Произведено в Япония: Акио Морита и „Сони“

1

Оплаках се веднъж на един приятел — американец, че става все по-трудно да се намери нещо действително произведено в САЩ. Той ми отговори:

„Защо не вземеш няколко от нашите юристи — истинско американско производство!“. И двамата се засмяхме на шегата, но тя съдържаше голяма доза истина.

Юристите за мене са основен символ на разликата между американския и японския стил на делова дейност и управление, както и на слабостите на американската система. Многократно съм се изказвал по този повод в САЩ, включително в школата за ръководни кадри „Джон Ф.Кенеди“ към Харвардския университет.

Американците знаят, че правните проблеми заемат важно място в отношенията между фирмите и между фирмите и правителството в лицето на неговите учреждения като например Комисията по ценните книжа и борсите и Федералната търговска комисия. Те, за разлика от мене, лесно се справят с такива проблеми. Правните въпроси силно влияят върху деловата дейност и (което е още по-лошо) върху начина, по който бизнесмените оценяват ролята си в Америка. Според американските бизнесмени винаги трябва да си подготвен да те въвлекат в някое съдебно дело. Това им се струва съвсем естествено. Предпазвайки се от удари, те винаги се оглеждат назад, вместо да се обърнат напред към бъдещето. Всестранното проникване на юристите и съдебната нагласа в американския бизнес е в пълна противоположност на японския стил и философия на управлението. Интернационализирането на японския бизнес ни накара да се запознаем по-отблизо с професията на юристите. Надявам се, че ние, японците, няма да стигнем до американските крайности. Предпочитам японската система, въпреки че съм научил много неща от американската. Не казвам, че всичко в Япония е хубаво, защото това би противоречало на истината, но изясняването на някои различия ще разсее редица заблуждения.

Запознах се с Дийн Греъм Алисън от школата за ръководни кадри „Джон Кенеди“ към Харвардския университет на една от Шимодските конференции. Те представляват редовни срещи на американски и японски интелектуалци, бизнесмени и други. Наречени са на името на град Шимода, където е било открито първото американско консулство в Япония. Те създават големи възможности за общуване, размяна на анализи, изразяване на различни мнения с цел по-добро разбирателство и запознанство между хората. Трябва доста да съм се разгорещил в разговора с Дийн Алисън за юристите, защото получих от него покана да изнеса лекция в школата му на следната предложена от самия него провокационна тема: „Ролята на юристите в ограничаването на предприемаческата дейност в Съединените щати“.

Започнах да работя по темата и открих, че други бизнесмени също са изразявали тревога от проблемите, които юристите създава. В американския бизнес и в американското общество като цяло. Преди няколко години моят приятел Джон Опел от „Ай-Би-Ем“ написа статия, озаглавена „Нашето влюбено в съдебните дела общество“. Разбрах, че не съм сам в схващането за отрицателната роля на юристите и съдебните дела в бизнеса. Понякога се стига до драстични случаи. Веднъж един мой приятел от САЩ ми разказа, че понякога юристите се намесват в случаите с пътно-транспортни произшествия, вземат до 65% от застраховката или присъденото обезщетение и оставят само 35% на нещастната жертва. От наша гледна точка такова отношение е непонятно.

В САЩ има над 500000 юристи. Доколкото съм информиран, всяка година над 39000 души успешно полагат изпитите пред адвокатските колегии, така че броят им расте непрекъснато. Много американци завършват право без никакво намерение после да упражняват професията си. В Япония има приблизително 17000 юристи. Броят им се увеличава с не повече от 300 души годишно. Изпитът пред колегията е толкова труден, че само 3% от явилите се се представят успешно. Издържалите продължават учението в Националния институт по правото, където могат да специализират като прокурори, съдии или адвокати на частна практика.

Тези 300 випускници на Института се разпределят приблизително по равно на прокурори, съдии и частни адвокати. Разбира се, хиляди други млади хора завършват право и започват работа в частните фирми като юрисконсулти, подобно на американските си колеги, но нямат право на съдебна практика. Някои започват да се занимават с арбитраж. В Япония нямаме огромни адвокатски фирми със стотици имена на входната врата или на цялата стена на фасадата. Освен това ищците по гражданските дела в японските съдилища трябва да внесат безвъзмездна сума, чийто размер зависи от сумата, за която се води делото. Ако ищецът загуби, той трябва да заплати всички разходи. Ето защо в началото на кариерата си ние се поколебахме дали да отнесем случая с патента на магнетофона и спора по този повод с „Балкъм“ в съда — не можехме да си позволим лукса да загубим дело, чиито разходи се увеличават с проточването му.

Въпреки че Япония не отделя специално внимание на правната подготовка, съдилищата ни са задръстени от дела, които продължават с години. Една от причините за забавянето е малкият брой юристи. Това положение не насърчава безсмислените или маловажни искове, защото хората знаят, че ако се отнесат до съда, могат да минат години преди да се стигне до съдебно решение. Повечето от обикновените спорове между лицата и дори между фирмите се решават чрез арбитраж. Колкото и да е запълнен графикът на японските съдилища, той изобщо не може да се сравнява със заетостта на американските, които по изчисленията на Опел през 2010 година ще трябва да разгледат почти един милион обжалвания.

Докато в САЩ се занимаваха със създаването на юристи, Япония се съсредоточи върху подготовката на инженери. Ние разполагаме с два пъти повече дипломирани инженери и като сравним размерите на двете страни (населението на САЩ е приблизително два пъти по-голямо от японското), ще видим, че съотношението на инженерите е 4:1 в полза на Япония, само в областта на електрониката в Япония годишно завършват 24000 инженери, докато в САЩ техният брой е 17000.

Мислех си за всичко това, когато тръгнах за Бостън през един юнски ден на 1982 година, за да изнеса лекцията си. Отидох с кола до Харвардския университет, където ме посрещна Дийн Алисън. Погледнах към събралата се публика в една от аудиториите на университета и си помислих, че присъствуват много юристи, че се намирам в Америка и затова може би е най-добре да започна изложението с една уговорка. „Преди всичко искам да подчертая“, казах аз, „че ще изразя собствени разсъждения, а не официално становище, което би могло да има правни последици. Не ми се иска да си създавам правни проблеми“.

Публиката изобщо не беше настроена враждебно. Тя посрещна встъпителните ми думи с усмивка. Въпреки това не можех да не споделя това, което мислех и чувствувах. Разказах за първите си преживявания с американската правна процедура при създаването на нашата фирма и всичко научено оттогава. За японец знаех доста много за американската система и все пак се сблъсках с много трудности, свързани с патентното право и други въпроси в пряка връзка с производството ни. Не знаехме нищо за договорното право и методите на счетоводна отчетност в САЩ. Нямахме опит в отношенията с федералните учреждения, които бяха толкова сложни, че изискваха квалифицирана правна помощ.

Казах, че днес във фирмата имаме много юристи и поддържаме контакти с редица адвокатски кантори в САЩ и другаде, които ни дават ценни съвети. „Но ако се вслушваме в юристите прекалено много“, продължих аз, „няма да можем да осъществяваме деловата си дейност. Ролята на юриста е много важна за бизнесмена, но същевременно е опасна. Юристите могат да пресметнат всички възможни рискове, а в живота се случват и непредвидени неща“. Разказах за един мой американски приятел, който толкова се страхуваше да не падне и да не се нарани във ваната, че поръча да я облицоват с каучук, а после се спъна една нощ в спалнята и си счупи крака.

Тази случка поразведри публиката. После изтъкнах следното: „Ако има голям брой юристи, те трябва да си намерят работа. Когато не намират, те сами я създават. Зная, че тук присъствуват много юристи и не вярвам да ме опровергаят. Понякога именно юристите предизвикват безсмислени съдебни дела. В тази страна всеки съди някого“. Случайните дела, на които се гледа с толкова лошо око в Япония, са обичайна практика в САЩ. Зная много случаи в американските съдилища, свързани с големи финансови средства, които са замислени от юристи и предложени на някои американски фирми срещу значителен хонорар.

И още по-лошо — по мое мнение при създадените правни условия в САЩ никой няма доверие в никого. Често казвам на сътрудниците си: „Не се доверявайте на никого“, но влагам друг смисъл , не се доверявайте на друг да свърши работата така, както вие искате и затова не прехвърляйте на друг бремето на желанията си. В Япония традиционно съществува взаимно доверие. Поради тази причина правителството и частният бизнес се разбират добре след войната, въпреки че понякога имат разногласия.

