Произведено в Япония: Акио Морита и „Сони“

1

„Ако японското управление на бизнеса е толкова добро“, попита ме един американски приятел, „защо тогава всяка година издъхват по 18000 японски предприятия?“. Отговорът е следният! поради същата причина, която води до фалит навсякъде другаде по света. Както посочих в предишната глава няма никаква магия или тайна за успеха на японските фирми. Просто много неща трябва да се извършват правилно и то от менажерите, а не от банкерите или бюрократите.

Славата и възмездието на японския бизнес, жизненият сок, двигателят на нашата промишленост е добрата стара конкуренция. Тя е наистина жестока, толкова жестока, че понякога се тревожа от „износа“ й в други страни. Ние, японците, сме конкурентноспособни не само в бизнеса, но и в живота. По време на войната милитаристите използуваха името на императора като средство за подчинение. Техните заповеди излизаха от негово име. Японците се съревноваваха помежду си да докажат предаността и лоялността си към него. В епохата Токугава по селата са ходели силни и арогантни майстори на сабята и призовавали на двубой всички смелчаци — точно както стрелците в Дивия Запад на Америка. За много хора такива двубои са били любимо развлечение.

Още оттогава съществува разграничителна линия между съревнованието и унищожението. В Китай казват, че не трябва да чупиш паничката за ориз на ближния. В Япония тази пословица се схваща като повеля да не се унищожава достойния съперник, да се запази честта му. Въпреки това японската конкуренция може да доведе до прерязване на гърлото. Именно тази остра вътрешна конкуренция прави нашите фирми толкова конкурентноспособни в чужбина. При съществуващото силно съперничество има негласно споразумение, че една-единствена фирма може алчно да заграби целия пазар. Но ако тя не е в състояние да се бори за себе си и мястото си, конкурентите няма да я изчакват.

В търговията на дребно — от големите универсални магазини до стотиците хиляди семейни дюкянчета, от северния Хокайдо до разположената на юг Окинава — конкуренцията се смята за нормално явление в бизнеса. Ако не можем да се конкурираме в цените, ще се конкурираме в нивото на обслужване. Ние, японците, имаме склонност към странностите и вкусовете ни към новото не са много устойчиви. Ето защо магазинът може днес да продава сладолед „Баскин Робинс“, догодина марката ще бъде „Хааген Дас“, последвана да речем от „Феймъс Еймъс“.

Конкуренцията на вътрешния пазар е превърнала потребителя в цар. Съвременна Япония има повече производители на граждански промишлени стоки от която и да в друга държава в света, включително САЩ. Тези фирми — 9 производители на автомобили, 2 фирми за тежки товарни камиони, над 100 машиностроителни компании, повече от 600 производители в областта на електрониката и т.н. — са оцелелите в конкурентната борба. В един момент съществуваха 40 производителя на цветни телевизори. Сега броят им е сведен до шест основни фирми.

Длъжен съм да направя едно уточнение. Досега говорих за най-силните отрасли на японската промишленост, които изнасят продукцията си в чужбина и същевременно произвеждат за вътрешния пазар. В хода на вътрешната конкуренция за място на местния пазар тези фирми развиват способността си успешно да се представят навън. Те произвеждат електроника, автомобили, фотоапарати и камери, електродомакински уреди, някои видове полупроводници, машини и инструменти с висока точност и др. Тези отрасли влияят пряко върху световната икономика и смятам, че представляват най-голям интерес за читателя. В Япония съществуват много други отрасли, които са в тежко състояние и дори са на изчезване. Сред тях можем да споменем химическата, алуминиевата, целулозно-хартиената промишленост и някои други. Над 7000 текстилни компании се съревновават за място на все по-намаляващия пазар за техните стоки. Те не можаха да издържат на конкуренцията при евтините тъкани с фирмите от Китай, Хонг Конг, Тайван, Югоизточна Азия и другаде. Затова японските производители на текстил преминаха към повишаване на качеството на предлаганите изделия, но дори и при тях конкуренцията е жестока. Някои фирми бяха принудени буквално да разбиват машините, когато намаляваха обема на производството. Изхвърленото оборудване трябваше да се разрушава, да не би някой амбициозен новак да не се възползува от тях и да организира производство.

Както казах по-горе, най-хитрите, най-добре финансирани и управлявани фирми от безперспективните отрасли успяха да разнообразят дейността си и продължават същата линия. Някои от т.нар. „залязващи отрасли“ получават помощ от държавата. За тях се отпускат банкови заеми с нисък лихвен процент, които се използуват за прекратяване на определени производства и преквалификация на работниците. В Япония има 5 основни стоманодобивни фирми. Всички те се приспособяват към новите условия на намалено търсене на продукцията им поради конкуренцията на вносната стомана. Опитват се да намалят зависимостта си от поръчките на стомана и пренасят конкуренцията помежду си на друга основа — газообразните странични продукти, за които стана дума, инженеринговите услуги и производството на керамични изделия.

Медодобивната промишленост отчита перспективите за замяна на медния проводник с оптически влакна при пренасянето на информация в телефонните връзки, домакинствата и дори автомобилните електросистеми. Затова тя се ориентира към производството на оптически влакна. Всъщност предприятията от този отрасъл толкова бързо се пренасочиха, че успяха да завладеят почти 70% от световния пазар в началото на 80-те години.

Няколко японски фирми-производителки на шевни машини изпаднаха в големи затруднения, защото търсенето на световния пазар намаля. Те усъвършенствуваха старите електромеханични технологии чрез внедряване на микропроцесори и навлязоха в производството на електронни пишещи машини, принтери, текстообработващи машини и организационна техника.

Нашата свободна стопанска система дава възможност на всекиго да започне законна делова дейност. Ако някой излезе на пазара с хубав продукт, останалите също се насочват към него и се борят със зъби и нокти за място в дадения бизнес. Преди няколко години „Ямаха“ реши, че е настъпило време да оспори значителното място на „Хонда“ на пазара на мотоциклети. „Хонда“ беше безспорният лидер в този бизнес, но точно тогава отделяше големи средства за изграждането на нов завод за сглобяване на автомобили в САЩ. Затова „Ямаха“ реши да пусне нов модел на пазара и започна шумна рекламна кампания. Ръководството на „Хонда“ реагира моментално въпреки финансовите пречки. Ответният удар беше нов модел всяка седмица в продължение на повече от година! „Ямаха“ не можа да издържи на темпото и накрая се наложи част от висшето й ръководство да подаде оставка.

