ЗАРАЗЛИВИЙ

1. Соціальна валюта

Серед брунатних кам’яниць із піщанику та вінтажних крамничок на площі Святого Марка, поблизу нью-йоркського парку Томкінс-сквер, ви помітите маленьке кафе. Вхід прикрашає велика червона вивіска у формі хот-дога з написом «З’їж мене!», ніби виведеним гірчицею. Кілька сходинок униз, і ви опиняєтесь у дивовижному закладі, де продають хот-доги. Довгі столи заставлено вашими найулюбленішими приправами, також тут можна пограти в аркадні відеоігри і, звісно ж, попросити меню, за яке можна і вмерти.

Ресторан пропонує сімнадцять видів хот-догів. Будь-який різновид сосиски, який ви тільки забажаєте. «Доброго ранку» — це сосиска, загорнута в бекон, із розтопленим сиром і яєчнею згори. До складу «Цунамі» входять соус теріякі, ананас і зелена цибуля. Любителі класики можуть замовити «Нью-Йоркер», класичну сосиску із яловичини, підсмажену на грилі.

Але ковзнувши поглядом по простих картатих скатертинах і хіпстерах, які поглинають хот-доги, ви побачите старовинну дерев’яну телефонну будку у дальньому кутку, схожу на ту, з якої з’являвся Кларк Кент в образі Супермена. Що ж, зазирніть досередини.

Там висить старомодний телефонний апарат: щоб набрати будь-яку цифру, треба прокручувати набірний диск. Задля жарту встроміть свій палець у дірочку під номером «2», крутніть диск за часовою стрілкою до упору, відпустіть, і прикладіть слухавку до вуха.

Ви здивуєтеся, почувши звідти голос. «У вас є попереднє замовлення?», — запитають вас. Попереднє замовлення???

Так, попереднє замовлення, якого, звісно, у вас немає. А нащо вам замовлення тут, у телефонній будці в кутку закладу з хот-догами?

Але сьогодні вам щастить, для вас знайдуть місце. Несподівано задня стінка будки відчиняється — це ж потаємні двері! — і вас впускають до загадкового бару, що зветься — хай Бог милує! — Please Don’t Tell[21].

У 1999 році Браян Шебайро та його друг дитинства Кріс Антіста вирішили почати заробляти на хот-догах. Друзі зростали в Нью-Джерсі, бували у таких відомих місцях як Rutt’s Hut та Johnny & Hanges[22] і хотіли практично використовувати свої знання про хот-доги в Нью-Йорку. Після двох років науково-дослідницьких та експериментально-конструкторських досліджень, об’їздивши на мотоциклах уздовж і впоперек усе Східне узбережжя, перекуштувавши найкращі хот-доги, Браян і Кріс наважилися: 6 жовтня 2001 року вони відкрили Crif Dogs в Іст-Віллидж. Назвали кафе на згадку про вигук, що вихопився у Браяна, коли він намагався вимовити Крісове ім’я, жуючи хот-дог.

Crif Dogs став популярним місцем і не раз отримував журнальні відзнаки як найкращий заклад такого штибу. Минули роки, і Браяну захотілося чогось новенького. Йому заманулося відкрити бар. Crif Dogs завжди мав ліцензію на продаж алкогольних напоїв, але ніколи вповні не користався з цієї можливості. Браян і Кріс мали машину для льоду і колотили «Маргариту»[23], а деколи тримали в холодильнику пляшечку «Єгермейстер»[24], але для бару їм бракувало місця. По сусідству, за стіною, занепадав коктейльний бар. Браянів правник запевняв: якщо вдасться отримати це приміщення, ліцензію можна буде поширити на новий заклад. Після трьох років умовлянь сусід нарешті здався і віддав приміщення Крісу та Браяну.

Отут почалося найскладніше. Нью-Йорк напхом напханий барами. В радіусі чотирьох кварталів навколо Crif Dogs більше шістдесяти місць, де можна перехилити чарчину. І декілька у самому кварталі. Спочатку Браяну марився похмурий рок-н-рольний бар. Але це була не надто вдала ідея. Потрібна була видатна концепція, щоб зацікавити людей і змусити їх приходити.

Якось Браян перетнувся з товаришем-антикваром. На великому блошиному ринку просто неба продавалося все, від комодів епохи арт-деко до келихів і опудал гепардів. Чоловік сказав, що він відкопав охайну телефонну будку з 1930-х років, що стане оздобою нового бару.

У Браяна виникла ідея.

Коли він був дитиною, його дядько столярував, зокрема допомагав будувати будинки. Він обладнав у підвалі таємну кімнату із замаскованим входом. Не те щоб вхід був геть таємний, просто дві з’єднані дерев’яні дошки, але якщо штовхнути двері у правильному місці, ви потрапляли до сховку. Це не було якесь секретне лігво чи кімната зі скарбами, але все одно круто.

Браян вирішив перетворити телефонну буду на вхід до прихованого бару.

Атмосфера Please Don’t Tell така, ніби вас утаємничено. Ви не знайдете вивіски на вулиці, жодної реклами на біл-бордах і в журналах. А єдиний вхід до нього веде через телефонну будку всередині ресторанчика з хот-догами.

Звісно, це було дивно. Хіба маркетологи не проповідують необхідність відвертої реклами і легкого доступу як наріжні камені успішного бізнесу?

Please Don’t Tell ніколи не рекламувався. Однак від моменту відкриття 2007 року став одним із найпопулярніших барів Нью-Йорка. Місця бронюються тільки сьогодні на сьогодні, лінія попередніх замовлень працює лише з 15.00 до 15.30. Хто не встиг, той запізнився. Можна затято телефонувати знову і знову в надії прорватися крізь сигнал «зайнято». Все марно.

Please Don’t Tell не підірвав ринку. Бар не намагається затягти клієнтів і не спокушає ефектним веб-сайтом. Це класичний «бренд-знахідка». Джим Міхан, чарівник, який вичаклував коктейльне меню для Please Don’t Tell, сформулював стратегію залучення клієнтів. «Найпотужніша маркетингова техніка — це персональна рекомендація, — сказав він. — Немає нічого заразливішого чи інфекційнішого за одного із ваших друзів, який побував у закладі і порекомендував його вам». А що може здивувати більше, ніж коли двоє людей увійшли до телефонної будки і там зникли?

Якщо ви ще не зрозуміли, це маленька таємниця про таємниці: рано чи пізно таємне повинно стати видимим.

Згадайте, як востаннє хтось ділився з вами секретною інформацією. Пам’ятаєте, як вас благали не прохопитися жодній живій душі? І пригадуєте, що ви зробили далі?

Якщо ви схожі на більшість людей, то, ймовірно, таки розповіли комусь іще. (Не переживайте, зі мною ваш секрет наче під замком). Як з’ясувалося, якщо щось повинно зберігатися в таємниці, люди скоріш за все захочуть поділитися інформацією з іншими. Чому? Це ж соціальна валюта!