В САЩ бизнесмените твърде често нямат вяра в колегите си. Ако се доверяваш на колегата си днес ,утре той може да ти бъде конкурент, защото хората често преминават от една фирма в друга. При това положение никак не е чудно, че взаимното доверие се губи. Ръководството не вярва на подчинените си, подчинените не вярват на ръководството. Правителството не вярва на бизнесмените и индустриалците, а те не вярват на правителството. Понякога в семейството съпругът не вярва на жена си и съпругата не вярва на мъжа си, макар и това да не е чисто американска черта. Изглежда, че единственият човек, на когото можете да вярвате в Америка, е собственият ви адвокат. Законът охранява разговорите и кореспонденцията между адвоката и клиента му. Всичко друго може да се разгласи в съда, така че можеш ли да вярваш другиму?

Патил съм от американската правна система и затова смятам, че съм компетентен да говоря за нея. Създадохме филиал на „Сони“ в Америка като американска фирма и сме лоялни делови граждани на САЩ. Трябваше да се запознаем с американското управление и законодателство. Имах късмет, че мой съветник в това отношение беше Едуард Росини. Не ми беше лесно да разбера защо са необходими някои неща, но се научих да се съобразявам с безкрайните изисквания на правото. Все пак мисля, че в Америка съществуват щети, причинени от закона и ще ви дам един красноречив пример.

През 1968 година „Електроникс Индъстриз Асосиейшън“ подаде жалба в Министерството на финансите. Фирмата твърдеше, че японските производители на телевизори продават в САЩ продукцията си на по-ниски цени, отколкото в Япония. С други думи, японците правят дъмпинг и ощетяват местните производители. „Сони“ беше разследвана и се откри, че не правим никакъв дъмпинг. Поради съществуващото подозрение към всички японски фирми, „Сони“ години наред след този случай беше подлагана на невероятно досадно, неефикасно, дълго и скъпо разследване. Накрая, чак през 1975 година, бяхме изключени от списъка на фирмите, които правят дъмпинг, въпреки че нямаше никакви основания изобщо да бъдем включвани в него. Но поради технически причини трябваше да доизясняваме случая още цели осем години.

По време на разследването, през 1970 година, японските производители на телевизори, сред които и „Сони“, бяха призовани като ответници в частно антитръстово дело, възбудено от американска фирма-производителка на телевизори, „Нашънъл Юниън Илектрик Къмпани“ . („Ен-Ю-И“), известна с търговската марка „Емерсън“. И в този случай обвинението беше дъмпинг. Десет години се трудиха нашите най-добри юристи и други адвокати отвън, за да може в края на краищата Федералният окръжен съд във Филаделфия да произнесе присъда в наша полза и да подчертае специално, че „Сони“ е добре известна с най-високите цени на американския пазар и поради това е „нелогична кандидатурата й“ за членство в конспирацията за занижаване на цените. Чакахме още две години и половина за потвърждаване на присъдата от Апелативния съд.

Смятах, че всичко е свършило, но бях избързал. Американските производители на цветни телевизори и профсъюзите на техните фирми се съюзиха и подадоха съвместна петиция до Комисията по международна търговия, в която се оплакваха от щетите, нанесени от увеличения внос на японски цветни телевизори. Президентът Джими Къртър не се съгласи с предложеното от тях 20-процентно увеличаване на митата, но сключи с японското правителство пазарна спогодба, по силата на която японските доставки се ограничаваха за срок от три години. Спогодбата засягаше и моята фирма, макар че продажбите ни в САЩ в никакъв случай не застрашаваха местните производители.

Като че ли това не им беше достатъчно. Появиха се още две петиции за увеличаване на митата за нашите стоки. След като Министерството на финансите установи, че японската електроника не се субсидира от държавата, „Зенит“ подаде иск в съда против американското правителство поради взетото решение! „Зенит“ оспори решението с аргумента, че обезщетението за сумата, платена под формата на данък върху японските износни стоки, е фактически държавна субсидия. След три години Върховният съд на САЩ отхвърли иска на „Зенит“. Трябваше да спомена всичко това, въпреки че премълчах много повече неща, защото исках да докажа, че американските фирми използуват правото, за да затрудняват и практически да спират вноса от Япония. Те изхарчиха милиони долари за юридически битки, но от това не станаха по-конкурентноспособни от японските производители. За тях резултатът беше горчиво разочарование и поражение в битката. Единствените хора, които извлякоха полза от всичко това, бяха адвокатите, а не потребителите или американските и японски фирми. Следвайки съвета на Дийн Алисън, използувах в своята лекция израза „ограничаване на предприемаческата дейност“, защото смятам, че той е доста подходящ.

Едно от най-тревожните явления, които могат да се предизвикат от адвокатите, се прояви в случая с „Нашънъл Юниън Илектрик“. Докато се гледаше делото, видях, че то струва много пари на всички страни по него. Реших, че ще бъде разумно да стигнем до някакво споразумение и да прекратим растящите разходи. Фирмата-майка на „Нашънъл Юниън“ беше „Електролукс“. Срещнах се с нейния председател Ханс Вертен и му предложих да се споразумеем. За мое изумление той отговори, че няма право на контрол над делото и трябва да съгласува с адвоката си. Според мене няма нищо лошо в консултацията с адвокат, но защо да му се дават такива големи пълномощия? Вертен се тревожеше, че ако се споразумее със „Сони“, може да бъде съден от собствения си адвокат!

Вертен изпрати писмено показание пред нашия съвет през 1978 година. Там за разговора между нас се казва: „Трябваше да съобщя /на Морита/, че колкото и да му съчувствувам, съдебното дело е абсолютно извън моя контрол. Казах му, че имаме споразумение с нашите адвокати за делото, срещу което ще получат хонорар в зависимост от резултата… Това значи, че не мога да започна да давам разпореждания на адвокатите — пропуснете това или включете онова. Те сами трябва да се справят. Заявих пред Морита, че едва ли ще мога да им дам някакви нареждания в случая…“

Нямам никакви доказателства, че адвокатът му е целял единствено да измъкне от него голяма сума под формата на хонорар. Въпреки това подозирам, че нещата стояха точно така, защото по думите на Вертен адвокатът му представлява фирмата и получава хонорар в зависимост от решението на съда. Сумата на възможното обезщетение по селото (според стария закон, който предвиждаше възстановяване на доказани щети в троен размер) можеше да възлезе на 360 милиона долара. Каквато и да е истината за този конкретен случай, съчетаването на системата на обезщетения в троен размер с частните искове по силата на Закона за приходите от 1916 година в дела по подозрение в нечестна конкуренция, плюс хонорарите в зависимост от резултата изглежда насърчават клиентите и адвокатите да водят частни антитръстови дела, за да си поделят сумата от обезщетението. Вероятно идеята принадлежи на адвокатите и именно поради това казвам, че те създават проблеми.

Вярвам до известна степен в основанията за дела, чиито разходи се покриват от губещата страна. Така понякога се дава възможност на хората, които не могат да си позволят да наемат адвокат, да предявят граждански иск. Зная, че те са законни в САЩ и фактически не са незаконни в Япония. Но не смятам, че те са приложими към големите промишлени фирми.

Много американци се гордеят с неприязнените отношения между правителството и частния бизнес, като че ли те преследват антагонистични цели. В Япония разсъждаваме по друг начин. Откровено казано, правителството е партньор в нашия бизнес, независимо от нашето желание. При това то не притежава нито една акция от „Сони“ и не поема никакъв риск от партньорството. Американското правителство също е партньор на американския бизнес. Японското правителство ни отнема над 50% от печалбите и в такъв смисъл то е основният партньор. Затова то иска другия партньор да работи добре и да реализира печалба. Така бизнесът създава работни места, а работодателите и работниците плащат данъци, вместо правителството да плаща помощи за безработни. Сътрудничеството ни има дългосрочна перспектива. Колкото и често да не се съгласяваме с правителството и бюрокрацията му, която в действителност го управлява, колкото и да критикувам определени програми или решения на правителството, мога да твърдя, че отношенията ни се основават на взаимна подкрепа.

По мое мнение американската система прекалено много разчита на външни лица при вземането на управленски решения. Това се дължи на несигурността, която изпитват американските ръководители на корпорации, за разлика от японските си колеги. Правното изискване за публичност разкрива дейността им на всяко тримесечие и поради това дейността на ръководителите твърде често се оценява именно по този краткосрочен показател. Очевидно след големия крах на борсата през 1929 година причините за регулирането и /или непрекъснатите публични отчети станаха безспорни. Така се преследваше важната цел да се защитят акционерите. Това обаче превърна Комисията по ценните книжа и борсите и Федералната търговска комисия в полицаи. Такава стъпка е вероятно оправдана за САЩ, където има голям брой ръководители на предприятия, съдени за стопански престъпления.

В Япония хората, които заемат ръководни постове и допуснат нарушения, действително се опозоряват. Поради съществуващия затворен цикъл в обществото, те не са в състояние да нанасят поражения на фирмите една след друга, както се случва в САЩ и дори в Европа. Често пъти ако някъде във фирмата се случи голям провал или нарушение на закона или пък ако се загуби доверието на потребителите, президентът на фирмата подава оставка и така поема отговорността за неправилните действия на фирмата. В подобни случаи той рядко е лично отговорен за случилото се.

