източник от японците, които посрещат гости от чужбина или посещават домове на чужденци, В Япония все още не е много разпространен обичаят да се канят гости, макар и напоследък хората, които имат опит в контактите с чужденци и живеят в апартаменти малко над средното ниво, канят по-често хора у дома.

Йошико изпитваше големи затруднения в началото, защото често я канеха на обед съпругите на американски бизнесмени и други жени, а единственият ни преводач в Ню Йорк по онова време беше мъж и не беше много уместно Йошико да го води на женски събирания. Освен това в Япония мъжете никога не водят жените си на обеди или вечери по служебна линия, а когато по други поводи се събират няколко семейства, мъжете и жените сядат един до друг. Разбира се, на Запад обичаят е домакинът да постави най-почетната си гостенка от дясната си страна, често доста далеч от съпруга й, така че на Йошико наистина се налагаше да се научи да общува.

В книгата си Йошико разказва, че е чувствувала прилив на смелост, когато тя — японката, която почти не беше пътувала по света и не говореше английски — присъствувала на приеми в Ню Йорк, където английският на някои французойки и испанки не бил по-добър от нейния. Книгата съдържа много практични съвети. Така например Йошико предупреждава японките да не носят кимона в неподходящо време. „Приемът се устройва, за да могат всички поканени да се чувствуват равни при храненето и разговорите. Когато всички носят еднакви тоалети, хармонията се засилва. Ако дори само един човек носи подчертано разкошна дреха, всички започват да се чувствуват неудобно и се губи топлотата на преживяването“. Тя се научи да забавлява гостите по елегантен и прост начин, така че те да се отпуснат. Тя знаеше от Япония, че чужденците понякога се страхуват да не им се сервират японски ястия и пръчици за хранене, въпреки съвременната обстановка в западен стил в дома ни. Когато се случваше да имаме такъв гост, тя отваряше вратата на трапезарията още отрано, докато пиехме аперитива, за да се види, че на масата са поставени сребърни прибори за хранене според западния обичай. Тя правеше списъци на гостите и на предпочитанията им. В тях може да се прочете например, че немският баритон Дитрих Фишер-Дискау обича сама месо на скара без сос и подправки; майката на пианиста Андре Уотс не обича риба; диригентът Ленърд Бърнстейн обича японските ястия суши и сашими и т.н.

Откритият й маниер допадаше на американците и понякога смущавал);; японците. Това се отнася и до мен самия, защото съм прекалено откровен за японец. Веднъж в Ню Йорк моят приятел, модният дизайнер Иси Мияке ми съобщи много разтревожен, че Йошико и Дайана Врийланд — редакторка на модно списание, която беше и негова приятелка — „се скарали ужасно“. Съвсем скоро след това Дайана се обади по телефона и потърси Йоши, както всички наричаха жена ми. Ами „ужасното скарване“? Нямало нищо подобно, просто различни мнения, което е съвсем естествено за американците и европейците, но японците старателно го отбягват. Много е трудно да се скараш на японски поради характера и структурата на езика. Самият език използува много косвени конструкции и избягва противопоставени фрази. Затова той просто налага учтивост, освен ако човек умишлено не иска да бъде подчертано груб. Повечето японци, когато чуят спор между американци или европейци, проявяват свръхчувствителност и преувеличават значението на репликите.

Йошико винаги се е интересувала от мода. Чрез новите си приятелки в Ню Йорк тя започна да донася модните новости в Япония. Използуваше новата ни видеоуредба формат U, за да интервюира модни дизайнери като Бил Блас, Оскар де ла Рента, покойния Пери Елис и други и за видеозапис на модни ревюта. След като се върнахме в Япония, тя води телевизионно предаване за модата в продължение на десет години. Пътуваше до големите световни центрове на модата, вземаше интервюта и носеше нови идеи в Япония, която тогава все още изоставаше, не оценяваше значението на модата и не беше такъв лидер в областта на модата, какъвто е в наши дни.

Бяхме запланували да прекараме две години в Ню Йорк, но престоят ни се съкрати поради неочакваната смърт на баща ми. Той ме освободи от задължения в семейния бизнес в края на войната, но аз бях първородният син. Сега ставах глава на семейство Морита и поемах отговорността за имотното му състояние. Трябваше да се върна в Токио. Веднага тръгнах от Ню Йорк. Йошико се изнесе от апартамента само за един ден, побърза да отиде в лагера „Уинона“, прибра децата в Ню Йорк, уреди всички въпроси, изпрати багажа отделно и след седмица пристигна в Япония. Децата не искаха да тръгват от лагера и изобщо от Съединените щати. Казаха, че тъкмо започват да свикват и да се чувствуват като у дома. Те продължиха образованието си в Япония за известно време, а после им намерихме училища в чужбина. Хидео и Масао отидоха в Англия, а Наоко — в Швейцария.

Смъртта в семейството кара човек да направи равносметка на изминатия път и да се замисли за бъдещето. Що се отнася до децата, бях твърдо убеден, че в новата следвоенна образователна система в Япония липсва дисциплина. Учителите, с някои важни изключения, не притежаваха някогашното достойнство и не получаваха дължимото обществено признание. Левичарският Съюз на учителите и натискът на други групировки влошиха качеството на образованието. Подготовката за изпитите се принизи до механично зазубряне.

По времето, когато бях ученик в прогимназията, дисциплината беше много строга и във физическото, и в умственото ни развитие. През зимата класните стаи бяха много студени. В тях нямаше отопление и не ни разрешаваха да обличаме горни дрехи. Във флота получих здрава закалка, макар и да бях в лагер за новобранци само четири месеца. Всяка сутрин правехме продължителен крос преди закуска. Тогава не се смятах за особено силен физически, но при тази сурова подготовка излезе, че в края на краищата не съм толкова слаб. Освен това като осъзнах възможностите си, придобих самоувереност. Същото се отнася до умствената дисциплина — ако не си принуден да използуваш ума си, той става ленив и потенциалните способности остават нереализирани.

При пътуванията си научих, че в Англия продължават да съществуват традиционни училища от този тип. Повечето американски училища ми се струваха прекалено разпуснати. От собствен опит познавах трудностите при изучаването на английски език. Знаех, че в бъдеще светът ще става все по-малък при все по-големите скорости на самолетите и все по-усъвършенствуваните съобщителни средства. Ето защо исках децата ми да научат английски и да възпитат у себе си самодисциплина.

Мислех за това още по време на първата ми обиколка из САЩ и Европа преди 11 години. Когато отпътувах от Америка за Европа, се колебаех дали да използувам ограничения си запас от английски думи, но на европейския континент се убедих, че много други туристи и гости от САЩ и други страни не говорят езиците на европейските страни, които посещаваха. Така се осмелих да проговоря английски. По влаковете срещах много хора, които не говореха местните езици, а понякога знаеха английски по-лошо и от мене. Аз не говорех добре немски, така че се оказвахме в еднакво положение.

Започнах да си припомнял познанията от началните гимназиални класове по английски и откъслечните си знания по немски и френски. Открих, че мога да се оправям. Веднъж във влака се оказахме цяла група пътници със същия проблем. Общият ни език беше английският и колкото и слабо да го владеех, все пак можех да се изразявам и да ме разбират. Когато се върнах в Ню Йорк след обиколката на Европа, всички се изненадаха от моя английски. Моят приятел-японец Шидо Ямада, който ми превеждаше при сделката за лиценза върху транзисторните радиоприемници преди да тръгна за Европа, беше изумен. Преди да замина от САЩ аз говорех само на японски в личните ни контакти и по време на преговорите. Сега, само след един месец, аз говорех английски! Той си помисли, че съм учил езика по време на едномесечното пътуване из европейските страни, където английският не е официален език. Обясних му, че всичко е въпрос на самоувереност и съм я придобил по време на пътешествието си из Европа.

