Калужский вариант

Глава третья. Верхом на диком коне

Газетная моя статья о калужском варианте имела судьбу, которую автор вправе назвать счастливой.

Вначале пришло письмо из Свердловска, от Константина Николаевича Карамелева, предсказывавшего мне всяческие напасти, советовавшего быть мужественным, держаться: «Вас ждут большие трудности, но в том и прелесть жизни, чтобы, несмотря на скептиков, недоброжелателей, находить новых энтузиастов».

Признаюсь, я не вполне понимал Константина Николаевича, но корреспондент мой непонимание предвидел: «Если вы скромный человек и судьба вас не баловала нежданными подарками, то, возможно, вы думаете, что сделали обычную работу и не предполагаете, что открыли богатейшую золотую жилу. Когда я прочитал о калужском варианте, мне захотелось крикнуть: «Эврика!» Вашу находку можно сравнить...»

Не успев насладиться лестными сравнениями свердловчанина, я вскрыл конверт, пришедший из Саратова. Там оказалась заводская многотиражка, сообщавшая о «недоверии многих работников, предрекавших, что статья А. Левикова при ближайшем изучении окажется «газетной уткой». Группа специалистов была послана в Калугу».

Попробуйте представить тогдашнее мое состояние...

Из Барановичей писали, что в Калугу после «детального ознакомления со статьей направлена делегация из четырех человек во главе с заместителем директора завода»... Из Новосибирска поехали старший инженер, начальник цеха и экономист, из Красноярска — старший мастер и бригадир, с волгодонского «Атоммаша» — инженер по труду и начальник бюро, из Клайпеды — директор завода, из Брянска — секретарь цехового партийного бюро, с «Белгородхиммаша» — токарь...

Приведшее журналиста в изумление поразит ли трезвых, опытнейших, тертых производственников, невольных моих ревизоров? Они в своей жизни навидались «починов», они на шее своей испытали хомут снабжения и клещи плана, они давно уже перестали радоваться объявлениям о вакансиях. Слова «текучесть», «штурмовщина», «выбивание программы» для них не темы, в которые годами обмакиваются журналистские перья, а собственная жизнь со всеми ее пертурбациями: здесь и семейный бюджет их, и личная карьера, и престиж — все, вплоть до крепости домашнего очага. Таким людям не вотрешь очки статейкой из газеты.

Так или примерно так рассуждал я, не без тревоги ожидая приговора «проверяющих», новые и новые имена которых присылал мне, ориентируясь на поступающие отовсюду заявки, милейший Альберт Николаевич Северин. Когда-то он пригласил меня в Калугу, теперь мы вместе пожинали плоды.

«Ну и ну! Вот так да! Первый телефонный звонок раздался через час после получения в Калуге газеты со статьей. Звонили с соседнего завода. Они выхватили из почты экземпляр, но говорят, что им мало, стали требовать у меня: «Ты себе достанешь!» А я еще и сам не получал! Каково?.. Валентина Ивановна и Галя, мои «бэбэфотки», очень довольны: сегодня нам даже стол предложили. Ха! Чего только пресса не делает! Не могу отделаться от чувства, что все еще только начинается, а?! Вот только бы мои девчата в это поверили...» «Уже едут люди, уезжают довольные. Отзывы пока все положительные. Что-то дальше будет?.. Наш «Турбинист» решил перепечатывать статью с продолжением в нескольких своих номерах. Во всех цехах уже стихийно началось ее обсуждение. Привет от Разумова, Филиппенко, Чернова, Федулова — всех наших. Когда еще будете у нас? Есть о чем поговорить и что рассказать».

«Был в Туле. Нас — восьмерых бригадиров и меня — пригласили для передачи опыта. Публикацию о калужском варианте видел на столах многих инженеров, мастеров. Делаю вам королевский подарок — во граде Туле заводы перепечатывают статью сами, образец высылаю. Передайте своему редактору, что они аргументируют это «недостаточностью тиража «Литгазеты». Присланные вами экземпляры все у меня «увели»...»

«Все решительно перевернулось вверх дном. Как вам понравится такое сравнение: было что-то вроде ожидания с удочкой у лунки, где, по слухам, плещется золотая рыбка, а теперь взгромоздились на дышащий вулкан. Сидим, поглядываем по сторонам. Далеко видно! Ой, не сгорим ли?»

«Едут, к сожалению, всякие. Попадаются среди них и просто нахалы. Поражаюсь, как быстро наши бригадиры их раскусывают. А вместе с тем судьба осчастливила меня, свела с людьми интереснейшими! Кое-кто из приезжавших действительно Люди. Хорошо мыслят, суть схватывают на лету, у себя хотят двигать Дело и двигают уже».

