Инновационный менеджмент

11.5. Методы управления инновационными затратами

Величина затрат – важнейший показатель работы любого предприятия, в том числе и инновационного. Любые действия всегда связаны с затратами. Эффективность работы любого предприятия связана со снижением затрат. Управлять затратами – значит экономить на затратах, снижать их величину, подчинять их величину желаемым конечным результатам, увеличивая при этом доходы, прибыль предприятия. Поскольку инновационный менеджмент связан с инновациями, инновационными продуктами, с воздействием на инновационную деятельность инновационных структур, то управление затратами здесь играет подчиненную роль. Инновационный продукт создается не для того, чтобы экономить на своих средствах, а для их использования в создании и производстве продукции, услуг, работ, необходимых покупателям, обществу.

Цель управления затратами инновационного предприятия зависит от его общих целей, что можно проиллюстрировать на следующих примерах.

1. Предприятие хочет расширить объемы производства, увеличить долю своего присутствия на рынке, в этом случае будет иметь место рост затрат на расширение ассортимента продукции, повышение ее качества, увеличение объема продаж, освоение новых рынков и т. д.

2. Предприятие хочет стать лидером на рынке. Следовательно, ему придется увеличить затраты на создание и продвижение на рынок высококачественной продукции, создание имиджа предприятия; нести расходы, связанные с закреплением и развитием лидирующего положения на рынке.

3. Предприятие хочет получить конкурентное преимущество на рынке за счет низких издержек. В этом случае для снижения цен необходимо совершенствовать конструкцию изделия, технологию его изготовления, увеличить объемы производства, что позволит снизить постоянные расходы на единицу продукции, освободиться от лишних ресурсов и т. д.

Управленческие решения, которые могут повлиять на величину затрат, принимаются на всех уровнях управления и во всех подразделениях инновационного предприятия. Важное место при этом отводится контроллингу. Контроллинг – это механизм, обеспечивающий повышенную отдачу от введенных в действие ресурсов за счет специальных приемов контрольного сопровождения регулируемых процессов. Если главная задача контроля – находить ошибки, определять виновных, то задача контроллинга – планировать, регулировать, помогать реализовать поставленную цель. При контроллинге сначала определяют размеры затрат по местам их возникновения, по всем инновационным проектам, видам продукции, закрепляют эти величины в плановых показателях и нормативах, в процессе деятельности ведется учет фактических затрат и выявляются их отклонения от заданных значений. На основе сведений об отклонениях принимаются управленческие решения в тех звеньях, которые реально влияют на уровень соответствующих затрат и результаты. Каждое подразделение инновационного предприятия получает статус центра ответственности, которому делегированы соответствующие полномочия (центр затрат, центр продаж, центр прибыли, центр результатов, центр инвестиций).

Центр затрат подотчетен и ответствен только за соблюдение затрат. Контролируется здесь лишь размер затрат без учета объемов работ, услуг. В центре продаж ведется только учет выручки и продаж. В центре прибыли определяются объемы реализации затрат и прибыли по продукту, заказу, клиенту. Центр прибыли отвечает и за затраты, и за выручку. Возможности действовать в качестве центра результатов обусловлены наличием цен на его продукцию, услуги и измерением их объемов. Этому способствует применение внутренних цен, так называемых трансфертных цен. По этим ценам один центр ответственности оплачивает другому полученные от него услуги. Центрами результатов называются также центры продаж, прибыли, инвестиций. Через центр инвестиций идут затраты, сопровождающие деятельность предприятия и осуществление каждого проекта, проходят инвестиции для возмещения затрат и выручка от продажи, услуг.

Конкретные цели на предстоящий период выражаются в величинах затрат, соответствующих определенному целевому результату. Достижение или соблюдение установленной величины затрат становится задачей соответствующего управленческого цикла. Уже на первой стадии управленческого цикла определяются целевые плановые величины, рассчитываются важнейшие показатели: рентабельность товарооборота, рентабельность собственных средств, рентабельность всех активов, оборачиваемость собственных средств (собственного капитала).