Люди діляться інформацією, яка створює їм позитивний імідж.

ЧЕКАНКА НОВОЇ ВАЛЮТИ

Дітям подобається мистецтво. Вони малюють крейдою, роблять аплікації, наклеюючи макарони на картон, або створюють складні скульптури з вторсировини, — і насолоджуються процесом.

А також показують свої витвори іншим.

Самореклама супроводжує нас протягом життя. Ми розповідаємо друзям про новий одяг і хвалимося перед рідними замітками, надісланими до місцевої газети. Бажання ділитися своїми думками, переконаннями і досвідом пояснює популярність соціальних мереж. Люди пишуть про свої смаки, поновлюють статуси на Facebook, розповідаючи, що з’їли на обід, і твітять про причини своєї ненависті до теперішнього уряду. Чимало дослідників зауважили, що сучасне покоління психологічно залежних від соціальних мереж не може перестати ділитися думками, захопленнями та бажаннями — з усіма і повсякчас.

Дослідження свідчать, що більше 40 % обговорюваних тем стосуються персонального досвіду чи особистих стосунків. Близько половини твітів сконцентровані навколо «Я», розповідаючи, що людина робить або що із нею сталося. Чому люди так щедро діляться власними поглядами і особистим досвідом?

Це більше, ніж звичайне марнославство; нам це насправді подобається. Гарвардські нейронауковці Джейсон Мітчелл і Даяна Тамір дійшли висновку, що оприлюднення інформації про себе зазвичай винагороджується. Під час одного дослідження Мітчелл і Тамір під’єднали учасників експерименту до сканерів мозку і попросили розповісти про себе («Я люблю кататися на сноуборді») або про інших («Він любить цуциків»). З’ясувалося, що оприлюднення власних думок активізує ті ж ділянки мозку, які реагують на заохочення їжею та грошима. Розповідаючи про вдалі вихідні, люди відчувають таку ж насолоду, як від подвійної порції шоколадного торта. Нам так подобається висловлювати власні переконання, що ми навіть готові за це платити. В іншому дослідженні Тамір і Мітчелл попросили учасників експерименту відповісти на особисті запитання (наприклад, «Як сильно ви любите канапки?») і оприлюднити відповіді, або ж — просто побути спостерігачами. Респонденти виконали сотні швидких тестів. Щоби зробити спробу цікавішою, Тамір і Мітчелл призначили грошову винагороду за вибір варіанта. В деяких випадках піддослідні мусили заплатити кілька центів за вибір бути спостерігачами, а іноді платили на кілька центів більше за розповідь про себе.

Висновок: люди готові платити, щоб розповісти про себе. Вони погоджувалися отримати на 25 % менше, лише б мати змогу ділитися своїми думками. Учасники воліли виговоритися за неповний цент, ніж просто поспостерігати і послухати інших. Стара пісня по-новому співана: може, замість того, щоб платити комусь за приватні думки, треба платити тим, хто їх вислуховує?

Зрозуміло, що всі ми любимо поговорити про себе, але чому віддаємо перевагу одним думкам і досвідам перед іншими?

Пограймося хвилинку. Моя колега Карла їздить мінівеном. Я міг би розповісти про неї багато чого, але зараз хочу дізнатися, які висновки ви зробили, опираючись на факт, що вона має мінівен. Скільки їй років? Двадцять два? Тридцять п’ять? П’ятдесят сім? Розумію, я подав замало інформації про Карлу, та все ж спробуйте вгадати.

У неї є діти? Якщо так, то чи захоплюються вони спортом? І яким саме?

Якщо ви вже визначилися стосовно Карли, поговорімо про мого товариша Тодда. Він по-справжньому класний хлопець із зачіскою ірокез. Припускаєте, який він може бути з себе? Скільки йому років? Яку музику любить? У яких крамницях скуповується?

Я грав у цю гру із сотнями людей, а результат завжди був однаковий. Більшість вважає, що Карлі десь між тридцятьма і сорока п’ятьма роками. Всі стовідсотково впевнені, що в неї є діти, які захоплюються спортом, здебільшого переконані, що футболом. І все через отой мінівен.

Перейдімо до Тодда. Йому дають від п’ятнадцяти до тридцяти років. Майже всі готові побитися об заклад, що йому подобається авангард: панк, хеві-метал або рок. І майже кожен вважає, що він купує вінтажний одяг або є клієнтом крамниць зі скейтами або сноубордами. І все через зачіску.

Насправді Тодд не слухає авангардної музики і не купує одягу в крамницях для представників субкультур. Йому близько п’ятдесяти трьох років, він слухає Бетховена і купує одяг будь-де. Gap не зачинить перед ним двері, якщо йому заманеться купити пару слаксів.

Що стосується Карли, то це двадцятидворічна бунтарка, яке грає на ударних і щиро переконана, що діти — прерогатива нудної буржуазії.

Ми не могли навіть припустити такого про Карлу і Тодда. Бо, отримавши сигнали ідентичності, зробили відповідні висновки. Карла їздить мінівеном, тому ми вирішили, що вона мама футболіста. У Тодда ірокез, і ми подумали, що він юний панк. Наші висновки про інших людей ґрунтуються на тому, які машини вони мають, який одяг вбирають і яку музику слухають.

Теми наших розмов теж упливають на те, як нас сприймають інші. Розповіли смішний анекдот на вечірці, — люди вважають вас дотепником. Знаєте рахунок учорашньої гри чи подробиці танцювального зіркового шоу — здаєтеся крутим або прогресивним.

Не диво, що люди воліють ділитися інформацією, яка змальовує їх радше дотепними, ніж нудними, розумними, ніж недорікуватими. Та згадаймо останній випадок, коли ви хотіли поділитись якоюсь інформацією, але не зробили цього. Скоріше за все, ви промовчали, щоб не показати себе (чи когось іншого) з поганого боку. Ми розповідаємо, як нам вдалося зарезервувати столик у найкрутішому ресторані міста, але мовчимо про те, що вікна обраного нами готелю виходять на автостоянку. Ми хизуємося придбаним фотоапаратом, модель якого є в рейтингу найвдаліших покупок, але не згадуємо, що переплатили за ноутбук.

Поголос — це головний інструмент створення хорошого іміджу — потужний, наче новий автомобіль або сумочка від Prada. Думайте про спілкування як про соціальний різновид валюти. Люди витрачають кошти на продукти та послуги, і водночас користуються соціальною валютою для досягнення бажаного позитивного враження у колі родини, друзів та колег.

Щоб змусити нас говорити, компанії та організації мусять винайти соціальну валюту. Дайте людям шанс мати кращий вигляд, водночас просуваючи потрібні товари та ідеї. Існує три шляхи досягнення цієї мети: 1) знайдіть внутрішню особливість; 2) увімкніть механізми гри; 3) дайте людям відчуття втаємниченості.