«ББФОТ постепенно многих втягивает в свои заботы. При такой махине, как наш завод, просто удивительно, что мы (всего три человека!) вообще не затерялись. И мы еще пыль кое из кого трясем! Но вообще-то трудно. Самое дрянное — нет здоровья. Это уже невосполнимо, с трудом тяну до отпуска».

«Высылаю «Турбинист» со своей статьей о бригадных делах. Пожалуйста, «рецензию»! Очень жду. Привет от Чернова...»

«А. И., ау... Устал я сильно. Может, в августе отпустят отдохнуть?.. Поток делегаций, кажется, слава богу, иссякает. Устал, а раскисать нельзя. Со своими я не позволяю себе «выплакиваться», вот только с вами... Дело захватывает. Актив бригадиров становится все крепче и дерется за Дело уверенно. Это хорошо!»

«Приезжали сормовичи с брошюрой, которую они сами сделали у себя на заводе, перепечатав из «ЛГ» статью. Я у них выпросил и вам послал, получили? А в отпуск Пряхин меня не отпускает, держит. Со здоровьем плоховато. Чернов, Федулов — все передают вам огромный привет».

«Добрый день! Долго не писал не потому, что забыл, и совсем не потому, что ленив, а все оттого, что до дикости загрузили вы меня своей публикацией. Информационно: после выхода статьи у нас побывало 311 делегаций — более 800 человек! Среди них 14 институтов организации труда различных отраслей. Всем давали, что могли, особенно первым. Я имею в виду литературу, материалы».

«Не пришло ли время поплавать в «Дельфине»? В самом деле, приезжайте! Материал для продолжения работы я собрал. Ждем. Привет вам от Пряхина».

«Правда» в передовой сказала о нас доброе слово — не пропустили? На заводе все крутится-вертится. Взялись отлаживать качество бригадной формы. Ох и трудно это! Все упирается в психологию. Психология, психология — черт бы ее побрал! Нет, нельзя, чтобы «побрал», без нее совсем туго. Чрезвычайно живуче в человеке «я», а у нас на КТЗ главное слово — «мы». Демократия, коллективизм, товарищество. Не «я», а «мы». Не индивидуальная сдельщина — бригады. Не личная мелкая суета — коллективное участие в управлении. Не чье-то ставшее пупом земным мнение, а суд да совет многих умных людей».

«Захватывает Дело, и так хочется отработать до блеска все детали. Наше дело еще тонкий лед, очень просто провалиться, выкупаться в холодной купели. Тут нужно связывать все ниточки, поливать каждый росток. Не дай бог, бригадная форма сведется к формализму — завянет тотчас же».

«Приедете ли к нам на совет бригадиров? Высылаю официальное приглашение. Информационно: ожидается делегация бригадиров «Атоммаша» во главе с Савранским... Огромнейший вам привет от Разумова».

«Нам надо день за днем обучать людей искусству совместного решения, общей работы, коллективной ответственности. Ломать «я», утверждать «мы». Нет, не для сводок и отчетов существует наше бюро, ББФОТ, как это всем на заводе объяснишь? Я иногда в отчаянии. Прямо не знаю, чем все кончится. Устал я... Характерец же у меня... Говорю «мы», а сам все «я» да «я», попробуй-ка у себя сначала вытрави — хребет сломаешь. Сидит это в человеке, ох и крепенько сидит!..»

«Валентина Ивановна поехала на могилу отца в Любань, это под Ленинградом. Нашли два месяца назад, а погиб в сорок втором. Вот так!»

«Девчата мои (наши!) рубятся со всеми за Дело. Да и вообще — здорово! В цехах уже среди ИТР появились энтузиасты бригад, зубастые все и чем-то друг на друга похожие. Может, новая форма рождает не только новый тип отношений, но и тип человека производства, а? Или я хватил через край? Хочется верить».

Сидим рядом, совсем близко.

— Да, прочитал, — говорит Кебич, поправляя подушку, — своим уже дал прочитать...

Широкое лицо, цепкие, упрямые глаза. Угадывается кипучая энергия и где-то под спудом — мужицкая, крестьянская основательность. (Я еще не знал, что родом он из деревни, сельскую школу окончил с серебряной медалью и сразу же поступил в Белорусский политехнический, что он не из тех инженеров и директоров, которые пришли к своей профессии через семейные традиции, город и производство.)

