Произведено в Япония: Акио Морита и „Сони“

1

Няма скрита съставка или тайна формула на успеха на най-добрите японски фирми. Нито една теория, план или държавна политика не могат да направят бизнеса успешен — успехът зависи от хората. Най-важната задача на японския ръководител на фирма е да създаде добри, здрави отношения с подчинените си, да осигури семейна атмосфера в предприятието, да утвърди чувството, че работниците и ръководителите споделят еднаква съдба. Най-голям успех е завоюван от онези японски фирми, които са успели да развият чувство на еднаква съпричастност у всички, които в Америка се наричат работници, менажери и акционери на фирмата.

Никъде другаде по света не съм виждал тази проста управленска система, но по мое мнение ние убедително доказваме ефективността й. Може би за другите страни не е възможно да възприемат японската система поради привързаността си към собствените традиции или поради страх. Подчертаното внимание към хората трябва да бъде непресторено, понякога смело и дръзко или дори рисковано. Но в крайна сметка се оказва, че независимо от това колко си способен и преуспяващ за момента или колко си умен и съобразителен, бизнесът и бъдещето ти са в ръцете на хората, които работят в твоята фирма. Държа да наблегна на този извод и ако трябва да го формулирам още по-драматично, мога да кажа, че съдбата на собствения ти бизнес е в ръцете на най-младия, току-що назначен работник.

Ето защо намирам време да се срещам всяка година с новоприетите млади специалисти. В Япония учебната година завършва през март и фирмите набират нови попълнения по време на последния семестър от следването. Така всеки студент знае къде ще постъпи на работа още преди да е завършил. Младите специалисти постъпват на работа през април. Винаги ги събирам в управлението на корпорацията в Токио. Там провеждаме церемония по приемането и насочването им. Тази година за пореден път се изправих пред 700 млади, ентусиазирани лица. Изнесох пред тях лекция, както правя ежегодно от 40 години насам.

Казах им следното: „На първо място, трябва да разберете разликата между университета и фирмата. Вие сте плащали такса на училището, за да учите, а сега компанията ви плаща издръжка, защото докато усвоявате работата, вие сте тежест и бреме за нея.

На второ място, ако се представите добре на изпит и получите отлична бележка, това е прекрасно, а ако не напишете нищо при писмения изпит, получавате двойка. В света на бизнеса вие сте подложени на ежедневен изпит, на който можете да изкарате не една, а стотици отлични бележки. Но в бизнеса провалът не означава двойка или дори нула. Той представлява отрицателна величина, той отнема по нещо от фирмата. По този начин вашият неуспех може да застраши цялата фирма.“

Новопостъпилите за пръв път се сблъскват с пряко и трезво описание на онова, което ги очаква в света на бизнеса. Казвам им всичко, което според мене има значение за фирмата и за тях самите. При последната си среща с новопостъпилите формулирах мисълта си по следния начин: „Ние не сме ви завербовали. Тук не е армия и това означава, че вие доброволно сте избрали «Сони». Вие поемате отговорността и като правило след постъпването ви ние очакваме да бъдете с нас през следващите 20–30 години.

Животът ни е даден само веднъж и тези 20–30 години са най-светлият период от житейския ви път. Не забравяйте, че той няма да се повтори.

Когато напуснете компанията след 30 години, животът ви ще е свършил и не искам да съжалявате, че сте прекарали цялото си време тук. Това би било трагедия. Но пак повтарям — това е ваша отговорност пред самите вас. Искам да подчертая, че през следващите няколко месеца трябва сами да решите дали ще се чувствувате тук щастливи или нещастни. Макар и да ви назначаваме, ние като ръководство и странични хора не можем да ви направим щастливи — всеки е ковач на собственото си щастие“.

Идеята за работа през целия живот в една и съща фирма не е японско изобретение. По ирония на съдбата тя ни беше наложена. В най-общи линии японската система на т.нар. „пожизнено обвързване с местоработата“ или най-малкото продължителната работа на едно и също място фактически ни беше наложена от въведеното по време на окупацията трудово законодателство, когато много либерално настроени американски специалисти-икономисти с леви убеждения бяха изпратени в Япония с цел да демилитаризират и демократизират страната. Една от първите им задачи беше да се справят с остатъците от промишления комплекс и структурите му. В предвоенна Япония икономиката на практика се контролираше от шепа гигантски акционерни компании. Четирите най-големи групировки от този тип държаха в свои ръце общо 25% от изплатената част на акционерния капитал в цялата страна. Фамилните конгломерати като например „Мицуи“, „Сумимото“ и „Мицубиши“ контролираха по 300 фирми.

Поради огромната си икономическа мощ тези монополи, наречени на японски език „дзайбацу“, притежаваха и политическа власт. Те използуваха финансовата си сила, за да подкрепят угоден на тях политик, да купуват гласове, в изборите и да правят всичко друго, което им беше необходимо. Но щом „дзайбацу“ започнаха да подкрепят дошлите на власт военни, които се учеха да бъдат политици, положението твърде много заприлича на поговорката за лисицата, която пуснали под одъра, а тя се качила върху него. „Дзайбацу“ смятаха, че са наели страж, а скоро стана ясно, че той започва да дава съвети на работодателя. Така „дзайбацу“ попаднаха в плен на изобретената от самите тях система, за която наивно вярваха, че функционира под техен контрол.

След войната окупационните власти заявиха, че страната няма да може да се демократизира, докато съществува системата на „дзайбацу“ — огромна мрежа от взаимосвързани фирми и гигантски акционерни дружества. Комисията по ликвидирането на акционерните компании закри почти незабавно 15 „дзайбацу“. Активите им бяха замразени и в крайна сметка акционерният капитал на 83 акционерни компании беше прехвърлен другаде. Други 4500 фирми бяха обявени за „ограничени концерни“. Беше им забранено да притежават акции от други фирми и работещите в тях нямаха право да работят и за други фирми от старите групировки.

Една от водещите фигури в планирането на ликвидацията на „дзайбацу“, икономистката Елинор Хадли каза неотдавна на един семинар в Токио, посветен на периода на окупацията, че програмата „не се развиваше последователно и гладко. Бяхме отчайващо невежи в областта на икономиката и обществения живот в Япония. Но дори японците нямаха ясна представа за начините на действие на «дзайбацу» поради поддържаната от тях дълбока секретност“.

Опитът за разрушаване на ефикасните взаимовръзки на „дзайбацу“ беше успешен, но той предизвика някои необичайни положения. Така например стана невъзможно да се разкриват нови филиали или поделения на ограничените концерни. Поради тази причина търговската организация на автомобилната компания „Тойота“, наречена „Тойота Мотор Сейлз Къмпани“, основана през 1950 година, се управляваше напълно независимо от „Тойота Мотор къмпани“, която произвеждаше колите. Всъщност двете фирми се сляха чак през 1984 година, след цели 35 години.

Най-богатите семейства бяха лишени от богатство и власт. Обезщетенията бяха ограничени. Наложено бе ново банково законодателство. Трябваше да се упражнява контрол поради високия процент на инфлацията, която достигна до 150% през 1947 година. Новата конституция (все още закон за земята на Япония) беше подготвена от Съюзническото командуване на английски език. После тя се преведе на японски и беше набързо одобрена от парламента. Тя даде равни права на жените и малцинствата, осигури правна основа за семейно-брачните отношения и правата на гражданите. Аристокрацията беше лишена от социалния си статус. Благородническите титли бяха премахнати. Може би най-важната причина за промените в социалната структура след войната беше поземлената реформа. Много семейства, сред които беше и моето, бяха лишени от големите си владения, които се обработваха и от местното население и осигуряваха препитанието му. На земевладелците беше разрешено да запазят само домовете и горите си. Ето как някои от най-богатите японци днес са всъщност тогавашните собственици на гори, които не бяха засегнати от поземлената реформа.

Американските специалисти в социално-икономическата област, привърженици на „новия курс“ в САЩ практически премахнаха всички възможности за уволнение на работниците и служащите. Те насърчаваха организираното профсъюзно движение, което по време на войната беше забранено, с изключение на казионните профсъюзи. Преди войната верността към „дзайбацу“ представляваше основна цел на всяка работническа организация. Авторите на трудовото законодателство разбираха, че ще имат затруднения с комунистите, които със сигурност щяха да проникнат в профсъюзите след легализирането на партията. Американските специалисти по профсъюзното движение осъзнаваха риска, но смятаха, че всички последствия ще дадат добър урок по демокрация на Япония. В известен смисъл окупационните власти проявиха голямо доверие в консервативния дух на японците. Но какъв урок беше това!

Веднага след приемането на новото трудово законодателство възникнаха 25000 профсъюзни организации с 5 милиона членове. Времената бяха благоприятни за отдавна потисканите либерали, социалисти и комунисти, които побързаха да се включат в организираното работническо движение. Много от профсъюзите попаднаха под влиянието на Японската комунистическа партия (ЯКП). На 1 май 1946 година те манифестираха пред двореца с червени знамена и плакати. Манифестацията се превърна в масов бунт, когато някои от участниците се опитаха да нападнат двореца. Нацията беше потресена. Организираха се стачки в защита на работническите права и протести пред правителството във връзка със заплатите. Когато контролираните от комунистическата партия профсъюзи заплашиха, че ще призоват за общонационална стачка с искане за оставка на министър-председателя Шигеру Йошида и за значително увеличение на заплатите, министър-председателят и окупационните власти се заеха здраво с тях.

Йошида отдавна изпитваше подозрения към комунистите и мотивите им и се противопостави на легализирането на ЯКП. Той писа през 1957 г. в мемоарите си „Случайни мисли от Ойсо“ (Ойсо беше родният му град), че „непосредствено след войната Съветският съюз като съюзническа сила откри своя мисия в Токио. В нея работеха над 500 специално подготвени пропагандатори и тайни агенти, които направляваха и определяха дейността на Японската комунистическа партия, подстрекаваха профсъюзните стачки, разпалваха бунтове в Корея и създаваха по всякакъв начин безредици из цялата страна“.

С подкрепата на командуващия съюзническите сили генерал Макартър Йошида внесе в парламента законопроект за забрана на стачките на държавните служители. Това беше предупреждение към комунистите и те се отказаха от призивите за общонационална стачка. Успоредно с трудовото законодателство се въведе и социално законодателство, което включваше социални осигуровки и други придобивки.

Трите фактора — новото законодателство, преразглеждането на данъчната система и премахването на конгломератите „дзайбацу“ — за пръв път в историята на Япония създадоха общество на равноправието. Хората с по-малки доходи получиха възможност да подобрят бита си. Днес гостите на Япония виждат със собствените си очи, че в страната практически не съществува бедност, както другаде по света. У нас съществува така рядко срещаното равноправно общество, което японците ценят извънредно много.

Векове наред японският народ се е борел с оскъдицата й глада. В градовете и селата се е ширела мизерията. Фактически животът на низшите класи в Япония поколения наред се е свеждал до жестока борба за оцеляване. Днес бедността вече не съществува, но и някогашните семейни богатства също принадлежат на миналото. Кабинетът на министър-председателя провежда ежегодни проучвания на общественото мнение и в продължение на повече от 10 години 90% от населението се причислява към средната класа.

Днешните японци са отвикнали от привилегиите. В някои от влаковете все още има вагони първа класа, но от много години по вътрешните авиолинии първата класа е премахната. Припомням си тук как великият старец на японската електроника Коносуке Мацушита дори след 90-годишната си възраст се качва на редовния самолет от Осака (където се намира управлението на фирмата му) до Токио заедно с тълпата обикновени служащи. Съвсем ограничен брой фирми притежават частни самолети и хеликоптери като „Сони“. Те обаче не се използуват както в други страни за удобни пътешествия на ръководителите със зле прикрити лични цели. Те се поддържат само за делови пътувания от гледна точка на по-голямата ефективност.

При следвоенния успех на Япония много хора забогатяха, но в страната няма нищо подобно на огромните богатства на земевладелските семейства във Великобритания или други европейски страни, които оцеляха през всички премеждия, смени на правителства и дори през войната. Преди няколко години бях в Париж. На един прием се възхитих от диамантената огърлица на шията на една красавица от семейство Ротшилд. Съпругът й незабавно и много любезно ми предложи името на бижутера, който би могъл да изработи подобно прекрасно украшение за Йошико. Благодарих му и добавих, че не мога да си позволя такава скъпа вещ. Той учудено вдигна вежди:

— Но Вие сте богат. Сигурен съм, че можете да си го позволите.