Докато търсех училище за децата, много их британските ми приятели препоръчваха подготвителното училище към колежа „Атлантик“. Исках да запиша там големия син Хидео, но не можах, защото той беше една година по-голям от възрастта, която се изискваше в училището. Когато децата се върнаха от Америка, решихме да ги върнем един клас назад, за да изучат основите на японския език, история и т.н.

Жена ми и аз прекарахме доста време в Англия в търсене на подходящо училище за Хидео, който тогава учеше във втори гимназиален клас. Йошико изцяло се посвети на тази задача и обикаляше из цяла Англия със съпругата на един от ръководителите на филиала ни в Лондон Мидори Намики — известна японска телевизионна звезда от времето, когато беше първата водеща на японската версия на детското предаване „Стая за весели игри“.

(По ирония на съдбата именно Мидори и съпругът й Маса Намики ни помагаха да търсим училище в Англия. Работата е там, че когато разработвахме системата за цветна телевизия „Хроматрон“, „Стая за весели игри“ беше единственото дневно предаване, което японската телевизия излъчваше в цветно изображение. Каквото и да правехме по онова време, щом някой изкрещяваше: „Хей, стана десет часа!“, всички се втурвахме в лабораторията, за да видим как работят пробните модели приемници. Най-важното беше да получим естествени, живи цветове, особено на лицата, Проверявах цветовете с особено внимание. Всъщност изучавах лицето на г-жа Намики в най-големи подробности. Със съпруга й се шегувахме, че може би аз съм я разглеждал по-отблизо, поне когато тя се появяваше по телевизията).

Мисля, че Йошико и Мидори посетиха над една дузина училища с пансиони в Англия, преди да намерят точно такова, каквото търсеха. Училището предлагаше двегодишен курс на обучение и приемаше само 50 ученика. На Хидео то се стори много трудно, но той се зае сериозно с учение и през втората година стана отговорник на класа. Взе всички изпити и го приеха в два университета във Великобритания. Поради по-слабите му познания по европейска история и литература, му предлагаха само природо-математическите факултети, а той не искаше да следва такава специалност. „Не искам да се съревновавам с баща си“, каза той. Повече го привличаше икономиката.

Масао се шегува, че насила е влязъл в колежа „Атлантик“. Директорът на колежа адмирал Хол беше на посещение в Япония и му бяха препоръчали да се срещне с мене, когато той търсеше източници за финансиране на колежа. По една случайност Масао имаше свободен ден в училище и беше дошъл при мен в службата, когато дойде адмирал Хол. „Хванаха ме натясно“, признава сега Масао. Адмиралът го препита на място и го прие в училището.

Колежът „Атлантик“ е интересно място. Той се намира в стар замък със 135 стаи в Сейнт Донатс, в южното графство Гламорганшър, Уелс, на около 50 мили от Кардиф. Замъкът е построен през 11 век и собствениците по-късно са пристроявали. Американският вестникарски магнат Уилиам Рандолф Хърст го купил през 1934 година и построил тенис кортове и огромен плувен басейн. Филмовата актриса Марион Дейвис, любовница на Хърст, веднъж казала, че когато тя и У.Р., както го наричала, дошли за едно от редките си посещения в замъка, около 40 уелски певци с цилиндри и дрехи, украсени с ресни, се събрали на поляната да им изпеят приветствена песен. През 1938 година Хърст обявил замъка за продан, но британската армия го реквизирала през войната и го използувала като офицерска школа. През 1960 година замъкът бил купен от богат дарител и предоставен за учебни цели. Масао учи там две години, завърши средно образование и беше приет в Джорджтаунския университет във Вашингтон, окръг Колумбия. Хидео се върна да учи в японски колеж. По едно време възнамерявах да купя животновъдно ранчо в Бразилия и Хидео поиска да го управлява. Затова той се прехвърли в Калифорнийския университет в Дейвис, където две години изучава икономика на селското стопанство и после се върна, за да завърши университета „Ашия“ тук, в Япония. А ранчото така и не купих.

Учението на Наоко беше по-сложно от това на братята й. Отначало тя заяви, че не иска да учи в колеж. Вината отчасти беше моя, защото бях написал книга, озаглавена „Забравете отличния успех в училище“ — своеобразен трактат против прекалено голямото значение, кое го се отдаваше на връзките от колежа в деловите кръгове в Япония. В моята фирма наложих линия, която не обръщаше внимание на училищния успех на сътрудниците. Така никой не се изкушаваше да съди за някого по дипломата му, а но по доказаните му способности и работа или по потенциалните му възможности. Това се дължи на прекалено голямото внимание, което се обръща в Япония на името на университета, кой го си завършил.

В гимназията Наоко учеше френски език. Изпратихме я да завърши в швейцарско училище в Лозана. Въпреки че беше отличничка (имаше и награда за добро представяне във волейболния и баскетболния отбор), тя сметна, че швейцарците не говорят парижкия френски, който искаше да усвои. Ето как се озова в Париж и учи една година, за да придобие желания акцент. После дойде редът на английския. Тя отиде във Вашингтон и се записа в курсовете по английски език в Джорджтаун, където по същото време следваше Масао. Оттам отиде да учи моделиерство и дизайн в Лос Анжелос и когато се върна у дома, беше станала съвършен космополит. Преди заминаването Наоко беше много срамежлива, а когато се върна беше жизнерадостна и самоуверена. Тя и съпругът й — инженер в търговската служба на фирмата „Киото Серамикс“ („Киосера“) — неотдавна се върнаха от Калифорния в Токио.

Аз самият научих много покрай образованието на децата. Разбрах, че досегът с други култури учи японеца-островитянин, че той е японец и е малцинство в света. Той се приучава да цени японското у себе си. Същевременно осъзнава, че гой трябва да се приспособи към света, а не светът към него. Йошико казва, че едно от важните неща, които се научават е, че „чужденците“ имат различна индивидуалност, различни убеждения, религия и произход. Ето как пътуванията ни в чужбина разшириха кръгозора на семейство Морита. Навсякъде по света ние можем да се чувствуваме добре, но истинската ни родина си остава Япония.

5

В средата на 60-те години пътувах повече, от когато и да е било. Още преди отиването ми в САЩ в „Сони“ упорито се занимавахме с видео. Идеята за видеоуредби за домашно ползуване фигурираше в мислите ни и на чертожните дъски в продължение на няколко години. Черно бялата телевизия все още процъфтяваше и ние продавахме толкова телевизори, колкото бяхме в състояние да произведем. В Америка „Ампекс“ произвеждаше големи видеоуредби за телевизионните компании. Ибука и аз си помислихме, че няма никаква причина хората да не искат да имат видео в дома си, също както притежават лични магнетофони. Тази наша вяра се поддържаше от няколко много прогресивни млади сътрудници и служители. Един от тях беше Норио Ога, който беше учел пеене в Токийския университет по изкуствата. По време на следването видял първия ни магнетофон. Това се случило през 1950 година. Оттогава внимателно го наблюдавах поради смелата му критика на първия ни модел. Той беше горещ привърженик на магнетофона, но към нас беше безпощаден, защото му се струваше, че първият ни магнетофон не е достатъчно сполучлив. Според него имало прекалено голямо люлеене и трептене на звука. Разбира се, той беше прав — първият модел беше доста примитивен. Поканихме го да стане платен критик във фирмата още преди да е завършил следването. Идеите му съдържаха много предизвикателства. Тогава той каза: „Балерината се нуждае от огледало, за да усъвършенствува стила и техниката си. Певецът има нужда от същото — от слухова огледало“. (Сега Ога е президент на „Сони“). Сравнението с огледало е много подходящо. Магнетофонът представляваше един вид огледало. Видеото беше още по-добро огледало, стига да можехме да го усъвършенствуваме.