ВНУТРІШНЯ НЕЗВИЧАЙНІСТЬ

Уявіть собі: виснажлива спека, і ви з другом зупинилися біля найближчої крамнички купити якогось питва. Вам набридли газовані напої, але хотілося б чогось смачнішого за звичайну воду. Чогось легкого і життєдайного. Ви вивчаєте полицю з напоями, аж раптом ваші очі зупиняються на рожевому лимонаді Snapple. Чудово. Ви хапаєте пляшку і йдете до каси платити.

Вже надворі відкорковуєте і з насолодою ковтаєте. Почуваєтеся значно краще і вже збираєтесь сісти до друга в машину, аж раптом помічаєте напис на внутрішній частині покришки від пляшки:

Факт № 25: Скляні кульки підстрибують вище, ніж гумові.

Нічого собі. Справді?

Ви здивовані, бо хто ж знав, що скляні кульки взагалі можуть стрибати? Але що ви зробите далі? Залишите нову інформацію при собі чи поділитеся з товаришем?

У 2002 році Марке Рубінштейн, виконавчий віце-президент рекламного відділу Snapple[25], намагалася винайти нові способи розважити клієнтів компанії. Snapple вже прославилася завдяки креативним рекламним роликам на телебаченні: пані Snapple, жвава жінка середнього віку з насиченим нью-йоркським акцентом, читала листи від прихильників Snapple і відповідала на запитання. Автори листів як не запрошували її особисто на побачення, то просили працівників Snapple відвідати будинок престарілих. Пропозиції були переважно смішні, а компанія теж прагнула ексцентричної реклами.

Під час зборів відділу маркетингу хтось зауважив, що внутрішній бік кришки — цілком неужитковий, і вони спробували розмістити там короткі жарти, але невдало. Анекдоти були жахливі («Якщо олівець № 2 є найпопулярніший, то чому він досі № 2?»), тож важко сказати, що саме провалилося — ідея чи самі жарти. Рубінштейн та її команда спробували замінити гумор на якісь реальні факти. Це мало бути щось «незвичайне, чого споживачі Snapple досі не знали і навіть не мали гадки, що захочуть колись дізнатися».

Рубінштейн із колегами склали довжелезний перелік розумних дріб’язкових фактів і почали друкувати їх під кришечками напоїв, отже перш ніж те прочитати, клієнт мусив би купити пляшку і відкоркувати її.

Факт № 12, скажімо, засвідчує, що кенгуру не вміє стрибати задом наперед. Факт № 37 стверджує, що середньостатистична людина витрачає два тижні свого життя, очікуючи на зелене світло світлофора.

Ці дивні пізнавальні спостереження викликають бажання поділитися ними з кимось іще. Аж два тижні чекаємо, поки зміниться сигнал світлофора? Неймовірно! Як це можна було підрахувати? Подумайте тільки, скільки можна зробити за цей час! Якщо вам колись трапиться нагода пити Snapple разом із другом, ви напевно переповідатимете одне одному знайдені під кришечками факти — так, як робите це з родиною, розламавши печиво з пророкуваннями після вечері у китайському ресторані.

Факти Snapple інфекційні, тому стали явищем поп-культури. Їх передруковують сотні веб-сайтів, актори розмовного жанру вплітають їх у свої виступи; деякі з цих життєвих прикладів такі неймовірні, що люди сперечаються про них (твердження, що кенгуру не може стрибати задом наперед здається трохи божевільним, але це правда). Чи знали ви, що похмурий вираз обличчя спалює більше калорій, аніж усміхнений? А те, що мураха здатна піднести тягар, який у п’ятдесят разів перевищує її вагу? Мабуть, ні. Ці факти незвичайні, тому люди переповідають їх іншим. А обговорення незвичайного створює соціальну валюту.

Незвичайне — це все чудернацьке, екстраординарне, або ж варте уваги. Воно може бути дивовижним, екстремальним або просто цікавим. Однак найважливіша ознака незвичайності — це те, що про неї хочеться згадувати. Дізнавшись, що скляний м’ячик підстрибує вище за гумовий, ви просто мусите колись про це згадати.

Незвичайні речі створюють соціальну валюту, тому що вони роблять особливими людей, які говорять про них. Не всі люблять бути в центрі уваги, але ніхто не хоче цілком залишитися поза нею. Нам хочеться подобатися. Бажання соціального схвалення є фундаментальною мотивацією людей. Процитувавши цікавий Snapple-факт, ми й самі здамося привабливими. А якщо розповімо про потаємний бар, схований у ресторанчику з хот-догами, то станемо крутими. Поширення екстраординарних, нових і цікавих історій створює оповідачам імідж обізнаних і цікавих осіб, із якими приємно поспілкуватися, повечеряти разом, яких хочеться запросити на наступне побачення.

Не дивно, що незвичайне стає популярним. В одному дослідженні професор Вортонської школи Раґу Аєнґар разом зі мною аналізував кількість особистих рекомендацій, отриманих різними компаніями, товарами та брендами в Інтернеті. Ми вивчили довжезний список із шести тисяч п’ятисот товарів і марок. Починаючи від знаних брендів на кшталт Wells Fargo[26] і Facebook до менш знаних Village Squire Restaurants і Jack Link’s[27]. З усіх відомих вам галузей. Від банків і булочних до засобів для миття посуду і універмагів. Згодом ми попросили людей оцінити незвичність кожного товару чи бренда, і аналізували, як ці оцінки пов’язані з частотою згадок в Інтернеті.

Висновок був очевидний: знані продукти, як-от Facebook чи голлівудські фільми, обговорюють удвічі частіше за менш відомі марки, такі як Wells Fargo і Tylenol.[28] Інші дослідження продемонстрували схожі результати. Найцікавіші повідомлення рясніше поширюють, а найдивніші статті з більшою ймовірністю потраплять до рейтингу Найчастіше пересланих New York Times.

Незвичайність пояснює, чому люди діляться відео восьмирічної дівчинки, яка бездоганно читає реп, і чому моя тітка переслала мені статтю про койота, який вижив після того, як його збив автомобіль і протягнув на бампері шість миль. Це пояснює навіть те, чому лікарі про одних пацієнтів розповідають більше, ніж про інших. Щоразу, коли в реанімаційне відділення потрапляє пацієнт із незвичною історією хвороби (наприклад, хтось проковтнув дивний сторонній предмет), кожен у шпиталі дізнається про це. Рожевий код новин (викрадення дитини) привертає більше уваги, навіть якщо тривога фальшива, натомість блакитного коду (зупинка серця) можуть не зауважити[29].