— Между нас двамата има съществена разлика — отговорих му аз, — Да, аз съм богат, но Вие сте притежател на цяло състояние. Ето защо Вие можете да купувате такива бижута, а аз не мога.

В Япония вече няма както в стари времена свръхбогати семейства с огромни владения и несметни състояния. Чудовищните данъци върху наследствата допринесоха за унищожаването на големите частни богатства заедно с премахването на благородническите титли след войната. Днес идеята за баснословни богатства звучи непривично за повечето японци. Всъщност е невъзможно отново да се създаде основата на някогашните семейни богатства в Япония, а именно огромни имения и контрол върху множество фирми.

Преди войната семейства като моето бяха много богати. Животът ни беше съвсем различен от днешния живот на японците. В детството ми нашите съседи бяха най-богатите хора в Нагоя. Всички имахме тенискортове (голям лукс предвид ограничената земя в Япония), прислуга, иконом и частни коли с шофьори. Моето семейство притежаваше това, чуждестранни автомобили и всичко останало, което ни се приискваше. Сметките плащаше баща ми от солидния си доход. Данъците бяха ниски. Никой даже не помисляше за кола или развлечения на служебна сметка. Фирмите организираха посещения в японските чайни, които веднъж на шест месеца или на една година изпращаха сметките. Богатите хора като баща ми плащаха със собствени чекове, а не със служебни.

След войната положението коренно се промени поради новите закони. Когато 85% от доходите отиват за изплащане на данъци, е трудно да се поддържа собствена кола с шофьор и да се покриват други разходи, свързани с бизнеса. Ето защо постепенно се наложи практиката фирмите да посрещат разходите на ръководителите си.

Семейството ми имаше късмет, че жестоките бомбардировки над Нагоя не повредиха предприятието и дома ни. Всъщност ние бяхме едно от малкото изключения. Въпреки това след войната вече нямахме прислужничка и иконом. Майка ми трябваше да започне да се справя сама с домакинската работа. Тя казваше, че това е здравословно и аз съм сигурен, че е права. Трябваше да платим огромен данък върху имуществото, поради поземлената реформа изгубихме голяма част от имотите си. Почти цялата ни земя беше раздадена на арендатори, които отглеждаха ориз и го продаваха на семейното предприятие на Морита. Загубихме почти всичко и все пак това не беше страшно, защото тримата сина в семейството излязоха от войната невредими и основното ни предприятие се запази. Промяната обаче беше огромна. По време на войната баща ми ходеше на работа с велосипед и сега нямаше никаква възможност отново да се сдобие с кола и шофьор. В днешна Япония казват, че наследственото богатство няма да стигне до третото поколение, освен ако семейството не се потруди да го увеличава поради прекалено високите данъци върху наследството.

Окупационните власти прокараха нови закони с цел да засилят позициите на работниците и служащите и да предотвратят повторната поява на големи богаташи. Според тях богатите семейства и най-вече дузината основни семейства „дзайбацу“, свързани с военната промишленост и подобните на тях трябва да се отслабят поради сътрудничеството им с военните. Вероятно са сметнали, че всички богати хора носят отговорност за войната, което естествено не беше вярно. Мнозина разбираха, че „дзайбацу“ са попаднали в плен на военните, въпреки първоначалните намерения да ги контролират. Иронията се състоеше в това, че именно в резултат на заповедите на окупационните власти японската промишленост възстанови мощта си. Една от положителните страни на чистката беше отстраняването от управлението на редица загубили качествата си хора, макар покрай сухото да гори и суровото. На тяхно място дойдоха служители от втория и третия ешелон, които всъщност представляваха работещите пряко в производството инженери и специалисти. Младите стопански ръководители донесоха със себе си нови идеи. Така се съживиха фирмите и се създадоха предпоставки за появата на нови фирми като например нашата, „Хонда Мотърз“ и много други. Стана ясно, че старите гиганти вече не са в състояние да контролират всичко. Но дори и в тях след чистката ръководството се пое от по-млади, по-дейни и технически по-добре подготвени специалисти.

Концепцията за „пожизненото работно място“ се появи, когато японските работодатели и работници осъзнаха общото помежду си и необходимостта от дългосрочно планиране. Новите закони направиха уволненията много трудни и скъпоструващи. Това в края на краищата не беше чак толкова лошо, тъй като трудещите се се нуждаеха от работни места, а конкуриращите се предприятия се нуждаеха от лоялни работници. Без никакви класови спорове, въпреки пропагандата на комунистическата и социалистическата партия, японците, които изобщо са сплотен народ, успяха да се обединят в името на общото благосъстояние. Често подчертавам, че японските фирми се превърнаха в своеобразни организации за социално осигуряване.

В следвоенния период големите заплати на ръководителите на фирмите ставаха безсмислени, защото системата на данъчно облагане предвиждаше прогресивен данък, който процентно нараства много бързо. Фирмите компенсираха до известна степен големите данъци чрез покриване на някои разходи като например издръжката на работническите общежития и субсидиите за транспорта. Укриването на доходите и избягването на данъците са непознати в Япония. В днешно време заплатата на представителите на висшето ръководство на фирмите е не повече от 7–8 пъти по-висока от тази на начинаещите специалисти. С други думи, в Япония няма мултимилионери, няма огромни премии за ръководството, няма право за закупуване на акции на занижени цени, няма доходи за бъдеще време, няма златни парашути. Ето защо психологическата и фактическата пропаст между работодатели и работници е по-малка, отколкото в други страни.

Националната данъчна служба всяка година изготвя списъци на хората с най-големи доходи и ги публикува в печата. През 1982 година тя оповести, че само 29000 японски граждани получават над 85000 долара годишно. Въпреки това средният японски работник с две деца и съпруга-домакиня е получил брутен доход, който се равнява на две трети от дохода на американския му колега през 1983 година според данните на Организацията за икономическо сътрудничество и развитие. Относителният дял на чистия доход на японския работник е по-голям, защото той плаща по-ниски данъци от американския. Японският работник има по-дълго работно време, защото надницата му е все още по-ниска, отколкото в САЩ, но ние, японците, смятаме, че човек трябва да се труди упорито, за да изкарва прехраната си. Всъщност едно правителствено проучване от 1985 година показа, че повечето японски работници не ползуват полагаемия отпуск.

От опита, натрупан в промишлеността, разбрахме едно: хората не работят само за пари и парите не са най-ефективното средство за стимулиране на работниците. За да се стимулират хората, те трябва да се чувствуват уважавани членове на едно семейство. Естествено в еднонационална държава като Япония това се постига лесно, но то не е невъзможно и в многонационалните държави, ако населението има достатъчно високо образователно ниво.

Интересът към образованието датира от епохата Токугава, когато Япония се затваря за външния свят. Изолацията започва в началото на 17-ти век и продължава почти три столетия. Японското общество е затворено в себе си, с изключение на малка част от Нагазаки, където се допускат чуждестранни търговци. Независимо от впечатлението, което създаде преди няколко години популярният американски телевизионен сериен филм „Шогун“, по времето на изолацията Япония е може би единствената в света страна, където мирът се запазва толкова продължително. Бях много изненадан, когато наскоро прочетох, че четирите десетилетия след Втората световна война са най-дългият период без война в писаната история на Европа. В този смисъл ми се струва интересен фактът, че от 1603 година, когато идва на власт първият шогун Йеасу, до възстановяването на империята през 1868 година, т.е. в продължение на повече от 250 години в Япония царува мир. Ние го наричаме „Великия мир“. Много самураи от онова време носят мечове, но в повечето случаи не знаят как да си служат с тях.

През този период съществуват ясно изразени класови различия. Всеки принадлежи към определена класа. Самураите са над всички, въпреки че самите те се разделят на много прослойки. В дъното на обществената йерархия са търговците. Единственият начин за излизане от класата е пътят към изкуствата и науката. Тогава се дава тласък на развитието на различни изкуства — литература, живопис, керамика, театъра Но, театъра Кабуки, чайната церемония и краснописа. Много се търсят учените-специалисти по японска и китайска класическа литература, поради това човек може да се издигне над класата си, ако стане учен, независимо от произхода си. Селяните и търговците проявяват интерес към учението, защото само то води до уважение от страна на околните и до издигане над собствената класа. Всички родители искат да пращат децата си на училище. Разкриват се многобройни частни училища.

Когато започна просветното управление на император Мейджи през 1868 година, населението на страната е около 30 млн., а броят на училищата надхвърля 10000. Общият брой на учениците във всяко училище, разбира се, е много по-малък от днешния. В днешно време средното образование е задължително (без последния подготвителен клас за постъпване във ВУЗ). 94% от младежите учат в средни училища и 37% от завършилите средно училище продължават образованието си в колежи. Сега населението на Япония наброява 121 млн. Броят на основните и средни училища е 45000, което означава, че гъстотата на учебните заведения е същата както по време на епохите Токугава и Мейджи. Даже неграмотните родители в епохата Токугава са оценявали значението на училището. Те пращали децата да се учат, ако имало училище в съседство и ако детето проявявало способности.

При съществуващия голям интерес към просветата обществеността проявява голямо желание да опознае външния свят, когато император Мейджи отваря пристанищата и правителството решава да разреши навлизането на западната култура. Грамотността рязко се увеличава с въвеждането на системата на задължително образование. Високото образователно ниво обяснява защо в Япония понякога един работник или дори местен профсъюзен активист може да се издигне до поста президент на корпорация. Такъв е примерът с президента на автомобилната корпорация „Мазда“ Кеиничи Ямамото, който започва работа във фирмата като млад специалист-инженер и се издига от цехов майстор до ръководител на фирмата, наречена тогава „Тойо Когио Къмпани“. През 1985 година неговата фирма реши да построи автомобилен завод в САЩ. Той лично водеше преговорите за колективния трудов договор с официални представители на Обединения профсъюз на работниците от автомобилната промишленост, защото познава дейността на фирмата см от всички страни. Преди много години той е бил дори председател на профсъюзната организация в „Мазда“ и затова намери общ език с американския профсъюз.

В нашата фирма трудовите отношения се основават на равенство, каквото не съществува никъде другаде. „Сони“ прави много малка разлика между обикновени и квалифицирани работници. Проявяваме особен интерес към хората, които се утвърждават като профсъюзни лидери, защото се нуждаем именно от такива хора в управлението на фирмата — хора, способни да убеждават другите да работят с тях. Управлението не е диктатура. Висшите ръководители на фирмата трябва да са в състояние да управляват като насочват и увличат след себе си. Непрекъснато издирваме хора с такива качества. Би било истинско късогледство да се пренебрегват някои само поради липсата на определен образователен ценз или поради заеманата в момента длъжност. В нашата фирма и филиалите й почти не съществува дух на противопоставяне между ръководството и работниците. Не е възможно да се просъществува на базата на противопоставянето.

Не искам да създавам впечатлението, че отношенията между работниците и ръководството на японските фирми са идеални, защото това не винаги отговаря на истината. През 1950 година в автомобилната компания „Тойота“ избухна голяма стачка, която доведе до оставката на ръководството. След войната се организираха големи, макар и краткотрайни стачки в един или друг отрасъл на икономиката. Всъщност почти всеки ден в Япония се наблюдават стачки, които са съвсем кратки, но поставят различни проблеми пред ръководството на съответните фирми. Пропилените за трудови спорове работни дни обаче намаляват след достигнатия връх през 1974 г., свързан с ембаргото върху петрола. Тогава Япония изгуби 9 663 000 работни човекодни от спорове между работниците и фирмите, САЩ загубиха 47 991 000, а Великобритания — 14 750 000. Оттогава положението в Япония се подобрява и разликата с другите страни в това отношение се задълбочава. През 1984 година японската промишленост изгуби за трудови спорове само 35400 работни човекодни, докато САЩ изгубиха 8 348 000, а във Великобритания цифрата се покачи до 26 564 000. Разбира се, Съединените щати са много по-обширна и разнообразна страна, но все пак заслужава внимание сравнението на загубата на работни човекодни между държавите, които заемат първо и второ място в свободния свят по обем на своята икономика. Данните за Великобритания са невероятно високи.