Първите видеоуредби на „Ампекс“ за телевизионни станции бяха огромни. Понякога изпълваха цяла стая и струваха над 100000 долара. В тях се използуваше двуинчова лента на открити ролки. Уредът действително беше тромав. Ние трябваше да създадем малка система, която може да се инсталира по домовете. Знаехме, че разработката ще ни отнеме много време. Направихме няколко модела. Всеки следващ беше по-малък от предишния. Започнахме с двуинчова лента на открити ролки. Още в началото на 60-те години монтирахме такива уредби по самолетите на „Пан Ам“ и „Америкън Еърлайнз“ за развлечение на пътниците. После намалихме ширината на лентата до 3/4 от инча и я поставихме в касета, подобна на магнетофонната, но доста по-голяма. Нарекохме я формат U („U-матик“). След внедряването й през 1969 г. тя се наложи като световен стандарт и измести големите двуинчови уредби в телевизионните станции.

Уредбата с формат U намери приложение и за промишлени цели. Автомобилната компания „Форд“ купи 5000 броя за обучение на механици и търговски агенти. Хиляди уредби се използуваха от други фирми за същите цели. Такива системи все още се произвеждат, продават и използуват по цял свят. Видеото е най-популярната машина в едно телевизионно студио. Всъщност даже ние се изненадахме с какви темпове нашите видеокамери и видеоуредби формат U изместват 16-милиметровия филм от телевизионните станции. Видеожурналистиката (електронното събиране на информация) придоби популярност, защото се оказа много практична система. Камерите са малки и лесно преносими. При видеосистемата не се губи време между заснемането и редактирането. Освен това се съкращават големите разходи за изграждане и поддръжка на скъпи лаборатории за проявяване на филмите.

Ибука все още не се чувствуваше удовлетворен. Тази уредба никога нямаше да намери място в домовете на хората, защото беше прекалено скъпа и обемиста. Чрез прилагането на половининчова лента ние произведохме първата в света изцяло транзисторна видеоуредба за домашно ползуване. Създадохме нови модели, а Ибука продължаваше да бъде недоволен. Той искаше уред със съвсем малки размери и удобна касета. Веднъж той събра групата по разработката на видеото в кабинета си след едно от пътуванията си до САЩ. Той подчерта, че най-важният проект за момента е домашното видео и че размерът му е от най-голямо значение. След това бръкна в джоба си, извади купената на летището в Ню Йорк книга с меки корици и я сложи на масата. „Искам такъв размер на касетата“, заяви той. „Това е вашата цел. Искам поне едночасова програма за касетата с този размер“. Това предизвикателство роди системата „Бетамакс“.

В телевизията цветът е решаващ. Имахме голям опит в чернобялата техника, а цветното изображение беше новост за нас. В началото на 60-те години се извършваше усилена изследователска работа в областта на цветната телевизия. Вече съществуваше системата с маска на мъртвата зона на американската компания „Ар-Си-Ей“, която се възприе като стандарт от Федералната комисия по съобщенията в САЩ. Но Ибука настояваше да преоткрием сами цветната телевизия. Изоставахме от конкурентите си в тази област, но търсехме нещо ново, нещо по-добро. Ибука искаше да изучим телевизионната техника като започнем от основополагащите принципи. Не ни харесваше модела на „Си-Би-Ес“ с въртящ се филтър или системата със засенчваща маска на „Ар-Си-Ей“. Професор Ърнест О.Лорънс от Калифорнийския университет беше разработил друга, много интересна система. Лорънс беше физикът, който изобрети циклотрона. Неговата тръба за цветно изображение се наричаше „Хроматрон“ и значително се различаваше от останалите модели. Концепцията беше много оригинална от техническа гледна точка, макар и трудно изпълнима. При добра настройка на системата се получаваше много високо качество и ефективност. Обвързахме ги с тази концепция още през 1962 година. Тогава закупихме лиценза от собственика на патента — филмовата компания „Парамаунт Пикчърз“. Знаехме, че производствените разходи за кинескопа ще бъдат много големи и ще имаме много технически затруднения. Направихме само 13000 апарата със системата „Хроматрон“, които продадохме в Япония и се отказахме от проекта. Междувременно разработвахме собствена електронно-лъчева тръба „Тринитрон“, която се основаваше на нов принцип.

Конкурентите ни използуваха система, в която три отделни електронни прожектора в дъното на кинескопа излъчват телевизионен сигнал под формата на поредица от червени, зелени и сини електронни лъчи, фокусирани от оптически лещи върху маската на мъртвата зона — пластинка с многобройни дупчици, разположена зад екрана на кинескопа. Електронните лъчи трябва да се насочат към дупчиците в маската и да преминат към екрана, където създават изображение чрез активация на цветния фосфор върху вътрешната стена на екрана. Системата „Хроматрон“ използуваше само един прожектор, вместо три. При нея маската на мъртвата зона беше заменена от набор тънки проводници. Чрез тях по-голям брой електронни лъчи можеха да достигнат до екрана на кинескопа, по чиято повърхност цветният фосфор беше положен не на точици, а на ивици. Тази система осигуряваше най-ярката и контрастна картина, но създаваше много технически проблеми. Проводниците бяха силнотокови, трябваше да се включват и изключват и в началото ни затрудняваха, защото не можехме да постигнем необходимата надеждност. Успоредно с работата си върху тази система, ние трескаво разработвахме нашата нова система. Ибука не желаеше да се примири с чужди проекти, но независимо от това прекарваше дълги часове в лабораторията, където работеше заедно с всички останали инженери върху системата „Хроматрон“ и върху новата система, която се опитвахме да създадем.

Преразгледахме системата „делта“ с три прожектора и ги събрахме в един прожектор, който излъчва три електронни лъча, както в електронно-лъчевата тръба „Хроматрон“. За разлика от нея обаче, ние фокусирахме лъчите върху една оптическа леща, а не върху поредица от лещи. Търсехме компактни размери и ефективност. На мястото на сложната решетка от проводници или маската на мъртвата зона поставихме проста и евтина метална решетка — пластинка с ецвани дълги прозорци.

Нашата система увеличи прозрачността с 30 процента, защото при нея до екрана достигаха много по-голям брой лъчи, отколкото при системата с маска на мъртвата зона. Системата ни даваше два пъти по-голяма яркост на изображението и потребяваше по-малко енергия. Започнахме да произвеждаме апарати „Тринитрон“ с дванадесетинчови и седеминчови ленти, но те, естествено, бяха много скъпи. Политиката на фирмата предвиждаше да предлагаме изделията си с премия. На годишното събрание на фирмата „Ар-Си-Ей“ попитали нейния президент Робърт Сарноф за нашия конкурентен модел за електронно-лъчева тръба. Той отговорил, че само моделът с маска на мъртвата зона „е преминал най-важното изпитание — масовото, икономически оправдано производство“. Когато ме помолиха да коментирам репликата му, аз не можех да не се усмихна. „Това е нормално“, споделих с репортера на списанието „Бизнес Уик“. „Изсмяха ни се по същия начин, когато създадохме транзисторния радиоприемник и портативния телевизор“.