През 1985 година например президентът на японската авиокомпания „Джапан Еърлайнз“ подаде оставка след катастрофата на „Боинг 747“, в която загинаха 520 души — най-тежката самолетна авария в историята. Няколко години преди това той лично беше посетил оцелелите и близките на загиналите в една катастрофа с по-малки размери. Директорът на прочут токийски универсален магазин, чийто авторитарен и лекомислен стил беше добре известен, причини сензация, която накърни деловата репутация на утвърдената стара фирма. Скандалът избухна във връзка с продажбата на няколко фалшификата, представени за истински персийски антиквариат. Когато той отказа да подаде оставка и да поеме отговорността, управителният съвет наруши отдавнашната традиция и гласува за отстраняването му. Тъй като управлението на японските фирми е дългосрочно и колективно, смяната на някой от висшите ръководители не води до промяна на дългосрочните цели и отношението към персонала и доставчиците. В конкретния случай скандалът беше толкова унизителен, че управителният съвет сметна за необходимо да отрече стила на работа на предишния ръководител. В Япония много рядко се случва управителният съвет да гласува за отстраняването на даден ръководител.

Различията между японските и американски фирми трябва да се търсят не само в културата. Ако зададете на един японски ръководител на фирма въпроса: „Каква е главната Ви задача?“, неизменният отговор е, че осигуряването на заетост на работната сила и подобряването на жизненото равнище на работниците са на преден план. За тази цел фирмата трябва да реализира печалба. Печалбата никога не е на първо място. Повечето от познатите ми американски бизнесмени отдават най-голямо значение на възвращаемостта на инвестициите или на тазгодишната печалба. Задачите им се определят от инвеститорите. За да задържат постовете си, те трябва да гарантират удовлетворението на инвеститорите. Дирекционният съвет представлява инвеститорите и ако не е доволен от печалбата, може да последва уволнение. За постигането на желаните резултати ръководството е упълномощено да използува всички средства — заводи, техника и работници. Такъв подход е вреден.

Преди няколко години посетих един американски завод за телевизори в Средния запад. Споделих с директора впечатлението си, че заводът се нуждае от по-съвременно оборудване за повишаване на производителността. Неговият отговор ме порази. Той заяви, че възнаграждението му зависи от финансовото състояние на фирмата и няма никакво намерение да прави дългосрочни капиталовложения, които ще намалят собственото му възнаграждение и ще донесат облаги на следващия директор, който ще заеме поста след година-две. Забелязал съм също така от опита си със смесените предприятия, че американските ни партньори предпочитат по-дълъг период на изплащане на амортизационните отчисления под формата на твърдо определена сума, докато в Япония периодът на изплащане на амортизацията е по-кратък и тя се изчислява в проценти.

След войната възстановяването на Япония се дължеше главно на трудово-правните реформи и разрушаването на старите семейни акционерни компании. Въведохме нова профсъюзна система, в която основната профсъюзна единица е персоналът във фирмата, за разлика от САЩ, където се наложи доста безличната структура на отрасловите профсъюзи. Разбира се, японските профсъюзни организации от отделните фирми членуват в профсъюзни асоциации, които определят целите и се стараят да координират дейността и исканията на членуващите в тях профсъюзни организации. Причината за спокойствието в отношенията с профсъюзите в Япония се състои в това, че ръководството на фирмите не гледа на работниците като на средство за постигане на целите си и полага усилия за решаване на проблемите на трудещите се. Разбира се, не всички фирми отделят еднакво внимание на този въпрос.

Неотдавна един човек в Париж простодушно ми каза, че Япония е капиталистическа страна. Отговорих му, че вероятно така изглежда отстрани, но фактически ще бъде по-правилно да кажем, че Япония има по-скоро социалистическа и равноправна свободна стопанска система. Следвоенните промени в законодателството дадоха основания на много американци и дори японци да се опасяват, че завоят наляво може да се окаже опасен. Новото трудово законодателство, което на практика забраняваше уволненията, изглеждаше груба намеса в традиционната власт, предоставена на ръководството по негово усмотрение. То причини особено голямо недоволство сред по-старото поколение. Въпреки това новите закони се наложиха и доказаха, че са изгодни за всички. Японските менажери счетоха, че ако се развие концепцията за фирмата като едно семейство (а японците почти инстинктивно имат подобно отношение към „японското“ в себе си), Япония по-лесно ще се изтръгне от пропастта, в която бе попаднала. Този дух създаде явлението, което американците първи нарекоха „Япония Инкорпорейтид“ — Япония като единна корпорация.

Изобщо в САЩ съществува много по-строга йерархичност в отношенията между ръководството и работниците или даже между висшестоящите и низшестоящите ръководители, отколкото в Япония — страна от Изтока, където Западът очаква именно такава йерархичност. При посещението си в завода за монтаж на телевизори на „Моторола“ в щата Илинойс веднага забелязах, че кабинетите на администрацията имат климатична инсталация, докато в цеховете беше задушно, работниците бяха плувнали в пот и шумните електрически вентилатори само разместваха пластовете горещ въздух. Работниците очевидно се измъчваха. Тогава си помислих: „Как може да се очаква високо качество от хора, които се трудят при такива условия? Каква лоялност могат да проявят те към големите началници в прохладните кабинети?“. В Япония често казваха, че производствените цехове са по-удобни от домовете на работниците. Нещата вече са се променили поради нарасналото благосъстояние на трудещите се. Повече домове се сдобиха с климатични инсталации. Към средата на 1984 година имаше климатични инсталации в над половината японски къщи и апартаменти. Но още в края на 50-те години монтирахме климатични инсталации първо в цеховете и после в канцелариите на администрацията.

Японските ръководители на фирми не се грижат особено за удобството си. Борбата за кабинет с килим, гарафа за вода и оригинална картина с маслени бои на стената е необичайна за нас. Неотдавна една американска фирма-производителка на най-съвременна автоматизирана техника за полиграфическата промишленост създаде смесено предприятие с японска фирма. Японският партньор казал на американския си колега: „Имаме молба вие да проектирате изложбената зала и да ни позволите да проектираме служебните помещения на горния етаж“. Предложението изглеждало разумно. Изложбената зала станала много красива, с меко осветление и удобни кресла за гостите и клиентите. Продукцията на предприятието се демонстрирала с модерна техника, видеосистеми и елегантни многоцветни брошури за предприятието и продукцията му. На горния етаж цялата администрация се разположила в една-единствена голяма открита зала без прегради, само редици бюра с телефони, шкафове и друга необходима мебелировка в строг спартански стил. Американският партньор повдигнал вежди и японецът му обяснил: „Ако в една нова, бореща се за мястото си фирма дойдат японски клиенти и видят плюшени килими, частни кабинети и прекален разкош, те ще заподозрат фирмата в несериозност и желание да посвети прекалено много време и средства за удобството на ръководителите, вместо да се съсредоточи върху производството и потенциалните потребители. Ако работата ни върви успешно, след една година можем да поставим ниски преградки. След 2–3 години можем да отделим кабинет за директора. Но дотогава трябва да помним, че заедно се борим за успеха на предприятието“.

Напълно споделям тези чувства. Искаме всички да разполагат с удобни работни места, но не приемаме разкошните, потънали в лукс частни кабинети. Може би ще бъде по-точно да кажа, че не им отдаваме първостепенно значение. „Сони“ има удобни помещения и няколко нови, внушителни сгради, но главното управление в Токио не е нещо друго освен приспособена фабрична постройка. Направили сме я функционална и практична, но въпреки това изпитвам известно неудобство, че посетителите трябва да изкачат няколко стълби, за да стигнат до рецепцията. Изобщо капиталовложенията в японската промишленост се съсредоточават в пряко свързани с производството дейности. Често заводските постройки приличат отвън на складови помещения, но вътре са оборудвани с всичко необходимо. Твърде често забелязвам, че редица чуждестранни фирми обръщат незаслужено голямо внимание на такива повърхностни неща като външния вид на сградата или обзавеждането на помещенията. Не си струва да им се отделя толкова време и средства. Очевидно за някои предприятия е важно да привлекат клиентела, но за хората, които не произвеждат стоки за потребление, това е наложително. Предпочитаме да вземаме мерки за подобряване на атмосферата в предприятията, да си осигурим удобни, прости и приятни условия за работа, които по наше мнение имат пряко отражение върху качеството на продукцията.