Единственото ми преживяване в тази област датира от 1961 година, от 15-та годишнина на фирмата. При решаването на спора способностите ми да се справям с проблемите бяха поставени на изпитание. Профсъюзът в „Сони“ беше под силното влияние на левицата. През 1961 г. тя си постави за цел да атакува „Сони“ и започна да предявява претенции за възстановяване на един затворен цех. Приех предизвикателството на профсъюза и заявих, че по мое мнение цехът е бил затворен несправедливо. Тогава казах следното: „Затвореният цех е нарушение на правата на отделния човек. Ако хората искат да създадат ново обединение, те имат право да го направят. Това е свобода и демокрация“. Предизвикателството беше доста голямо, но аз усещах, че позициите на профсъюзните водачи се засилват и исках да драматизирам нещата. Точно така и постъпих.

Профсъюзните лидери знаеха, че се каним да отпразнуваме годишнината на фирмата на 7 май и заплашиха, че ще организират стачка точно на тази дата. Смятаха, че заплахата ще подействува, тъй като разбираха какво голямо значение придаваме на годишнината. Погледнах обстановката в друга светлина. Познавах нашите работници, повечето от тях лично. Знаех, че мнозина са достатъчно благоразумни, ще одобрят евентуалното отваряне на цеха, ще прекратят членството си в този силно политизиран профсъюз и ще постъпят в профсъюзна организация с по-голямо чувство за отговорност. Вярвах в добрите отношения между работниците и фирмата и не исках хората, които се чувствуват едно цяло с фирмата, да се подведат от шепа екстремисти.

Започнах да действувам много твърдо. Техният лидер си помисли, че блъфирам и че в последната минута ще отстъпя, за да не се провали честването. Възнамерявахме да отпразнуваме годишнината в централната сграда на фирмата. Бяхме поканили да присъствуват много видни личности, включително министър-председателя Хаято Икеда. Колкото повече наближаваше уречената дата, толкова по-често разговаряхме с профсъюзните лидери, които от ден на ден ставаха все по-неотстъпчиви, сякаш изобщо не желаеха да постигнем споразумение. Според тях щяхме да отстъпим, за да не излагаме компанията, която празнува на фона на изпълнените със стачници улици. Изобщо не разкривах плановете си. До последния момент държах на първоначалните си позиции. Дойде последния ден преди тържествата, а до споразумение не се стигна. Профсъюзните лидери ликуваха.

Рано сутринта в деня на годишнината стачниците наобиколиха сградата в Шинагава. Те блокираха улиците заедно с други техни поддръжници, дошли, за да увеличат тълпата. Някои носеха плакати с лозунги против Икеда и „Сони“. Същевременно някои от инженерите във фирмата бяха взели решение да създадат собствена профсъюзна организация. Много от тях излязоха по улиците в наша подкрепа. Зад стачниците и инженерите се тълпяха стотици верни на „Сони“ работници. Показах се на прозореца, готов за тържеството. Наоколо бяха закачени знамена по случай събитието. Но Икеда и останалите гости не идваха. Стачниците помислиха, че са успели да накарат да отложим церемонията за известно време. Скоро обаче им стана ясно, че са се излъгали.

Предната вечер много от ръководителите на фирмата, които денонощно стояха в централната сграда, за да преговарят с профсъюзните ръководители, се бяха обадили лично на всеки един от поканените 300 гости, за да ги уведомят, че церемонията ще се състои в хотел „Принц“, на около една миля от централната сграда на „Сони“. Министър-председателят пристигна необезпокояван на мястото на тържеството, което премина с голям успех. Ибука произнесе реч от името на „Сони“. Стачниците се почувствуваха унизени, когато разбраха, че са надхитрени. Бях се промъкнал през задния вход и успях да пристигна в хотела преди края на тържеството. При влизането в залата бях посрещнат с бурни овации. Министър-председателят каза, че отношението на „Сони“ към екстремистите може да служи за пример на останалите. Профсъюзът се отказа от стачката. Беше създадена втора профсъюзна организация във фирмата. Сега във фирмата-майка „Сони“ има два профсъюза. Понякога изпитваме затруднения с единия от тях — този, който на времето организира стачката. Разбира се, при нас работят много хора, които не са профсъюзни членове. Всъщност по-голямата част от работещите в „Сони“ не са организирани в профсъюз. Ние поддържаме добри отношения с всички работници без оглед на профсъюзното им членство.

Причината за тези добри отношения се корени в обстоятелството, че те знаят какви чувства изпитваме към тях. В Япония бизнесът не представлява организирана от предприемач дейност, в която на работника е отредена ролята на инструмент. Когато един японски бизнесмен създава фирма, той наема работници за осъществяване на идеите си, но той се отнася към тях като към колеги и помощници, а не като към средство за извличане на печалби. Ръководителите на фирмата трябва добре да се отплащат на инвеститорите, но те трябва също така да се грижат за работниците или колегите си, които от своя страна поддържат жизнеността на фирмата и трябва да бъдат възнаградени за работата си. Инвеститорът и работникът са в еднакво положение. Понякога работникът се оказва по-важен, защото той остава във фирмата дълги години, докато инвеститорът често идва и си отива по собствено желание, воден от целта да реализира печалба. Мисията на работника е през целия си трудов живот да допринася за благосъстоянието на фирмата и по този начин — към собственото си благополучие. Той наистина е много необходим.

По този въпрос дори сред японските фирми съществуват различия, но е общоприето схващането, че трябва да съществува взаимно уважение и че фирмата принадлежи на трудещите се в нея, а не на шепа избрани висши ръководители. Тези, които ръководят фирмата, поемат отговорността добронамерено да насочват семейството и да се грижат за всички негови членове.

В основата на нашата политика е залегнало разбирането, че където и да се намират нашите предприятия, работещите в тях са членове на семейството на „Сони“ и ценни наши колеги. Ето защо преди да открием предприятието във Великобритания, ние поканихме членовете на ръководството му и инженерите в Токио. Там те работиха заедно с нас, обучаваха се, почувствуваха се членове на нашето семейство, което от първия до последния носи еднакви работни дрехи и се храни в бюфета, където няма отделна зала за ръководителите. Така те разбраха, че към хората не може да се проявява диференцирано отношение. Никой от нашите ръководители няма отделен кабинет. Това важи даже за директора на предприятието. Насърчаваме ръководството да не се дели от колектива и да ползува същите социални придобивки. Всяка сутрин преди започване на смяната началниците на цехове провеждат кратки събрания с колегите си, за да изяснят задачите за деня. Началникът изнася отчет за изминалия ден и междувременно се вглежда в лицето на всеки един от присъствуващите. Ако някой не изглежда добре, началникът трябва да разбере дали той е болен или се тревожи от някакъв проблем. Смятам, че това е много важно, защото работникът не може да изпълнява задачите си, ако е болен, угрижен или нещастен.

Понякога длъжността или условията на работа не са подходящи за такъв човек. В Япония смяната на местоработата зачестява и въпреки това тя е много по-рядко явление, отколкото в САЩ. Нашата система не притежава американската подвижност на работната сила, при която напускането е много лесна процедура. Затова според мене трябва да правим нещо, за да се справим с подобни ситуации. Ние искаме фирмата да е в добро състояние и работниците да са щастливи. Искам те да се трудят добре и да поддържат висока производителност.

Всички наши инженери първо отиват на работа в производството за достатъчно дълъг период от време, за да усвоят производствената технология. Този подход не допада на някои чуждестранни инженери, но японските се радват на такава възможност да придобият опит. В САЩ един началник цех може да остане на същата длъжност през целия си живот и това се смята за нормално, ако отговаря на собственото му желание и на желанието на фирмата. Аз обаче съм на мнение, че е по-добре хората да получават нови назначения, защото прекалено дългото застояване на едно и също място притъпява ума.

За да поддържам добри отношения със сътрудниците на фирмата, да ги накарам да се почувствуват равноправни колеги и да държа връзка с тях, почти всяка вечер вечерях и разговарях до късно с много млади низови ръководители. Веднъж забелязах, че един от тях изглежда разтревожен и не се забавлява. Попитах го за какво се е замислил. След няколко питиета той се отпусна и сподели откровено: „Преди да постъпя на работа в тази фирма, смятах, че тя е фантастична. Струваше ми се, че това е единственото място, където бих могъл да работя. Но сега съм подчинен на завеждащ секцията г-н X. Поради скромната си длъжност фактически работя за него, а не за «Сони». За мене той представлява фирмата. Той е некадърен и въпреки всичко моите действия и предложения трябва да минат през него. Много съм разочарован, че този глупак, завеждащият секция олицетворява «Сони» в моята кариера“.

Тези мисли ми подействуваха отрезвяващо. Осъзнах, че вероятно много други хора във фирмата имат подобни проблеми и ние трябва да вземем предвид тяхната дилема. Ето защо започнах да издавам седмичен вестник на фирмата, където се рекламираха различни възможности за работа. Така работещите във фирмата можеха да опитат да работят на други места в рамките на „Сони“. Полагаме усилия да предлагаме на хората сродни или нови длъжности на всеки две години. Разбира се, енергичните, дейни хора трябва да имат възможност и преди този срок да намерят най-подходящото за способностите им равнище.

Този подход ни носи двойни облаги. От една страна, хората могат да си намерят работа, която по-пълно да ги удовлетворява. От друга страна отдел „Кадри“ може да предвиди потенциалните проблеми с ръководителите, чиито подчинени желаят да ги напуснат. Случвало се е да разберем, че даден ръководител е неподходящ за поста си от големия брой молби за прехвърляне. В такива случаи го насочваме към длъжност, на която няма много подчинени и обикновено това решава проблема. Научаваме много от подчинените си, защото в края на краищата истината не е привилегия или монопол на ръководството.

Има още един важен аспект на системата на подвижност в рамките на фирмата. Случва се да назначим някого за пазач или нещо подобно. След това той може да прочете в нашия вестник обява, че се търси чиновник в рекламния отдел например, да се яви на изпита и да се окаже, че е подходящ за такава работа. Често публикуваме обяви, че търсим машинописци, шофьори или пазачи. Хората подават молби за назначение без да се замислят за действителните си възможности, водени от желанието да намерят някаква работа. Отдел „Кадри“ ги назначава, но кадровиците и ръководителите на фирмата не са всезнаещи и не винаги са в състояние да насочат хората към най-подходящите за тях места. Напротив, по-скоро хората трябва да си потърсят подходящо място. Затова казах на един млад служител, който се оплакваше от своя началник: „Ако не Ви харесва работата, имате право да потърсите друго място, което ще Ви удовлетворява. Защо не се опитате?“. Ако човек сам е избрал мястото, той трябва да се насърчи да се премести там, защото се предполага, че го е проучил внимателно. Поне на това ни учи собствения ни опит. Имаме много работни места и много работници и служители. Ето защо няма причини да не попълним местата с помощта на хората, които фактически извършват работата.

Това за съжаление, не е типично за японските фирми, но още преди много години бях твърдо решил да променя общоприетата система, за да се осигурят условия за непрекъснато усъвършенствуване. По мое мнение всеки опит да се попречи на това е погрешен. Воден от такива разбирания, въведох правилото, че щом като при нас постъпва даден работник или служител, дипломата му принадлежи на миналото и няма никакво значение при оценката на работата му или при повишението му. Книгата, която написах на тази тема, намери горещ отклик. В Япония бяха продадени 250000 екземпляра — красноречиво доказателство за отношението на обществеността към системата, която продължава да съществува в повечето фирми. Непосредствено след издаването й изпитахме известни трудности при набирането на нови попълнения от университетите „с утвърдено име“, защото те сметнаха, че имаме отрицателно отношение към тях. Успяхме обаче да разясним, че това не е вярно и че търсим истински способни хора, а не горди випускници на престижни висши учебни заведения. Сега назначаваме млади хора от всички вузове, включително и онези „с най-известни имена“.