Нямахме конкуренция в производството на малки цветни телевизори. Тогава в САЩ чернобял телевизор с размер на екрана 23 инча в обемиста кутия се продаваше за 400 долара — точно толкова, колкото беше цената на нашите цветни телевизори. Предсказах, че до края на годината (беше 1968 г.) в Америка ще има 10 милиона домакинства с цветни телевизори, по-голямата част от които ще са поставени в холовете. Същевременно бях убеден и се оказах прав, че хората ще искат да имат портативни лични телевизори, които да пренасят в кухнята, спалнята или дори на двора през деня. За да се излезе в американския двор за обяд край скарата за месо или да се лежи в хамак навън и да се гледа телевизия, трябваше портативен апарат и много ярко изображение, а ние предлагахме и двете. Нашият пръв чернобял транзисторен телевизионен приемник, произведен през 1959 година, по мнението на мнозина изчакваше по-големите апарати, за да му дойде времето на пазара. Когато започнахме да вграждаме интегрални схеми, произведохме малък радиоприемник с тегло само 3 унции (около 85 грама), който можеше да се носи на ключодържател и даже вградихме радио с ръчен часовник, но всичко това целеше само да демонстрира технически възможности, а не да се ориентира към масово производство. Разбира се, новите телевизионни технологии сега ни позволяват да правим телевизори, които могат да се поберат в джоба. Да не забравя, усилията ни по разработката на собствена система за цветна телевизия бяха възнаградени през 1972 година, когато за наша радост американската Национална академия за телевизионни изкуства и науки ни връчи наградата „Еми“ за „Тринитрона“. За пръв път наградата „Еми“ се присъждаше за изделие. „Сони“ Получи „Еми“ за втори път през 1976 година за видеосистемата формат U.

6

Бизнесът ни в Япония и чужбина процъфтяваше. През 1964 година започнахме да произвеждаме настолни калкулатори, които според мен бяха сполучливо допълнение към номенклатурата на производството ни. На Нюйоркския световен панаир през март 1964 година демонстрирахме уред, който по наше мнение представляваше първият в света настолен калкулатор върху основата на физиката на твърдото тяло. Отидох на панаира, за да демонстрирам новото изделие. Винаги с удоволствие правя демонстрации. (Веднъж в Ню Йорк показвах нашата видеокамера на репортер от „Ню Йорк Таймз“. Внезапно се чуха сирените на пожарната. Погледнах през прозореца и видях, че димът излиза от мазата на нашата сграда. Грабнах камерата и заснех пристигането на пожарникарите, а след това веднага прожектирах материала на репортера. Това беше най-убедителната демонстрация през живота ми).

По-късно предложихме на пазара специален модел калкулатор, наречен „СОБАКС“ (от съкращението на английската фраза „сметало върху основата на физиката на твърдото тяло“). Скоро обаче научих, че няколко десетки японски фирми са се заели с бизнеса в областта на калкулаторите и ми стана ясно, че рано или късно ще дойде пресяването чрез жестока война на цените. Така се получава на японския пазар, а ние винаги сме се старали да отбягваме такива неща. Когато стана ясно, че другите ще направят големи отстъпки в цената, за да завладеят част от пазара, ние се отказахме от бизнеса с калкулаторите.

Прогнозата ми излезе вярна. Много производители на калкулатори се разориха. Други се отказаха от производството след като претърпяха големи загуби. Днес съществуват само три големи производители на калкулатори и така бях по своему отмъстен. Все още имаше какво да се прави в областта на звукозаписа и звуковъзпроизвеждането, телевизията и видеотехниката. Ние непрекъснато търсехме нови предизвикателства и нови усъвършенствувания в тази насока.

Все пак, като размишлявам за миналото, ми се струва, че може би твърде прибързано се оттеглихме от бизнеса с калкулаторите. Признавам, че днес това ми изглежда техническа недалновидност от моя страна, въпреки че именно предвидливостта винаги е била силната ни страна. Ако бяхме останали в бизнеса с калкулаторите, може би щяхме по-рано да натрупаме опит в дигиталните технологии, намерили приложение впоследствие в персоналните компютри, звуковата и видео техника и щяхме да спечелим конкурентната борба. Събитията обаче се развиха така, че ние усвоихме тази технология по-късно, макар и да разполагахме с база за разработката й. С други думи, от гледна точка на бизнеса ние постъпихме правилно в краткосрочна перспектива, но в крайна сметка сбъркахме. За щастие не съм допускал много други грешки в краткосрочните решения.

През 1964 година бизнесът вървеше толкова добре, че решихме да изградим нов завод за монтаж на телевизионни приемници, защото през същата година Япония беше домакин на летните олимпийски игри и като че ли всяко японско семейство искаше да има цветен телевизор, за да гледа Олимпиадата. Няколко години преди това търсенето на чернобели телевизори нарасна много поради предаваната по телевизията брачна церемония на престолонаследника принц Акихито и принцеса Мичико. Всъщност въодушевлението от Олимпиадата като че ли обедини нацията в името на обща цел. Олимпийските игри подтикнаха страната да осъществи някои много важни и навременни подобрения. Токио отдавна се нуждаеше от нова система за експресен градски транспорт, но чак когато Япония се кандидатира да бъде домакин на игрите и имаше честта да спечели домакинството, стана очевидно, че пътната мрежа не може да поеме увеличения транспортен поток. Гледката на пословичните японски задръствания, проточили се на километри по улиците и понякога продължаващи часове наред, трябва да се е сторила на японците прекалено унизителна за показ по телевизията из цял свят и затова системата за експресен градски транспорт беше завършена в рекордно кратки срокове.

Плановиците отчитаха също обстоятелството, че сред увеличения приток на туристи по време на Олимпиадата и след това ще има хиляди хора, които за пръв път посещават Япония и ще пожелаят да видят древната столица Киото, търговския център Осака, други забележителности по ивицата покрай Тихоокеанското крайбрежие от Токио на запад до Хирошима и южния остров Кюшу. Те щяха да претоварят съществуващата железопътна мрежа, която така или иначе се нуждаеше от обновление. Ето как бяха внедрени най-съвременните технологии, които доведоха до изграждането на автоматичната скоростна железопътна система „Шинкансен“. Днес така наречените „влакове-стрели“ тръгват от гара Токио на всеки 20 минути. Гостите продължават да се възхищават на пътуването със скорост 155 мили в час, въпреки че системата на „влаковете-стрели“ вече има над двадесетгодишна история. В северните части на страната се откриват нови линии. Подготвя се ново поколение скоростни влакове на магнитна основа, задвижвани от линеен мотор. Тяхната скорост ще превишава два пъти скоростта на „влаковете-стрели“ и ще бъде значително по-висока от френския скоростен влак „ТГВ“.

Предолимпийската строителна компания включваше и редица други обекти: токийското летище „Ханеда“ беше модернизирано и разширено, построиха се нови хотели, благоустроиха се парковете и градините в столицата. Много частни лица и японски фирми предложиха нови проекти и стоки, свързани с Олимпиадата. Властите счетоха, че шумните клаксони на леките коли и камионите замърсяват околната среда — проблем не само за гостите, но и за самите японци. Затова те предприеха общонационални мерки за промяна и подобрение и използуваха случая да намалят шума в големия град чрез забрана на ненужното използуване на клаксоните.