Незвичайність також формує розвиток розповіді з плином часу. Група психологів з університету штату Іллінойс найняла кількох студентів начебто для вивчення групового планування і продуктивності. Студентів попросили разом приготувати невеличку вечерю і відпровадили на кухню. У них були всі інгредієнти, необхідні для приготування певної страви — зелений салат, свіжа курятина і соковиті рожеві креветки, треба було тільки все це подрібнити і покласти на сковорідку.

І тут почалося найцікавіше. Між овочів і курятини дослідники заховали маленьку, однак безсумнівно огидну сімейку тарганів. Фу!!! Студенти заверещали і відсахнулися від продуктів.

Коли ґвалт ущух, дослідник оголосив, що хтось, імовірно, пожартував над ними, і скасував завдання. Але замість того, щоб відразу відпустити студентів додому, запропонував їм взяти участь в іншому дослідженні, яке (за щасливим збігом обставин) відбувається у сусідньому приміщенні. Усі вони погодилися, але дорогою їх запитали, що ж сталося під час перерваного експерименту. Половину опитав сам дослідник, а решту — сторонній студент, який насправді таємно допомагав експериментаторові.

Історії першої і другої групи відрізнялися. Коли розповідали студентові, то не лише констатували факти, але й намагалися його вразити і розважити — таргани стали більшими, численнішими, і все це мало страшенно гидкий вигляд. Студенти перебільшували, намагаючись зробити історію незабутньою.

Усі ми маємо схожий досвід. Яка була завбільшки та величезна форель, що ми її впіймали під час останньої риболовлі в Колорадо? Скільки разів дитина прокидалася і плакала протягом ночі?

Часто ми навіть не намагаємося перебільшувати, просто не можемо пригадати всіх подробиць. Наші спогади не є досконалими записами подій. Вони більше нагадують скелети динозаврів, складені докупи археологами. У нас є головні частини, але деяких бракує, тому ми заповнюємо порожнини обґрунтованими припущеннями.

У процесі розповіді історії стають екстремальніші або захопливіші, особливо тоді, коли люди розповідають їх численному товариству. Ми не лише робимо припущення, але й додаємо інформації, завдяки якій справляємо краще враження. Рибина подвоюється у розмірі, а дитина начебто прокидалася вночі не двічі — таке не варто і згадувати, — а декілька разів, і ми мусили докласти хтозна-скільки зусиль, щоб приспати її знову.

Це наче гра в зіпсований телефон. Поки історія передається від особи особі, деякі подробиці втрачаються, а інші гіпертрофуються. Історія стає дедалі неймовірніша.

Ключ до прихованої унікальності можна знайти, з’ясувавши, що саме робить історію цікавою, новою або дивовижною. Чи можна об’єкт використати у спосіб, який нікому більше не спаде на гадку (так Blendtec подрібнив м’ячики для гольфу)? Чи наслідки його застосування можуть бути аж такі неймовірні, щоби вразити нашу уяву?

Один зі шляхів зацікавлення — зламати у людей стереотип очікування. Візьмемо бюджетні авіалінії. Що ви очікуєте, коли летите дешевим рейсом? Вузькі крісла, ніяких фільмів, мало їжі, себто, жодних особливих очікувань. Але нові клієнти JetBlue часто діляться своїм досвідом з іншими, бо переліт не вкладався у рамки їхніх сподівань. Чималі зручні крісла, великий вибір закусок (від чіпсів Terra Blue до крекерів у формі тваринок) і безкоштовний перегляд фільмів, які можна вибрати на телевізорі, вмонтованому у спинку сидіння перед вами. Так само Barklay Prime почали обговорювати через мармурову яловичину Кобе, хвіст лобстера і сто доларів в ціннику, зламавши стереотип очікування від чізстейка.

Таємниці та контроверсійність теж незвичайні. Одним із найвідоміших прикладів цього підходу є фільм «Відьма з Блер: курсова із потойбіччя»[30]. Стрічка з’явилася на екранах 1999 року й оповідає історію трьох студентів-режисерів, які вирушили в гори Меріленду зняти документальний фільм про місцеву легендарну Чорну відьму. Всі вони зникли, а глядачам було повідомлено, начебто стрічку змонтовано з «випадково знайдених» аматорських відео, знятих самими студентами під час тих подій. Чи було це справді так, з’ясувати важко.

Що ми робимо, коли наштовхуємося на таку суперечливу таємницю? Звісно ж, просимо інших допомогти знайти розгадку. Той фільм здобув популярність, бо люди сперечалися, справжня історія чи ні. Це підірвало базове переконання (що відьом не існує), тому люди прагнули відповідей, а оскільки було багато різних думок, то й обговорень не забракло. Галас навколо фільму перетворив його на блокбастер. Знята з руки звичайною відеокамерою, із бюджетом близько тридцяти п’яти тисяч доларів, кінострічка мала у світовому прокаті більше двохсот сорока восьми мільйонів доларів касового збору.

Найкраще те, що незвичайність можна знайти у всьому. Ймовірно, ця характеристика мусить бути закладена у товарі, послузі чи ідеї, що її начебто не можна надати. Новочасні ґаджети або голлівудські фільми і справді помітніші, ніж правила обслуговування споживачів чи тостери. І справді, що виняткового може бути в тостері?

Але приховану унікальність можна знайти у будь-якому товарі чи ідеї, поміркувавши про їхні особливі риси. Пригадуєте Blendtec, виробника блендерів, що про нього ми говорили у вступі? Компанії вдалося зробити свій товар популярним без реклами і з маркетинговим бюджетом у п’ятдесят доларів.

Туалетний папір? Навряд чи в ньому є щось незвичайне. Однак кілька років тому мені вдалося зробити туалетний папір темою жвавого обговорення на вечірці. Як? Я поклав у туалет папір чорного кольору. Чорний туалетний папір? Ніхто такого досі не бачив. І ця особливість спричинила обговорення. Наголосіть на незвичайності товару або ідеї — і люди заговорять про них.

УПРОВАДЬТЕ МЕХАНІЗМИ ГРИ

Мені не вистачило двохсот двадцяти двох миль[31].

Кілька років тому я замовляв переліт зі Східного узбережжя до Каліфорнії і назад. Це було наприкінці грудня, а в кінці року час плине повільно, тому, здається, що це ідеальний час відвідати друзів. Я зайшов в Інтернет, вивчив купу варіантів, і знайшов прямий переліт, що коштував менше, ніж перельоти з пересадками. Оце пощастило! Я пішов шукати кредитну картку.

Але коли почав вводити свій номер клієнта авіакомпанії, на екрані з’явилася інформація щодо мого статусу. Я багато літав, і за рік перед тим користався послугами Об’єднаних авіаліній[32] досить часто, здобувши статус «Прем’єр». Подивившись на привілеї, які давав цей статус, вирішив, що в маркетолога авіаліній погане почуття гумору, але я таки мав трохи більше привілеїв, аніж у звичайному економ-класі. Я міг безкоштовно перевірити багаж, мав доступ до сидінь із трохи більшим простором для ніг, і теоретично міг безкоштовно перевестися до бізнес-класу (хоча цього так ніколи і не сталося). Нічого особливого, але врешті-решт хоча б не треба платити за огляд валіз.