Пазарните позиции са по-важни за японските фирми от бързата печалба. Ако е известно, че покупката на ново скъпо оборудване ще намали печалбите в близко бъдеще, но ще разшири позициите на пазара, решението почти винаги е в полза на дългосрочната перспектива.

Интересът към инвестициите за бъдещето с оглед на конкурентноспособността доведе до известни търговски търкания през 1985 година. Японските производители на полупроводници продължиха да правят капиталовложения за нови заводи и техника по време, когато световният пазар беше в упадък и американските фирми прибягваха до уволнения и съкращаване на производствените мощности.

Японците не преследват целта да надхитрят съперника си в някоя умно замислена сделка. Някога един легендарен самурай — специалист по бойните изкуства на име Миямото Мусаши написал книга за бойната стратегия. Преди няколко години тя излезе в превод на английски език под заглавието „Книга за петте кръга“ и веднага се превърна в настолно четиво, нещо като библия за някои чуждестранни бизнесмени, които решиха, че тази тънка книжка съдържа ключа към загадката как да се спечели битката с японския бизнес. Един книгоиздателски каталог в Ню Джързи дори описа книгата като „отговорът на Япония на Харвардските методи“.

Но отговорът на Харвардските методи не може да се намери в древен ръкопис от майстор на сабята. Той лежи на лавиците и изложбените площи на магазините по цял свят — висококачествени и разнообразни продукти, които могат да задоволят всеки каприз на потребителите. Ето как японските стоки успяха да заемат толкова голямо място на американския пазар. Бих казал, че най-успешният начин на съревнование с японците е подробното изучаване на дизайна, конструкцията и новаторските идеи, въплътени в японските изделия. Ние не „нахлухме“ в американския пазар, както понякога ни обвиняват. Ние просто изпратихме там най-добрите си продукти, известни с качеството и цената си. Тези продукти бяха победителите във вътрешната конкуренция на японския пазар.

Откакто започнахме да произвеждаме първите в света леки като перце слушалки за портативните стереокасетофони „уокмен“, сме продали над 50 милиона чифта и продължаваме да разработваме нови модели. Днес в Токио само в един магазин можете да видите и изпробвате над 200 различни модела слушалки, произведени от около дузина фирми. Ние предлагаме най-голямо разнообразие в света на модели телевизори, видеоуредби, лазерни дискови устройства, уредби за компактни дискове, видеокамери, фотоапарати, автомобили, фургони, мотоциклети, мотопеди, компютри, печатащи устройства, стоки за свободното време, електродомакински уреди, облекла и съобщителна техника. Списъкът може да продължи безкрайно. Японските потребители са взискателни и затова не можем да продадем нищо некачествено. Сервизното обслужване е от първостепенно значение. Все още практикуваме сервиз по домовете. Всяка фирма, която пренебрегне някоя от страните на производството и доставката, неизбежно ще загуби клиентелата си. Един американски бизнесмен от козметичната промишленост остана изумен, когато разбра, че в Япония не е необичайно един търговец на едро да изпрати едно-единствено червило по специален човек през целия град до магазина на търговец на дребно, където го очаква клиент. В противен случай, както беше обяснено на американския бизнесмен, ще пострада връзката на търговеца на едро с магазините за продажба на дребно.

Почти 70% от съвременните японски потребители живеят в градовете, разположени в ивицата от Токио на главния остров Хоншу до Фукуока на южния остров Кюшу. Достъпът до тези потребители, които гледат едни и същи национални телевизионни програми и четат едни и същи национални вестници, е лесен. Трудното е те да бъдат задоволени. Именно в голямата конкуренция сред японските фирми за тяхното платежоспособно търсене ние закалихме способностите си да водим външнотърговски битки. Японското 121-милионно население все повече се урбанизира. Само 12% от населението се занимават с първични дейности от рода на земеделието, но 80% от тях получават част от дохода си от неселскостопанска работа. По времето, когато основахме корпорацията „Сони“, половината японци бяха заети в първични стопански дейности. С разширяването на нашия бизнес ставахме свидетели на растящите изисквания на потребителите. Миграционните процеси улесниха продажбите на високотехнологични продукти.

Още от самото начало Ибука и аз знаехме, че качеството е нашата първостепенна задача. Когато навлязохме на американския пазар, ние положихме големи усилия за подготовка на персонала в сервизите за нашата техника и определихме достатъчно високи цени за. тази цел. Днес разполагаме със сигурни пазари в САЩ и Европа, но аз продължавам да внушавам на менажерите, че не трябва да се задоволяваме с постигнатото, защото всичко се изменя много бързо. Това се отнася не само до технологиите, но и до нагласата, мисленето, модата, вкусовете, предпочитанията и интересите на хората. Нито една фирма, която не долови тези промени, не може да оцелее в света на бизнеса и особено в областта на най-съвременните технологии в електрониката. Сложността произтича от затрудненията при прогнозирането на промените, но кога ли предвиждането на бъдещето е било лесна задача?

Когато Ибука и аз пуснахме на пазара системата „Бетамакс“ през 1975 година, ние заложихме в пазарната си политика на утвърждаването на концепцията за изместването във времето. Според мене можехме да създадем пазар на видеоуредбата чрез внушаването на нови идеи за използуването й от потребителите. В изказванията си наблягах на принципната новост на системата „Бетамакс“. „Сега телевизионната програма е във ваши ръце“, подчертавах аз. „С видеосистемата можете да записвате телевизионни програми и да разполагате с тях като със списание. Можете да ги гледате съобразно вашия график, а не според времето на излъчването им“. Именно тази концепция исках да утвърдя на пазара. Знаех, че конкурентите скоро ще ни застигнат. Исках да ги изпреварим и да се наложим с нашата система колкото е възможно по-бързо. Самият аз се въодушевявах от идеята. В края на краищата към това се бяхме стремили в продължение на цели 25 години.

Хората бяха толкова впечатлени от телевизията още от първите дни на съществуването й и толкова високо я оценяваха, че забравяха основния й недостатък — независимо от качествата на програмата, информацията се губи веднага след излъчването й. Ако днес пропусна да прочета списание „Тайм“ или вестниците „Ню Йорк Таймс“ и „Асахи Шимбун“, ще мога да видя новините по телевизията вечерта и въздействието ще бъде почти същото. Въпреки голямото си влияние, телевизията излъчва предаванията еднократно и ако не ги гледаш, пропускаш всичко. В този смисъл телевизията не може да изпълни предназначението си да информира и забавлява хората.