Такава кампания за модернизация, във връзка с важни общонационални събития не е уникално явление, но в Япония тя се оказа особено успешна. През 1972 година, когато главният град на остров Хокайдо Сапоро беше домакин на зимните олимпийски игри, се реализира подобна програма за реконструкция и модернизация, която включваше между другото строителство на първото в града метро. Посетителите в Сапоро по време на зимната Олимпиада се удивяваха на извършените промени. Освен модернизацията на материалната база, се наблюдаваше нараснала гражданска гордост от града, догонил модерната епоха и изоставил голяма част от провинциалното си минало. Гражданите на Сапоро станаха по-съвременни и се обърнаха с лице към останалата част от страната и към света.

През втората половина на 60-те години за мене ставаше все по-важно да пътувам в чужбина и да посещавам разрастващата се мрежа от производствени предприятия и научно-изследователски институти в Япония. Струваше ми се, че денонощието е твърде кратко и затова за фирмата беше съвсем логично да си осигури собствен самолет, а по-късно — и хеликоптер. Това е голяма рядкост в Япония, дори и в наши дни, защото гражданската ни авиация продължава да изостава от американската. Но не след дълго имах предимството да реша как предпочитам да пътувам с оглед на ефективността –с кола или самолет. Днес разполагам с удобен син „Мерцедес“380 Е в Токио, а „Сони“ притежава два хеликоптера „Аероспасиал“ 350 и 355. (Ние сме търговски агенти на фирмата „Аероспасиал“ в Япония). Мога също така да взема реактивния самолет „Фалкън“, както се наложи например при пътуването ми до Китай и другаде, въпреки че обикновено пътувам с редовните граждански полети през океана. (Ние сме търговски агенти и на „Фалкън“ в Япония. Когато съм в САЩ, понякога пътувам с „Фалкън 50“ или „Фалкън 100“).

Отдавна съм престанал да броя презокеанските си полети. За мене дългите пътувания със самолет не са така уморителни, както за някои други хора. В самолета мога да спя непробудно. Всъщност понякога си почивам по-добре по време на полет, отколкото в някоя хотелска стая. Нося със себе си малка кутия суши — обикновен ориз, подправен с оцет и сурова риба — и изпивам малка бутилчица саке. След това се завивам с одеялото, казвам на стюардесата да не ме буди за ядене, напитки или филми и заспивам моментално, почти като Адолф Грос на представлението на „Моята прекрасна лейди“.

Обикновено тръгвам от Токио рано сутринта и пристигам в Ню Йорк същата вечер (денят е същият, защото се пресича международната линия за смяна на датата, въпреки че полетът е около 12 часа). След пристигането в Ню Йорк играя час и половина тенис, след това отново заспивам до 4 часа сутринта, когато ставам и започвам да чета служебните документи, за да съм подготвен за началото на работния ден. Никога не успявам напълно да компенсирам часовата разлика и затова се старая да спя колкото е възможно повече, защото тръгвам за следващото пътуване преди да съм се пренастроил от предишното.

Смятах, че дейността ми като председател на Японската асоциация по енергетика (ЕИАД) малко ще разреди пътуванията ми от 1985 година нататък, но продължавам да вмествам в графика си някои неотложни пътувания по цялото земно кълбо. Така например за мене не е необичайно да пропътувам от Токио до Ню Йорк, оттам до Лондон, от Лондон до Лос Анджелос, после до Хавайските острови, от Хаваите през Лос Анджелос до Париж и обратно до Токио за по-малко от две седмици.

Такова пътуване ме принуждава да намеря начини да се справям със служебното натоварване. Половината от бизнеса ни се осъществява в чужбина, фирмата държи на стила си на новатор в производството и поради това нямах готов пример, на който да подражавам. Затова си разработих система, която е подходяща за мене и ми служи добре. Непрекъснатото усъвършенствуване на съобщителните системи в наше време дават възможност за връзка навсякъде по света. Понякога ме наричат „телефономаниак“, защото провеждам безкрайни телефонни разговори. Бизнесът ни се разпростира по цял свят, така че ако съм например в Ню Йорк и съм буден в хотелската си стая в 4 часа сутринта, работният ден в някои от предприятията на „Сони“ някъде по света вече кипи и винаги мога да позвъня по телефона.

Обичам работата си, обичам също така спорта. Започнах да играя тенис на 55-годишна възраст. За пръв път пробвах скиспускане на 60-годишна възраст. Когато станах на 64 години, се върнах към водните ски, но вече трудно издържам натоварването на краката. Играя голф от 40 години насам и играта все още ми доставя удоволствие. Всеки вторник преди обяд провеждаме съвещание на ръководството в Токио и ако съм в Япония, обезателно присъствувам, като преди това играя няколко сета тенис от 7 до 9 часа сутринта на закритите кортове недалеч от службата. Брат ми Масааки, който е вицепрезидент на „Сони“, също обича тази игра и понякога играя с него и други ръководители на „Сони“. Обичам да спортувам заедно с млади хора, защото от тях получавам нови идеи и свеж поглед върху всички въпроси. Мисля, че това се отразява добре на духа, тъй като младите хора са изпълнени с ентусиазъм.

Откакто започнах да играя тенис, забелязах, че рефлексите ми са станали по-добри. Това ми доставя удоволствие, защото с напредването на възрастта рефлексите и реакциите се забавят. Някои казват, че и умът отслабва, но да се надяваме, че това не е истина. В началото пропусках много топки, а сега вече мога да отбивам много бързи сервиси. Разбира се, вече не играя сам, винаги на двойки. Когато се учех да карам ски, много трудно пазех равновесие, но после свикнах. Всеки ръководител трябва да оценява необходимостта от подобни енергични упражнения не само заради сърцето, но и заради ума и чувството на увереност. Много е важно човек да бъде уверен в себе си.

Летенето също заслужава внимание според мене. При едно от първите пътувания със служебния хеликоптер на фирмата, забелязах, че пилотът е по-възрастен от мене и ми хрумна, че ако му се случи нещо по време на полета ще загинем и двамата. Помислих си, че би било глупаво от моя страна в такъв случай да седя на задната седалка и да се измъчвам. Ето защо получих разрешително за учащ се, започнах да сядам на мястото на втория пилот и се научих за всеки случай да управлявам хеликоптер. Винаги, когато летя с пилот, който е също така дипломиран инструктор по пилотаж на хеликоптери или самолет с неподвижни криле, аз съвсем законно мога да поема контрола без непременно да се налага да взема пилотско разрешително. Всички наши пилоти са дипломирани инструктори. Подновявам разрешителното ежегодно, не защото смятам сам да управлявам хеликоптера, а за всеки случай. Не искам да се чувствувам безпомощен. Успокоява ме мисълта, че при необходимост мога да приземя хеликоптера.

Веднъж летях с хеликоптер марка „Аероспасиал 350“ от Женева и казах на пилота: „Този хеликоптер е също като нашия“. „Видях Ви на парижкото летище“, отговори ми той, „и си помислих, че сте не само ръководител на фирма, а и пилот. Ето, поемете“. Не исках да управлявам при излитането от Женевското летище, затова го помолих да излети и да ми даде кормилото след това. Много обичам хеликоптерите. Управлението им е по-трудно от самолетите с неподвижни криле по отношение на баланса и стабилността, но несравнимо по-голямата маневреност на хеликоптера от тази на самолета е истинско удоволствие.