В началото на деловата ни кариера облеклото беше оскъдно и скъпо. То можеше да се намери само на черната борса. Хората идваха на работа, облечени в странни съчетания. Бившите военнослужащи носеха старите униформи или пазени с години овехтели костюми. Ако някой имаше късмет да се сдобие с приличен костюм, той не го носеше на работа, защото можеше да го изцапа или прогори с киселина. Част от работниците просто нямаха пари да си купят работни дрехи. Затова фирмата отпусна средства за работно облекло на всички. Скоро то се превърна в символ на семейството на фирмата, работите ни потръгнаха добре и вече можехме да си позволим да изхвърлим старите работни дрехи (те бяха два вида — зимни и летни), но работниците и служителите така бяха свикнали с тях, че решихме да не ги сменяме. В началото ръководителите носеха на ревера табелки с името си, които по цвят се различаваха от останалите. По-късно въведохме еднакви табелки за всички. Днес навсякъде във фирмата можете да видите нашите работни дрехи и табелките с имената. Носят се даже там, където отначало хората се колебаеха дали да се появяват с тях поради съществуващите класови различия. Чувствувахме се привързани към сините работни престилки. Аз все още понякога слагам моята.

В началото на 70-те години бяха възстановени дипломатическите отношения с Китайската народна република. Разшириха се контактите и обменът на информация. Във вестниците започнаха да се появяват снимки на тълпи китайци в маоистки куртки, които си приличаха до един. Някои хора в „Сони“ започнаха да се шегуват, че по събранията си приличаме на китайци.

Исках промяна. Затова по повод 35-та годишнина на „Сони“ се обърнах към моделиерските бюра на няколко токийски универсални магазина с молба да участвуват в конкурс за проектиране и доставка на ново работно облекло за всички сътрудници на фирмата. Доста от моделите бяха много хубави. Някои работници и служители ги сложиха, за да изпробват дали ще са удобни на работното място. Нямахме подчертано предпочитание към един определен модел. Накрая се посъветвах с моя приятел, модния дизайнер Исей Мияке. Той дойде във фирмата и се запозна с условията на работа. Посети заводите, лабораториите и канцелариите и внимателно наблюдаваше движенията и работните операции. След около една година Мияке предложи разработката си — обикновено и същевременно оригинално сиво сако с червени кантове и подвижни ръкави, които даваха възможност дрехата да се носи през цялата година. Така се сложи край на всички оплаквания, защото основателно предположих, че даже и недоволните от модела няма да възразят против дрехата, създадена от един от водещите моделиери в света. За да се разсеят всякакви съмнения, помолих Мияке да постави марката си на всяка дреха. Днес работното облекло на „Сони“ е нещо като кредитна карта пред съседните предприятия. То кара хората да се чувствуват част от колектива. Търговците в околността често продават на кредит само при вида на работната дреха на „Сони“ и табелката с името.

2

Японското отношение към труда съществено се различава от американското. Японците са привикнали да считат всеки труд за почетен. Никой не се отнася с насмешка към хората, които след пенсионирането на 55 или 60 години се залавят с по-незначителна работа заради допълнителния доход. Трябва да отбележа, че като правило няма определена възрастова граница за пенсиониране на висшето ръководство на фирмите. Много ръководители остават на поста си след като навършат 70 и даже в някои случаи 80 години.

В „Сони“ пенсионната възраст за ръководителите е 65 години, но обикновено ги задържаме след пенсия като консултанти, за да използуваме опита и знанията им. Осигуряваме им работни помещения и сътрудници. По този начин те могат да се занимават с текущите дела на фирмата, защото работят в „Ибука Хол“ — сграда на около 5 минути разстояние от главното управление. Понякога се обръщаме към тях за съвет. Те могат да представят „Сони“ на различни конференции и други прояви. Редица пенсионирани ръководители си намират работа в управлението на по-малки фирми или филиали на „Сони“, които се нуждаят от управленския им опит и умения и ги ценят.

Работниците като цяло имат желание да повишават квалификацията си. Япония никога не се е придържала към система, подобна на американската, която обучава хората да вършат определена работа и после те могат да откажат каквато и да било друга длъжност и дори получават помощи от държавата, докато намерят място, съобразно със специфичните им вкусове. Поради особеното положение на Япония ние не можем да си позволим този лукс. И безработицата у нас не надхвърля 3 процента.

Един стар стил на управление, прилаган в много американски и някои японски фирми, се основава на концепцията, че успява онази фирма, която произвежда традиционни продукти по най-ефективен начин с най-ниска себестойност. Според тази система ефективността е вездесъщ бог. Това в крайна сметка означава, че техниката е всичко, а идеалният завод е напълно автоматизиран или даже прилага безлюдни технологии. Това технократично управление е дехуманизиращо.

Технологиите през последните няколко десетилетия се развиват с невиждани темпове. Те водят до усвояването на нови знания, нова информация и различни технологични процеси. В днешно време управлението трябва да е в състояние да внедрява нови производства преди конкурентите, а не да повишава ефективността в традиционните производства. В САЩ и Европа осигуряват закрила на остарелите работни места с по-ниски изисквания за квалификация и за сметка на тях пренебрегват новите технологии.

Има друг важен момент. Съвременните работници вече не са придатък към машината, от който се изисква да повтаря безкрайно прости механични операции като Чарли Чаплин във филма „Модерни времена“. Те престанаха да бъдат третирани като работни добичета, принуждавани да продават труда си по силата на старото правило на моркова и тоягата. В края на краищата ръчният труд може да се замести от машина или компютър. Съвременната промишленост трябва да е наукоемка, но същото изискване се предявява и към отделния работник. Нито техниката, нито животните могат да изпълняват наукоемки задачи. В края на 60-те години, когато интегралните схеми се сглобяваха ръчно, в американските фирми много се търсеха сръчните пръсти на азиатските жени. Но устройството на схемите ставаше все по-сложно, появяваше се по-съвършена техника, като например оборудването за лазерна донастройка и вече се налагаше необходимостта не само от сръчни ръце, но и от пъргави умове и интелигентност. Повишаването на квалификацията е от изключително голямо значение за всички страни. Запазването на остарелите работни места в съвременния свят е безсмислено. Това предполага обучение на нови кадри и преквалификация на старите с оглед на новите предизвикателства.

Това не е всичко. В „Сони“ настояваме научните работници от време на време да участвуват в реализацията на продукцията, защото не искаме нашите учени да живеят в кули от слонова кост. Винаги съм бил на мнение, че те трябва да познават жестоката конкуренция и нашата конкурентно способност. Те трябва да имат известен опит в челните редици на бизнеса. Учебната програма на „Сони“ за новопостъпилите млади специалисти с висше образование включва едномесечен курс в производството за хората без техническо образование и едномесечна работа на техническите специалисти като продавачи в магазините на „Сони“.

В днешния свят често наричат японското отношение към труда старомодно. Казват, че старата трудова етика губи почва в Япония, така както се е случило в други страни, но не смятам, че това е неизбежно. Според мене желанието да работиш и да се представиш добре не е нещо неестествено, което трябва да се налага на хората. Смятам, че всеки човек получава удовлетворение от добре свършената работа и от признанието на труда и ролята му във фирмата. Чуждестранните менажери изглежда пренебрегват това обстоятелство. Американците например са приучени към една система, в която човек продава труда си на определена цена. Това до известна степен е хубаво, защото хората знаят, че не могат да увъртат и трябва да се потрудят за възнаграждението си, защото в противен случай ще бъдат уволнени. (Харесва ми също така американското правило, че децата трябва да работят, за да заслужат джобните си пари. Ние, японците, често даваме пари на децата си без да изискваме от тях каквото и да било). В Япония поемаме риска да обещаем на хората сигурна работа и трябва непрекъснато да ги стимулираме. Все пак според мене е голяма грешка да се смята, че парите са единственият начин за възнаграждение на труда.

Хората имат нужда от пари, но те искат също така да са удовлетворени от работата си и да се гордеят с нея. Затова ако възложим големи отговорности на един млад човек без особена голяма длъжност, той ще повярва в перспективите за бъдещето и с радост ще се старае. В САЩ постът, работата и материалните стимули са взаимно свързани. Ето защо ако един млад човек заема висока длъжност, ръководството счита, че той трябва да получава голяма заплата. В Япония обаче обикновено повишаваме заплатата всяка година съобразна възрастта и опита. Ако дадем необичайно висока заплата на един човек, ние не можем безкрайно да му отпускаме ежегодни увеличения. В един момент заплатата му ще се задържи на едно ниво и тогава най-вероятно той ще загуби интерес към работата. Ето защо предпочитаме да осигуряваме еднакви повишения за всички. Смятам, че това е добър стимул. Някои казват, че то е типично японска черта, но аз не споделям такова мнение.

Вярвам, че хората работят заради удовлетворението от работата. Известно ми е, че американските реклами утвърждават житейските удоволствия като най-удовлетворителна цел в живота, но в Япония още не сме стигнали дотам. Наистина съм убеден в съществуването на такива неща като фирмен патриотизъм и удовлетворение от труда. Те са не по-малко важни от парите. Без съмнение заплатите трябва да са добри, но това не означава, че фирмата трябва да пръска средства за огромни премии на ръководството и други волности. Ръководството и работниците трябва да споделят еднаква съдба. Японските работници видимо са доволни от увеличенията на заплатите съобразно възрастта и стажа по предварително известна възходяща линия. Опитвали сме и други методи.