Соседи по койкам, экономист и партработник, видят: генеральному директору не укрыться от дел в таком тихом и малодоступном, казалось бы, месте, в хирургическом отделении. Ну мы, журналисты, известно, народ бесцеремонный, нам вечно некогда: редактор ждет, газета ждет, читатель ждет. Приезжаешь за тридевять земель к директору, а он — бог ты мой! — угодил в больницу. Вот тебе раз!.. «Посетителей к нему пускают? Вы передайте при случае...» Так я напросился на приглашение. Кебич смеется: «Хорошо, что я сюда вас зазвал, на заводе больше получаса вы бы у меня не вырвали». Медицинское начальство разрешило, но женщины в белых халатах, входящие кто с лекарствами, кто с трубкой для прослушивания, а кто и просто с тряпкой — пыль стереть, хмурятся, косятся. «Пресса», — невозмутимо бросает им Кебич, «списывая» под это магическое слово и сидящий у койки заводской люд. Когда смотришь, как он читает и подмахивает какие-то бумаги, принесенные председателем профкома объединения, или перебрасывается репликами со своим помощником по кадрам, может показаться, что без директора все там, на станкостроительном, остановилось, заглохло, но я уже побывал в «хозяйстве Кебича» и знал, насколько ошибочно такое впечатление. Завод работал нормально, подтверждая справедливость одного из парадоксов управления: хорош тот руководитель, у которого организация может успешно действовать и без него.

Завод работал нормально. Возле станков, на фоне большого, во всю стену, панно с изображением березового леса и пасущихся на лужайке лошадей, в просторном бассейне плескались красные рыбки. Из легких стеклянных кабин, возвышавшихся над грохочущим металлом, строго поглядывали мастера. В пересменках раскрасневшиеся слесари и токари выходили из саун, оборудованных в прежних бытовках.

Столетний завод бодр и молод, выпускает станки, известные в сорока двух странах мира, отмеченные золотыми медалями и дипломами советских и зарубежных выставок. Вся серийная продукция его идет за ворота с государственным Знаком качества. Призовые места в соревновании станкостроителей... Почетная грамота Верховного Совета Белоруссии... диплом ВЦСПС и Госстандарта СССР... звание предприятия высокой культуры производства...

Мою поездку сюда, на головной завод Минского станкостроительного объединения имени С. М. Кирова, при желании можно было бы посчитать авантюрной. Не имея ни одного критического факта — ни сигнала, ни письма, ни звонка, зная об этом заводе только хорошее, исключительно одно лишь хорошее, я тем не менее именно на таком предприятии рассчитывал получить новые доказательства разобщенности людей у станков при внешней видимости их дружной коллективной работы. Коль скоро у кировцев господствует индивидуальная сдельщина, рассуждал я, то, стало быть, есть, должна быть у них работа «выгодная» и «невыгодная». Первую расхватывают кто поопытнее и поближе к мастеру, а вторую, не дающую хорошего заработка, спихивают на молодежь. Вчерашние школьники и пэтэушники, не встречая понимания и сочувствия кадровых станочников и цеховых администраторов, обижаются, разочаровываются и уходят. На смену им приходят новые десятиклассники и пэтэушники, и все начинается сначала. Создается подвижный, зыбкий, неуправляемый, стихиеподобный слой людей, не устоявшихся в профессиональном и человеческом отношении, обтекающий, будто скалистые острова, постоянный цеховой «костяк», просеивающийся через крупное сито решетки заводских оград.

Ничего худого не ведая о характере Минского станкозавода, но зная характер индивидуальной сдельщины, был уверен: неизбежны острые конфликты в цехе, социально-психологический климат, как теперь выражаются, должен быть суровым. Я ощущал себя академиком Губкиным, задолго до первой скважины предсказавшим сибирскую нефть, математиком, вычислившим никому не ведомую звезду на небосклоне. Ищи, говорил я себе, там это есть, там должно это быть. Ищи именно на лучшем заводе, на самом лучшем, дабы не замутить чистоты эксперимента. На плохо управляемом производстве, привыкшем к грязи, безалаберности и штурмовщине, отыскать подобное — эка невидаль! Но хоть эшелон всякого-разного там нагрузи, не пригонишь его к судейскому столу времени как вещественное доказательство виновности индивидуальной сдельщины. Сочтут, что все это издержки слабого руководства. Скажут: сюда бы хорошего директора, да цеховых администраторов покрепче, пограмотнее, да систем бы, систем побольше! Вот тогда и при индивидуальной сдельщине можно добиваться успехов...

Большой соблазн был найти пороки ее, этой фурии, именно на хорошем заводе, при крепком руководстве, рядом с ЭВМ и современными системами управления.

Разумеется, я не прибегал к каким-либо «детективным» способам познания, не выискивал обиженных, не шептался с ними за проходной. Я был уверен — это есть и открыто всех подряд спрашивал о том, что искал. Маленький карманный диктофон лежал не в кармане, а на столе, призывая собеседников к объективности.

Основная форма организации здесь, как я и предполагал, индивидуальная сдельщина. Стало быть, есть «выгодная» и «невыгодная» работа? Случается, что от «невыгодной» отказываются, спихивают ее на новичков?

— Тут два вопроса, — рассуждает Геннадий Михайлович Колесников, начальник 11-го цеха. — Плохое нормирование — раз и второе — плохая исполнительская дисциплина. Так это понимаю.