Цьогоріч я змушений літати ще більше і намагаюся користуватися послугами тієї самої авіакомпанії. Це починає себе виправдовувати. Я майже досяг наступного рівня «Прем’єр плюс».

Але заковика тут у слові «майже». Мені не вистачало двохсот двадцяти двох миль. Навіть разом із прямим перельотом до Каліфорнії і назад, мені все одно бракуватиме миль, щоб здобути статус «Прем’єр плюс».

Різниця між привілеями власників статусів «Прем’єр» і «Прем’єр плюс» дуже незначна. Я міг віддати на огляд до трьох валіз безкоштовно, отримував доступ до особливого залу очікування, якщо летів міжнародним авіарейсом, і сісти на літак на кілька секунд раніше, ніж робив перед тим. Нічого особливого.

Але я був так близько. І у мене залишалося лише кілька днів, щоби налітати необхідні милі. Подорож до Сан-Франциско була моїм останнім шансом.

І я зробив те, що роблять усі люди, які за крок до мети втрачають здоровий глузд: я заплатив більше за переліт із пересадками.

Замість того, щоби летіти прямим рейсом, я полетів манівцями, з двогодинним очікуванням у Бостоні, задля необхідної кількості миль.

Першу програму для постійних клієнтів авіакомпаній у 1981 році створила American Airlines. Спершу це був спосіб надання спеціальних тарифів постійним клієнтам, але невдовзі програма перетворилася на систему винагород. Зараз більше ста вісімдесяти мільйонів людей збирають милі, подорожуючи. Схожі програми мотивують мільйони людей ставати заручниками окремих авіаліній, роблячи зупинки у випадкових містах або літаючи у незручний час, щоб накопичити потрібну кількість миль на користь перевізнику.

Всі ми знаємо, що ці милі можна обміняти на безкоштовну подорож, зупинки в готелях та інші пільги. Однак більшість клієнтів ніколи не використовують своїх бонусів. Насправді щороку менше 10 % миль обмінюється на послуги. Експерти порахували, що невикористаними залишаються близько десяти трильйонів миль на рахунках постійних клієнтів авіакомпаній. Цього вистачить, щоби злітати на Місяць і назад 19,4 млн. разів. Це багато.

Для чого тоді люди так завзято накопичують ці милі, якщо майже їх не використовують?

Бо це цікава гра.

Пригадайте свою улюблену гру — настільну, спортивну чи комп’ютерну. Можливо, вам подобається розкладати пасьянс, ви насолоджуєтесь гольфом або шаленієте, складаючи пазли Судоку? Чи замислювалися колись, чому вас так захоплюють ці ігри? Чому не можете перестати грати?

Механізми гри — її елементи, додатки і програмування включно з правилами і зворотнім зв’язком — роблять забавку чіпкою і приємною. Ви отримуєте бали за вдалий пасьянс, долаєте рівні в Судоку, а в турнірах із гольфу можете перемогти живого суперника. Все це показує ваше місце у грі і прогрес. Добре продумана механіка гри ангажує та мотивує людей і змушує їх хотіти більшого.

Механізми гри активують внутрішню мотивацію. Всіх нас тішать досягнення. Коли ви розкладаєте складний пасьянс чи долаєте наступний рівень у Судоку, це свідчить про особистий прогрес і дарує приємні відчуття. Тому пройдені рівні мотивують більші зусилля, особливо коли ми наближаємося до наступної цілі. Пригадаймо промоційні картки, що їх часом пропонують у кав’ярнях — «придбай десять, а наступну отримай безкоштовно». Підсилюючи мотивацію, ці картки і справді спонукають людей купувати каву частіше, випивати всі десять філіжанок і діставати винагороду.

Але механізми гри мотивують нас і на міжособистісному рівні через соціальне порівняння.

Кілька років тому студентів Гарвардського університету попросили зробити, на перший погляд, простий вибір: скільки вони хотіли б отримувати за свою роботу — п’ятдесят тисяч доларів на рік (варіант А) або сто тисяч доларів на рік (варіант Б)?

На перший погляд, все доволі просто. Кожен повинен обрати варіант Б. Але була одна пастка. У варіанті А зазначалося, що студенти отримуватимуть удвічі більше за решту співробітників, які зароблятимуть лише двадцять п’ять тисяч доларів на рік. У варіанті ж Б студенти мали заробляти загалом більше, але їхня платня була вдвічі менша, ніж у їхніх колег.

Який варіант обрала більшість?

Варіант А. Молодь воліла заробляти більше за інших, навіть якщо це означало матеріальні втрати особисто для них. Вони обрали варіант, гірший у матеріальному сенсі, але кращий у соціальному.

Люди не лише переймаються власними заробітками, але й прагнуть вигідно вирізнятися в своєму оточенні. Можливість сісти на літак кількома хвилинами раніше — це хороший привілей статусу «Прем’єр». І особливо приємно те, що ви сідатимете на літак поперед іншими, бо в цьому очевидні рівні, які вказують на ваше місце у конкретний час і пояснюють, хто ви порівняно з іншими.

Подібно до інших тварин, люди дбають про ієрархію. Мавпи демонструють свій статус, а пси з’ясовують, хто з них альфа-самець. Люди нічим не відрізняються. Нам подобається почуватися вищими за статусом, альфа-самцями чи ватажками зграї. Статус — поняття відносне. Щоб стати ватажком, потрібна зграя, краща за інші.

Механізми гри дозволяють генерувати соціальну валюту, тому що завдяки успішності ми здаємося кращими. Люди обожнюють вихвалятися своїми досягненнями: гандикапами в гольфі, кількістю фоловерів на Твіттері, випускними оцінками своїх дітей. Мій друг отримав платиновий медальйон від Delta Airlines. Щоразу, коли він кудись летить, неодмінно знайде підставу, щоб згадати про це на Facebook. Або, — розповідаючи, що став свідком, як хлопець у клубному коктейль-барі намагався підірвати офіціантку. Чи згадуючи про безкоштовне переведення до першого класу. Врешті-решт, що хорошого в статусі, якщо ніхто про нього не дізнається?

Але завжди, коли пихато повідомляє про свій статус, він також поширює інформацію про Delta.

У такий спосіб механізми гри призводять до поголосу. Люди розповідають, тому що прагнуть поділитися своїми досягненнями, але водночас згадують торгові марки чи галузі, завдяки яким досягли успіху.