Когато създавахме фирмата, нямахме опит в управлението. Затова нямахме друг избор освен да действуваме по своему. В началото фирмата беше достатъчно малка, за да обсъждаме проблемите с всички работещи в нея и да опитваме различни подходи, докато не постигнем удовлетворителен резултат или не решим проблема. Смятам, че тази атмосфера на свободни дискусии имаше голямо значение за бързото ни развитие. Никога не сме задушавали свободния обмен на мнения.

Ибука е човек с големи способности на ръководител. Той привлича хората и те неизменно изразяват желание да работят с него. Всъщност историята на нашата фирма е история на група хора, които полагат усилия да помогнат на Ибука да осъществи мечтите си. Той никога не е бил привърженик на единоначалието. Геният на Ибука, оригиналността на идеите му в областта на технологиите, способността му да обръща поглед към бъдещето и правилно да прогнозира не са единствените черти, които правят такова огромно впечатление. Към тях трябва да се добави умението му да поеме група млади и вироглави инженери и да ги сплоти в здрав управленски колектив, където всички си помагат в атмосфера на свободно изразяване на личното мнение.

Когато повечето японски фирми говорят за съвместни усилия или консенсус, те пренебрегват индивидуалността. В нашата фирма всички ние открито изразяваме възгледите си. Ако те не съвпадат, толкова no-добре, защото от техния сблъсък може да се породи нещо ценно на по-високо ниво. Много японски фирми обичат изразите „съвместни усилия“ и „консенсус“, защото не обичат индивидуалистите. Винаги когато ми задават въпрос на тази тема и даже понякога без да ме питат, аз твърдя, че един ръководител, който непрекъснато говори за „сътрудничество“ и „съвместни усилия“, не притежава умението да използува индивидуалните особености на всекиго и да съчетава различните идеи в едно хармонично цяло. Ако моята фирма преуспява, това в голяма степен се дължи на обстоятелството, че повечето от ръководителите й притежават именно такива умения.

Не ми беше лесно да разясня това становище даже в нашата фирма. Преди години, когато бях вицепрезидент на фирмата, а Мичии Таджима беше председател на управителния съвет, с него стигнахме до сблъсък, който може да послужи за нагледен пример. Таджима беше много фин човек, истински джентълмен от старата школа. Преди това е бил генерален директор на Управлението на императорското имущество, което се занимава с домакинските въпроси на императорското семейство. Някои от моите идеи го ядосваха, но аз упорито настоявах на тях, въпреки нежеланието на Таджима. Даже не си спомням конкретния въпрос, по който се получи разногласие — толкова много години са минали оттогава. Аз държах на своето, Таджима все повече се ядосваше, докато в един момент не издържа и заяви: „Морита, Вие и аз имаме различни схващания. Не искам да остана повече във фирма като Вашата, където Вие не споделяте моите идеи и понякога изпадаме в конфликтна ситуация“.

Отговорът ми беше много дързък, но бях и продължавам да съм напълно убеден в правотата си. „Господине“, отвърнах му аз, „ако Вие и аз имаме напълно еднакви възгледи по всички въпроси, тогава би било излишно и двамата да работим в една и съща фирма и да получаваме заплати от нея. В такъв случай един от двамата трябва да подаде оставката си. Именно поради различията във Вашите и моите идеи фирмата намалява риска да сгреши.

Моля Ви да разглеждате предложенията ми без гняв. Ако подадете оставка поради различните ни схващания, Вие ще проявите нелоялност към фирмата.“

За една японска фирма такъв начин на мислене беше новост. Отначало Таджима се стъписа, но после, разбира се, остана при нас. Всъщност моята теза не беше нещо ново за фирмата. Както споменах вече, от самото начало „Сони“ нямаше собствен химн (никой не можеше да си представи замисления, вглъбен Ибука да пее), но имахме манифест, озаглавен „Духът на «Сони»“. Ние дълбоко вярвахме в манифеста. В него се казва, че „Сони“ е пионер в своята област и няма никакво намерение да следва утъпканите дири на другите. „«Сони» иска да служи на целия свят чрез прогреса“ и поради тази причина, както се казва в заявлението ни по-нататък, фирмата винаги „ще търси неизвестното“.

Освен това в манифеста се подчертава следното: „Пътят на пионера винаги е осеян с трудности, но независимо от многобройните препятствия, хората в «Сони» винаги ще се обединяват в едно хармонично и сплотено цяло поради радостта от съпричастието към творческата работа и поради гордостта от приложението на уникалните им таланти в името на тази цел. «Сони» се придържа към принципа на зачитането и насърчаването на способностите на всекиго. Всеки трябва да почувствува, че е на най-подходящото за възможностите му място. «Сони» винаги се опитва да открои най-доброто у човека, да вярва в него и да създава възможности за развитието на дарбите му. Оттук произтича жизнеността на «Сони».“

Според нас хората са сърцевината на всички наши усилия. Като се вгледахме наоколо в японските корпорации, забелязахме, че почти никоя от тях не постъпва по този начин, защото техните кадровици се чувствуваха като всесилни богове, способни да назначават хората, да ги разместват и да ги пригодяват според работното им място.

Винаги съм държал на това да познавам лично сътрудниците на фирмата, да посещавам всяко предприятие, да опозная всички. Тази задача ставаше все по-трудна с разрастването на фирмата. Наистина е невъзможно да познаваш лично над 40000 души, колкото в момента работят в „Сони“ и все пак винаги съм се старал да го постигна. Подчертавам пред всички ръководители, че трябва да опознаят хората, а не да се затварят по цял ден в канцелариите. Обичам при всяка възможност да обикалям цеховете и отделите и да разговарям с хората. Неотдавна се озовах в един от районите на Токио с няколко свободни минути в графика. Забелязах в съседство бюро на транспортната служба на „Сони“. Никога не бях ходил там. Влязох и се представих. „Дойдох да ви се покажа“, казах аз. „Сигурен съм, че ме познавате от телевизията и вестниците, но си помислих, че все пак би ви било интересно да видите Морита на живо“. Всички се засмяха. Обиколих помещенията, разговарях с персонала и в тези кратки минути се чувствувахме удовлетворени от съпричастието си към общото дело. При едно посещение на малка лаборатория на „Сони“ близо до Пало Алто в САЩ директорът-американец ме помоли да направим обща снимка. Съгласих се с удоволствие. За по-малко от час успях да се снимам с всички 30 или 40 сътрудници на лабораторията. „Харесва ми Вашето отношение“, споделих с директора. „Вие разбирате семейната политика на «Сони»“.

По случай 25-та годишнина на американския филиал на „Сони“ аз и Йошико отидохме в САЩ. Там организирахме пикник или вечеря с всички наши сътрудници. Програмата предвиждаше пикник с целия персонал от Ню Йорк и после обеди или вечери с трите смени работници в завода за ленти в Дотан, щата Алабама и завода в Сан Диего. В Чикаго и Лос Анжелос също организирахме вечери с танци. Чувствувах се много щастлив и смятам, че поканените също се радваха на срещата с мене и съпругата ми. Това не е просто част от работата ми. Харесвам тези хора. Те са едно семейство.

2

Една фирма няма да стигне доникъде, ако мисленето е привилегия и монопол само на ръководството. Всеки трябва да дава своя принос. Дори и за обикновените работници той не трябва да се свежда само до изпълнението на прости ръчни операции. Ние настояваме работещите във фирмата да допринасят с разума си. Ежегодно получаваме средно по осем предложения от всекиго. Повечето предложения се отнасят до улесняване на операциите и повишаване на надеждността или ефективността на процесите. Някои хора на Запад подценяват системата на предложения. Според тях чрез нея принуждаваме сътрудниците си да повтарят очевидни неща и проявяваме липса на управленски способности. Но такова отношение се дължи само на неразбиране. Ние не насилваме никого да прави предложения. Към всички предложения се отнасяме много сериозно и внедряваме най-добрите. Тъй като повечето от тях са непосредствено свързани с конкретните служебни задължения, ние ги смятаме за уместни и полезни. В края на краищата кой би могъл да ни каже как да организираме най-добре работата, ако не самите хора, които я извършват?

Спомням си спора с председателя на управителния съвет Таджима по повод разногласията и противоположните идеи. Светът няма да се развива напред, ако ние повтаряме точно стъпките на висшестоящите. Винаги казвам на подчинените си, че не трябва да се тревожат прекалено много от това, което им казват началниците. „Работете без да чакате инструкции“, им казвам аз. На ръководителите внушавам, че това е важен елемент от разкриването на творческите способности на подчинените им. Младите хора имат гъвкав и подвижен ум. Затова един ръководител не трябва да се опитва да им насажда готови идеи, защото по такъв начин творческото начало у тях може да загине преди да е разцъфтяло.

В Япония работниците, които прекарват доста време заедно, създават особена атмосфера на взаимно стимулиране. Най-голям дял за постигането й имат младите. По този начин ръководителите могат да посветят времето и усилията си за планиране бъдещето на фирмата, защото са спокойни, че текущата работа се поема от енергичните и ентусиазирани по-млади сътрудници. Ето защо, според нас е неразумно и ненужно изрично да се определят задълженията на всекиго. Напротив, всички се приучават да действуват като членове на едно семейство и са готови да извършат всичко необходимо. В случай на някакво произшествие ръководството би проявило лош вкус, ако започне да разпитва кой е допуснал грешката. Може би на страничния наблюдател това ще се стори опасно и глупаво, но според нас то е разумно. Важното по мое мнение е не да се припише грешката на някого, а да се разкрият причините за допускането й.

Американският директор на едно смесено предприятие в Токио ми се оплака веднъж, че не може да открие кой е отговорен за едно произшествие във фирмата. Той ме попита защо е невъзможно да разкрие виновника независимо от положените усилия. Обясних му, че фирмата може само да бъде похвалена в този случай, защото всички се чувствуват отговорни и ако вината се стовари само върху един определен човек, това ще се отрази неблагоприятно върху общия дух. Всички можем да допуснем грешки. Ибука и аз също не сме застраховани. Загубихме доста пари със системата „Хроматрон“ и се провалихме с касетата „Ел“ — голяма касета с по-широка лента, която даваше по-добър звук от тогавашните стандартни компактни касети с четвъртинчова лента. Можехме също така да положим по-големи усилия за привличането на повече фирми в подкрепа на видеоформата „Бетамакс“. Конкурентите със системата „VHS“ успяха да направят това и в крайна сметка по-голям брой фирми започнаха да произвеждат техния формат, въпреки по-високото качество на нашия. (Оттогава започнахме да убеждаваме големите японски и чуждестранни компании да внедрим единен стандарт за новото 8-милиметрово видео и за 3.5-инчовия гъвкав диск с висока плътност за миникомпютри). Освен това вече споменах, че излизането ни от бизнеса с калкулатори може би забави разработката на дигиталните технологии.

Трябва обаче да подчертая, че такива грешки и пропуски са човешки и нормални. Разгледани в по-широка перспектива, те не навредиха на фирмата. Съгласен съм да поема отговорността за всяко мое управленско решение. Ако един човек, който е допуснал грешка, бъде заклеймен и отстранен от стълбата на повишенията, той може да загуби всякакъв стимул занапред и да лиши фирмата от всички добри идеи, които би могъл да й предложи впоследствие. Но ако от друга страна причините за грешката се разяснят пред всички, тези, които са я допуснали, ще я запомнят завинаги и останалите няма да я повтарят. Често казвам на нашите сътрудници: „Работете и правете онова, което смятате за правилно. Ако направите грешка, ще се поучите от нея. Просто не я допускайте повторно“.

В разговора със своя американски приятел споделих, че виновникът би могъл да се окаже дългогодишен сътрудник на фирмата и ако бъде заменен, новият човек няма да може във всички случаи да компенсира знанията и опита на предишния. Може да се случи друго, продължих аз. Има вероятност виновният да е нов сътрудник на фирмата. Но нима лишаваме детето от наследство, ако то се е провинило? По-важно е да се разкрие причината, за да се избегнат подобни проблеми в бъдеще. Когато се разясни, че причината се търси не за да пострада определен човек, а за да се поучат всички сътрудници, тогава резултатът ще бъде ценен урок вместо загуба. Спомням си за съвсем малко хора, които съм искал някога да уволня поради допуснати грешки.