През 50-те и 60-те години популярните телевизионни програми в САЩ и по-късно в Япония караха хората да променят дневните си графици, защото не искаха да изпуснат любимите си предавания. Забелязах, че телевизионните мрежи упражняват пълен контрол върху живота на хората и ми се стори, че зрителят има право да види програмата в удобно за него време. Телевизионните компании не би трябвало да се тревожат от този факт, защото програмите се гледат с всички излъчени реклами. Разликата е единствено във времето. Разбира се, те съзнаваха, че докато зрителите наваксват пропуснатото на видеозапис, те не гледат излъчваните в момента новини, забавни програми и реклами. Все пак контролът върху живота на хората ми изглеждаше несправедлив.

Когато въведохме идеята за изместването във времето чрез видеосистемата „Бетамакс“, незабавно срещу нас беше възбудено съдебно дело от „Юнивърсъл Сити Стюдиоз, Инк.“ и „Уолт Дисни Продъкшънз“, които заявиха, че записът на излъчваните в ефира сигнали представлява нарушение на авторските им права. Ние естествено се възпротивихме. Някои също толкова късогледи филмови продуценти се присъединиха към опозицията против нас. Те твърдяха, че хората ще натрупат домашни филмотеки, които ще застрашат интересите на филмовите компании.

Ние спечелихме делото, макар и то да продължи осем години и стигна чак до Върховния съд на САЩ. Бях удовлетворен, че Върховният съд използува моят израз „изместване във времето“, когато постанови, че записът от ефир не е автоматично нарушение на авторските права. Сега концепцията за изместването във времето е широко разпространена. Може би самият израз звучи малко необичайно, но той означава нещо съвсем обикновено — видеозапис на речи, концерти, новини, филми и т.н., който може да се гледа във всяко друго време, а не непременно в момента на излъчването по телевизията. Цял живот съм се занимавал с изместването във времето. Започнах да се насочвам към тази област още когато заедно с майка ми слушахме старите й плочи с класическа музика и продължих с Норио Ога, който каза, че му е необходимо звуково огледало. Внедряването на тази по същество стара концепция във видеотехниката се нуждаеше от съответна материална база. Нашата видеоуредба беше първото техническо средство, което можеше да осъществи идеята за изместване във времето чрез видеозаписи, предназначени за широката публика. Нашите японски конкуренти изостанаха след нас. В Америка нямахме конкуренция.

2

Непрекъснатата остра конкуренция в страната ни накара да променим отношението си към начина на работа. В миналото за нас беше важно да произведем големи количества от даден продукт с възможно най-малко производствени разходи. Сега обаче жизненият цикъл на продукцията се скъсява, а себестойността нараства. При това положение производството на големи количества може да ни затрупа с остарели стоки, които не могат да се реализират. Целта е бързо и ефективно да се внедряват нови продукти в масово производство. В миналото един модел се задържаше година и половина и дори две години. Сега трябва да сменяме моделите на шестмесечие, а понякога и по-често. Вероятно изглежда, че се пропиляват много средства, съвременни технологии и сложни процедури за такъв кратък жизнен цикъл на продукцията, но ако удължаваме производствения цикъл и по-дълго продаваме един и същ модел без промяна в проекта, нашите конкуренти ще излязат на пазара, опитвайки се (и може ми успявайки) да ни отнемат бизнеса. Затова трябва да сме много изобретателни в дизайна и внедряването на нови технологии. Налага се също така непрекъснато да обучаваме работниците при монтажните линии, за да усвоят бързо новите модели и да не ги объркват със старите.

На едно събрание на представители на всички филиали на „Сони“ през 1985 година напомних на нашите менажери, че основният ни конкурент излезе на японския пазар с малък уред за компактни дискове само седем месеца след като ние внедрихме тази нова технология през 1984 година с нашия апарат КД-5. Всъщност конкурентният уред беше незначително по-малък от нашия. В началото не бяхме произвели достатъчни количества. Уредът има моментален успех и точно когато ни трябваха големи запаси, се оказа, че не разполагаме с наличност. За щастие нашите клиенти, които не бяха успели да се снабдят с малкия по размер КД-5, бяха изкупили по-големите и по-скъпи модели, така че историята завърши благополучно за нас. След това пуснахме нов модел, с по-малки размери от конкурентния и с много допълнения, включително приставка за компактни дискове за радиоапаратите в колите чрез малък предавател на ултракъси вълни. В Япония често и с основание се твърди, че през 70-те и 80-те години японската промишленост се насочи към леки, тънки, къси и малки изделия. Очакваме тази тенденция да се запази и в бъдеще.

Непрекъснато подтиквам сътрудниците си да търсят начини да се справим с темпото на промените и да го превърнем в наше предимство в конкурентната борба. Очевидно промяната е постоянна величина и тя не може да се избегне, забави или предотврати. Това създава големи проблеми за производството, защото изискванията за квалификацията на работниците нарастват все повече. Не по-малки са предизвикателствата за хората от търговията, които трябва да продават непознати за тях продукти или модели с нови характеристики.

В конкурентната борба за по-голям дял от пазара могат да се извършват най-безскрупулни постъпки, сред които е и промишленият шпионаж. В наше време съществуват някои предприятия, дори в Япония, които се занимават с достъпа до информация за целите на промишления шпионаж. Колкото повече обществото се ориентира към информатиката, толкова по-достъпни стават различните видове информация. Така например в момента не съществува надежден способ за опазване на програмните продукти. След разработката и внедряването програмните продукти могат лесно да бъдат откраднати. Смятахме, че патентното право ще осигури защитата им. Японското правителство имаше разногласия със САЩ по този въпрос и накрая неохотно се съгласи, че програмните продукти представляват интелектуална собственост, върху която не се разпростират авторските права и патентното право. Всъщност може ли да се каже, че нещо е откраднато, ако то е практически невидимо? Вярвам, че програмните продукти са уникални и изискват специална закрила. Авторското или патентното право ми се струват неподходящи за целта. Въпросът е доста сложен и налага разработката на нови концепции.

В т.нар. „Силициева долина“ в Калифорния търговията с информация е много оживена. Стотици консултанти, вестници и списания предлагат информация. В началния етап на развитието на електронно-изчислителните машини изобретателите придобиха доста лоша слава с някои от постъпките си като например подкупването на нощните пазачи, за да проникнат в лабораториите и да разгледат схемите на конкурентните машини.