СТВОРІТЬ ХОРОШУ ГРУ

Застосування ігрових механізмів передбачає кількісні показники. У деяких сферах, таких як гандикап у гольфі чи випускні оцінки, вже є вбудовані вимірювачі результативності. Можна легко побачити власний результат і порівняти його з іншими. Якщо ж товар чи ідея не роблять цього автоматично, то потребують обігрування. Потрібно створити вимірювачі результативності або систему запису результатів, щоб люди могли побачити свою позиції — наприклад, лічильники кількості повідомлень на Інтернет-сервісі спільноти чи різнокольорові білети для власників сезонних абонементів.

Із цим чудово дають раду авіакомпанії. Програми для постійних клієнтів існували не завжди. Хоча люди літають уже понад півстоліття, та елементи гри у системі авіаперельотів виникли, коли авіакомпанії почали підраховувати кількість миль, що налітали їхні клієнти та нагороджувати їх статусами. Оскільки статус є різновидом соціальної валюти, людям подобається про це розповідати.

Упровадження ігрових механізмів передбачає також надавати розголосу людським досягненням. Звісно ж, кожному сподобається розповідати про свої успіхи, тому навіть краще, коли є відчутний, видимий символ, який можна продемонструвати іншим. Соціальна мережа Foursquare з функцією геопозиціонування дозволяє користувачам «зачекінитися» (позначитися) у барах, ресторанах та інших місцях за допомоги мобільних пристроїв. Ці позначки допомагають знайти друзів, але Foursquare ще й нагороджує активних користувачів спеціальними титулами. Якщо впродовж останніх двох місяців ви «зачекінитеся» в певному місці більше разів за решту відвідувачів, вас коронують «мером» цього закладу. Відзначтеся у п’яти різних аеропортах і отримайте бейдж JetSetter[33]. Ці бейджі з’являються на профілях користувачів у сервісі Foursquare, а оскільки вони ще й забезпечують соціальну валюту, то користувачі часто розміщають їх на видному місці на сторінці Facebook.

Так само як мій друг з платиновим медальйоном, люди демонструють свої бейджі, щоб похизуватися, але водночас поширюють інформацію про сервіс Foursquare.

Чудові ігрові механізми можуть створювати досягнення на порожньому місці. Авіалінії перетворили лояльність на статусний символ. Foursquare вирізняє людей як завсідників сусіднього бару. Заохочуючи гравців постити свої досягнення на Facebook, творці онлайн-ігор переконали людей голосно заявити — навіть вигукнути, що вони щодня гайнують години на комп’ютерні забавки.

Ефективні статусні системи легко зрозуміють навіть люди, не знайомі з їхніми принципами. Звання «мер» звучить незле, але якщо запитати в перехожих на вулиці, можу побитися об заклад, вони не зможуть сказати, що краще: бейдж «Шкільна вечірка», «Суперюзер» або будь-який із сотні інших, які є у Foursquare.

Компанії, що пропонують кредитні картки, наражалися на ту ж проблему. «Золоті» картки видають особам, які багато витрачають і мають бездоганну кредитну історію. Відколи банки почали пропонувати їх людям з різними кредитними можливостями, «золота» картка втратила свою вагу. Тому компанії вигадали нову пропозицію для своїх по-справжньому заможних клієнтів: платинова картка, сапфірова картка, діамантова картка та інші. Яка з них має вищий статус — діамантова чи сапфірова? А платинова картка краща за сапфірову, чи ні? Ця спантеличлива мішанина кольорів, мінералів і рідкісних слів створює у свідомості споживачів такий хаос та плутанину, що вони не здатні збагнути свого статусу, та ще менше розуміють, який мають вигляд порівняно з іншими.

Порівняйте це з медалями, які завойовують під час Олімпіад чи на локальних змаганнях із легкої атлетики. Якщо людина повідомить, що отримала «срібло», ви чітко зрозумієте, яке місце вона виборола. Навіть якщо майже нічого не знаєте про легку атлетику, відразу визначите — власник медалі «зірка» чи просто хороший спортсмен.

Чимало британських супермаркетів впровадили таку ж інтуїтивно зрозумілу систему маркування. За допомогою кольорів світлофора — червоного, жовтого та зеленого, вони зазначають вміст цукру, жирів і солі у складі продуктів. Канапки з низьким вмістом натрію позначені зеленим колом, а солоні супи — червоним. Кожен може зрозуміти це маркування і зробити вибір.

Чимало конкурсів теж послуговуються механізмами гри. Компанія Burberry[34] створила веб-сайт «Мистецтво тренча» (Art of the Trench), із монтажем фотографій Burberry та людей у плащах виробництва цієї фірми. Деякі світлини авторства всесвітньовідомих майстрів, однак звичайні люди теж можуть надсилати власні знімки або роботи своїх друзів, одягнених у легендарний тренч-плащ від Burberry. Якщо вам пощастить, Burberry розмістить і ваше фото, що стане частиною іміджевої фотоколекції, присвяченої персональному стилю.

Уявіть, що вашу роботу обрано для публікації на веб-сайті. Який ваш перший імпульс? Напевно ж, розповісте про це комусь, і не одному, а багатьом.

І кожен на вашому місці вчинить точнісінько так само. Сайт Burberry отримав мільйони переглядів із сотень різних країн, а завдяки конкурсу продажі подвоїлися.

Кулінарні веб-сайти заохочують людей надсилати фотографії домашніх страв. Програми фітнесу з втрати ваги заохочують надсилати знімки «до і після», щоб продемонструвати красивих схудлих людей. Новий бар у Кентуккі назвав один із напоїв «Кентуккі Ірбі» на честь мого приятеля Ірбі. Напій здався йому таким особливим, що Ірбі почав розповідати про нього всім знайомим, одночасно поширюючи інформацію про заклад.

Систему винагород побудовано на простому принципі. Людям подобається увага до них, бо це дозволяє похвалитися, а заодно вони згадують і про тих, від кого отримали відзнаку.

Поголос може виникати ще в процесі вибору лідера. Визначення переможця шляхом вільного голосування заохочує учасників конкурсу просити про підтримку знайомих. Але переконуючи інших голосувати за них, конкурсанти поширюють інформацію про товар, бренд або проект, що все це ініціював. Замість самореклами компанія залучає до маркетингу людей, охочих отримати нагороду в конкурсі.

Усе це підводить нас до третього способу генерування соціальної валюти: дозвольте людям відчути себе інсайдерами.

ДОЗВОЛЬТЕ ЛЮДЯМ ВІДЧУТИ СЕБЕ ІНСАЙДЕРАМИ

У 2005 році Бен Фішман став виконавчим директором компанії SmartBargains.com. Інтернет-магазин уцінених товарів продає все — від вбрання і постільної білизни до хатнього декору та валіз. Бізнес-модель проста: компанії, що хотіли реалізувати надлишки товару, дешево продавали його SmartBargains, а SmartBargains пропонував своїм клієнтам. Вибір товарів був широкий, а ціни часто на 75 % нижчі, ніж у роздрібній мережі.