Веднага след създаването на американския филиал имахме нужда от голям брой хора, за да сформираме набързо търговски отдел, защото бизнесът потръгна много добре още от самото начало. Някои от новите сътрудници се оказаха много способни. По-късно разбрахме, че други изобщо не е трябвало да назначаваме. Имахме проблеми с един служител, който непрекъснато ме ядосваше и тревожеше. Накрая обсъдих въпроса с американските колеги. „Какво да правим с този човек?“, попитах ги аз. Те ме погледнаха така, сякаш се учудваха на бавния ми ум. „Уволнете го, разбира се“, ми отговориха те. Бях поразен. Никога не бях уволнявал човек от фирмата и дори в този случай не ми беше хрумнало да постъпя така. Все пак уволнението ми се стори правилно от гледна точка на американската система. То изглеждаше очевидно, прямо и логично решение на въпроса. Започнах да си мисля, че Америка е рай за директорите, които могат да правят всичко, което поискат. След няколко месеца осъзнах обратната страна на медала.

Имахме един директор на търговско бюро, който ми се струваше много перспективен. На него възлагахме такива големи надежди, че го изпратихме на дълга командировка в Токио да се запознае със сътрудниците във фирмата и с философията и духа на нейната организация. Там се представи отлично и направи добро впечатление на всички. След връщането си в САЩ, той продължи да работи все така добре, докато един прекрасен ден без никакво предупреждение дойде в кабинета ми и каза: „Г-н Морита, благодаря Ви за всичко, но аз напускам“. Не можех да повярвам на ушите си. Той обаче не се шегуваше. Един от конкурентите ни му предложил двойна и даже тройна заплата и той сметнал, че не трябва да се отказва от такова предложение. Ето това е американската система, казах си аз. Този епизод ме огорчи и разочарова. Честно казано, не знаех как да постъпя. След няколко месеца на една изложба на електроника видях предателя на щанда на конкурентната фирма. Мислех си, че ще се отбягваме с него, но той даже не направи опит да се скрие. Спусна се към мене, преливащ от любезност и дружелюбност, сякаш нямаше от какво да се срамува. Представи ме на околните много ентусиазирано и ми показа тяхното ново изделие. Като че ли между нас не стоеше измяната. После проумях, че според него, според американската система няма нищо нередно в това, че е напуснал заедно с цялата информация за търговската ни политика и тайните на фирмата. Очевидно това се случва там ежедневно. Разбрах, че раят на директорите трябва да е някъде на съвсем различно място. Заклех се моята фирма никога да не възприеме този аспект на американските методи на управление.

Разбрах също така, че на Запад във времена на икономическа рецесия не е необичайно фирмите да уволняват работници. За мене това беше истински шок, защото в Япония никога не може да се случи такова нещо, освен ако положението не е действително критично. Япония силно пострада от въвеждането на ембарго върху петрола поради зависимостта си от вноса на нефт. През 1973–74 година инфлацията надхвърли 25%. Някои фирми просто не бяха в състояние да поддържат заводите си и се принудиха да отпратят персонала. Работниците обаче не можеха да си представят, че ще си седят у дома, когато фирмата им е в беда. Много често те се връщаха във своите фирми и предлагаха услугите си — чистеха, грижеха се за градините, косяха трева и т.н. Една фирма за електроуреди изпрати работниците си да помагат като продавачи на доброволни начала в магазините за търговия на дребно. Инициативата не идваше от страна на ръководството. Самите работници я подеха, защото се чувствуваха съпричастни към съдбата на фирмата си. Разказваха ми за един върнал се в завода си работник от Осака, който споделил с репортерите, че се засрамил от упреците на жена си: „Как можеш спокойно да си стоиш в къщи и по цял ден да не правиш нищо, когато твоята фирма е в беда?“.

Разбира се, положението не винаги е било същото. По време на епохата Мейджи, когато „дзайбацу“ бяха икономическите господари на страната, всеки опит за организиране на работниците се тълкуваше като радикализъм или още по-лошо — като комунизъм, който по онова време беше поставен извън закона. Преди войната нямаше истинска демокрация. Миньорите в каменовъгленните рудници и фабрично-заводските работници бяха подложени на експлоатация. Тогава пожизненото прикрепване към едно и също работно място беше задължително. С други думи, от работниците се изискваше да бъдат верни на духа на правилото „да се служи само на един господар“. Въпреки това работодателите имаха право да уволняват по всяко време. Хората можеха да загубят работата си отведнъж. Съществуваше прословутата система на чиракуване, която днес е напълно непозната на младото поколение. Чиракът, постъпил на работа при някой работодател, беше длъжен да му работи няколко години без заплата. Това се наричаше „изучаване на занаята“. Чираците работеха средно по 10–12 часа на ден и имаха право само на 1–2 дена почивка месечно. Непосредствено след войната се въведе новото либерално законодателство. Много бизнесмени се опасяваха, че то ще доведе до крах японската промишленост. Те вече нямаха право да уволняват когото поискат и когато поискат. Това на японските бизнесмени изглеждаше доста опасно и те преживяха труден период на приспособяване към новото, за да извлекат от него полза за себе си. Така те наложиха концепцията за фирмата като едно семейство. Според тях в неблагоприятната като цяло обстановка не можеше да се направи нищо по-добро. Новата система обаче се оказа по-ефективна и трайна, отколкото се очакваше. Същевременно се преустрои и управлението. „Дзайбацу“ вече не съществуваха, големите семейни богатства бяха практически ликвидирани и по този начин всички се превърнаха в трудещи се.

Въпреки това имахме щастието да ни бъдат наложени нови концепции за трудово-правните отношения непосредствено след войната. Западните страни бяха стигнали до същите идеи не много преди нас след десетилетия експлоатация и работнически борби.

Не всички бизнесмени бяха експлоататори в „лошото старо време“. Все пак съществува значителна разлика между старомодния патернализъм и днешната система на съпричастие и равни възможности. Не мога да разбера какви положителни страни може да има уволнението. Ако ръководството поема риска и отговорността да назначава, то трябва да поеме и отговорността да осигурява работа. При това положение работниците носят по-малка отговорност. Защо тогава по време на рецесия работникът трябва да носи последствията от решението да бъде назначен? Поради същата причина ние много внимаваме да не увеличаваме излишно персонала по време на икономически подем. Опитваме се да разясним идеята за общата съдба пред нашите работници и служители. Ние ги уверяваме, че когато настъпи икономическа рецесия, фирмата е готова да пожертвува печалбата, за да ги задържи при себе си, но може да се наложи и те да пожертвуват увеличенията на заплатите или премиите, защото всички трябва да поделим бремето на трудностите. Те знаят, че ръководството не се самонаграждава с премии. Според нашата система право на премии имат само работниците. Както вече споменах, за ръководителите няма „златни парашути“. На тях гарантираме единствено работно място и изпълнен със съзидателна работа живот. Когато фирмата изпадне в беда, висшите ръководители са първите, които намаляват заплатите си и чак след това трудностите се отразяват на низшестоящите сътрудници.

Не искам ръководителите в моята фирма да се мислят за богоизбрани, чието призвание е да поведат глупците и да ги накарат да вършат чудеса под тяхно ръководство. Светът на бизнеса има редица особености. Така например в света на изкуството призванието идва само за изключителните, съвършените виртуози. Никой няма да си купи билет за концертите на пианистите Хоровиц, Кемпф или Съркин, ако те не са прекрасни изпълнители. Няма да е преувеличено да ги сравним с цирковите въжеиграчи или въздушни акробати. Искам да кажа, че всички те достигат до съвършенство след продължителна и изнурителна подготовка. И най-важното: те знаят, че даже и най-малката грешка веднага ще бъде забелязана от публиката. Тя може да провали цялата им кариера или дори да се окаже фатална, както е при цирковите артисти.

За разлика от изкуството, управлението притежава забележителна особеност — един ръководител години наред може да прави грешки, които остават незабелязани. С други думи, управлението е нещо като странично занимание. Независимо от школите за менажери в Харвард и другаде, както и от нарастващия брой дипломирани специалисти по управление, то не винаги се поддава на точна преценка, ако тя се основава на сводката за резултатите от тримесечието. Ръководителите могат да се представят много добре по този показател и същевременно да рушат фирмата, в случай че не са ориентирани към бъдещето. Според мене работата на ръководителя може да се прецени по способността му да организира голям брой хора и по това доколко ефективно създава условия за индивидуалната работа на всеки един от подчинените си и за координирането на индивидуалните усилия за общо изпълнение на задачите. Ето в това се състои управлението. То не започва с резултатите от тримесечието, защото те могат веднъж да бъдат положителни, друг път — отрицателни, независимо от положените усилия. Неотдавна подчертах пред ръководството на фирмата: „Пред подчинените си вие не трябва да се представяте като артисти, които успешно се справят със соловото изпълнение, а трябва да им показвате, че се опитвате да поведете след себе си голям брой хора, които са готови да ви последват съзнателно и ентусиазирано за успеха на фирмата“. Ако ръководството е в състояние да направи това, тогава сводките сами ще се погрижат за себе си.

Съществуват много стилове на ръководство. Някои от тях са много сполучливи за дадена обстановка, но са неприложими при други условия. Така например американският филиал на „Сони“ от 1972 до 1978 година се ръководеше от Харви Шайн. По негово време бизнесът ни в САЩ наистина процъфтяваше. Неговият подход беше различен от японския. Той се основаваше на чиста, неумолима, ясна и праволинейна логика. Именно с този подход той привлече вниманието ми по време на преговорите за създаване на смесено предприятие на „Сони“ и „Си-Би-Ес“. Проблемът с логическия подход обаче се състои в недооценяването на човешкия фактор.

Нашата старомодна фирма от семеен тип беше необичайна или рядка за САЩ, въпреки че Том Уотсън-старши превърна „Ай-Би-Ем“ в промишлен гигант чрез някои ориентирани към човешкия фактор методи, които съвпадат с нашите. Подобен подход се прилагаше и в няколко други по-малки американски концерни. Но Шайн не вярваше, че този тип управление е най-подходящ за разширяването на американския филиал на „Сони“. Много сме разговаряли по този въпрос преди да го упълномощя да поеме филиала в ръцете си. Сметнах експеримента за интересен и разумен. Той напълно американизира фирмата и се представи изключително успешно. Назначи нов екип в ръководството, уволни някои от предишните ръководители и създаде финансова система, която упражняваше строг контрол върху всички дейности. Самият той пътуваше в туристическа класа, когато му се налагаше да използува вътрешните авиолинии. Пресмяташе разходите за всичко и що се отнася до печалбите, нямаше равен на себе си.

През 1975 година, когато бяхме готови да внедрим системата „Бетамакс“ и си представяхме, че тя ще представлява в бъдеще нашата „златна мина“, реших, че за тази цел трябва да проведем голяма рекламна кампания, независимо от средствата, необходими за нея. По мое мнение, първата видео-уредба за домашни условия се нуждаеше от масирана кампания, защото беше първа по рода си и хората трябваше да разберат как могат да я прилагат в бита си и как да я превърнат в нещо повече от забавна играчка, след като осъзнаят качествата й. Но президентът на американския ни филиал „Сонам“ (съкратено от „Сони Америка“) не желаеше да изхарчи толкова пари. Той заяви, че фирмата ще е на загуба, ако хвърлените за реклама средства не се оправдаят с големи продажби. Непрекъснато му повтарях следното: „Трябва да мислиш за възвращаемостта след 5–10 години, Харви, а не само за непосредствения резултат“. Той имаше собствен план за рекламата, който го удовлетворяваше, за разлика от мене.

Вече наближаваше датата за започване на кампанията. Тревожех се какъв ще бъде отзвукът. Колкото повече научавах за плана му, толкова по-малко ми харесваше. Смятах, че той не е достатъчно настойчив, както подобаваше на новаторската природа на принципно новата видеоуредба. Същото лято прекарах със семейството на вилата в Каруизава, но мислите ми непрекъснато се въртяха около проблема с внедряването на системата „Бетамакс“. Исках то да стане бляскаво, да завладее въображението на американците и да им покаже как видеоуредбата може да промени бита им, защото бях уверен, че тя има качества да направи това. Вечерта преди началото на кампанията си легнах в много лошо настроение. Не можах да заспя, мятах се неспокойно в леглото. Накрая не издържах.