Я хочу ясности: верно ли, что «выгодная» и «невыгодная» работа — своего рода спутник, какой-то органический порок индивидуальной сдельщины?

— Ну есть, есть это и у нас, — соглашается присутствующий при разговоре Александр Николаевич Герман, заместитель начальника производства, — один может много заработать, а другой при тех же расценках будет отстающим. От квалификации и личных качеств человека зависит...

От квалификации? Разумеется! Вещь очевидная, да я, простите, не о том. Не получается ли, что одному постоянно дают «выгодное», а другому чаще всего «невыгодное»? Не искривляет ли индивидуальная сдельщина социальные отношения в цехе, возбуждая конфликты, неудовлетворенность, текучесть среди молодежи?

Герман:

— Да, конечно.

Колесников:

— Только это уже на вымирание идет. У нас на заводе, по крайней мере в моем цехе, лет через пять такого точно не будет.

— Тебя самого не будет через пять лет! — смеется Герман.

— Тоже может быть, — добродушно соглашается Колесников.

Стало быть, то, что я предполагал, искал, здесь уже «идет на вымирание»?.. Но позвольте, спрашиваю себя и собеседников, как же может «идти на вымирание», если индивидуальная сдельщина остается? Получается морская вода без соли? Огонь без дыма? Это же ее органический порок! Или не так?

Герман:

— Понимаете, в чем дело... Скорее порок нормирования. При идеальном нормировании ничего подобного не происходило бы. А практически все зависит от руководителя, исключительно от него. Точного нормирования никогда не было и не будет...

Помощник директора по кадрам Нина Михайловна Ходак просит расспрашивать без стеснения: «О заводе я могу рассказывать с утра и до ночи, я здесь с семнадцати лет, после техникума». Работая на станкостроительном, она закончила политехнический институт, потом экономический факультет и факультет организаторов производства в Ленинграде. Разговор с ней я стараюсь вести не в производственном, а в социальном плане, напирая на проблему обучения рабочих кадров. Верно ли, что, когда каждый работает на себя, опытный производственник не очень-то склонен помогать новичкам?

— Ну нет, почему же? — не согласна симпатичная Нина Михайловна. — Он заинтересован. Если к рабочему приставить ученика, то он становится инструктором. И эта форма обучения оплачивается, он получает за это. Значит, ему выгодно.

— Да, получает. Но как сдельщик он может в два раза больше заработать, если не будет тратить время на ученика! Не выглядит ли в глазах станочников помощь новичку некоей ненужной филантропией?

Нина Михайловна решительно качает головой:

— Нет, нет, нет, я с вами не согласна! Так нельзя ставить вопрос. Есть коллектив. Те, кто сегодня учит других, два-три года назад сами у кого-то учились.

И мы, например, не сталкиваемся с такой проблемой, чтобы кто-то отказывался учить ученика. Я даже и примеров таких не знаю. За каждым новичком у нас закреплен наставник. Его даже не в цехе получают, а при поступлении, в отделе кадров. Сразу говорим: вот твой наставник, учись у него!

Гипотеза моя, похоже, трещала по швам. Выходит, Губкин из меня не получился, звездочет не состоялся... Чем же воспользовался Вячеслав Францевич Кебич, чтобы ввести стихию в контролируемое русло?

Нина Михайловна выстроила передо мной формулу из трех «к»: культура — контроль — кадры.

— Видели порядок в цехах? Как у хорошей хозяйки в квартире! Чисто, нигде ничего не валяется... Сауны — только первые ласточки. Будем полностью перестраивать бытовки, организуем парикмахерские. Одному цеху уже сшили рабочую форму, не такую, как у всех, — красивую. И мастерам тоже. Кое-где, конечно, и получше есть, мы ездим, смотрим. Директор был на одном предприятии в Киеве, когда вернулся, так сказал: «Наш завод в сравнении с ними все равно что тачка рядом с космическим кораблем». Он, вы понимаете, не размеры имел в виду. Тут же послал в Киев делегацию специалистов. По их образцу собираемся строить у себя зимний сад: диковинные растения, музыка, столики. Хочешь перекуси, хочешь так посиди, концерт послушай. Или вот... Прочитали в газете статью о бытовом комфорте на заводе в Вильнюсе, тут же снарядили делегацию в Литву. Они там довели до высшего класса свои бытовки. Мы у них многое подсмотрели, будем у себя делать.

Чистота да красота — козыри сильные, это я понимаю. Культура может породить особое отношение к своему предприятию, гордость, чувство умиротворения, радости.

— Чисто у нас в цехах, очень чисто, — повторяет Нина Михайловна. — Если кто намусорит, сразу ему крестик[1]...

Я полюбопытствовал, что сие означает?