Калифорния е претъпкана с хора, които се опитват да продават техническа информация. Консултантите отделят много време за четене на текстовете на държавни поръчки, конкурси за разработки, литература от технически конференции и други източници, за да могат да дават или продават съветите си на производителите. Някои от по-тъмните фигури полагат усилия да купуват информация от сътрудниците на най-напредналите фирми. Казват, че възнаграждението за издадените фирмени тайни представлява значителна сума. Някои японски фирми бяха замесени в купуването на такива тайни. Част от тях бяха заловени при един голям удар на ФБР през 1982 година, когато бяха разкрити представители на две японски и над дузина американски фирми-производителки на компютри, замесени в продажбата на данни за новия модел електронно-изчислителна машина на „Ай-Би-Ем“. Въвел съм строги санкции против такъв вид дейност.

Струва ми се абсурдно, че всяка година в САЩ стотици или може би хиляди технически специалисти, научни работници и ръководители в американските фирми с най-съвременни технологии биват съкратени, уволнени или просто напускат. Когато отидат на работа в друга фирма, те поемат задължения към новото си работно място и донасят всички тайни на предишната си фирма или поне всички нейни тайни, до които са имали достъп. Без лоялността, свързана с дългогодишната работа в една и съща фирма, е невъзможно по мое мнение да се пресече изтичането на информация или кражбите на данни, от които американските фирми страдат ежедневно поради нелоялност и нечестност.

Ние се отнасяме толкова внимателно към нашите тайни, че непрекъснато напомняме на сътрудниците си да не говорят за работата си публично. Това представлява проблем в Япония, тъй като началниците на цехове или секции и други низши ръководители имат навика да отпочиват след работа на чашка със свои колеги. Езиците се развързват от бирата, сакето или уискито. Хората се разбъбрят и се сприятеляват, в което според мене няма нищо лошо. Но очевидно неволно изпуснатата информация може да достигне до ушите на специални подслушвачи и да причини твърде голяма вреда.

В „Сони“ намаляваме до голяма степен тази опасност чрез поддържането на собствен бар, наречен „Сони Клуб“. С него не преследваме търговска печалба, нито пък го създадохме, за да предотвратим изтичането на информация. Идеята за организирането му възникна, когато разбрах, че ръководителите харчат прекалено много пари за да черпят подчинените си. (Ние насърчаваме подобни сбирки, защото те заздравяват семейния дух). „Сони Клуб“ е невзрачна на външен вид сграда недалеч от главното управление. Там се допускат само сътрудници на фирмата. Така винаги всички присъствуващи са служители на „Сони“, включително барманите, готвачите, сервитьорките и обслужващия персонал. Не се разрешава достъпът на никакъв външен посетител, колкото и важна персона да е той. Ръководителите от завеждащ секция нагоре имат кредитни карти и сметките им могат автоматически да се приспадат от заплатата. Предимствата са очевидни — прави се икономия, укрепва солидарността между сътрудниците и освен това се издига бариера пред изтичането на информация.

Още от самото начало в САЩ ме учеха да не се вслушвам в идеите на странични лица. Някои фирми, изтласкани на ръба от конкуренцията, понякога се вкопчват в такива идеи, но според мене това е грешка, която може да доведе до правни усложнения. Ако изслушаш някого и му кажеш: „Зная всичко това. Отдавна работя именно по този начин“, става много трудно да внедриш нещо, което дори далечно напомня за предложението. Първият ми правен съветник в САЩ, Едуард Росини, ме накара да обещая никога да не се вслушвам в съвети отстрани. Единственият път за прилагането на такива идеи е чрез патентите. За един патент може да се изиска подробна информация, защото той е под закрилата на закона и е официално регистриран. Съдържащите се в него идеи могат спокойно да се преценят и да се вземе решение дали да се купи лиценз.

Росини ми разказа за една нюйоркска фирма, която била съдена, защото някакъв човек казал на президента на фирмата, че знае сигурен начин за удвояване на бизнеса. Сметнали го за луд и не му обърнали внимание, но след няколко месеца фирмата решила рязко да увеличи цената на всички свои изделия. „Лудият“ подал иск в съда и заявил, че идеята е негова. Неговият сигурен начин за удвояване на бизнеса бил удвояване на цените. Разбира се, той изгубил делото, но то отнело време и средства. Не исках да се забърквам в подобни досадни дела.

Тревожа се от изчезването на идеята за конкуренцията в бизнеса в редица държави от некомунистическия свят. В Европа и особено във Франция някои хора от управляващите кръгове смятат, че ако една държавна фирма произвежда даден продукт, тя е достатъчна да задоволи потребностите. Европейската система все още залага на намаляване на конкуренцията за увеличаване на печалбите. Те предпочитат да притежават монопол върху малко на брой контролирани предприятия, но това не е в полза на потребителите и работниците.

В САЩ приветствуват хората, които рискуват. Никъде другаде по света не се предлага такова количество капитал за нови рискови предприятия, както в Америка. В Япония такъв капитал все още не се намира на свободния капиталов пазар. Това вероятно се дължи на хоризонталната структура на нашите големи фирми, които разполагат с фондове за финансиране на нови обекти. Това положение е неизгодно за дребните предприемачи. Все пак те трябва да си намерят местенце на пазара и да започнат разработката на нови идеи, както направихме в „Токио Цушин Когио“ през 40-те години. Някои използуват този подход и днес, въпреки че сега е много по-трудно в областта на нашите авангардни технологии, отколкото преди 40 години поради огромните капиталовложения. Банките продължават да се колебаят при отпускането на заеми на непознати, независимо от по-голямото предлагане на капитали за нови рискови предприятия. Ние имахме късмет, защото започнахме с много ограничен капитал, но имахме добре известни съветници, които гарантираха надеждността ни пред потенциалните инвеститори. Нашият истински капитал се състоеше в находчивостта и устрема ни. Смятам, че тези качества не са загубили значението си до ден-днешен.

Приятно сме изненадани, че Китай започна да осъзнава ролята на свободната пазарна система в селското стопанство и услугите и допуска свободна пазарна конкуренция в известни рамки. Съветският съюз също флиртува на приливи и отливи с идеята за въвеждане на някои капиталистически стимули в системата си, но Китай под ръководството на Дън Сяопин се отнася наистина сериозно към този въпрос.

През 1979 година отлетях с нашия реактивен самолет „Фалкън“ до Пекин, за да се срещна с представители на китайското правителство. Моят приятел Хенри Кисинджър ми помогна при уреждането на среща с Дън Сяопин. Първоначалната идея за пътуването ми беше „да се засвидетелствува уважение“ и заплануваната среща с Дън Сяопин не беше разгласена. От доста време Китай беше сред клиентите ни. Огромната стена за реклами и обяви на ъгъла на улица „Вангфуджин“ и булевард „Чан Ан“ в долната част на Пекин, в съседство с хотел „Пекин“ от няколко години рекламираше наши изделия. Освен официалните срещи, планирах по време на посещението да се запозная с китайската модернизация, особено в електронната промишленост. Посетих Шанхай, където имах възможност да видя няколко завода и да разговарям с много хора. Същата програма беше подготвена за Пекин. Моите домакини бяха изненадани от новината, че техният ръководител иска да се срещне с мене.