Посреднощ грабнах телефона и се обадих на Харви. По това време той имаше среща в Ню Йорк. Когато чух гласа му, аз извиках: „Ако не вложиш един или два милиона долара в кампанията за системата «Бетамакс» през следващите два месеца, можеш да се считаш за уволнен“. Никога не бях казвал нещо подобно, никога не бях крещял така. Думите ми произведоха необходимото впечатление и аз се успокоих.

Той вложи посочените средства в кампанията. „Бетамакс“ потръгна добре. Рекламата вървеше успешно. По-късно обаче научих, че в „Сонам“ са отклонили средства от други разходни пера в бюджета, така че сумата за рекламни цели да остане непроменена. С други думи, от кампанията за „Бетамакс“ пострада бюджета, предвиден за звуковата и телевизионна техника, които тогава много се търсеха. Сега си мисля, че. тяхното търсене би могло да бъде даже по-голямо, ако средствата за тяхната реклама не бяха отклонени за видеоуредбата, но това са само предположения.

Проблемът с американското управление на „Сонам“ по времето на Шайн се състоеше в това, че печалбата беше превърната в основна цел. Според мене на печалбата не трябва да се отделя чак толкова голямо място, защото акционерите в японските фирми не настояват за незабавна възвращаемост. Те предпочитат дългосрочната перспектива за растеж и стабилност. Нашите банкови заеми са стабилни и имат благоприятен лихвен процент. Разбира се, печалба трябва да се реализира, но тя трябва да се осигури за по-продължителен период, а не само за момента. Това означава, че са необходими средства за научно-изследователска и развойна дейност (в „Сони“ редовно отделяме по 6% от приходите от продажбите за тази цел) и за сервизно обслужване.

Много често се изказва мнението, че сервизната поддръжка е неприятно задължение. Когато тази философия взе връх, качеството на поддръжката рязко спадна. Запасяването с резервни части предполага увеличаване на наличността, no-малко продажби и оттам — по-малка заинтересованост. Според здравата логика на школата за менажери в Харвард в такъв случай трябва да се пристъпи към намаляване на запасите от резервни части. Когато разработвахме плана за разкриване на голям сервиз в Канзас Сити, свързан с цяла мрежа по-малки сервизи, трябваше да положа много усилия, за да убедя ръководството на „Сонам“, че това е необходима и полезно. Водих безкрайни спорове с Харви Шайн и останалите. Казвах им, че ако се спестят тези средства вместо да се вложат в подобно предприятие, печалбата е сигурна в краткосрочна перспектива, но всъщност по такъв начин се рушат натрупаните в миналото активи.

Реализирането на печалби има голямо значение. Същевременно трябва да се влагат средства, на които може да се разчита в бъдеще.

В съвременната електроника всичко се променя с много бързи темпове. Фактически единственото нещо, за което можем да бъдем сигурни е, че бизнесът никога не стои на едно място. В Япония се води жестока конкуренция между фирмите. Ние изминахме пътя от магнетофоните до видеоуредбите и компактните дискове, от ламповите радиоприемници до транзисторите, полупроводниците, интегралните схеми и големите интегрални схеми. Вече гледаме към бъдещето с новите ни биочипове. Технологичната надпревара някой ден ще осигури такива удобства в домашни условия, за каквито ние сега даже не предполагаме. Бъдещето се очертава много интересно.

Може би ще прозвучи парадоксално, но от собствен опит съм разбрал, че понякога враг на обновлението може да се окаже собствената търговска организация, ако тя разполага с големи правомощия, защото търговията много често се отнася враждебно към новостите. Когато се създават нови продукти, с тях трябва да се запознаят всички сътрудници от търговията, за да могат на свой ред да запознаят с тях обществеността и да ги продават успешно. Това е скъпо начинание. То предполага големи инвестиции в научно-изследователска и развойна дейност, нова материална база и реклама. То означава също така, че някои популярни и рентабилни стоки трябва да отстъпят място. Често тези стоки носят най-голяма печалба, защото кампаниите за рекламата им отдавна са се изплатили и търговците са свикнали с продажбата им.

Ако се търси единствено печалбата, бъдещите възможности могат лесно да се пренебрегнат. Там където компенсацията е свързана с печалбата, какъвто е случаят с повечето американски фирми, ръководителите често си казват: „Защо трябва да жертвувам днешните печалби заради някого, като знам, че той ще може да произвежда същото чак след няколко години?“. Твърде често американските и европейски ръководители на фирми изоставят разработката на някой перспективен продукт, само защото разходите по внедряването му са твърде високи. Това е извънредно късогледа политика, която може да навреди на конкурентноспособността на фирмата.

Понякога търговците излизат пред потребителите без фактически да ги насочват. Когато предложихме за първи път на пазара нашата портативна чернобяла видеоуредба формат U, почти веднага получихме поръчка за 5000 бройки от една американска фирма за търговия на едро. Казах, че обемът на поръчката е твърде голям за тогавашното търсене на пазара. Все още малцина бяха психологически подготвени да си купят такъв уред. По мое мнение форматът U беше новост, която се нуждаеше от подготвителна работа сред потребителите преди да може да се разчита на пазарен успех. Времето е доказало правотата на японските градинари, които подготвят дървото за пресаждане чрез бавно и внимателно превързване на корените един по един, за да може дървото да преживее шока от промяната. Този процес, наречен „немаваши“ изисква време и търпение, но положените усилия винаги се възнаграждават, ако методът е приложен правилно и дървото се приспособява към новото си място. Също толкова важно е рекламирането на принципно новите, новаторски изделия. Ранните ни разработки на формата U свариха неподготвени американските потребители. Ето защо не се учудих, че търговците на едро и дребно не можаха да се справят с продажбата. Тогава последва най-лошата от наша гледна точка реакция на фирмата за търговия на едро: тя предложи големи отстъпки в цената, за да се отърве от продукцията, което накърни авторитета ни пред потребителите.

Случва се да ме обвинят, че действувам прекалено прибързано, че съм нетърпелив. (Сътрудниците ми в Ню Йорк веднъж ми подариха червена пожарникарска каска, за да подчертаят, че винаги бързам). Но същевременно аз притежавам някакво „шесто чувство“ за хора и изделия, които на пръв поглед противоречат на логиката. Нещо ми подсказа, че пазарът не е подготвен за големи количества портативни видеоуредби и се оказах прав. никаква рекламна кампания сама по себе си не може да утвърди лошокачествена или ненавременна стока. Домашната видеоуредба беше много сполучлив продукт и доказа трайния си успех, но това стана по-късно.

Към хората понякога проявявам същия усет, който имам по отношение на стоките. Мисля, че съм назначил по-голям брой творчески мислещи, отколкото посредствени сътрудници. Те винаги са били съгласни с мене и в това естествено няма нищо лошо. Един от най-показателните примери е Норио Ога — младият студент по музика, който зададе толкова много дръзки въпроси на нашите търговски агенти през 1947 година, че те най-накрая го доведоха във фирмата за разговор с инженерите.

Ога беше наш музикален съветник много години преди да дойде на работа в „Сони“. С него направихме един от първите ни лентови записи на целия оркестър на Токийския университет по изкуствата. Той самият изпълняваше соловата баритонова партия в Брамсовия „Немски реквием“. Усилено се опитвах да го привлека в „Сони“, но той не проявяваше никакво желание. Когато за пръв път дойде в „Сони“, още като студент, той започна да спори с мен, без да знае кой съм и какъв пост заемам във фирмата. Останалите се забавляваха от смелостта му. Аз излязох от стаята и тогава той ги попитал кой съм. Те му отговорили: „Г-н Морита, г-н «Токио Цушин Когио»“. После ми каза, че се почувствувал смутен, но аз се съмнявам. Или поне смущението изобщо не се отрази на стила му. Той замина в Германия да продължи следването си. Помолихме го да ни уведомява за развитието на германската електроника. Изпратих му един от първите транзисторни радиоприемници, за да се похвалим. Поддържахме връзка, докато той учеше и изпълняваше любимите си роли — Волфрам от „Танхойзер“, дон Жуан от едноименната опера и граф Алмавива от „Сватбата на Фигаро“. Накрая той се върна в Япония, ожени се и започна да дава концерти заедно със съпругата си, пианистката Мидори Мацубара. През 1959 година го поканих да ме придружи в едно пътуване из Европа, чиято цел беше да намерим търговски агенти за транзисторните радиоприемници. Пътуването беше чудесно и аз подхванах основната тема, която бях намислил, чак на борда на „Юнайтед Стейтс“, където можех да го хвана в капана по време на продължаващото 4 дена и 10 часа прекосяване от Саутхемптън до Ню Йорк.

По време на пътуването много се разхождахме, много ядяхме, правехме много физически упражнения и, разбира се, много разговаряхме. Ога — здравеняк с широк гръден кош и добре поставен глас — красиво модулираше интонацията на критичните си забележки за „Сони“. Слушах го с огромен интерес. Той не пестеше изразите. „Вашата фирма е пълна с инженери“, каза той. От тона му личеше, че не смята това за комплимент. „Тъй като тези инженери са основатели на фирмата“, продължи той, „от тяхна гледна точка е правилно да продължат да я управляват. Но от гледна точка на страничния наблюдател, фирмата е старомодна и лошо управлявана“. Позицията му беше нова и неочаквана, защото все още се смятахме за дръзки и оригинални ръководители. Не можехме да видим онова, което той виждаше отстрани, а именно — вероятно разчитахме на стара слава, вероятно след над едно десетилетие начело на фирмата започвахме да изоставаме от предните редици. Той продължи да се аргументира и накрая аз му казах: „Добре, Вие ще дойдете при нас като член на ръководния екип“. Сметнах, че съм го хванал в капана, но той все още се съпротивляваше. Твърдеше, че иска да е свободен артист, а не прикован към бюрото чиновник. Уверих го, че ще може да работи при нас и същевременно да дава концерти и че ще уточним подробностите за това.

След като се върнахме в Япония аз и жена ми се срещнахме със съпругата му Мидори и я помолихме да ни помогне да го привлечем в ръководството на фирмата. Мидори беше съученичка от гимназията на Йошико. Не зная кой беше най-убедителен, но в края на краищата Ога дойде във фирмата като генерален директор на производството на професионална техника, а след година и половина пое всички сделки с любителските магнетофони. През 1964 година, след петгодишен стаж във фирмата, едва 34-годишен, той стана член на управителния съвет — нещо нечувано за традиционните японски фирми, но „Сони“ продължаваше да се гордее с това, че е всичко друго, но не и традиционна. През първата година той направи много други нетрадиционни неща. Сред тях беше привличането на около 40 души от други фирми.

Когато „Сони“ беше малка и нова фирма, ние можехме да „крадем“ хора от други компании и това да изглежда в реда на нещата. При сегашните ни размери обаче смятаме, че не можем повече да си позволим такива постъпки, въпреки че продължаваме да разузнаваме за таланти. Освен това лоялността на собствения персонал се подкопава от пренебрегването му за сметка на външни лица при повишаването в длъжност. Когато създавах „Сони“, набирах сътрудници сред бившите си съученици — един от традиционните източници. Обаждах се даже на хора, с които бяхме учили заедно в основното училище, защото познавах тях и семействата им. Но много отдавна сме изчерпали възможностите сред приятелите и познатите. Затова се наложи да използуваме други начини за набиране на сътрудници. В началото на кариерата си при нас Ога редовно преглеждаше списъците на току-що завършилите, издавани от всяко учебно заведение и си отбелязваше най-перспективните за евентуално привличане във фирмата.

3

След като се оформи състав от подготвени, интелигентни и енергични хора, следващата стъпка е те да се стимулират за творческа работа. Дълго време преобладаваше убеждението, че японците са подражатели, а не създатели. Аз обаче твърдо вярвам, че е глупаво да се отрича творческото начало в постиженията на японската промишленост през последните 40 години. Напредъкът в биотехнологиите, новите материали като например керамиката и влакната оптоелектрониката и други области говори сам по себе си. Съвсем ясно е, че успехите в производствените технологии и контрола на качеството също са творчески.