При създаването на нашата научно-изследователска лаборатория се наложи да търсим научни работници, които са по-висококвалифицирани и естествено по-възрастни от повечето новоназначени сътрудници. Ето защо решихме да им дадем по-високи заплати, равняващи се на американските стандарти. Появи се идея да им предложим договори за срок от три години, след което да се вземе решение дали да се подновят или не. Преди обаче да я приложим, попитах новите сътрудници в лабораторията какво предпочитат — обичайната система на по-ниска първоначална заплата и ежегодни увеличения или договор за три години с по-високо заплащане.

Никой не поиска високата заплата, равняваща се на американската. Всички предпочетоха дългосрочната сигурност. Затова непрекъснато обяснявам на американците, че хората не работят само за пари. Те обаче често ми отговарят: „Да, разбира се, но колко плащате на онези, които наистина здравата се трудят?“. Това е много съществен въпрос, когато работникът знае, че всяка година ще получава увеличение на заплатата, той може да се чувствува сигурен и да не влага особено старание в работата си. Работниците трябва да се стимулират за добра работа. В крайна сметка и ние, японците сме хора като всички останали по света. Нашата система за оценка на работата е много сложна. Тя цели да се открият действителна способните хора, да им се предложи отговорна работа и да им се създадат условия за изява. Разликата идва не от заплатата. Тя се състои в поемането на по-голямо предизвикателство и в признанието за труда.

По-големият ми син Хидео може би не е най-добрият пример за типичен японски работник, но има интересно и според мене типично за Япония отношение към работата. Той учи във Великобритания и Съединените щати и цял живот е искал да работи в „Сони“. По настояване на Норио Ога синът ми започна работа в отдел „Артисти и репертоар“ на смесената фирма за записи на „Си-Би-Ес“ и „Сони“. И двамата мислехме, че не е редно да дойде направо в главното управление на „Сони“ поради семейната ни връзка, която можеше да събуди подозрения в непотизъм. Ето защо той започна да доказва себе си в „Си-Би-Ес — Сони“. Работеше с чуждестранни и местни артисти и стана популярен с успеха си в японската записна индустрия. Работеше много упорито , от обяд до към 3–4 часа след полунощ. През деня вършеше обичайната канцеларска работа, а вечер се занимаваше с музикантите след тяхното работно време. Хидео не пие и затова му беше доста трудно да седи по токийските дискотеки и барове на „Кока-кола“ заедно с рок звездите, които се забавляваха на чаша уиски в малките часове на нощта. Но за него това представляваше важна част от работата. Той можеше още дълго време да лежи на лаврите си, но на 30-ия си рожден ден събра сили да вземе решение, което обясни със следните думи: „В бизнеса със записи има много хора около 40-те, които ходят на работа с маратонки, бели чорапи, джинси и тениски. Гледам ги и си мисля, че не искам да заприличам на тях, когато стана на 40 или 45 години. Бизнесът ми харесва, постигнал съм немалко успехи в него и нямам причини да се откажа. Ако продължавам по същия начин, мога да завърша кариерата си като директор в «Си-Би-Ес — Сони», но не желая на 50-годишна възраст да продължавам да се появявам на работа в 1 часа след обяд в маратонки и бели чорапи и да казвам «Добро утро». След седем години в записната индустрия искам да докажа, че мога да работя от 9 до 5 часа както правят обикновените хора“.

Хидео получи назначение в счетоводния отдел на „Сони“. Човек би си помислил, че преходът от артистичния свят на музикалните записи към сухата счетоводна отчетност е твърде рязък и едва ли е трябвало да се прави, но според мене той постъпи правилно. Нагласата му е типично японска, независимо от образованието и възпитанието му в чужбина.

„Всички видове работа си приличат“, казва той. „Все едно дали си в шоубизнеса, амбулантен търговец или счетоводител. Трябва да подадеш молба за назначение, получаваш заплата и отдаваш стопроцентово усилията си, за да си вършиш добре работата. В артистичния свят се чувствувах щастлив. Беше интересно и вълнуващо, но не е ли естествено да си щастлив, ако работата те удовлетворява и поглъща енергията ти. Счетоводството също ме въодушеви. Всеки ден откривах по нещо ново, борех се с купища фактури, платежни ордери, сводни баланси, приходи, разходи и още толкова много цифри. Започна да ми се изяснява положението на фирмата, финансовото й състояние, ежедневната работа и бъдещите цели. Разбрах, че това въодушевление и радостта от записа в музикалното студио са едно и също нещо“.

В края на 60-те години беше дадена гласност на материал за служебно ползуване на Европейската комисия относно Япония. Обществеността реагира много остро на съдържащите се в него твърдения, че японците са „работохолици“, които живеят в „заешки дупки“. Несъмнено в Япония жилищният проблем е един от най-големите проблеми. Никой не може да отрече също така, че японците са може би най-трудолюбивият народ в света. В Япония имаме много празници, но техният брой не надвишава броя на празниците в САЩ. Нямаме дълги летни ваканции даже за учениците.

„Сони“ беше една от първите японски фирми, която прекрати работа за едноседмичен летен отпуск на всички работници и служители. Отдавна сме въвели петдневна 40-часова работна седмица. Японският Закон за нормирането на труда постановява, че работната седмица не може да продължава повече от 48 часа. В скоро време той ще бъде преразгледан и горната граница ще бъде понижена. Средната работна седмица в промишлеността е 43 часа. Въпреки че платеният годишен отпуск е 20 дена, японските работници вземат по-малко почивни дни и работят повече от американските и европейските си колеги.

Едва през 1983 година банките и финансовите учреждения започнаха да експериментират петдневната работна седмица. Отначало само една събота в месеца беше обявена за почивен ден, но постепенно петдневната работна седмица ще се приложи повсеместно. Въпреки това по данни на Международната организация на труда японците имат по-дълго работно време и по-малко трудови спорове от работниците в САЩ, Великобритания, Франция или ФРГ. Според мене това е доказателство, че японският работник явно е доволен от системата, която не възнаграждава труда само с високи заплати и свободно време.

В „Сони“ разбрахме какъв е проблемът с хората, които работят само за пари. Те често забравят, че са част от колектива. Такова егоцентрично отношение към работата само от гледна точка на ползата за самия работник и семейството му не е здравословно. Ръководството е длъжно да стимулира всеки работник да върши това, което лично го удовлетворява и да работи в семейството на всички останали сътрудници на фирмата. Поради тази причина често реорганизираме работата в „Сони“. Целта ни е да се приспособим към талантите и възможностите на сътрудниците си.

Понякога използувам сравнението, че структурата на американските фирми напомня тухлена стена, докато японските са като каменни зидове. Искам да кажа, че в американските фирми всичко е планирано и задълженията на всяко работно място се формулират предварително. Както можем да се убедим от обявите в който и да е американски вестник, фирмата започва да търси подходящи хора чак след като е определила работните места и изискванията за тях. Кандидатите се проучват и не се приемат ако възможностите им надхвърлят или не достигат определените строги рамки. Затова структурата прилича на тухлена стена — всеки служител и работник трябва или идеално да пасва, или изобщо няма място в системата.

В Япония назначаваме хората и после решаваме как да ги използуваме най-добре. Те са с високо образование и изразена индивидуалност. Ръководителят трябва дълго да разглежда тези камъни с неправилна форма и да гради зида по възможно най-целесъобразен начин като истински майстор-зидар. Хората съзряват и се променят, затова японските менажери трябва да вземат предвид изменящата се форма на камъните. С измененията в бизнеса, камъните ще трябва да се пренареждат. Не искам да прекалявам с аналогията, но подчертавам още веднъж, че приспособяемостта на работниците и ръководителите са станали отличителна черта на японските предприятия.

Когато японските фирми от западащите отрасли изменят или разширяват дейността си, те предлагат преквалификация на работниците си, които в повечето случаи приемат курсовете с желание. Това понякога изисква смяна на работата за цялото семейство, но като правило японските семейства са готови на такава стъпка.

3

Кой всъщност е притежател на фирмата? Менажерите, акционерите или работниците? Въпросът не е толкова прост, колкото изглежда на пръв поглед. В Япония се смята, че работниците са също толкова важни, колкото акционерите. Разбирам много добре значението на акционерите. У нас те са многобройни и над 40% от тях не са от японски произход. Ръководството е задължено да използува вложените средства ефективно и да осигурява по-висока възвращаемост от евентуалната печалба при друг вид приложение на техните инвестиции. Това не винаги означава само дивиденти. Тук се включва също нарастване на стойността на акциите. В Япония тя се счита за по-важна, защото данъците върху ръста на стойността на акциите са по-ниски от данъците върху дивидентите. Една фирма, която влага приходите за нови инвестиции, вместо само за изплащане на дивиденти, в крайна сметка е по-рентабилна за акционерите или поне по-сигурна от редица американски и европейски фирми, които плащат дивиденти от фиктивни печалби.