Разговорът с Дън Сяопин продължи около час. Седяхме на огромни меки кресла в грамадна зала с високи тавани и китайски стенописи във Великия народен дворец. Той ми зададе многобройни въпроси за бързия ръст на моята фирма за толкова кратък срок. Искаше да чуе мнението и предложенията ми за китайската модернизация, която току-що беше започнала. Китайците обръщаха поглед към Япония за технологическа помощ. Казах му откровено, че новите проекти за модернизация са неефективни в много отношения. „Губите много ценно време и средства“, споделих аз, „а Вие знаете, че не можете да си позволите този лукс“. В продължение на един час, в присъствието само на двамата преводачи обсъждахме положението, макар и повечето време да говорех аз. Той не показа външно никакви емоции, но по време на разговора нареди на ръководителите на китайската електроника да се срещнат с мене по-късно и да обсъдим подробностите.

Към края на 70-те години китайците подеха модернизацията с много голям ентусиазъм. Техните бюрократи и специалисти посетиха Япония, САЩ и Европа и започнаха да купуват заводи и технологии, които изискваха такава квалификация на работната сила, каквато почти не съществуваше в Китай. Подписваха договори за изграждането на производствени мощности, за които не можеха да осигурят дори достатъчно електроенергия. И още по-лошо — навсякъде където ходеха, те настояваха да видят най-съвременните автоматизирани заводи. Те забравяха, че най-неотложната им задача е да осигурят работа на непрекъснато растящото население и затова трябваше да отдадат предпочитание на трудоемките технологии. Китайските гости непрекъснато искаха да се запознаят с най-пълно автоматизираните японски заводи и електронни системи. Опитваха се да купят много неща, но предвидливо им беше отказвано, защото те не отговаряха на достигнатото от тях ниво на развитие. Скоро някои от фирмите, които доставяха оборудване и комплектни обекти на Китай, бяха критикувани за „прекомерни продажби“. Вината не беше тяхна — китайците твърдяха, че знаят какво искат. Понякога две съперничещи си министерства или обединения купуваха отделно едно от друго еднакво оборудване, без да знаят какво всъщност правят.

Бях откровен с Дън Сяопин. Казах му, че съм посетил един завод в Шанхай. Там видях остарял модел автоматична заваръчна машина. Тя не се използуваше, защото качеството на припоя беше толкова лошо, че запоените с него части ставаха негодни за употреба. Видях работниците около монтажните линии. Те седяха, пушеха и си приказваха. Не работеха, защото не бяха доставени своевременно необходимите им части. В устрема към модернизацията инженерите и стопанските ръководители заложиха на личните си интереси, купуваха оборудване или цели заводи, без никакво усилие от тяхна страна да координират дейността в целия отрасъл за постигането на определена цел.

В един шанхайски завод с изненада забелязах съвсем нова автоматична машина за зачистване на краищата на проводниците от изолатора, за да могат да се припоят в електрическите схеми. Зачистването на проводниците е проста операция, която може лесно и икономично да се извърши ръчно. Машината беше толкова производителна, че само за една смяна зачистваше достатъчно количество проводник за цял месец. Едва ли такъв вид машини ще решат проблема с безработицата в Китай. Инженерно ръководство не съществуваше. В порива за модернизация китайците купуваха комплектни обекти от Япония за производство на кинескопи за цветни телевизори, интегрални схеми и други части. Но нямаше никакъв план за координация между тези заводи и наличната техника. В проектирането на изделията не се обръщаше достатъчно внимание на местните условия и на потребностите на хората според всички съществени за проектирането критерии.

След това правителството обяви нов закон, който позволяваше създаването на смесени предприятия между чуждестранни фирми и китайски държавни организации. По силата на Закона за смесените предприятия беше обявено, че има готовност за признаване на частната собственост, превод на „разумна“ част от печалбите в чужбина, известна свобода на чуждестранната собственост и ръководство от страна на чуждестранния партньор. Основният проблем, който продължава да съществува и до днес, е, че китайците не са свикнали с методите на бизнеса в свободните демокрации. Така например по въпроса за заплатите не обявиха едностранно, че сътрудниците в смесените предприятия ще получават по-високи заплати от работниците и служителите в обикновените държавни предприятия. Казаха ми, че причината за това е следната: от работниците в смесените предприятия ще се изисква да работят много повече, отколкото в държавните заводи, известни със своята неефективност. Обясних им, че допускането на разлика в заплатите е грешка. Смесените предприятия трябва да започват със същите заплати, каквито има в обикновените държавни предприятия и увеличенията ще дойдат едва след доказано нарастване на ефективността и производителността.

Те се надяваха да реализират валутни постъпления от износа на продукцията на новите предприятия, предназначена за вътрешния пазар. Грешката е толкова елементарна от наша гледна точка, че едва ли се нуждае от коментар. Но намеренията им изглеждаха сериозни. Опитах се да изясня, че ако искат да произвеждат потребителски стоки за китайския пазар като например телевизори, радиоапарати и електродомакински уреди, тези стоки трябва да бъдат прости, практични и икономични. Те трябва да отговарят на местните условия (електрозахранването например) и да са съобразени от една страна с влагата и горещината в някои райони на тази огромна държава и от друга страна със сухия и студен климат в останалата част от китайската територия. Освен това ремонтът им трябва да е максимално опростен, защото широкото разпространение на такива стоки в огромните китайски мащаби ще доведе до сериозни затруднения при изграждането на широка мрежа от сервизи за поддръжка и ремонт. Това означава, че стоките трябва да са трайни, а за тази цел се налага да излизат от завода в отлично състояние след изпитания за надеждност. Контролът на качеството е от първостепенно значение, ако целта действително е да се задоволят потребностите на народа. В Китай обаче надеждността и трайността винаги са били проблем. Историите, свързани с повреди и ремонти са постоянна тема в разговорите на китайците.

Казах им колко е важно да се разбере, че такива солидни, трайни и прости изделия никога не могат да бъдат конкурентноспособни на взискателните пазари в свободния свят, където потребителите търсят други качества. „Ако искате да печелите валута от вашата електроника“, споделих аз, „има само един начин да успеете. Трябва да започнете с монтаж на продукция на чуждестранни фирми върху основата на изцяло вносни части. В началото просто трябва да предложите евтината си работна ръка. Невъзможно е да произвеждате стоки за вътрешния пазар и за износ в едни и същи предприятия“.