Всички започваме да се учим като подражатели — в детството, в училище, в първите стъпки в света на бизнеса. След това израстваме и започваме да съчетаваме вродените си способности с научените принципи и правила. Директорът на нашия научно-изследователски център д-р Макото Кикучи обича да повтаря, че подражанието е първата фаза в процеса на възпитание и обучение на децата и че японската дума „манабу“ („уча“) е производна на „манебу“ („подражавам“).

Япония се присъединява към света след над 200-годишна изолация, по време на която в чужбина се натрупват знания и открития. Под ръководството на правителството и просветения император Мейджи, Япония започва да търси навсякъде по света тези „нови“ идеи и технологии. Това до известна степен е израз ма самозащита, защото западните държави изискват от Япония да разтвори вратите си и същевременно й налагат неравноправни договори, които пречат на страната да защити икономиката си и току-що появилите се промишлени предприятия. Изграждането на силна икономическа база, съчетана с голяма военна мощ изглежда единственият начин — да се оцелее сред алчния и грабителски външен свят.

Някои мислят, че японската способност да се развива икономиката се усвоява през четирите десетилетия след Втората световна война, но те просто не познават историята. Тръгнала от дълбините на аграрната изолация, Япония поема по пътя на индустриализацията през последната трета на 19-ти век. Към 1905 година, само след едно поколение, промишлената и цялостната икономическа мощ на страната се издига до такова ниво, че малка Япония с население около 30 милиона души успява да победи във войните с Китай (1894–95) и Руската империя (1904–1905). При избухването на Първата световна война в Европа Япония е главната военна и икономическа сила в Азия. Това са исторически факти и ги цитирам само за да подчертая, че икономическото чудо в Япония от 1945 година насам трябва да са разглежда в историческа перспектива. В началните етапи на развитието през епохата Мейджи става ясно, че правителството може да разработва планове и да определя задачи за изпълнението им, но не е в състояние да управлява всяко предприятие и да произвежда стоки. Ето как правителството и индустриалците създават система на сътрудничество и взаимна подкрепа в интерес на целия народ. Някои черти на системата са се запазили до ден-днешен.

Безполезно е да се правят сравнения между епохата Мейджи и периода след бойните действия в Тихи океан през втората световна война. Все пак не може да не се отбележи един поразителен факт: всички японци са допринасяли към борбата за възстановяване на страната и изграждане на мирновременна промишлена база. За пръв път в историята всички японци си поделят помежду си плодовете на успеха в следвоенния период, когато жизненото равнище в Япония достига най-напредналите страни в света. Разбира се, през тези четири десетилетия Япония продължава да търси в чужбина технологии, които е пропуснала в развитието си. Ние купуваме технологии както за да ги прилагаме направо, така и за да ги усъвършенствуваме.

Японските производители на стомана закупиха технологията за системите кислородни конвертори от създателите й — австрийски фирми. След по-малко от 10 години японските фирми продадоха усъвършенствуваната технология за стоманодобив на същите тези фирми. „Сони“ също може да служи за пример в това отношение. Ние купихме транзистора и го видоизменихме за собствени цели до такава степен, за каквато създателите му изобщо не предполагаха. Разработихме съвършено нов тип транзистор, а по време на изследванията нашият сътрудник Лео Есаки демонстрира електронния тунелен ефект. Това доведе до разработката на тунелния диод, за който той получи Нобелова награда след 17 години, когато вече беше преминал на работа в „Ай-Би-Ем“.

Когато обявиха наградата, бях член на съвета за международна търговия на „Ай-Би-Ем“. Точно тогава участвувах в едно от заседанията му в Париж. В заседателната зала влезе един сътрудник, който обяви новината на председателя на „Ай-Би-Ем“ Френк Кари. Кари гордо заяви пред членовете на съвета, че за пръв път учен от „Ай-Би-Ем“ става Нобелов лауреат. Той целият сияеше и естествено всички ръкопляскаха. Тогава ръководителят на изследователския център на „Ай-Би-Ем“ д-р Емануел Пиори се приближи до него и тихичко му разказа предисторията. Кари се обърна към мене. Аз казах само: „Много ни е приятно“. Всъщност това представляваше много скромна формулировка за истинските чувства. Есаки беше първият японски учен, работещ в промишлеността, който получаваше нобелова награда. Всички други лауреати бяха професори. А и „Сони“ беше сравнително млада фирма на японската промишлена сцена.

Директорът на нашия научно-изследователски център д-р Кикучи казва че може да се разпространяват всякакви твърдения за това, което той нарича „приспособяващо творчество“, т.е. за подхода на японските специалисти по време на фазата на догонване на останалите държави от Япония и за днешното т.нар. „самостоятелно творчество“, но едно е ясно — Япония днес е пълноправен член на световната технологическа общност. В днешно време Япония, САЩ и Западна Европа се отнасят един към друг като равноправни партньори. При провеждането на технически конференции в Япония, например конференцията, посветена на технологиите за електронно-изчислителни машини от пето поколение проведена в Токио през 1984 година, се събират водещи учени от цял свят, за да се запознаят с японския технически прогрес. На конференцията през 1984 година чуждестранните оратори един след друг подчертаваха, че японският проект с ограничено участие на държавата и широко сътрудничество на многобройни японски фирми, е подтикнал техните правителства да отделят значителни средства за разработка на изкуствен интелект, който е бил пренебрегван до оповестяването на новината за японския проект.

Както изтъква д-р Кикучи, съществуват различни видове творчество. През декември 1985 година заявих пред една аудитория от европейци и американци в Атлантическия институт в Париж, че творчеството е ключовият фактор в промишлеността. Казах, че има три вида творчество — в технологиите, в планирането на производството и в реализацията на продукцията. Липсата на който и да е вид обрича бизнеса на провал.

За да разсея някои все още съществуващи легенди за субекта на японското творчество, трябва да подчертая една своеобразна черта на японското технологично развитие, а именно пълната му независимост от военните технологии. Известно е, че голяма част от американските и европейски технологии се развиват на основата на финансирани от държавата военни разработки. Това естествено е изгодно, но в Япония, където военната промишленост практически не съществува, ние непрекъснато внасяме изменения на пазара чрез внедряване на технологичните новости в производството на стоки за потребление. Интересно е да се отбележи, че сега, когато в САЩ и Европа посоката на движение на технологиите се обръща, както американците, така и европейците започват да търсят японски граждански „ноу-хау“ за военната си промишленост. Всъщност Япония и САЩ са подписали споразумение за обмен в областта на технологиите за пренасяне на изображение върху основата на японски прибори за зарядно пренасяне, които преобразуват аналоговата информация в цифрова за получаване на по-точни, по-приложими и приспособими образи.

Заслужава да се отбележи също така, че в Япония научно-инженерингова дейност на най-високо ниво се извършва в държавните, а не в частните университети. Държавните университети се стараят да избягват външни влияния и ревниво пазят самостоятелността си, особено от частния бизнес. Ето защо сътрудничеството между промишлеността и университетите тук е по-трудно, от където и да било другаде. В Съединените щати обменът на човешки и научни ресурси между университетите и частния сектор е обичайна практика.

В Япония бремето на изследователската работа пада основно върху плещите на частните промишлени предприятия. Това противоречи на представите, че сътрудничеството между японския бизнес и правителството е ключът към обяснението на японския пазарен успех. В действителност през 1984 година частните фирми финансират 77,7% от научно-изследователската и развойна дейност, докато държавата поема само 22 процента. Някои хора от деловите кръгове считат, че държавата изобщо не ни помага, а напротив — създава пречки за новаторските промени чрез прекалено вмешателство и остарели разпоредби.

Висококвалифицираната работна сила в Япония продължава да доказва достойнствата си в областта на творческите търсения. По време на възстановителния следвоенен период ниската цена на работната сила, включително и на квалифицираните специалисти, улесни развитието на японската промишленост, свързана с традиционните технологии. Сега, когато промишлеността изисква най-съвременни технологии, Япония има щастието да разполага с високообразована работна сила, подготвена за новите предизвикателства. Цената й естествено се е повишила, но интелектът представлява фактор, който и в бъдеще ще благоприятствува развитието на промишлеността в Япония.

В днешно време расте недоволството от съществуващата образователна система в Япония, защото тя принуждава учащите се да отделят прекалено много време на подготовката за изпити, които осигуряват достъпа до добри училища. Системата не оставя достатъчно време за експерименти и самостоятелно мислене. Досега тя ни е служила добре, но вече се търсят начини тя да стане по-ефективна и пригодена към новите повели на времето. От нашите сътрудници винаги изискваме оригинално мислене и в голяма степен го получаваме. От гледна точка на управлението е много важно да се познават начините за разгръщане на вродените творчески способности у хората. По мое мнение всички имат творчески заложби, но малцина знаят как да ги използуват.

Моето решение на проблема за разгръщането на творческите способности е винаги да определям задачи. Най-добрият пример в това отношение е американският проект „Аполо“. Когато Съветският съюз изстреля първия в света изкуствен спътник на Земята и след това осъществи първия космически полет с човек на борда, САЩ бяха неподготвени за този удар. Много страни в света гледаха на САЩ като на велик новатор и създател на толкова много полезни изобретения, че трудно можеха да възприемат загубата на първенството в усвояването на космическото пространство. Америка започна да работи по програма за догонване на СССР в тази област. Всичко се промени обаче в момента, когато президентът Кенеди определи конкретна задача — да се стъпи на Луната в следващите десет години. Задачата представляваше голямо предизвикателство. Тя предполагаше осъществяването на огромен скок. Никой не знаеше как ще стане това на практика, защото всичко до този момент оставаше в областта на теорията. Незабавно трябваше да започнат проучвания. Каква енергия ще бъде необходима? Каква навигационна система да се използува? Какви компютри трябва да се разработят? Освен това се налагаше да се създадат нови материали. Беше изобретено въглеродното влакно. От тази програма произлязоха даже такива обикновени, но извънредно полезни неща като материалът „Велкро“. В рамките на същата програма се разработи принципно новата инерционна навигационна система, която продължава да се използува в авиацията.

Много хора започнаха да мислят творчески за постигането на определената задача. Ръководителите трябваше да определят задачите и да дават пример за осъществяването им, за да могат останалите да ги настигнат и надминат. Всъщност програмата на НАСА за контрол на качеството, наречена „Нула дефекти“ имаше голямо влияние върху разработката на японските програми по качество. Вече се бяхме запознали с американските стандарти за качество по време на Корейската война (1950–1953 г.). Тогава военните доставки на ООН дадоха голям тласък на развитието на японската промишленост и наложиха военни стандарти, които предявяваха по-високи изисквания към качеството, отколкото обикновените граждански изделия. Ние, японците, взехме присърце военните стандарти и програмата „Нула дефекти“.

„Духовният наставник“ на японския контрол на качеството, колкото и странно да звучи, е един американец на име У.Едуардс Деминг. Той беше практически неизвестен в родината си дотогава, докогато не се почувствува голямото влияние на идеите му върху японските фирми. Американците изведнъж чуха посланието на своя пророк, но не се отнесоха към него със сериозността на японците. Всъщност наградата за качества „Деминг“ се счита за едно от най-големите отличия, към което се стремят всички японски фирми. „Сони“ винаги е проявявала фанатично отношение към качеството. Казано с най-прости думи, колкото по-добро е качеството на продукта, толкова по-малко проблеми създава след това. Бяхме удовлетворени и горди от изненадващата за нас новина, че един касетофон „Сони“ е бил взет на борда на космическия кораб „Аполо 11“, който кацна на Луната и го използува, за да излъчи музикален сигнал обратно към Земята. НАСА изразходва огромни средства, за да осигури стопроцентова надеждност в условията на безтегловност на всички предмети на борда на космическия кораб, включително на такива дреболии като обикновените механични моливи. Въпреки това, космонавтите използуваха модел касетофон от масовото производство без никакви специални подобрения. Те са го изпробвали и одобрили без да се наложи да се обръщат към нас за допълнителни усъвършенствувания. Ние не бяхме в течение на провежданите изпитания. Като разбрах новината, аз се пошегувах с един от инженерите, че те очевидно са се престарали в проекта на касетофона. „Не е необходимо апаратът да работи в условията на безтегловност“, казах му аз. „Той просто трябва да работи навсякъде по Земята“. Когато един инженер или научен работник получи ясно определена задача, той ще положи всички усилия, за да я изпълни. Ако няма поставена цел, ако фирмата или организацията му даде много пари и му каже „Изобрети нещо“, не може да се очаква успех.