Понякога битките между фирмите, особено при опити за установяване на контрол върху дадено предприятие, се превръщат в странни схватки, които изтощават жизнените им сили. Враждебното завземане на една фирма от друга все още е непознато явление за Япония, въпреки че имаше подобна опасност в началото на 1986 г., която се разсея към средата на годината. Много бизнесмени обаче са на мнение, че тази толкова разпространена в САЩ практика ще си пробие път и у нас.

Моето несъгласие с американската система в това отношение може да се илюстрира с едно смесено предприятие, основано преди повече от 15 години в Япония, с капитал от само 4 милиона долара. Предприятието много бързо достигна феноменална рентабилност, започна да изплаща големи дивиденти и въпреки това запази значителни приходи. Всъщност към 1985 година фирмата беше построила цели два нови завода от натрупаните приходи, без да прибягва до заеми. Същевременно банковата й сметка продължаваше да надхвърля 100 милиона долара. След това фирмата-майка на американския партньор стана жертва на масиран натиск с цел да се установи контрол върху нея. В резултат фирмата беше принудена да изкупува собствените си акции по много висок курс, а поради тази причина тя се нуждаеше от големи средства в наличност. Погледите се обърнаха към смесеното предприятие в Япония и неговите доходи. На японския партньор беше казано, че трябва незабавно да се обявят дивидентите и да се дадат над три четвърти от натрупаните фондове за борба против оказания външен натиск. Японският партньор не искаше да жертвува доходите, но накрая трябваше да отстъпи.

В Япония смятаме, че духът на работниците е един от най-важните фактори във фирмата. Ако работниците загубят ентусиазма си, фирмата може и да загине. Работниците гледат на загубата на натрупаните средства като на заплаха за сигурността на работните си места. Според нас онази фирма, която продава активите си, няма бъдеще. Изглежда за някои хора на Запад е трудно да разберат японската концепция, че фирмата принадлежи не само на акционерите и менажерите. Акционерите могат да изтеглят капитала си, когато пожелаят. В Америка менажерите могат да напуснат при изтичане на договора и работниците могат да идват и да си отиват. Но аз мисля, че работниците искат да имат осигурена работа. Това важи за всички страни, включително за САЩ и Европа. Работниците имат най-малки възможности да се защитят и същевременно без тях не могат да просъществуват нито акционерите, нито менажерите.

През 60-те и 70-те години, когато Япония либерализираше и интернационализираше възгледите си, в страната съществуваше отбранителен дух. Някои бизнесмени от старата гвардия се възпротивяваха на навлизането на чуждестранни фирми. Те искаха пред тях да се издигат все нови и нови бариери. Аз бях привърженик на обратното становище. Опитвах се да поощрявам либерализацията и достъпа на чуждестранни стоки в страната. Създадох търговска организация „Сони Трейдинг Къмпани“, която започна да внася всевъзможни стоки — от хладилници до реактивни самолети „Фалкън“. Надявах се да видя повече чуждестранни компании на японска земя.

Бях първият, който създаде към американския филиал на „Сони“ организация, наречена „Американски продажби в Япония“. Провеждахме широка рекламна кампания сред фирмите, които искаха да внасят продукцията си в Япония. Отначало мислех, че американците не са много ентусиазирани, но запитванията от американска страна заваляха едно след друго. Получихме общо 11000 предложения. Някои от тях бяха направени от такива водещи фирми като корпорацията „Уърлпул“ и фирмата-производителка на прахосмукачки „Хувър“. Започнахме да внасяме редица стоки в Япония, но се сблъскахме с много създавани от доставчиците затруднения. „Уърлпул“ например произвеждаше чудесни големи хладилници, но те бяха приспособени за напрежението в американската мрежа за електрозахранване, което е 110 волта. В Япония стандартното напрежение е 100 волта. Казахме на „Уърлпул“, че трябва да променят устройството на хладилниците за Япония, но фирмата не пожела да постави трансформатори. Цели пет години убеждавахме хората от „Уърлпул“, докато най-накрая започнаха да монтират агрегати, каквито могат да се използуват в Япония. Отначало техните хладилници бяха по-големи от японските и много се търсеха на пазара, въпреки шума и вибрациите. След това японските производители започнаха да предлагат хладилници с големи размери. Японските модели бяха съобразени с изискванията за тихи агрегати поради малката площ на японските къщи, където кухнята обикновено е твърде близо до спалните. За съжаление американският хладилник се оказа неконкурентноспособен на пазара.

В момента изразходваме много енергия за внос на хеликоптери от френската фирма „Аероспасиал“. За срещата на високо равнище на най-развитите индустриални държави в Токио през 1986 година, успяхме да продадем на правителството три големи хеликоптера „Супер пума“ на същата фирма за специални правителствени нужди. Всъщност от наличните през октомври 1985 година 439 хеликоптера в Япония, 136 бяха произведени от „Аероспасиал“. Ние сме търговски агент и на фирмата-производител на реактивните самолети „Фалкън“, но за съжаление японските летища са малобройни и разпоредбите на Министерството на транспорта са много строги, така че успяхме да реализираме твърде малко продажби. Мисля, че това се дължи на неголемите разстояния в Япония и на ефективната система на товарни превози. „Сони“ е единствената японска фирма освен вестникарските компании, която разполага със собствен самолет.

Задграничната ми дейност за „Сони“ и членството ми в Международния съвет на доверителния фонд на „Морган“, управителния съвет на авиокомпанията „Пан Америкън“ и Съвета за световна търговия на „Ай-Би-Ем“ ми създадоха условия да общувам с много отлични бизнесмени от цял свят. С редица от тях сме дългогодишни приятели. Ето защо ми се струва естествено, че бях помолен да подпомогна навлизането на „Тексас Инструмънтс“ („Ти-Ай“) в Япония. Познавах Пат Хагърти от „Ти-Ай“ от 1955 г., когато обсъждахме възможностите за смесено предприятие. То не се осъществи, но с Пат Хагърти се сприятелихме. Всички японски фирми в областта на електрониката проявиха интерес към разработените от „Ти-Ай“ интегрални схеми. По онова време (1968 година) председател на „Ти-Ай“ беше Марк Шепърд. Той беше намислил как „Ти-Ай“ да проникне в Япония. Според плана му нито една японска фирма нямаше да получи лиценз за интегралните схеми, докато „Ти-Ай“ не получи правото да притежава собствена фирма в Япония. „Ти-Ай“ искаше да произвежда интегрални схеми в страната и да ги продава на японския пазар.

Според съществуващите японски разпоредби обаче, единственият начин за проникване на „Ти-Ай“ беше чрез смесено предприятие с японска фирма. . Технологиите на американската фирма бяха познати и уважавани в Япония. Много хора разбираха, че присъствието на „Ти-Ай“ ще се отрази добре на електрониката и изобщо на икономиката на страната. Освен това много фирми искаха да усвоят технологията за интегралните схеми. Ето защо към мене се обърнаха с молба да се опитам да намеря компромисно решение. Предложих на „Ти-Ай“ смесено предприятие със „Сони“, тъй като ние също произвеждахме полупроводници. Министерството на външната търговия и промишлеността очевидно се отнасяше благосклонно към договора, според който след три години щяхме да продадем нашата половина. Ударихме на камък, когато „Ти-Ай“ заяви, че иска от правителството писмена гаранция за продажбата на нашите 50% след изтичането на тригодишния срок. В която и да е държава искането за потвърждение на нещо предстоящо е твърде голямо предизвикателство. „Трябва да ни имате доверие“, казах на един от представителите на „Ти-Ай“ на преговорите, но той продължаваше да настоява за писмено удостоверение. Накрая съставихме задоволителен документ в писмена форма, който едва успя да получи одобрението на американските юристи. „Ти-Ай“ управляваше смесеното предприятие като че ли то беше изцяло нейна собственост и се справи отлично. Всъщност нашите намерения бяха именно такива и след три години продадохме дела си на „Ти-Ай“, както бяхме уверили американските юристи.

Няколко години след смесеното предприятие с „Ти-Ай“ помогнах на председателя на „Дженерал Мотърз“ Джеймс Рош да закупи 35% от акциите на „Исузу Мотърз“. Това беше първата по рода си голяма сделка с автомобилната промишленост и трябваше да се сключи без много шум при тогавашната обстановка. През април 1971 г., когато Джеймс Рош пристигна в Япония, настроенията никак не бяха в негова полза. Заглавията на вестниците спекулираха с мотивите на неговата гигантска фирма. Във формулировките се прокрадваше военен подтекст. Говореше се за „нахлуване“ и „преден пост“. Носеха се слухове, че Рош идва да завладее „Исузу Мотърз“.