Трансформация целевых показателей рентабельности инновационного предприятия в показатели рентабельности и затрат инновационного проекта должна определить, как наилучшим образом удовлетворить потребность с помощью создания продукции, способной выполнять заданные функции. Совершенство инновационного проекта экономически может быть выражено количественным соотношением результатов и затрат как по проекту в целом, так и в некоторой степени по отдельным функциям, техническим показателям. Каждая функция нового изделия характеризует его потребительское свойство, которое может быть оценено с помощью одного или нескольких параметров продукции. Учесть затратные и технические стороны (потребительские свойства) инновационного проекта можно, использовав метод функционально-стоимостного анализа (ФСА).

Проведение анализа на ранних стадиях позволяет уменьшить количество изменений, вносимых в проектируемый объект на стадии подготовки к производству или эксплуатации, примерно на 20–40 %. На этапе сбора информации необходимо получить все возможные документы и сведения об объекте исследования и аналогичных объектах. Полная информация избавляет от излишних затрат на поиск и разработку многих решений. При недостаточном информационном обеспечении доля повторных «изобретений» и решений в инновационном проекте может достичь 40 % от общего числа решений, вероятны ошибки в определении новизны, объемов рынка.

На этапе исследования затрат анализируется подготовленная на предыдущем этапе информация о затратах по отдельным функциям. Сопоставление функциональных затрат по ряду изделий, решений позволяет выявить закономерности и пути оптимизации функциональных затрат, выявить ненужные функции, пересмотреть некоторые из них, исключить необязательные функции, детали, узлы и тем самым исключить соответствующие затраты, уменьшить общую стоимость продукции.

Как правило, разрабатываются несколько вариантов возможного решения инновационной деятельности. Вариант с наилучшим соотношением результатов и затрат может быть выбран для реализации. Окончательный вариант должен обеспечить минимальные затраты.

Планирование затрат в инновационном менеджменте рассматривается в узком и широком смыслах. В узком смысле планирование охватывает только затраты на разработку инновационных проектов, в широком – и на их реализацию. В этом случае планирование затрат превращается в планирование эффективности инновационных проектов.

При расчете плановых затрат по их видам в инновационной сфере применяются различные методы: нормативный, параметрический, прямого счета, метод аналогов.

Нормативный метод основан на использовании максимально возможного числа различных норм и нормативов. Нормативы могут устанавливаться в расчете на единицу объема работ, продукции, на единицу времени или какого-либо ресурса, на единицу целевого параметра (функции) создаваемого объекта и т. д. Метод предусматривает разбивку проекта на более конкретные работы, этапы, процессы, подготовку качественной нормативной базы.

Параметрический метод базируется на определении суммы затрат исходя из задаваемых значений параметров инновационного объекта (производительности, скорости и т. д.) и нормативов затрат в расчете на единицу параметра. Этот метод может применяться для расчета затрат на проектирование и изготовление объектов или на весь комплекс инновационных работ.

Метод прямого счета означает, что делается расчет затрат на каждый элемент инновационного объекта, на каждую операцию по каждой составляющей затрат. Чаще всего применяется по небольшим инновационным объектам.

Смысл метода аналогов заключается в использовании данных о затратах по ранее выполненным проектам, аналогичным планируемому. К затратам аналога могут применяться поправочные коэффициенты, удорожающие (удешевляющие) факторы новых работ.

Все перечисленные методы дополняют друг друга, могут использоваться параллельно при планировании затрат на инновационный проект.

Контроль затрат может строиться как контроль по проектам, по структурным подразделениям (центрам ответственности), по инновационному предприятию в целом. Контроль предусматривает постоянное слежение за ходом работ и размерам затрат, непрерывное выявление отклонений от плановых показателей и размеров затрат относительно принятых нормативов, немедленный анализ и оценку отклонений, информирование руководителей о возникших отклонениях, периодическое составление контрольной отчетности. В отчете рассматривается текущая смета затрат по статьям затрат, отклонения от плановой сметы, дается прогноз движения затрат, высказываются мнения по корректировке хода работ для предотвращения перерасходов и возможных нарушений, в случае необходимости дается оценка стоимости сроков заключения альтернативных сделок, приводятся результаты проверок счетов-фактур субподрядчиков.

Структурное подразделение контроля создается на инновационном предприятии с учетом своих особенностей и возможностей.