Именно в това се състои проблемът с японските държавни научноизследователски институти. Държавата вярва, че ако те разполагат с големи лаборатории, съвременно оборудване и достатъчно средства, автоматично ще последва творческа работа. Но действителността е друга. Когато бях студент, една от водещите японски електротехнически фирми изгради нова лаборатория в прекрасна гориста местност в централната част на Япония. Сградата беше много красива, оборудването беше последната дума на техниката, учените разполагаха с прекрасни условия за работа за всеобща завист в научните среди. Фирмата сметна, че ако отрупа тези учени с материални блага, те непременно ще постигнат добри резултати. Лабораторията не създаде нищо съществено. Повечето от научните сътрудници използуваха времето си за собствени разработки, които защитиха за присвояване на научни степени. Фирмата се сдоби с много доктори на науките и почти никаква научна продукция. Държавата тръгна по същия път и стигна до същите резултати. Промишлеността се нуждае от теоретична основа и фундаментални изследвания, предшествуващи практическите разработки, но аз съм твърдо убеден, че единствено ясното формулиране на конкретни задачи може да доведе до съсредоточаване на усилията.

Не искам да отричам стойността на фундаменталните теоретически изследвания. Впрочем именно с такива научни проблеми се занимаваме в момента. Вярвам, че в бъдеще японската промишленост ще обръща по-голямо внимание на тази област, защото тя е предпоставка за създаването на нови технологии. Сега Япония отделя повече средства за фундаментални изследвания, отколкото за останалите сфери на научната работа. В един доклад на японската Научно-техническа агенция от 1985 година се казва, че в Япония инвестициите във фундаменталните изследвания „не могат със сигурност да се квалифицират като подходящи и достатъчни“. Там се подчертава, че Япония отделя повече средства за научно-изследователска и развойна дейност в сравнение с трите най-развити европейски страни, но въпреки това относителният дял на инвестициите за фундаментална наука е по-малък и проявява тенденция към спадане в университетите и държавните учреждения, което означава, че върху промишлеността пада все по-голяма отговорност за развитието на науката.

Когато започвахме дейността на нашата фирма и още не бяхме наясно с възможностите си, броя на сътрудниците, техните таланти и подготовка, Ибука каза: „Нека да създадем магнетофон“. Поставихме тази задача без да знаем как ще се произвежда лентата, какво е покритието й и дори как изглежда тя. Решихме да се посветим на разработката на специални, принципно нови продукти, а не на чисто теоретически разработки. С разрастването на фирмата обаче трябваше да обръщаме по-голямо внимание на научната работа, която ставаше все по-необходима за производството на изделията и техните компоненти като транзистори, полупроводници, интегрални схеми и прибори със зарядно пренасяне. Постепенно границите между различните видове изследвания изчезнаха. Скоро след това се наложи да се обърнем към правителството за помощ. Ние, японците, реагираме по своеобразен начин на всички новости или неизвестни до момента явления. Ние неизменно си задаваме въпроса: „Как бих могъл да използувам това? Къде мога да го приложа? По какъв начин да го включа в разработката на нов, полезен продукт?“.

След като в САЩ големите телевизионни станции започнаха да прилагат видеозаписа, ние си помислихме, че хората би трябвало да разполагат със същите възможности у дома. Но студийните телевизионни уредби бяха много обемисти и скъпи. Започнахме да работим за осъществяването на поставената задача — да приспособим системата към домашни условия. Със всеки нов модел ни се струваше все по-невероятно, че сме в състояние да я направим толкова малка и толкова сполучлива. На Ибука обаче нито един модел не изглеждаше достатъчно малък. Никой не знаеше към какво точно се стремим, докато той не хвърли книгата върху масата за заседания и не обяви задачата — видеокасета с размер колкото книгата, която да има възможности за поне един час цветна програма. Така всички усилия се фокусираха в една точка. Въпросът не се свеждаше само до размера на касетата. Трябваше да се разработи изцяло нова концепция за запис и възпроизвеждане.

Блестящият научен сътрудник Нобутоши Кихара предложи система без празни пространства между записаните на различни честоти материали в обикновената видеокасета. Празните пространства, наречени „защитни“, се поставят, за да се избегне интерференция или наслагване при възпроизвеждането на записа. Това означава, че половината от лентата е празна и само разделя различните честоти. Кихара разработи идеята за запис върху празните пространства. Така капацитетът на системата се увеличава значително, а интерференцията се избягва посредством две възпроизвеждащи глави под ъгъл 90 градуса една спрямо друга, за да се предотврати наслагването на различните честоти. За целта трябваше да се създаде нов въртящ се диск на видеоглавата и нов механизъм на действие. Работната група упорито се труди месеци наред и накрая създаде чудесна система за домашни условия с най-добрия до този момент образ.

Имахме всички основания да се гордеем с тази система, която нарекохме „Бетамакс“. На японски думата „бета“ означава плътна мазка в живописта и калиграфията. Кихара разработи система за плътен запис върху видеолентата, на която подхождаше японската дума за смела, непрекъсната линия на четката. Освен това по звучене тя се доближава до произношението на гръцката буква „бета“ и по този начин буди асоциации с научната сфера. Ето как измислихме търговската марка „Бетамакс“.

Ръководителите на промишлените предприятия трябва непрекъснато да поставят задачи на инженерите. Това е може би най-важната дейност на ръководството по отношение на инженерно-техническия персонал. Много средства могат да се пропилеят при погрешно формулирана задача. Затова ръководството чувствува още по-голямо удовлетворение от правилно поставените задачи. Според мене това означава, че хората, които управляват предприятието, трябва да са много добре запознати с характера на производството. Ако през 1946 година счетоводителят на нашата фирма беше получил възможността да вземе самостоятелно управленско решение, ние щяхме да си останем малко предприятие, произвеждащо елементи и резервни части за гигантските корпорации. По същата логика ученият не винаги е най-добрият ръководител.

Покойният Питър Голдмарк беше забележителен творец и блестящ инженер. Той изобрети дългосвирещите плочи и стана завеждащ лабораториите на „Си-Би-Ес“. На него принадлежеше идеята за видеозапис на основата на чернобял фотографски филм и електронно-лъчево копиране, той я предложи на управителния съвет на „Си-Би-Ес“ и всички много се ентусиазираха. Разбира се, никой друг от членовете на управителния съвет, включително председателят му Бил Пейли, нямаше техническо образование. Всички бяха начинаещи в областта на инженерните технологии и затова не можеха да преценят изобретението. Голдмарк се славеше като добър изобретател и освен това умееше да защитава идеите си. А може би никой не се е досетил да му зададе уместен въпрос. Във всеки случай управителният съвет взе решение да вложи значителни средства в неговия проект. Голдмарк дойде при мене и се опита да ме убеди в стойността на идеята си. Надяваше се да я възприемем за нашите видеосистеми, но ние вече използувахме много по-проста магнитна система.

„Питър, ние сме специалисти в областта на видеозаписа“, отговорих му аз. „От доста време разработваме магнитния видеозапис и той се оказва много сполучлив. Не смятам, че си тръгнал по верен път“. Той се разочарова. Аз му обясних, че фотохимичният метод е прекалено сложен и поради това има опасности от повреда в много участъци на системата. „Си-Би-Ес“ продължи да разработва тази система, наречена EVR и изхарчи много пари преди окончателно да я изостави. Макар и творчески оригинална, тя беше неподходяща за масово производство.

Ето още един пример. „Ар-Си-Ей“ се захвана с видеодискове на основата на система с механични капацитети и накрая трябваше да се примири със загубата на милиони долари, защото системата се провали. Независимо от това дали проектът, технологията, производството или рекламата са били на ниско равнище, в крайна сметка провалът беше на управлението. Ръководителите, които не са в състояние да преценят техническата постижимост на даден продукт, са в много неизгодно положение. Винаги съм смятал, че идеята за свободно прехвърляне на професионални менажери от един отрасъл в друг е опасна. Дори когато човек работи в един отрасъл и има познания в съответната област, той не може да бъде абсолютно сигурен, че ще вземе предвид всички съществуващи възможности и че няма да допусне грешки, но все пак шансът да не се случи това е на негова страна.

„Тексас Инструмънтс“ („Ти-Ай“) прояви далновидност при разработката на радиочестотен транзистор по същото време, когато и ние се борехме със същата задача. („Уестърн Илектрик“ беше продала лиценза и на нас, и на тях). „Ти-Ай“ стана основен доставчик на транзистори за „Ай-Би-Ем“ и други промишлени фирми, както и за редица компании, свързани с военното производство в САЩ. По-късно те изобретиха интегралната схема — голямо постижение в областта на полупроводниковите технологии. „Тексас Инструмънтс“ подкрепи фирмата „Риджънси“, която пусна на пазара първите транзисторни радиоприемници няколко месеца преди нас. Въпреки това „Ти-Ай“ не направи нищо повече за развитието и завладяването на огромния пазар на тази стока. Както вече споменах, радиоапаратът на „Риджънси“ се задържа на пазара за съвсем кратко време. Щяхме да ги накараме да се поизпотят за печалбите си, ако бяха останали в този бизнес, но в действителност не се стигна до борба между нас, защото, за разлика от нас, „Ти-Ай“ смяташе, че малките радиоприемници нямат бъдеще.

Случва се да се появи добра идея или чудесно изобретение и пак да се пропусне шанса. Ето защо се изисква творчество при планирането на продукцията, т.е. при решаването на въпроса как да се приложи технологията за производство на даден продукт. Щом се създаде качествен продукт, следващата стъпка е да се подходи творчески към неговата реализация. Само ако са налице тези три вида творчество — в технологиите, в планирането на продукцията и в реализацията — потребителите могат да се възползуват от предимствата на една нова технология. В противен случай липсата на организация може за много дълъг период от време да осуети осъществяването на нови идеи или проекти.

Вече казах, че творчеството на отделния предприемач вече не съществува в Япония поради големия брой гигантски корпорации. Но сега има небивало предлагане на капитал за нови предприятия и така може да очакваме резултатите от дейността на новосъздадените малки, новаторски фирми. В нашата голяма фирма ние насърчаваме предприемаческия дух чрез начина на управление. При нас функционира груповата система, при която всяка група — например за производство на телевизори, видеоуредби, магнитни прибори, звукозаписна техника и т.н. — има собствено ръководство и поема пълната отговорност за дейността си. Всеки ръководител на участък носи отговорността за него. Ето защо, когато работниците или специалистите в поверения му участък предложат нова идея, изобретение, технологично средство или процес, той има право да го представи пред висшестоящото ръководство. Ако ръководството, което е способно да прецени технологията, сметне, че възможностите за реализация са благоприятни, то го упълномощава да продължи работата. Когато се взема обратното решение, понякога се предлагат варианти, вместо предложението да се отхвърли изцяло.

Неотдавна един от младите научни сътрудници в „Сони“ предложи система за плазмен екран, която може би някой ден ще намери приложение в електронно-изчислителните машини и даже в плоските телевизионни монитори. Но идеята ни се видя много отвлечена засега. Тя се отнася до едно толкова далечно бъдеще, че за момента не разполагаме нито със средства, нито с време, за да започнем да я разработваме. Отпуснахме на изобретателя известна сума, той добави още капитал от собствени източници и започна самостоятелен бизнес. Не искахме да се лишим от такъв талантлив сътрудник, но в крайна сметка решихме, че поради голямото му желание за самостоятелна работа е по-целесъобразно да му предоставим възможност да реализира таланта си както той намери за добре.

Когато една идея започне да се разисква в системата на „Сони“, авторът й е длъжен да я защити пред техническите, проектантски, производствени и търговски звена. Той трябва да се погрижи тя да стигне до логичния си завършек, без значение дали става дума за процес вътре във фирмата или за нов проект, който изминава целия дълъг път до пазара. По такъв начин се заздравява семейния дух. Групата или подгрупата почва да се чувствува не само като част от фирмата, но и като екип предприемачи, които ефективна и творчески допринасят за общото благосъстояние на всички в семейството.