Духовете се бяха разбунили от посещението на Хенри Форд Втори непосредствено преди идването на Рош. На една пресконференция в Токио Форд остро разкритикува Япония за бавните темпове на либерализация на търговията. Фактически Форд беше съвсем прям и тази прямота се стори груба на много хора, които силно се раздразниха. Познавах Джеймс Рош от Международния съвет на доверителния фонд на „Морган“. При подготовката на посещението му представителят на „Морган“ в Токио ме помоли да съветвам Рош, да го информирам при пристигането му и да уредя няколко срещи. Идеята ми допадна, защото посещението на Форд можеше да има неблагоприятен ефект за онези от нас, които държаха на либерализацията и преодоляването на тесногръдия национализъм. Още един антагонизъм можеше с години да забави либерализацията и интернационализацията.

Исках първото впечатление на японците от Рош да бъде положително. В деня на пристигането му наех стая в хотел „Токую“ на летище „Ханеда“. Чакащите на летището репортери бяха уведомени, че г-н Рош е уморен и би искал да си измие ръцете и да почине половин час в хотела преди да се срещне с тях. Влязох в стаята достатъчно рано, за да не бъде забелязан от пресата и там изчаках Рош. Използувах този половин час да го информирам. Бях му уредил срещи с министъра на външната търговия и промишлеността Киичи Миязава и председателя на Търговско-промишлената палата. Печатът ги отрази в големи заглавия като сензационни. Бях подготвил проекти за първото му изказване пред средствата за масова информация и съобщенията за печата и списък на евентуалните въпроси на пресконференцията. Помощниците му зададоха многобройни въпроси и обсъдихме всичко в най-големи подробности. Предложих той да разясни интереса на „Дженерал Мотърз“ към Япония и целта на посещението си с меки изрази, защото в Япония преобладаваше напрегнатост, подобна на алергично състояние.

Печатът отрази интереса на „Дженерал Мотърз“ към Япония като едно от най-важните следвоенни събития. Вестниците се съревноваваха помежду си за снимки и информация във връзка с плановете на американската фирма. Посъветвах Рош да заяви направо, че „Дженерал Мотърз“ няма никакво намерение да погълне „Исузу Мотърз“, което всъщност отговаряше на истината. Той се вслуша в съвета ми. Оказа се, че догадките ми за пресконференцията са правилни. Рош се съгласи с предложените от мене отговори. По онова време се изискваше съгласието на правителството при закупуване на над една трета от някоя японска фирма от страна на чуждестранна компания. Моето съдействие се състоеше в установяването на контакти с индустриалците и представителите на правителството, които не бяха във възторг от плана за „Дженерал Мотърз“ и „Исузу“. Всичко мина гладко и без особени неприятности в средствата за масова информация.

След много години за мое голямо задоволство научих, че „Дженерал Мотърз“ продължава да изпитва благодарност за съветите ми. Неотдавна бях поканен на обяд от ръководителя на японския филиал на „Дженерал Мотърз“, който ми разказа, че се е запознал с архивите на фирмата преди да дойде в Япония. Той сподели с мене: „Зная колко Ви е задължена «Дженерал Мотърз»“. Почувствувах се удовлетворен и окуражен за бъдещето от мисълта, че даже гигантските компании като „Дженерал Мотърз“ могат да проявят онези човешки качества, които смятаме че са изключително право на японските фирми. След като Роджър Смит стана председател на „Дженерал Мотърз“, той посети Япония и поиска да се срещнем и да поговорим. В разговора той ми благодари за стореното от мене за „Дженерал Мотърз“ повече от 10 години преди нашата среща.

4

Основната функция на управлението е взимането на решения. То предполага професионални познания за технологиите и способност за прогнозиране на бъдещите насоки или тенденции в развитието на технологиите. Смятам, че ръководителят трябва да притежава богата култура в областта, в която работи. Много полезно е и особеното чувство, пораждано от знанията и опита — усетът за бизнеса, който надхвърля фактите и цифрите. Единствено човекът притежава дара на интуицията.

Един ден обядвах с професор Питър Дръкър, специалист по управление и Бил Бърнбах, чиято рекламна агенция ни върши отлична работа, включително с популярната и успешна телевизионна серия „Тъми“. Стигнахме до темата за управлението и Дръкър каза: „Когато разговарям с японски менажери ми се струва, че тяхното мислене е нерационално. Странното обаче е това, че изводите им накрая са правилни. Как е възможно такова нещо?“

Бърнбах се замисли. „Моята професия е рекламата и не зная много за управлението на бизнеса“, призна той. „Но за да се вземат рационални решения, трябва да се познават всички факти и съпътствуващите ги обстоятелства. Мисля си все пак, че е невъзможно човек да знае всичко. Американските менажери могат да се считат за рационални, но тяхната рационалност се основава само на познатите им факти. Неизбежно съществуват хиляди неизвестни за тях факти и външни фактори. Ако те не се вземат под внимание, естествено изводите ще бъдат неуместни, колкото и рационални да изглеждат на пръв поглед“.

„В сравнение с тях“, продължи той, „японските менажери като че ли притежават някакво източно «шесто чувство». Вероятно вместо да свързват отделни факти, те схващат общата идея като цяло и чак след това използуват информацията заедно с «шестото чувство» при вземането на решения. По този начин общата идея се разбира по-добре, отколкото при внимателните разсъждения“.

Цитирах думите на Бърнбах, за да подчертая значението на знанията за окръжаващата среда, готовността за поемане на рискове върху основата на тези познания и т.нар. „шесто чувство“. Надявам се читателят да не приеме като самохвалство примера със собствената ми догадка за успеха на портативния стереокасетофон „уокмен“, която се оказа правилна, независимо от скептицизма на останалите във фирмата. Бях толкова сигурен в успеха, че заявих: „Ако до края на годината не продадем 100000 бройки, ще подам оставка от председателския пост във фирмата“. Разбира се, нямах никакво намерение да напускам. Просто бях уверен в щастливото развитие на събитията около „уокмена“.

Поради голямата подвижност на управленския състав в САЩ (доколкото съм информиран, средният висококвалифициран специалист сменя работата си в три фирми през живота си), често се случва хората, управляващи дадена компания да не знаят нищо или почти нищо за техническата страна на производството във собствената им фирма. Така естествено не може да се развие интуиция за продуктите и успеха им на пазара, особено ако да речем един счетоводител по образование управлява фирма за производство на стоки за потребление. Разбира се, съществуват блестящи изключения, но по мое мнение те са твърде малко. Стигнал съм до заключението, че такива ръководители нямат достатъчно познания и не са уверени в себе си, а оттам се колебаят да поемат рискове, чувствуват нужда да обосновават всяка своя стъпка и често се обръщат за помощ към консултантски фирми.

Според мене след юристите тези бизнесмени са най-често подложени на злоупотреба и неправилно насочване в САЩ и Япония. Аз лично имам избирателно отношение към консултантите. Най-добрите от тях могат успешно да събират ценна информация и да правят пазарни анализи. Но използуването им може да стигне до смехотворни крайности. Свидетели сме на много такива случаи. Когато някой анализ на пазара се окаже погрешен, най-често срещаното извинение е, че пазарната конюнктура се е променила след извършването на проучванията. Тогава каква е ползата от тях? Страхувам се, че изгода имат единствено самите им автори, които си пазят местата. Имаше такъв случай: американският партньор в едно смесено предприятие счита плановете на японската страна за неправилни и затова поръчва на американския представител в смесеното предприятие да се обърне към престижна консултантска фирма в Токио за едно проучване.

Оказа се, че американският представител, който е вицепрезидент на смесеното предприятие, се съгласява с плановете на японските си колеги и уведомява за това ръководството на своята фирма под формата на препоръка. Но шефът му в САЩ не се доверява на своя човек и на японския партньор. Американецът в Токио обсъжда проекта с консултантската фирма, разказва им цялата история и описва резултатите, които „очаква“ от проучването. Може би по съвпадение то стига до изводите, които търси самият той. Японската страна, както се оказва по-късно, е била права през цялото време, но фирмата трябва да плати значителен хонорар на консултантите, пропилява много време за разговори с ръководството, неуместно се подкопава доверието между партньорите, американският представител изпада в положението на глупак и некадърник и не се придобиват никакви нови знания. Целта на всички тези напразни усилия е да се застрахова директорът на международната дейност на американската фирма-майка от евентуален неуспех.