Але до 2007 року веб-сайт ледве борсався. Заробіток був незначний, бракувало зацікавлення брендом, та й клієнтів бракувало. Тоді ж виникли й інші аналогічні веб-сайти, тому SmartBargains прагнув якось вирізнитися.

Наступного року Фішман створив новий веб-сайт із назвою Rue La La. Тут продавалися залишки дизайнерських колекцій, але пропозиція була обмежена в часі — доба, щонайбільше кілька днів. Засновник сайту використав модель розпродажів у фешн-індустрії: доступ можна було отримати тільки за запрошеннями реальних користувачів. Продажі зросли, і Rue La La став такий популярний, що 2009 року Бен продав обидва сайти за триста п’ятдесят мільйонів доларів.

Успіх Ruе La La вартий особливої уваги через одну деталь.

Інтернет-сторінка продавала ті ж продукти, що і SmartBargains. Такі ж сукні, спідниці та костюми. Таке ж взуття, сорочки та слакси.

Чому ж банальний веб-сайт став такий популярний, що люди одне поперед одного прагнули отримати доступ до нього?

Тому що він давав людям можливість почуватися інсайдерами.

Розмірковуючи про шляхи порятунку SmartBargains, Фішман помітив, що лише один відділ був помітно популярний — клуб постійних клієнтів, що дозволяв зареєстрованим користувачам купувати за дешевшою ціною і відкривав доступ до спеціальних пропозицій, яких не бачили інші. Це був маленький, але захмарно затребуваний відділ.

Саме тоді Фішман дізнався про концепцію, яку у Франції називають vente privee, тобто приватний розпродаж: швидкі, одноденні онлайнові сейли. Фішман вирішив, що ця ідея стане «родзинкою» його бізнесу.

Так і сталося. Неймовірний і миттєвий успіх Ruе La La можна пояснити чинником терміновості. Щоранку, об одинадцятій, сайт розміщував нові пропозиції. Але вже у перші місяці попит так зріс, що за півгодини все продавалося. Покупці зрозуміли, що ґав тут ловити не варто.

Ставши популярним, Ruе La La зберіг цю обмежену доступність. Від 40 % до 50 % усіх товарів і далі продається протягом першої години розпродажу. Оберти зросли, але це сталося лише завдяки неймовірному пожвавленню активності покупців об одинадцятій ранку.

Модель «тільки для членів» дозволила клієнтам сайту почуватись інсайдерами. Обмежений доступ, наче оксамитова мотузка, що перегороджує любителям клубного життя вхід до ексклюзивного закладу, натякає: членство у клубі — це можливість отримати бажане. Клієнти Ruе La La — його найкращі агенти. Вони вербують більше прихильників, аніж це здатна зробити будь-яка рекламна кампанія. Фішман казав:

Це наче консьєрж у готелі. Ви розпитуєте його про ресторани, і він одразу називає вам найкраще місце для вечері. Ймовірно, йому за це платять, а ресторан виявиться посереднім. Але якщо друг рекомендує вам якесь місце, ви прагнете туди потрапити. Тому якщо цей друг радить спробувати Rue La La, ви повірите. І спробуєте^{3}

Rue La La вирішив спустити з ланцюга владу приятелів, які готові ділитися зі своїми друзями.

Це не відразу впадає в око, та Ruе La La має чимало спільного із Please Don’t Tell, потаємним баром, про який ми говорили на початку розділу. Вони використовують дефіцит і ексклюзивність, щоб клієнти почувалися інсайдерами.

Дефіцит — це кількість запропонованого. На речі, яких бракує, — високий попит, тому до них обмежений доступ. А невеликий доступ виникає через мале виробництво, встановлені часові рамки продажу та незначну кількість місць. У потаємному барі Please Don’t Tell їх лише сорок п’ять, тому туди може потрапити саме така кількість людей, не більше. Товари з Ruе La La доступні лише добу; деякі з них релізуються протягом півгодини після початку продажу.

Ексклюзивність теж може бути доступна, але інакше. Особливі товари можуть дозволити собі люди, які відповідають певним критеріям. Коли ми розмірковуємо про ексклюзивність, в уяві виринають ефектні, інкрустовані діамантами «ролекси» за двісті тисяч доларів або бенкети з кінозірками в Санта-Крус. Одначе винятковість — це не конче гроші або слава. Це ще й знання. Знання певної інформації або зв’язки з людьми, які цією інформацією володіють. І саме ці характеристики мають Ruе La La і Please Don’t Tell. Не обов’язково бути знаменитістю, щоб потрапити в Please Don’t Tell, але це місце приховане, і тільки певні люди знають про його існування. За гроші не купиш членства в Ruе La La. Доступ можливий тільки за запрошенням, отже потрібно знати користувача.

Дефіцит і ексклюзивність сприяють популярності товару, роблячи його бажаним. Коли чогось важко домогтися, люди припускають, що та послуга чи річ варті зусиль. Коли щось недоступно чи вже продано, вони вважають, що це сподобалося багатьом іншим, тому це дещо було дуже якісне (докладніше ми поговоримо про це у розділі «Суспільство»). Люди прихильніше оцінюють книжки рецептів, якщо їхня пропозиція обмежена, рідкісне печиво здається смачнішим, а колготи менш поширених марок вважають якіснішими.

Цю ж концепцію використав Дісней, щоб збільшити попит на фільми десятирічної давнини. Компанія вилучає перші анімаційні фільми, такі як «Білосніжка» та «Піноккіо», і зберігає їх у «Сховищі Діснея», аж поки не вирішить перевидати. Обмежений доступ змушує нас негайно щось робити. Ми не можемо знехтувати нагодою, навіть якщо досі не мали жодного бажання дивитися ті мультфільми[35].

Дефіцит і ексклюзивність спонукають розголос, тому що люди почуваються інсайдерами. Якщо вони отримують щось, чого не мають інші, то почуваються особливими, унікальними, високостатусними. І саме тому їм не тільки більше подобається товар або послуга, але й хочеться розповідати про них іншим. Чому? Бо ділячись інформацією, вони вивищуються. Інсайдерські знання — це соціальна валюта. Вистоявши у кількагодинній черзі, люди запопадають новий ґаджет, але головне не це, а те, що вони зможуть продемонструвати його іншим. Погляньте на мене і на те, що мені вдалося дістати!

І якщо ви вважаєте, що тільки особливі категорії товарів та послуг, як-от ексклюзивні бари і одяг, дозволяють людям почуватися інсайдерами, дозвольте розповісти про те, як McDonald’s створив соціальну валюту з мішанини тельбухів, серця та шлунка.