Възхищавам се от смелостта и решителността на китайците. За кратко време те научиха много за съвременната промишленост, но им предстои много дълъг път. На местния китайски пазар в някои области се конкурират японски и европейски стоки. Все още контрастът между местните и чуждестранните стоки от гледна точка на качеството и дизайна продължава да е поразителен. Наистина китайските стоки се подобряват и съм уверен, че тази тенденция ще се запази. Съществуващите смесени предприятия, които произвеждат изделия по чуждестранен проект, изглежда напредват. Много японски и европейски фирми са доволни от съвместната работа в текстилната промишленост. Сред тях можем да отбележим Ханае Мори, Ив Сен Лоран и Пиер Карден. Към 1985 година износът на китайски текстилни изделия достигна 4 милиарда долара.

Въпреки това в Китай все още липсва факторът, който стимулира Япония да произвежда нови и усъвършенствувани стоки, така както стимулира голяма част от американските производствени и търговски фирми. Този фактор е конкуренцията на вътрешния пазар. Без нейния подтик е трудно да се постигне напредък. През 80-те години Китай въведе известна либерализация в услугите. Узакони се например притежаването на работилници за поправка на велосипеди или чайни. Конкурентноспособността се повиши. Контролът върху редица държавни предприятия беше иззет от железните ръце на комунистическите ръководители и беше върнат обратно на професионалните менажери, които знаеха поне нещичко за производството, с което се занимават. Вероятно конкуренцията е на път да се върне. По ирония на съдбата на някои места конкуренцията се появи с помощта на японците. Една фабрика за муниции в Чжонкин сглобява мотоциклети и мотопеди марка „Ямаха“, докато конкурентът й произвежда изделия марка „Хонда“. Така дългогодишната битка на японския пазар се пренася в друга страна.

От 1979 година насам китайското правителство е постигнало забележителни успехи в повишаването на производителността в селското стопанство чрез въвеждане на пазарен механизъм по социалистически маниер. Политиката на развитие на селските райони доведе до сравнително безболезнен преход на работната сила към трудоемки производства на леката промишленост. В процеса на модернизация на едрите държавни промишлени предприятия резултатите не винаги са същите. Там все още се изостава.

Китай не беше първото ми преживяване в комунистическия свят и първото ми запознанство с неговата промишленост. Пет години преди посещението в Китай бях поканен със съпругата си в Съветския съюз. Преди да тръгнем, ни посъветваха да си вземем бутилирана вода, хавлиени кърпи и тоалетна хартия, защото условията в СССР били примитивни. Предупрежденията обаче се оказаха безпредметни. От момента на пристигането бяхме посрещнати с най-големи почести. На летището голяма черна „Чайка“ дойде по пистата чак до самолета, за да ни поеме. Не се наложи да се занимаваме дори с обичайните митнически и гранични формалности. За Йошико беше осигурена преводачка, аз имах преводач. Освен това имахме постоянен придружител и многобройни домакини. Опитваха се да бъдат много любезни и ни се струваше, че са със нас всяка минута.

Един път Йошико каза, че иска да яде пирожки. Двамата преводачи се спогледаха учудено. „Пирожките“, обясни търпеливо преводачката, „са храна за обикновените работници и едва ли са нещо, което вие трябва да опитате“. Йошико обаче настоя и след дълги разговори между преводачите и многобройни обаждания по телефона, ни заведоха на едно място, където стояха обикновени работници и ядяха пирожки. Ние се присъединихме към тях и с удоволствие хапнахме от тези вкусни тестени изделия с месна и зеленчукова плънка.

Наш домакин беше Герман Гвишиани, тогавашен заместник-председател на Министерския съвет по научно-техническия прогрес, а понастоящем заместник-председател на Госплан. Той е дружелюбен, културен човек, който прекрасно говори английски. С него се бяхме срещали в Сан Франциско на приема, организиран от Стив Бектел-старши непосредстевно след една конференция под патронажа на Станфордския изследователски институт. Бях изненадан от този руснак, който отлично свиреше джаз на пиано и се движеше със забележителна лекота и изисканост сред капиталистическото обкръжение.

В СССР той беше също толкова експанзивен. Настояваше да опитаме традиционната кухня на родния му край — проста и силна селска храна. Заведе ни в няколко завода в покрайнините на Москва и Ленинград. Там наблюдавах производството на радиоапарати, кинескопи и телевизори. Видях всичко, което можеше да се види, но не бях впечатлен. Съветският съюз изоставаше с 8–10 години от Япония и Запада в областта на технологиите в битовата електроника. Работеха с груби инструменти и неефективна, непрактична производствена технология. Очевидно липсата на високо качество и надеждност произтичаше пряко от безразличието и тромавостта на работниците, както и от неумението на ръководството да стимулира инженерите и работниците. Дори съветските граждани се шегуват с лошия външен вид и ниското качество на стоките, но се надявам, че оттогава качеството се е повишило.

В края на визитата ми моят домакин ме покани в кабинета си. Там присъствуваха още официален представител на Министерството на съобщенията и група бюрократи. Гвишиани се усмихна и каза:

— Господин Морита, Вие видяхте нашите заводи и се запознахте с възможностите ни. В нашата страна няма инфлация и съответно увеличаване на заплатите. Нашата работна сила е много стабилна. Предлагаме Ви да се възползувате от това обстоятелство под формата на подизпълнителски договори.

Той изглеждаше много горд от това, което ми беше показал. Може би за хората, които внимателно са следили борбата на съветския народ през годините, напредъкът да им се струва феноменален. Но аз лично не бях въодушевен.

Огледах се наоколо. Бях заобиколен от лица, които очакваха да кажа нещо. Попитах Гвишиани мога ли да бъда напълно откровен. Той ме увери, че именно това би искал да чуе от мене. Удовлетворих желанието му.

— Ще Ви кажа истината — започнах аз. — В Япония използувахме най-големите си таланти, най-забележителните умове и в продължение на години търсихме начини за повишаване на производителността и ефективността дори на най-простите неща като например отверките. Напрягахме мозъците си, правихме подробни проучвания и експерименти за установяването на най-подходящата температура за заваряване при различни ситуации. Вие не полагате подобни усилия. Изглежда, че това не е необходимо, защото никой не го е грижа.