Въпреки че досега говорих изключително за висшето ръководство и работниците, не съм искал по този начин да подценявам ръководителите на средно равнище. Тяхната роля е много важна. Тук също можем да проследим съществени различия между Япония и Запада. Много японски фирми работят със „системата за предложения“, според която от ръководителите на средно равнище се изисква да представят пред висшестоящото ръководство предложените идеи и концепции. Това се различава значително от единоначалието или управлението от малка група хора, което е толкова характерно за Запада и особено за САЩ, където то може да се обясни като наследство от духа на първите пионери-заселници на Новия свят. (В Япония американските филми проникнаха още преди войната и главно от тях си съставихме мнение за американския дух, което може би не е най-правилно и точно. Все пак идеята за „борбения дух“ ни харесва. Понякога в спорта или даже в бизнеса се възхищаваме от състезателя с най-висок дух, макар и да се случва той да загуби). Привидно си противореча като от една страна твърдя, че за разлика от американските и европейски фирми, японските се управляват върху основата на единомислието, а от друга страна изтъквам значението, което „Сони“, „Хонда“, „Мацушита“ и някои други японски фирми отдават на индивидуалността и говоря за силните централни фигури, които по традиция сякаш сами вземат решения. Тук обаче няма никакво противоречие.

Идеята за единомислие или консенсус изглежда съвсем естествена за японеца, но тя не означава непременно, че всяко решение е плод на спонтанен групов импулс. Единомислието в японските фирми най-често се постига чрез търпелива подготвителна работа на всички равнища. Той се формира предимно отгоре надолу, а не отдолу нагоре, както твърдят някои странични наблюдатели. Ако например една идея възникне на ниво среден ръководен кадър, висшестоящото ръководство може да я приеме изцяло или да я видоизмени и след това да потърси одобрението и сътрудничеството на всички равнища надолу. Когато блъфирах с оставката си във връзка с „уокмена“, моите колеги знаеха, че съм ги изпреварил и вземам решение, ръководен от целия си опит и знания за маркетинга и психологията на потребителя. Именно поради тази причина те заработиха всеотдайно за успеха на проекта. Ако се бяхме провалили с „уокмена“, не можех да се позова на никакво пазарно проучване, за да прикрия вината си.

Независимо от равнището, от което произтича инициативата за дадено решение, според японския начин на мислене след вземането му всички трябва да отдадат силите си за изпълнението му без възражения, подмятания и спъване на работата, както понякога се случва в западните фирми. Когато всеки дава своя принос, съществува чудесна обстановка за работа, но пътя към постигането й никак не е лесен.

По-малкият ми син Масао работи в поверителния отдел на „Морган“ в Ню Йорк и Лондон в продължение на две години и половина след завършването на Джорджтаунския университет. Според него постигането на единомислие и планирането в Япония са много отегчителни. Неговата гледна точка ми се струва много интересна. Тя по мое мнение отразява западния начин на мислене. „Японските фирми обичат заседанията“, оплаква се той. „Могат да заседават часове наред. В такива моменти се обърквам, защото искам да зная точно за какво се събираме и какво ще решаваме. След първите пет минути полагам усилия да не заспя. В «Морган» работех във външната търговия. Там ценяхме времето и не го пилеехме за събрания. Когато се налагаше да правим някакво изложение, винаги започвахме с изводите, а ако някой се заинтересуваше как сме стигнали до тях, можеше да попита след това. В Япония обичат първо да обяснят всичко и съобщават решението чак накрая. Понякога обаче е трудно да разбереш обясненията, ако не знаеш какво целят“.

Изглежда този проблем доста затруднява чужденците, които имат някакво отношение към нашата система. Един журналист посети Япония, за да интервюира японски бизнесмени. Интервюто с мене беше към края на пътуването. Попитах го какви са впечатленията му и той беше напълно откровен. Каза ми, че след няколкоседмичен престой е схванал как да разбере японците. „Не се налага да слушам встъплението. Трябва да се заслушам, когато кажат «обаче…», защото дотогава те изразяват общоприетото мнение. Оттам нататък излагат собствените си идеи“. При общуването с японци трябва да се прояви голямо търпение. Повечето японци се нуждаят от доста продължително време, за да изразят становището си.

Японската система на групово управление, където решенията често се основават на предложения на низшите ръководители, има редица предимства. Младите ръководители обикновено остават в една и съща фирма 20–30 години. След десетгодишен стаж те се издигат до висши ръководни длъжности. Ето защо те винаги гледат напред и си представят бъдещето на фирмата, когато я поемат в свои ръце. Ако висшето ръководство гледа с пренебрежение на средния и низшия ръководен персонал и непрекъснато изисква от тях моментални печалби, както се случва на Запад, ако ги уволнява при липса на бърза рентабилност, фирмата се съсипва. При това положение ако един среден ръководител каже, че идеята му в момента не звучи много привлекателно, но ще донесе големи печалби след 10 години, никой няма да го послуша и го застрашава даже уволнение.

Насърчаването на дългосрочните програми, предложени от младите ръководители, е голямо предимства на нашата система, независимо от многобройните съвещания и времето, използувано за обсъждане и съставяне на плановете. То ни дава възможност да създадем и поддържаме нещо рядко срещано в западния бизнес — философия на фирмата. Нашите работници и служители имат дългогодишен стаж във фирмата и се придържат към определени възгледи. Идеалите на фирмата не се променят. Философията на „Сони“ ще продължи да съществува и след като напусна фирмата. В САЩ фирмите рядко имат собствена философия, защото при всяка смяна на висшето ръководство новите хора идват със своите идеи и ги налагат. Всъщност доста често дирекционните съвети търсят някои ново лице извън техния отрасъл, за да „прочисти“ и промени всичко във фирмата.

Неотдавна един такъв пришълец пое управлението на една американска фирма, затвори няколко завода, уволни хиляди работници и беше приветствуван в статии в „Уол стрийт джърнъл“ от негови колеги като голям ръководител. Японците биха окачествили такова поведение като позорно. Затварянето на заводи, уволненията и измененията на насоките на управление, резките промени, могат да са целесъобразни и удобни. Чрез тях балансът на фирмата може да подобри външния си вид през следващото тримесечие, но те убиват духа на фирмата. И още нещо: когато бизнесът отново потръгне, откъде ще се намерят опитни работници, които да дават висококачествена продукция и да са лоялни към фирмата?

Според мене едно от главните предимства на японската управленска система пред американската или изобщо западната система се състои в корпоративната философия на фирмата. В Япония системата на дългосрочно планиране и на предложения от младшите ръководители гарантира близки отношения между висшето и низшестоящото ръководство и сътрудничество между тях при разработката на програми и дейности в духа на философията на фирмата. Така можем да си обясним защо японските фирми напредват бавно в началото на съществуването си. Но щом духът на общата философия се наложи, фирмата придобива голяма сила и гъвкавост.

По време на икономическите кризи, като например нефтените удари през периода 1973–1979 година, японските фирми доказаха на практика гъвкавостта си. Корабостроителните компании започнаха да произвеждат пречиствателни съоръжения, програмни продукти за електронно-изчислителни машини и дори машини за миене на съдове. Една минна компания започна производство на съоръжения за боулинг. Текстилната фирма „Канебо“ се впусна в козметиката и сега е един от основните производители за вътрешния пазар. Когато спадна зрителския интерес към киното, едно филмово студио започна да организира забавни естрадни програми в киносалоните си.

По-късно търсенето на стомана в световен мащаб намаля. Тогава японските стоманодобивници, които имаха най-ефективното производство в света, започнаха да продават страничните продукти — въглероден окис, водород и други газове — на химическите заводи, които ги използуваха в производствения си процес и така намалиха зависимостта си от нефта. Сега съществува остра конкуренция между японските производители на стомана за пазарите на газообразни странични продукти.

Друг пример: една японска стоманодобивна фирма организира съвместно с американска компания-производителка на полупроводници производство на силициеви пластини-носители на подложки за вентилни матрици и големи интегрални схеми с приложение в далекосъобщителната техника. За пръв път стоманопроизводител навлизаше в пазара на полупоръчковите логически елементи. Опитът на фирмата-производител на стомана в ефективното производство на малосерийни стоманени изделия по поръчка с автоматизиран контрол и гарантирано качество видимо добре се съчета с американския производител. И двете фирми ще натрупат опит и знания. Това важи особено за работниците в японската фирма, които ще посрещнат бъдещето без страх от липсата на перспективи в отрасъла.

За мене като японски менажер такива постъпки изглеждат по-разумни от действията на някои американски фирми. Американците се гордеят с рационалния си бизнес. Логиката на американските школи за бизнесмени ми се струва хладна и несъобразена с човешкия фактор. Ние, японците, иначе се отнасяме към основата на успеха на бизнеса и производството. Ние вярваме, че за високата ефективност и производителност е необходима тясна връзка между ръководството и работниците, защото тя води до висок дух. Понякога чувството на съпричастност е най-важно. Налага се от време на време да се вземат ирационални от техническа гледна точка решения. Но пълна рационалност има само при машините. Когато се работи с хора, логиката трябва да отстъпи пред разбирането.