— Раечка! — крикнула вместо ответа Нина Михайловна. — Покажи-ка товарищу карточку! — И мне: — Вот это имеет у нас каждый.

Верчу в руках небольшие бланки, принесенные Раечкой, пытаясь уяснить суть. «Карточка СБТ А. Ф. Романенко»... «Карточка СБТ В. И. Дерябина»... Кто такие Романенко и Дерябин? — «Технологи». А СБТ, простите, что это? «Очень просто: система бездефектного труда»...

Действительно, «простенько». Я представил себя на месте незнакомых мне Романенко и Дерябина. Бр-р! Даже зябко стало... Что-то недоделал, не сумел — мне крестик в карточку. Личный «коэффициент СБТ» понизился на 0,1. Опоздал, не уложился в срок — еще крестик, правда, ценой поменьше — всего 0,02. Не выполнил поручение начальства, брачок в чем-то допустил, нарушил установленный режим — крестик мне, крестик, крестик! За все — минус 0,05. Недоглядел за техникой безопасности, противопожарными правилами — крестик, равный «срыву сроков». А это еще что? Прямо-таки колом по голове: скосили целых 0,5? Ага, прогулял или получил привет из вытрезвителя! Поделом — не гуляй, не пей.

Минус 0,5 по сумме очков прегрешения — максимально возможный штраф, при котором улетучивается половина квартальной премии. А если еще больше набегает грехов? Тогда, поясняют мне, СБТ автоматически уже не действует, нужен приказ директора. Все наказания выше этой «ватерлинии» производятся лишь в установленном КЗОТом порядке. А СБТ — автоматика, карточки передаются на ЭВМ, и машина — инженерам раз в квартал, а рабочим раз в месяц — выдает первоначальный коэффициент: что ты «стоишь» и сколько премии тебе заплатить.

— Я однажды что-то упустила, расстроилась, звоню директору, где мне крестик себе поставить? А Кебич смеется: «На лоб себе поставьте».

— Нина Михайловна, кто на самом деле должен ставить крестики эти? Самоштрафование у вас, что ли?

— Нет, руководитель ставит подчиненному. Только на директора и его заместителей карточки СБТ не ведутся, а начиная с меня, «крестим» всех подряд: начальников служб, отделов, цехов, специалистов и рабочих. У станочников, правда, несколько иные бланки, на участке исполнители по СБТ пишутся в одной общей ведомости, но крестики метят против каждой фамилии в отдельности.

— Почему учитываются одни прегрешения?! — чувствую, как во мне просыпается протестант. — Почему лишь недовыполнил, не успел, проглядел? Может быть, я перевыполнил, выдаю продукцию экстракласса, правила пожарные блюду...

— Понятно, — прерывает мои излияния Нина Михайловна, — если вы хотите получить повышающие коэффициенты, то идите не в технологи и конструкторы, а в рабочие.

Оказывается, в отличие от «итээровца» станочнику ставят здесь не только горькие крестики, но и целый ряд сладких, дающих прибавку к премии. Стал ударником труда, получил награду, благодарность в приказе — твой личный балл корректируется в положительную сторону. А у инженеров максимальный коэффициент равен единице, уменьшиться может, увеличиться — нет.

— Допустим, срок был к двадцатому числу, конструктор не уложился, — комментирует Герман, — начальник ему говорит: «Иванов, ставлю вам крестик за срыв срока на один день». На другой день не сдал — опять крестик. И эти крестики остаются навсегда, понимаете? У ЭВМ не бывает склероза. У нее не выскочит из головы.

«Грудь в крестах», давнее выражение, похоже, имеет здесь совсем иной смысл, едва ли не равный «голове в кустах». Но как же на станкостроительном учитывают, была ли ошибка исполнителя его собственной или возникла из-за недоброкачественного задания?

— А очень просто! — в голосе Колесникова слышатся нотки вызова: дескать, на этом нас не словишь. — Если я понял, что дал неправильное задание, то могу свой крестик в конце месяца отменить. Имею право.

— А возникнет ли желание? Руководитель может и «замазать» собственный промах. Знаете ли, начальственные амбиции, престиж и все такое прочее...

— Да ну! — машет рукой Колесников. — Этого у нас нет.

— Идеальны все?

— Нет, стремимся к идеалу.

Стремимся. Но разве уже пришли?

Где бы мы были, если бы каждый из нас выполнял «все предписанное и запланированное самостоятельно», как того требует стандарт СБТ станкостроительного завода? Ого-го! Трудно даже себе представить. Но жизнь, каверзная штука, постоянно ставит подножки, создает препятствия. Порой кажется: еще немного, еще рывок — и схватишь бога за бороду, достигнешь если уж не запланированного самостоятельно, то хотя бы предписанного. Протянешь руку — ан нет! Не успел или не получилось. Сорвалось.