Честно казано, г-н Гвишиани, много съжалявам за критиката след любезното Ви гостоприемство, но трябва да си призная, че не бих понесъл продуктите на „Сони“ да се произвеждат при такива условия като вашите. Все още не мога да Ви предложа нашата производствена технология.

Той прие думите ми спокойно и даде знак на един от помощниците си, който гордо му подаде малък, груб, обемист съветски чернобял телевизионен приемник.

— Господин Морита — каза той, — възнамеряваме да продаваме този телевизор в Европа. Бихте ли споделили мнението си за него?

Отново се наложи да го попитам мога ли да бъда искрен. Той кимна утвърдително. Поех дълбоко въздух:

— Господин Гвишиани, Съветският съюз разполага с прекрасни артистични таланти. Вашите музиканти и балетни изпълнители, вашето художествено наследство са великолепни. Имате световноизвестни артисти. Имате щастието да разполагате както с технологии, така и с изкуство.

Защо обаче не виждам съчетание на тези две неща във вашия телевизор? След като в Съветския съюз имате и изкуство, и технологии, защо не ги обедините в едно цяло и не започнете да произвеждате прекрасни неща? Откровено казано, господа, познавайки пазара и предпочитанията на потребителите, не смятам, че този грозен телевизор ще може да се продава.

Последва гробно мълчание, след което Гвишиани се обърна към представителя на Министерството на съобщенията:

— Бихте ли отговорили на коментара на г-н Морита?

Представителят на министерството отвърна напълно сериозно:

— Разбираме какво казвате, г-н Морита. За съжаление обаче изкуството не е в нашия ресор!

Отговорът беше невероятен. Стана ми лошо и успях да заявя следното:

— Да, разбирам Ви. Казах всичко, което имах да кажа. Ако ми дадете един от тези телевизори, аз ще го занеса в Токио и ще възложа на нашите инженери да дадат препоръки за усъвършенствуването му.

Удържах обещанието си. Нашите инженери изготвиха дълъг списък предложения за изменение на схемата и други подобрения. Но технологията на „Сони“ не предложихме.

Въпреки че идеята за истинска конкуренция в името на потребителя засега не си е пробила път в Съветския Съюз, експериментът в Китай може да се окаже стимулиращо въздействие. В момента обаче руснаците и американците водят друг вид конкурентна борба. Тази конкуренция във военната област изтощава икономиките и на двете държави, независимо от страничния ефект от развитието на военните технологии. В Съветския съюз технологиите изглежда се съсредоточават върху овладяването на космоса и отбранителните програми, а стоките за потребление очевидно са на заден план. Когато става дума за широките потребителски кръгове, дизайнът и дори технологическото качество изостават.

Поддържаме делови контакти със Съветския съюз в областта на оборудването на телевизионни и радиостанции. „Сони“ е най-големият производител в света на такова оборудване. Разбира се, всички наши доставки се правят със съгласието на Координационния комитет за износ в комунистическия свят. Подобно оборудване изнасяме също за Китай. И двете страни нееднократно са се обръщали към нас с молба за лицензи, особено за телевизионната технология „Тринитрон“. Но ние все още не произвеждаме нищо в Съветския Съюз и Китай и не допускаме там да се произвежда нещо под наше име. Преди много години „Фиат“ продаде завод и автомобилна технология на Съветския съюз. В резултат на това Европа беше залята от коли, които външно приличаха на „Фиат“, но фактически представляваха лошокачествен съветски вариант. Репутацията на „Фиат“ пострада. Не ми се иска да ни сполети същата съдба.

Няколко години след посещението ми в Съветския съюз срещнах Гвишиани в Залцбург на музикалния фестивал. „Трябва отново да дойдете“, каза ми той. Но оттогава не съм имал друга възможност.

Говорих толкова много за ролята на конкуренцията в развитието на японската промишленост, но не мога да не спомена едно друго измерение на огромната конкуренция в цялото съвременно общество в Япония. Тя съществува в образованието и обществения живот и е унищожила живота на много млади хора. Конкуренцията за влизане в „най-добрите“ училища е много остра. Тъй като приемът се основава изцяло на способностите на учащите се, единственият начин е чрез състезателни приемни изпити. Така се появиха прословутите „майки-маниачки“, които принуждават децата си да водят труден и безрадостен живот, изпълнен със зубрене и уроци. Преди известно време се преместихме да живеем в токийския квартал „Аояма“ и за мой ужас разбрах, че там има подготвителни курсове за детската градина.

Токийският университет е може би най-прочутото висше учебно заведение в Япония. Той може да се гордее с хилядите свои блестящи възпитаници, сред които има министър-председатели, висши административни служители, дипломати и водещи бизнесмени. Веднъж обаче един от бившите ректори на университета ми каза: „Първокурсниците идват след толкова дълъг маратон в зубренето, че са напълно изтощени“. Тъжна е шегата, че много от японските студенти изобщо не учат в университета. Те работят така упорито, за да влязат, че след успешното представяне на приемните изпити на тях им се струва, че са постигнали заветната цел на живота си. Те са толкова изморени, че не могат или не искат да продължат ученето. Почти никой не се проваля по време на следването. В японските университети трудно се влиза и лесно се завършва. В САЩ и Великобритания е точно обратното — влизането е лесно, но завършването е доста по-трудно.

Духът на конкуренцията е проникнал даже в японските министерства. За страничния наблюдател правителството изглежда единен, добре функциониращ организъм. То се състои от многобройни, добре подготвени, интелигентни възпитаници на елитните университети. Япония вероятно разполага с най-добре подготвената и компетентна бюрокрация в света. Тези бюрократи често твърде ревниво се отнасят към ведомствената си власт. Затова битките между отделите и секциите вътре в министерствата или между министерствата са често явление.

Конкуренцията в печата и телевизията създаде остри проблеми. Качеството на телевизионните програми се влоши, защото се води борба за излъчването на най-популярните предавания. В печата по-хладнокръвните умове решиха един проблем и на негово място създадоха куп нови проблеми. Населението е сто процента грамотно и територията на страната е в един часов пояс. Поради тези причини можем да издаваме национални вестници, които жестоко се конкурират за новини. Големите вестници разполагат със самолети и хеликоптери. Някои от тях са инсталирали фотолаборатории на борда, така че снимките са готови още на път за Токио от някое отдалечено място, където са били изпратени на лов за вести. Токийският вестник „Асахи Шимбун“ използува нашия безфилмов фотоапарат „Мавика“ по време на Олимпийските игри в Лос Анжелос през 1984 година. Репортерите предаваха снимките от всяко състезание по телефона чрез клетъчната телефонна линия „Сони“, монтирана в автомобила на репортерската група на „Асахи“, с който обикаляха всички по-големи състезания. „Асахи“ победи всички останали вестници с тези моментални цифрови снимки. Експериментът ни удовлетвори. Не присъствувах на Олимпиадата, но се радвах на снимките.