Всеки ден секретарките ми дават домашно. Винаги имам около себе си две фиброви кутии — едната черна, другата червеникава. В черната стоят всички вътрешни материали, които трябва да прегледам, а в червеникавата — международните материали. Имам четири секретарки. Две от тях работят по вътрешните и две — по международните въпроси. През деня нямам време да прегледам документите, защото говоря по телефона, приемам посетители и провеждам съвещания. Някои казват, че основното занимание на японските стопански ръководители е да се съвещават. Материалите и писмата се стичат непрекъснато, независимо от това дали имам време за тях. Затова преди да си тръгна, трябва да си проправя път през целия куп материали, натрупани в двете кутии. В черната кутия се съдържат материали за деловата дейност на „Сони“, отчети за производството и продажбите, запитвания, документи, свързани с работата ми в Японската асоциация по енергетика, „Кейданрен“ или Федерацията на стопанските организации или техническите и инвестиционни комитети, които председателствувам. Международната кутия съдържа покани да произнеса речи в САЩ, Европа или другаде, някои подробности по определени проблеми, нови планове за продажби или реклама, примерни програми за пътуванията пи и писма от приятели и делови сътрудници в чужбина.

Освен това в „Сони“ имаме секция, наречена „Секция за външни връзки“, която работи предимно за мене. В секцията работят специалисти във всички области, в които работя — Японската асоциация по енергетика, „Кейндарен“, японско-американската конференция на бизнесмените и различни съвети, в които членувам. Един от щатните специалисти отговаря за работите ми в „Кейндарен“, друг — в Асоциацията по енергетика, трети — за връзките с правителството. Имам също така помощник за написването на речите, макар и рядко да говоря с писан текст. В кутиите има паметни бележки от сътрудниците ми и дори изрезки от вестници. Секретарките знаят как да ме намерят навсякъде по света. Секретарките в Ню Йорк и Токио винаги знаят къде се намирам. Веднъж отидох на ски в планината близо до Каруизава в Япония. Щеше ми се да си почина три поредни дни, но не се получи — намериха ме на пистата.(Обикновено сътрудниците ми се стараят да се справят с проблемите без мене. Тогава просто се налагаше лично да дам отговор).

Понякога ми се обаждат от САЩ с вести от Американския Конгрес, които имат отношение към „Сони“. Водя също така всякакви лични разговори. В къщи имам пет телефона, два от които използувам само аз. Освен това имам специални телефони в апартамента на Хавайските острови, апартамента в „Мюзиъм Тауър“ в Ню Йорк и на вилата край езерото Аши до планината Фуджи.

Необходимостта от специален телефон се появи, когато децата поотраснаха, но продължаваме да държим повече телефони, защото скоро внуците ще започнат да ги използуват. Много е важно да имам два телефона лично за мене, защото по втория мога да поискам определена информация, докато разговарям с някого по първия. Скоро инсталирах втори телефон и в колата. Настоявам всеки ръководител във фирмата да получи при назначението си специална 24-часова пряка телефонна връзка, така че винаги да можем да го открием.

Непрекъснато съм зает, но се старая да си почивам при възможност. През зимата ходя на ски в почивните дни в края на седмицата, а през лятото играя тенис. По време на новогодишната ваканция обикновено прекарвам 7–8 дена на Хавайските острови, където играя голф и тенис. Често посещаваме Великденския музикален фестивал в Залцбург и Вагнеровия фестивал в Байройт. Обикновено наемам „Мерцедес“ от Мюнхен и отивам дотам с него. Разстоянието е около 155 мили и се случва съпругата ми да ме сменя на кормилото. В Япония нямаме особени възможности да караме много и със сигурност нямаме никакъв шанс да караме с такава висока скорост, каквато можем да си позволим в Германия. В Япония имам много удобна „Тойота“, с която често отиваме до планинската ни вила.

Обичам бързото пътуване, макар и да не се смятам за „демон на скоростта“. Веднъж на Вагнеровия фестивал в Байройт оперният певец Петер Хофман показа на мене и Йошико гордостта си — мотоциклет „Хонда“ с обем 1200 куб см. Тази огромна и мощна машина не се продава в Япония, но се търси много в Германия, където няма ограничения за скоростта по аутобаните. Той ме подкани да го подкарам. Отклоних поканата и му казах, че предпочитам той да кара, а аз да седна зад него и да направим една обиколка. При скорост 140 мили в час едва успявах да се задържа, въпреки че го бях хванал здраво. Все пак беше вълнуващо преживяване.

Спряхме и слязохме от мотоциклета. Той ме попита искам ли да се кача на специален самолет за висш пилотаж. Разбира се, че се съгласих — никога не се бях качвал на такава машина. Отидохме с колата до летището. Там се запознах с негов приятел, който беше шампион на Германия по висш пилотаж. Той ме покани да се кача и аз с радост приех. Седнахме в кабината и пилотът ми каза: „Ще Ви наблюдавам и ако Ви прилошее, ще се приземим“. Никога не ми беше прилошавало в самолет и затова уверено кимнах в знак на съгласие.

Излетяхме. Той ми подаде ръчките за управление и каза да изкача самолета на височина 4000 стъпки. Изпълних задачата, изравних полета и отново той пое управлението. Без да ме предупреди започна програмата — лупинги, превъртания, гмуркания и какво ли не. Стори ми се, че са минали часове. Неволно посягах към колана, за да се държа за нещо. Стомахът ми е много здрав, но наистина почувствувах облекчение, когато той ми даде знак, ме започваме кацане. При последната фигура зърнах Йошико и Петер Хофман на пистата, които се смееха и ни махаха.

Точно когато се приближихме до края на пистата, на височина 50 стъпки от земята пилотът обърна самолета с долната част нагоре и даде газ. Летяхме толкова ниско — струваше ми се, че стържа с главата си по пистата. Жена ми каза, че е видяла косата ми да виси право надолу от самолета, когато сме прелетели край тях. Обичам да се спускам с шейни по стръмни склонове, бобслей и други подобни неща. Но там спускането е само три минути. С Йошико се спуснахме с такава шейна на научното изложение „Експо 85“ в Япония. 30 минути висш пилотаж ми се стори най-дългото преживяване, май прекалено дълго. Трябва да си призная, че краката ми трепереха при излизането от иначе невзрачното самолетче. Страхувам се, че благодарностите ми накрая са прозвучали малко неубедително.

Обичам да ходя в Европа, особено заради музиката и големите музиканти, повечето от които познавам добре чрез нашата продукция и чрез общите ни приятели в бизнеса и изкуството. С маестро Херберт фон Караян се сприятелихме по време на турнето му в Япония през 1966 година. Тогава той не помнеше да сме се срещали преди, но през 1953 година бяхме разговаряли във Виена. По онова време Виена още беше окупирана от съюзническите сили и затова ми трябваше специално разрешение от Лондон за пътуването до там.

Току-що бях гледал филма „Третият“, чието действие се развива във Виена. Много се радвах, че отивам в този град на загадките. Чрез пътническия агент в Ню Йорк бях направил резервация за хотел. Пристигнах късно вечерта и се отправих към хотела. Сутринта слязох за закуска и забелязах, че на почти всички маси има червени знаменца. Вечерта не бях разбрал, че се намирам в съветския сектор и че хотелът е предимно за руски офицери. Моят приятел, японският композитор Шинджи Тояма, който тогава следваше във Виена, дойде да ме види. Изражението му беше уплашено. „Защо си в руския сектор?“, прошепна той и нервно се огледа наоколо. Свих рамене и останах там няколко дни. Моят пътнически агент беше направил резервацията и не знаех как да я променя. Метр д’отелът ми посочи една ъглова маса в ресторанта, която ми хареса — не се налагаше да разговарям с никого и спокойно можех да наблюдавам.