Строжайший исполнительский порядок, конечно, необходим, все должно делаться хорошо и в срок. И все-таки мне больше по душе системы поощряющие, а не карающие. Те, что заставляют человека не пригибаться под планку, а перепрыгивать через нее с лихим мальчишеским азартом: вот я каков, поднимай выше! Мне показалось, что замкнутые на ЭВМ коэффициенты и крестики — некое тысячерукое чудище тотального контроля — понуждает вбирать голову в плечи, будто плетка, свистящая над ухом. Так мне показалось. И так я сказал генеральному директору.

Кебич, подумав, возразил:

— Возможно, со стороны наш контроль выглядит жестким. Но сами мы этого не замечаем. Привыкли. Дышим спокойно. Дышать — принудительный акт природы, попробуйте не подчинитесь! А замечаете ли вы свое дыхание? Только когда сердце начинает шалить. Если организм здоровый, сознание на этом не задерживается.

Я повторил то, что говорил Колесникову и Герману: непродуманное задание не выполнено, а руководитель из-за амбициозных, престижных и тому подобных соображений... Может ли такое быть?

— Может, — кивает головой Кебич.

— Не признается в своем промахе и наказывает невиновного?

— Может! Это жизнь, ее никто не отменял. — Вячеслав Францевич слегка форсирует голос, показывая тем самым, что продолжать подобные вопросы не имеет смысла. — Это все может быть. Но у нас есть и другая система: «контроль контроля». Она должна искоренять несправедливость. После того как все подсчитано на ЭВМ и бумаги, когда их директор подпишет, должны уже стать денежным документом, собирается специальная комиссия. Все обиженные имеют право подать ей возражения. Своего рода апелляционный суд. Он вправе полностью отменить наказания, назначенные непосредственным руководством, если сочтет, что проявлены волюнтаризм или субъективизм.

— Это общепринятая форма на заводах?

— Нет, наше изобретение. Я вот знаю рядом еще три станкостроительных предприятия — у них ничего подобного нет. А у нас дважды в месяц заседает комиссия, начальник отдела труда и зарплаты приносит туда полностью подготовленные документы, все апелляции.

«Обход, обход! Посторонних просим удалиться!» — сестра засуетилась, выскочила за дверь и тут же снова заглянула в палату: удалились или нет? Я ретировался с поспешностью, едва разминувшись с грузным профессором и многочисленной, в основном женской, его свитой. «Больной Кебич, — послышался сквозь неплотно прикрытую дверь высокий поставленный голос, — поступил по поводу...»

Я отошел к окну в коридоре и стал ждать, поскольку Вячеслав Францевич успел шепнуть: «Не прощаюсь, договорим». Мне и самому хотелось договорить.

Пока стоял, думал об этом человеке, о генеральном директоре Кебиче, личности во многих отношениях незаурядной. Из деревни — в институт, в инженеры, а затем каждый год — на ступеньку вверх: через двенадцать месяцев — старший технолог, еще через двенадцать — начальник лаборатории, опять через двенадцать — руководитель цеха... двух объединенных механических цехов, сборки, двух объединенных сборочных... И все на том же самом заводе автоматических линий, куда был распределен. Лишь в последней должности «засиделся» непривычно — целых двенадцать лет, магическому своему числу — дюжине, однако, не изменив. А потом опять вошел в свой ритм: около года был заместителем главного инженера, а затем, уже на станкостроительном заводе имени С. М. Кирова, главным инженером (немногим более месяца) и директором. Ему было сорок два, когда мы познакомились, и возраст этот на заводе считался стариковским. Из всей администрации Кебича только начальник производства Виктор Николаевич Карпеченко был старше и в свои сорок пять числился «патриархом».

Никаких заранее припасенных идей по руководству заводом у нового директора не было, да и быть не могло: не ожидал, не готовился. Его «вырвали» из Тольятти, где в командировке возглавлял группу наладчиков, вызвали, назначили и тут же представили коллективу. Он и завода даже не знал, слышал только, что плохо работает, который год подряд не выполняет план, и что сменилось немало директоров. С чего начнешь? Ходил по цехам, смотрел. Думал. Он всегда полагал, что даже самая захудалая система лучше, чем бессистемность, а тут системы не было ни в чем. Были долгие-долгие, бесконечные совещания. Говорильню он прекратил сразу, как отрубил. Ввел правило: ни одно совещание не может длиться больше часа и в один и тот же день не собираются дважды. Осмотревшись, собрал руководителей, сказал им: «План будем выполнять немедленно, а с культурой производства придется повозиться года два». Ошибся: с культурой возятся уже который год, и конца не видно, хотя сделано многое. Но план, действительно, стали выполнять. Герман на заводе с 1958 года, а не помнит, чтобы до прихода Кебича (1972 г.) предприятие когда-либо выполняло программу: «И ведь не корректировали план с его появлением, не списали ни грамма, ни полграмма».