Гонитбата на новини и големият брой репортери за всяко събитие създават проблеми на всички. Репортерите и телевизионните оператори често прекарват нощта в палатки около домовете на хората, свързани с дадено събитие и понякога смущават хората, които влизат и излизат. Самите цифри са зашеметяващи. Репортерите, които обикновено отразяват дейността на министерствата и други централни ведомства и на техните служители, са създали клубове, които определят нормите на поведение и отразяване на събитията. Така не се дава път на „предприемчивата“ журналистика, но ако стотици репортери се насочат към един и същ министър или група бюрократи, никой няма да успее да си свърши работата навреме.

Независимо от някои свои мрачни аспекти, конкуренцията според мене е ключът към развитието на промишлеността и промишлените технологии. Вярвам, че това важи еднакво за САЩ и Япония. Намесата в свободната и открита конкуренция трябва да е сведена до минимум. В тази връзка беше приветствуван новия подход на Рейгъновата администрация към антитръстовото законодателство, защото той е съобразен в по-голяма степен с реалностите в икономиката. Япония също трябва да даде своя принос към премахването на някои ненужни ограничения върху свободното функциониране на пазара. Трябва да се сложи край на остарелите и безсмислени обичаи и навици в бизнеса. Винаги съм се противопоставял на придържането към условностите и ще продължавам да отстоявам мнението си.

Бих искал обаче тук да отправя едно предупреждение към моите американски приятели. Някога Джордж Кенън нарече американската дипломация „правистка и морализаторска“. Мисля, че твърдението му е валидно и днес. Всяка страна и всеки човек имат различни исторически и културни особености. Ето защо е неправилно да се смята, както правят някои американци, че американските идеи и правна система са приложими навсякъде по света.

Искам да кажа, че конкуренцията за пазарите често ни води до недоразумения. Затова толкова много държа на личните контакти сред водещите бизнесмени от всички страни. Юристите ни съветват да не се събираме, защо то се страхуват, че подобни делови срещи могат да се използуват като обвинение срещу нас в някое антитръстово съдебно дело. Ценя съветите им, но никъде в антитръстовото законодателство не е казано, че бизнесмените не могат и не трябва да се събират и да се опознават. При наличието на предпазни мерки, одобрение от страна на правителството и публичност на протоколите, такива срещи могат да създадат основа за по-добро разбирателство и трябва да се насърчават. Красноречив пример в това отношение са редовните срещи на британски и японски производители на електроника, които се провеждат от 19 години. Срещите на т.нар. „група на Уайзмън“, конференцията на японски и американски бизнесмени и Американо-японската консултативна комисия са важни стъпки към взаимното разбирателство.

Необходими са още усилия в тази насока. С любопитство наблюдавах гневната реакция на американците при обявяването на четвъртата година от „доброволните“ ограничения в автомобилостроенето през 1985 година. Японските производители бяха намалили доставките на автомобили за САЩ за срок от три години. След това официални представители на администрацията във Вашингтон, включително представител на търговията, заявиха, че не е необходимо ограниченията да продължат четвърта година, защото американската промишленост била „поела дъх“, превъоръжила се и американските коли са вече конкурентноспособни.

Размерът на паричните премии за ръководителите в американската автомобилна промишленост за 1984 година бяха толкова големи, че уводните статии на вестниците ги нарекоха направо скандални. „Дженеръл Мотърз“ и „Форд“ искаха грамадни увеличения на броя на японските коли, които да продават със своята търговска марка в САЩ. По-малките японски фирми, чиито доставки бяха силно намалени от ограниченията, предпочитаха премахване на пречките за увеличаване на износа им на американския пазар. Някои мъдри хора в Министерството на външната търговия и промишлеността на Япония разбираха, че ако изобщо се премахнат ограниченията, всички фирми ще се стараят да изнасят колкото е възможно по-голям брой автомобили, които могат да залеят американския пазар и да причинят хаос и недоволство в САЩ. Ето защо японското правителство реши да продължи ограниченията за срок от още една година. Горната граница беше завишена на 24%. Увеличението беше значително, но с оглед на борбения дух на японците, то едва ли е задоволило желанията на производителите на автомобили. Предвиждаше се специално нарастване на квотите на по-малките фирми, чиито автомобили се продаваха на пазара от американски фирми — т.нар. „контролиран внос“ (колите на „Мицубиши“ се произвеждаха за „Крайслер“, „Мазда“ — за „Форд“ и „Исузу“ за „Дженерал Мотърз“).

Новината причини голямо вълнение и недоволство в Детройт и индустриализирания Среден Запад. В уводните статии на някои американски вестници се посочваше, че японците трябва да продължат да се придържат към старите ограничителни квоти даже след премахването на официалните мерки. Конгрес мените изпаднаха в ярост. Те не разбираха японската конкурентна нагласа. За наша изненада последваха оплаквания от някои американски автомобилостроители, но не заради големите японски доставки, а заради това, че не са успели да се облагодетелствуват от завишената горна граница на ограничени ята! След завишението „Крайслер“ получи 70-процентно увеличение на произведените от „Мицубиши“ коли в сравнение с предишната година, а „Дженерал Мотърз“ получи увеличение от 211,8% за „Сузуки“ и 140% за „Исузу“. Тези две фирми заедно с „Форд“ разшириха възможностите си за доставка на японски автомобили за американските потребители. Дойде ред на Япония да се чуди какво става. Защо конгресмените и други официални представители се оплакват от японската конкуренция, когато самите американски фирми увеличават покупките и даже недоволствуват, че не получават достатъчно големи коли чества автомобили от Япония?

При конкуренцията на пазар като нашия японските фирми понякога прекаляват с „тактиката на прерязване на гърлото“. Фирмите разширяват па зарите си чрез намаляване на цените до такава степен, че едва ли някой е в състояние да реализира печалба от продажбите. Победителят в борбата става онзи, който може най-дълго време да си позволи да губи пари от ниските Цени. Такъв подход води до неразбирателство и недоброжелателност сред де ловите кръгове на някои държави, особено в Югоизточна Азия, където японските фирми пренесоха тактиката на конкуренцията, без да се съобразяват със съществуващата система на страната-вносител. В случая с колите обаче американските фирми прилагат японските методи и ако те не са запознати с техния пазар и потребители, тогава не зная кой ги познава по-добре от тях.