Отидох във Виенската филхармония и именно там се срещнах с великия фон Караян, който пече беше прочут диригент. Той ме попита: „С какво се занимавате, г-н Морита?“. На лошия си английски се опитах да му обясня, че работя в областта на електрониката и произвеждам магнетофони. „Добре“, каза той. „Познавате ли Макс Грундиг? Трябва да го посетите“. Отговорих, че не познавам лично Макс Грундиг, но съм бил в известните заводи „Грундиг“ в Германия преди да дойда във Виена, без да се запозная с този велик представител на германската радиотехника, а за съжаление не се връщах по същия път. Все пак след няколко години се запознах с Макс Грундиг. С фон Караян се срещаме често и е редовен гост у дома.

7

Популярността на изложбените зали на „Сони“ в Токио и Ню Йорк ме убеди, че се нуждаем от постоянно място в самия център на Токио, защото канцелариите и заводите ни бяха далеч от тълпите. Купихме едно ъглово място в квартал Гинза, на едно от най-оживените кръстовища в града и построихме осеметажна сграда, защото правилникът за строежите не разрешаваше по-голяма височина на сградите. За разлика от височината, дълбочината не беше ограничена и затова построихме шест подземни етажа. Там направихме търговски център, сервизни помещения и пак ни остана пространство, което решихме да оползотворим. В Токио идваха много гости и ми хрумна, че за тях ще бъде много впечатляващо да ги посрещаме в наш собствен ресторант. Освен това щяхме да реализираме печалба, защото японците имат навик да вечерят навън и да канят гости в ресторант. Доста време обмисляхме стила на ресторанта.

Изключих от плановете ресторант в японски стил, макар и това да изглеждаше най-логично. Тъкмо се бях върнал от Корея, където непрекъснато ми поднасяха корейски ястия и разбрах, че чужденецът може да прояви интерес към местната кухня, но не всяка вечер. Освен това щеше да е трудно да конкурираме големите и известни японски ресторанти. Идеята за китайски ресторант също не ми хареса особено, защото в Токио имаше голям брой китайски ресторанти и готвачите често сменят местоработата си. Тогава френските ресторанти бяха съвсем малко на брой и нито един от тях не беше автентичен.

Често пътувах до Франция. Познавах парижкия ресторант „Максимс“ и собственика му Луи Водабл. Знаех, че той снабдява самолетната компания „Пан Ам“ с храна за първа класа и реших, че може би ще прояви интерес към някоя новаторска идея. Обърнах се към него с проект за копие на „Максимс“ в Токио — с автентична украса, френски готвачи, меню, вина, обслужване и стил също като парижките. Идеята му допадна. Изпратих своя архитект в Париж, използувахме два от подземните етажи на сградата на „Сони“ и възсъздадохме „Максимс“, който продължава да е толкова популярен, колкото и при откриването. Приятно ми е да си мисля, че именно ние предизвикахме големия интерес на токийските ресторанти към френската кухня като показахме, как може да се постигне това. През 1984 година фирмата „Ла Тур Аржан“ разкри представителство в един хотел в Токио. Броят на френските ресторанти и бистра в японската столица е голям и непрекъснато нараства. Френските гости се изненадват от учудващо добрата френска кухня тук. Има дори една японска фирма за хлебни изделия, която притежава фурна в Париж и продава френски хляб на французите.

Стигнах до извода, че трябва да открием изложбена зала в Париж. Исках да я уредим на Шанз Елизе — може би най-прочутата улица в света — по-известна и по-оживена от Пето Авеню в Ню Йорк. Късно вечер Пето Авеню опустява с изключение на няколко книжарници, докато Шанз Елизе изглежда изпълнена с минувачи в почти всеки час от денонощието.

Изградихме филиал „Сони Овърсиз, СА.“(наричаме го съкратена СОСА) една година след американския филиал „Сони Америка“. Управлението му се намира в Цуг, Швейцария. Така ни посъветва един приятел, който изтъкна благоприятното данъчно облагане в Цуг. Ние бяхме първата японска фирма в Цуг по времето, когато там вече се бяха настанили доста американски компании. В Лондон и Париж имахме местни сътрудници, но с придобитото самочувствие от продажбите и маркетинга в САЩ решихме да направим същото в Европа. По-лесно е да се каже, отколкото да се направи. Преговорите по този въпрос бяха трудни и продължителни. Смяната на лондонския агент беше сравнително лека, въпреки че там доста време бяхме в загуба. В един момент колегата ми предложи на шега да спечелим пари като открием японска баня за туристи, защото получавахме гореща вода безплатно и нямахме почти никаква работа. Но във Франция разбрахме, че „Джапан Инкорпорейтид“, както много американци и европейци наричат нашите делови отношения с правителството, изобщо не могат да се сравнят с връзките на френското правителство с деловите кръгове, които се оказа, че надминават и английските.

Едно е сигурно: никога не съм чувал някой японски държавен глава или ръководител на правителството да кани чужди компании в страната или да се занимава с бизнес, както прави това министър-председателката Маргарет Тачър. При всяка възможност, дори на срещи на най-високо равнище, тя рекламира Англия като например задава въпроса кога „Нисан Мотърз“ или някоя друга фирма ще построи завод във Великобритания. Веднъж даже Уелският принц участвува в такава кампания. Той дойде за „Експо 70“. Английският посланик ме помоли преди това да поставя телевизори „Сони“ в дневната на апартамента му в английското посолство в Токио. После бях представен на принца по време на прием в салоните на посолството. Той ми благодари за телевизионните приемници и веднага ме попита дали не възнамерявам да открия заводи на фирмата във Великобритания. Тогава нямахме такива планове. Когато чу отговора ми, той се усмихна и каза: „Е, ако решите да построите завод в Обединеното кралство, не забравяйте моята територия“.

Когато наистина решихме да работим в Обединеното кралство, стори ни се разумно да разгледаме и Уелс, наравно с останалите възможни области. Накрая се спряхме на Уелс поради местоположението, удобствата, околната среда и т.н. Построихме завод в Бридженд и когато бяхме готови за откриването през 1974 година, се свързах с посланика, който по това време беше в Англия. Помолих го да попита Уелския принц дали той би се съгласил да присъствува на церемонията по откриването.

Принцът прие поканата. На входната врата на завода поставихме паметна плоча на английски и гаелски (уелски) език без японски надпис. В словото си на церемонията му припомних разговора на „Експо 70“. „Този завод представлява важна стъпка в международната политика, която нашата фирма осъществява още от самото си създаване“, подчертах аз. „Идеалът на «Сони» е да служи на международната общественост чрез уникалните си технологии и чрез обединени усилия в международен мащаб, както на това място, където работници, инженери и доставчици ще работят съвместно с нас, за да произвеждат висококачествени стоки за тукашния взискателен пазар“. По-нататък изразих надеждата, че заводът един ден ще се превърне в доставчик не само за английския пазар, но и за континентална Европа, както стана впоследствие. Принцът даде интервю за вестник „Саут Уейлз Еко“, където разказа за срещата ни в Токио. Вестникът цитираше неговите думи: „Аз бях най-изненадан, че усмивката на лицето на непроницаемия японец след две години ще се превърне в истински завод в южен Уелс“. Никога не съм се смятал за непроницаем, но не бих спорил по този въпрос с един принц.

По-късно кралица Елизабет беше на официално посещение в Япония. Имах честта да й бъда представен на приема в британското посолство. Тя ме попита дали е вярно, че принц Чарлз е препоръчал мястото за изграждане на завода. Отговорих утвърдително и тя остана много доволна. При посещението си в Лондон след няколко години във връзка с изложбата на японски дизайн в музея „Виктория и Албърт“ отново се срещнах с кралицата и имах възможност да й докладвам за напредъка ни. След това получихме Кралската награда за дейността ни. Изнасяхме около половината от произведените във Великобритания стоки в Европа и Африка, което представляваше приблизително 30% от общия обем на британския износ на цветни телевизори.