Крутой ли человек Кебич? На заводе уточняли: «Лишнего не требует, только необходимое... С руководителями всегда советуется... Когда надо, может и без всяких советов принять решение». О директорской требовательности заместитель начальника производства выразился довольно образно: «Мы иногда не знаем, в какой угол уйти. Спрашивать он умеет, особенно с начальства. Это для него характерно».

...Словно белое облако мимо проплыло — сердито выговаривающий кому-то профессор и десяток халатов его женской свиты. Когда они скрылись за поворотом, я осторожно вошел в палату, устроился на стуле возле Кебича. Меня как будто не заметили. Все трое — директор, экономист и партработник — сидели на кроватях, разгоряченные спором. Так школьники с шумным ликованием выскакивают из-за парт, едва строгий учитель выйдет из класса.

— А вы знаете, как иногда фонды берутся? — наседал директор. — Хозяйственник посылает снабженца, и тот правдами и неправдами добывает все, что по фондам не полагается. А вы предлагаете посадить хозяйственника на твердый оклад без премий и прогрессивки. Да разве пойдет он в этом случае на риск? Черта с два!

— Но позвольте, — парировал экономист, — я же не возражаю, чтобы хозяйственному руководителю установили соответствующий оклад, пусть даже несколько больший, чем сейчас. Но твердый.

— Ну и что? Вы же ведете директора к безразличию. Выполнил он план или нет — все равно получит свое.

— О нет! Над ним должен висеть дамоклов меч: быть директором или нет. Не выполнил — уступи кресло.

— А хозяйственник вам докажет объективно, что не мог выполнить! Если он будет держаться строго в рамках всех существующих инструкций, да еще ждать, пока смежники все пришлют, пока снабженцы все доставят официально, то всегда окажется, что выполнить невозможно.

— Но можно проверить, прав ли он, ваш хозяйственник, или вкручивает мозги. Можно проверить!

— Нет! — Кебич делает энергичный жест рукой. — Тут я готов с вами — шпагу наголо и сражаться! Пока будем в этой палате две недели, готов рубиться каждый день.

Все засмеялись, видимо представив его в пижаме со шпагой. А громче всех смеялся сам Кебич. Спор о стимулировании хозяйственной предприимчивости погас так же внезапно, как вспыхнул. Всюду, подумал я, где собираются несколько человек, — в санатории, гостинице или больнице — тотчас же вспыхивают темпераментные дискуссии на экономические темы. Слишком остры и противоречивы эти проблемы, слишком волнуют людей, слишком наглядны они каждому: заходи в любой магазин и читай открытую книгу хозяйственных наших побед и просчетов.

В первую очередь, говорили мне, он революцию с кадрами сделал, с этого начал. Половина заводских руководителей не выдержала ритма, предложенного новым директором. Некоторые перешли на должности поспокойнее, иные ушли. И последовали рискованные назначения. Кое-кто ворчал: «С ума посходили, мальчишек ставят в цехи!» Но «мальчишки» Кебича заставили вспомнить иные времена, когда шестнадцатилетние, вроде Гайдара, командовали полками.

Средний возраст начальников цехов на заводе имени Кирова — тридцать лет, многие — еще моложе. Начальнику сборочного — двадцать шесть, руководителю десятого цеха, Владимиру Николаевичу Новицкому, с которым я познакомился в одном из пролетов, — двадцать восемь, а на вид — только что со студенческой скамьи! Говорят, по волевым качествам он несколько уступает тридцатилетнему Колесникову, но более свободен в мышлении, хватается за все новое, хороший организатор, отлично знает технику.

Познакомился я и с Владимиром Ивановичем Ярмоликом, заместителем директора по общим вопросам. Впрочем, без году неделя заместителем, свеженьким, новоиспеченным. Он прошел на этом заводе три цеха. Если где-то производство начинало хромать, Кебич посылал его туда, и уже через три месяца цех выходил «в люди». О Владимире Ивановиче отзываются как о чрезвычайно цепком человеке: «Если уж что-то в зубы взял, пока не измочалит, не выплюнет». Прошу прощения, сравнение не самое изысканное, но оставлю его таким, как записал, достоверности ради. Кебич относит Ярмолика к числу наиболее сильных и грамотных своих инженеров, к тому сорту организаторов, которые не отступают, пока дело не доведут до конца. Заместителю директора Ярмолику двадцать семь лет.

Нина Михайловна Ходак: «Вот я вам парочку представила (это она о Колесникове и Германе), но они у нас все такие. Удивляетесь? Не только вы удивляетесь. И замминистра приезжал — удивлялся. Все спрашивают: где вы берете таких руководителей? У нас через дорогу другой завод, и там руководящий состав очень старый. К тому же ребята у нас все с высшим образованием, да и среди мастеров практиков по пальцам можно посчитать».