У 1979 році McDonald’s впровадив у меню курячі нагетси Chicken McNuggets. Вони були такі популярні, що кожен франшизний ресторанчик країни прагнув ними торгувати. Але на той час McDonald’s іще не мав адекватної системи, щоб забезпечити попит. Тому шеф-кухар Рене Аренд отримав завдання вигадати іншу страву для тих мережевих ресторанів, яким забракло курячого філе. Щось таке, що попри дефіцит, заповнило б їхнє меню.

Аренд придумав сандвіч зі свининою McRib. Він щойно повернувся із Чарльстона, що в південній Кароліні, набравшись натхнення у тамтешньому барбекю. Йому подобалися насичені прокопчені реберця на грилі, і він подумав, що цей смак досконало доповнить карту страв McDonald’s.

Усупереч назві, у McRib дуже мало м’яса з реберець. Уявіть собі котлету зі свинини, яка за формою нагадує хребці. Заберіть кістки (і більшість якісного м’яса), додайте соус барбекю, цибулю, маринований огірок, розрізану навпіл булочку, — і ось вам McRib.

Попри відвертий брак м’яса, під час дегустації сандвіч смакував чудово. Незабаром McDonald’s додав сандвіч до меню всіх ресторанів — від Флориди до Сієтлу.

А потім підсумували результати продажів. На жаль, вони були значно нижчі за очікувані. McDonald’s улаштовував акції і промоції, але це не допомогло. Тому за кілька років McRib усунули з меню, списавши невдачу на незбагненну нелюбов американців до свинини.

Через десять років McDonald’s таки винайшов спосіб збільшити попит на McRib. Мережа не надто витратилася на рекламу, ціна залишилася колишня, як і складники.

Просто продукт зробили дефіцитним.

Іноді цей сандвіч пропонували протягом обмеженого часу, до того ж продавали його не у всіх ресторанах. Один місяць сандвіч був лише в Канзасі, Атланті та Лос-Анджелесі. Потім — лише в Чикаго, Далласі й Тампі.

Стратегія була вдала. Сандвіч нарешті дуже сподобався споживачам. Під гаслами «Поверніть McRib!» почали виникати групи фанатів на Facebook. Прихильники висловлювали любов до сандвіча на Twitter («Я щасливий, бо McRib повернувся!») та обмінювалися інформацією, де його можна купити («Я користуюся Twitter тільки заради того, щоб дізнатися, коли з’явиться McRib»). Хтось навіть створив онлайн-локалізатор McRib, де прихильники могли ділитися інформацією про місця продажу цього сандвіча^{4}. І все це задля суміші із тельбухів, серця та шлунка.

Така технологія може зробити прибутковими будь-які товари та ідеї. Байдуже, йдеться про супермодні речі чи фарш зі свинячих субпродуктів. Недоступність спонукає людей цінувати пропозицію і розповідати про неї іншим, заробляючи соціальну валюту.

СТИСЛА ПРИМІТКА ПРО МОТИВАЦІЮ

Кілька років тому я вчинив обряд чоловічої ініціалізації — приєднався до фентезі-футбольної ліги.

Фентезі-футбол[36] став однією із найулюбленіших віртуальних розваг у Сполучених Штатах. Для тих, хто не знає про цю гру, поясню: в ній ви маєте роль головного менеджера уявної команди. Мільйони людей витрачають величезну кількість часу, шукаючи гравців, складаючи розклади і спостерігаючи за щотижневими успіхами свого особового складу.

Мене завжди розважало, що люди гайнують стільки часу на звичайний видовищний вид спорту. Але коли кільком друзям потрібен був іще один гравець, і вони запропонували приєднатися, я не відмовився.

Звісно ж, мене затягло. Щотижня годинами читав шпаргалки, почав цікавитися футболістами, про яких досі навіть не чув, і намагався знайти сліперів[37], яких решта гравців не очікують. Щойно розпочався футбольний сезон, я почав переглядати матчі, чого ніколи досі не робив. І зовсім не для того, щоб побачити, чи виграють футболісти моєї місцевості. Я спостерігав за командами, про які нічого не знав, порівнюючи фахових гравців із віртуальними, і щотижня вносив корективи у свій розклад.

Найцікавіше, що я робив це задурно.

Ніхто не платив мені за витрачені години, ні я, ні мої друзі не укладали парі на результат. Ми грали задля розваги. Менеджери частенько мотивують працівників грошовим заохоченням. Подарунки чи пільги стимулюють працювати краще. Але це хибний шлях. Більшість людей «приведуть товариша», якщо ви дасте їм сто доларів. Дайте їм шанс виграти золотий Ламборджіні і вони зроблять будь-що. Але, як усі грошові заохочення, Ламборджіні чимало коштує.

Окрім того, якщо ви платите за щось, ви позбавляєте людей внутрішньої мотивації. Всі залюбки розповідають про компанії і товари, які по-справжньому подобаються: мільйони роблять це щодня, без принуки і заохочення. Але щойно ви запропонуєте гроші за поширення рекомендацій, будь-який інтерес робити це безкоштовно зникне. Рішення споживачів — ділитися інформацією або ні — вже не базуватиметься на їхньому особистому ставленні до товару чи послуги. Навпаки, якість і кількість обговорення буде пропорційна коштам, які ці люди отримають.

Соціальні стимули, як і соціальна валюта, ефективніші у довготривалій перспективі. Foursquare не платить людям за те, що вони чекіняться в барах, авіакомпанії не дають знижок постійним клієнтам. Але дозволяючи їм хизуватися досягненнями, компанії все одно досягають своєї мети — поширення усної інформації задарма.

БУДЬ ЛАСКА, НЕ КАЖІТЬ НІКОМУ! ХІБА ЩО ОДНІЙ ЛЮДИНІ…

Як змусити людей заговорити, популяризуючи наші товари та ідеї? Один із способів — створити соціальну валюту. Всім подобається справляти хороше враження, тому наші товари повинні у цьому допомагати. Як і у випадку з каналом «Чи вдасться подрібнити?» від Blendtec, ми повинні знайти особливі риси. Наслідуючи Foursquare або статусну систему клієнтів авіакомпаній, мусимо задіяти ігрові механізми. Як Rue La La, маємо застосувати принципи дефіциту й ексклюзивності і дозволити клієнтам почуватися інсайдерами.

Бажання розповідати про себе повертає нас до прикладу з Please Don’t Tell. Власники розумні. Вони збагнули секрети створення соціальної валюти, але не зупинилися на цьому. Коли ви вже оплатите рахунок, офіціант вручить вам маленьку візитку. Геть чорну, наче це картка екстрасенса чи мага. Напис червоним «Please Don’t Tell» і номер телефону.

Хоча атмосфера натякає, що власники прагнуть тримати це місце в таємниці, та вони все-таки хочуть точно знати, що ви знаєте, як з ними зв’язатися. На той випадок, якщо захочете поділитися їхнім секретом.