През 1981 година разширихме завода в Бридженд с цех за кинескопи и поканихме принца отново. Той отговори, че е прекалено зает, но ще изпрати лейди Дайана, Уелската принцеса. Тогава тя беше бременна с принц Уилиам. Много се развълнувахме от новината за пристигането й. Тъй като във фабриката се обработваше стъкло под налягане, всички посетители трябваше да носят твърда шапка и предпазни очила. Изпратихме й в Лондон шапка и очила предварително, за да получим одобрение от нейна страна. Принцесата пристигна и обиколи завода с шапка, на която с едри букви пишеше „Сони“. Отвсякъде я снимаха фоторепортери. Трябва да призная смущението си при мисълта, че това изглежда до известна степен комерсиално, но изглежда другите нямаха такова впечатление, най-малко лейди Дайана. Тя беше очарователна, добронамерена, отзивчива, дружелюбна и много сърдечна. Поставихме, разбира се, втора паметна плоча.

Не се оплаквам, че британското кралско семейство проявява интерес към напредъка на нашата фирма — далеч съм от тази идея. Напротив, чувствувам се изключително удовлетворен и поласкан. Цитирам този случай, за да подчертая, че е естествено и правилно правителството да се интересува от бизнеса и да помага за увеличаването на работните места. В САЩ изглежда се лансира идеята, че членовете на правителството трябва да са врагове на бизнеса или поне да са неутрални спрямо него. Но на мене ми харесва живото участие на английското правителство.

Англичаните са проявявали доброто си отношение към мене. През 1982 година отидох в Лондон, за да получа медала „Албърт“ на Кралското общество по хуманитарните науки „за големия принос към технологичното и производствено обновяване и управление, промишления дизайн, трудовите отношения, видеосистемите и към развитието на търговските връзки в света“. Почувствувах се неудобно от обстоятелството, че медалът „Албърт“ е бил присъждан на такива велики учени като Томас Алва Едисон, г-жа Мария Кюри и Луи Пастьор. В по-шеговит тон членовете на Кралското общество ми връчиха удостоверение за добро владеене на английския език, което би могло да се счита за рекорд по щедрост от тяхна страна. Ето как стана това: след церемонията по връчването на медала „Албърт“ в Кралското общество по хуманитарните науки, дадох прием в чест на домакините. В приветствието си споменах, че „Сони“ и аз винаги сме били новатори и че не само сме създавали нови продукти, но и нововъведения в английския език. За доказателство приведох примера с думата „уокмен“ и уникалното име на самата корпорация. Всички бурно изръкопляскаха, написаха ми почетно удостоверение за свободно владеене на английски език и ми го връчиха.

Опитът ни с „Франция Инкорпорейтид“ беше твърде различен. Трябваше да преговаряме в продължение на няколко години, за да прекратим договора с местния френски агент на фирмата и да създадем „Сони Франция“. Оказа се, че агентът на „Сони“ е близък приятел на министъра на финансите и запален ловец със собствен самолет. Двамата с министъра често ходеха на лов заедно. Колкото пъти се опитвахме да прекратим договора с френския агент и да създадем собствен филиал, толкова пъти получавахме отказ от Министерството • на финансите. Дълго време се занимавахме с този въпрос чрез нашите адвокати и накрая правителството неохотно даде съгласие за смесено предприятие с разделен наполовина капитал. Приехме техния вариант и избрахме за партньор банката „Банк де Суец“, докато не получихме разрешение да изкупим дела на партньора. Въпреки това, представител на тази банка продължава да участвува в управителния съвет.

Създаването на филиал в Германия не създаде затруднения в сравнение с френската ни епопея. Не исках фирмата и сътрудниците да се обвързват с японската колония, съсредоточена главно в Дюселдорф. Затова решихме да се установим в Кьолн. Дотам лесно се стига по аутобана и същевременно е достатъчно далече. По такъв начин персоналът щеше да прекарва по-голямата част от времето си с германци, а не с емигранти от Япония. Винаги съм подчертавал, че нашите хора трябва да насочат усилията и вниманието си върху домакините от съответната страна. Придържах се към същото правило, когато живеехме в САЩ, защото бяхме отишли там да опознаем Америка и американците. Казвах на Йошико да избягва японската колония — така или иначе тя вече познаваше Япония и нямаше нужда от техните разкази за страната. Въпреки че е по-лесно да се движиш сред сънародници, настоявах фирмата и семейството ми да се интернационализират.

Най-накрая през 1971 година открихме изложбената зала в Париж, на Шанз Елизе според желанието ми. Междувременно бяхме основали филиали на „Сони“ на Хавайските острови, в Панама и Обединеното кралство. Бяхме се договорили също така за сътрудничество с американската фирма „Си-Би-Ес“ и съвместно разкрихме изследователски център в Япония. През 1969 година бях поканен да стана член на международния съвет на доверителния фонд на компанията „Морган“, където бяха депонирани сертификатите за нашите акции в Съединените щати.

Бяхме стигнали до извода, че трябва да открием завод в САЩ, но към такава стъпка се налагаше да се отнесем напълно сериозно. Още през 1963 година, когато бях в САЩ, една японска химическа фирма реши да изгради завод в САЩ. Имам записан диалога си с президента на фирмата, публикуван във влиятелното месечно списание „Бунгеи Шунджи“. Аргументът ми в този разговор е, че не е правилно да се разкрива производствената база в чужбина без предварително да се изгради търговска система и да се опознае пазара. Според мене първо трябва да се проучи пазара, да се види как се продава на този пазар и да се спечели доверие във фирмата преди тя да се обвърже. Ако всички тези фактори са налице, обвързването трябва да бъде сериозно. След няколко години химическата фирма „Секису“ се оттегли от американския пазар. Тя не успя да реализира продукцията си на задоволително ниво и се уплаши от конкуренцията. Фирмата беше прибързала.

Винаги съм имал предвид евентуално производство в САЩ, но смятах, че то ще може да се осъществи само при условие, че разполагаме с действително голям пазар, знаем как да продаваме на него и можем да осигурим сервиз за продадените изделия. Чак тогава можехме да се възползуваме от близостта на производителя. Благоприятните фактори се оказаха налице през 1971 година. Обемът на продажбите беше голям и вече доставяхме по-големи апарати в САЩ. Сетих се, че превоза се плаща според обема, а най-обемистата част на телевизора е кинескопът, който представлява стъклена вакуумна тръба. Плащахме много пари за превоза на вакуум през Тихия океан и от тази гледна точка доставките губеха смисъл.

Другите предимства на близостта до такъв голям пазар са очевидни: можехме да приспособяваме производството към пазарните тенденции и да видоизменяме моделите според търсенето на пазара в съкратени срокове. Зет ми Кадзуо Ивама беше горещ привърженик на идеята. Тогава той беше президент на американския филиал на „Сони“ и живееше в Ню Йорк. Беше проучил няколко подходящи места, от които избрахме Ранчо Бернардо — промишлена зона в Сан Диего. Започнахме със сглобяване на внесени от Япония части. Сега обаче единствените части, които внасяме от Япония, са електронните прожектори и някои специални интегрални схеми. За да осигурим американско участие в телевизионните приемници, купуваме всичко, което може да се намери на американския пазар. По такъв начин нашите телевизори са по-американски от някои прочути търговски марки в САЩ, чиито приемници в действителност се произвеждат от американски фирми в Далечния изток и се превозват в САЩ. Иронията в случая се състои в това, че днес почти всички „американски“ телевизори съдържат 80% японски части. Така нашите приемници се оказват „по-американски“ от техните.