«Понаставил давил, они и жмут» — так охарактеризовал мне ситуацию один минчанин, недолго работавший на заводе имени Кирова. Но это неправда. Во всяком случае, далеко не вся правда. Молодые руководители станкостроительного не примитивные «давилы» образца минувших лет, а вполне современные инженеры и организаторы, умеющие и свое придумать, и толково перенять у других. Грамотность, замешенная на свежести восприятия и отсутствии груза традиций, отменное здоровье вкупе с желанием самоутвердиться, нечто важное доказать себе и людям, честолюбие, подкрепленное реальными шансами на продвижение, — все это, вместе взятое, многократно ускорило ток крови по жилам столетнего предприятия.

— Мы все начинали с мастеров, — говорит Герман, — если долго сидишь на одном месте, уже оброс. Нет, у Кебича не обрастешь. Два года потянул здесь — иди туда, где плохо. Чтобы интереснее тебе было, чтобы кругозор стал пошире.

Однажды на станкостроительном проводился семинар директоров предприятий. Когда Кебич заявил, что у них на заводе нет проблемы руководящих кадров, вскинулись: «Что, что, что? Мы не ослышались?» Кебичу пришлось повторить: «Да, такой проблемы нет. У нас на любую должность есть равноценная замена». Заводские руководители об этом знают, и никто не может позволить себе расслабиться. Плохо, полагает Кебич, когда начальник убежден, что его «зам» не способен занять его кресло: «Гораздо лучше работают те, кому дышат в затылок».

Разноцветные камушки рассказанного мне о Кебиче на заводе складывались в пеструю мозаику. Почти готовый портрет его вдруг разрушался какой-то деталью, не совпадающей с остальным, противоречащей главному стержню, казалось бы, схваченного характера. К тому же сам он, вольно или невольно, в разговоре нашем то и дело подсыпал новые противоречия, нисколько не заботясь о целостности и «нужной окраске» складывавшегося образа. Кебич, широко раздающий полномочия своим командирам производства, и он же, Кебич, не скрывающий своего сочувствия формуле «без разрешения не выдавать на сторону информации», за которой скрывается не столько забота о служебной тайне, сколько монополизация права администрации говорить от имени коллектива. Противоречие? Он и сам этого не отрицает — каков есть, таков есть.

Если прибегать к традиционной классификации науки управления, то Вячеслав Францевич Кебич скорее принадлежит к «автократам», чем к «демократам». Правда, не успела эта мысль устояться у меня в голове, как собеседник тотчас же подточил ее изложением своего «кредо», во многом не укладывавшегося в формулу управленческого «автократизма».

Привожу монолог Кебича бел всяких изменений.

— Я вам не рассказывал, со мной спорят очень многие коллеги мои. Был у нас в объединении недавно совет директоров. Я там заявил, что текущим производством вообще не занимаюсь. (Это я вам даю свое первое «кредо».) Ну, сразу у многих открылся рот до отказа: «Как?» Вот так! Все эти функции я отдал начальнику производства. Я занимаюсь перспективой, кадрами, культурой производства и социальными вопросами.

И еще. Никогда подчиненный не имеет права задать вопрос мне, если не задавал его тому лицу, которое отвечает непосредственно за это дело. Поднимается: «Вот мне не подвезли металл такой-то...» — «Вы с начальником отдела снабжения решали?» — «Нет». — «Садитесь, кто следующий?»

Когда на заводе изучали мнения о качествах ведущих командиров производства, Кебич настоял, чтобы его тоже проверили наряду с другими. Анкеты были анонимные, раздавались вышестоящим и подчиненным. Но у директора на своем заводе одни нижестоящие, корректировка выводов в благоприятную сторону за счет мягких оценок тех, кто тебя же и назначил, в отношении самого Вячеслава Францевича исключалась. Тем не менее по пятибалльной системе он получил круглую пятерку. Так мне рассказывали.

— Нет, не совсем так. На вопрос «как реагирует на критику» все-таки я получил четверку...

Есть на заводе токарь, допустим Василь Снегирев. Парня лет двадцати пяти, спортивного типа, в куртке на «молнии» и в шапке с козырьком, с которым я познакомился в Минске, звали иначе — не в этом суть. Василь еще не был женат, девчата, которых прокатывал он «с ветерком» на своем трескучем «ижевце», почему-то прочно к нему не прилипали, а скорее всего сам не собирался раньше времени «надевать хомут». Парень веселый, заводной, не дурак и выпить при случае, но не в цехе — этого баловства не любит. Руки у Василя хорошие, и мастер им доволен. Разряд приличный, работу может выполнять всякую. По СБТ у него штрафных крестиков почти нет, правда, и «доппаечных», как он выразился, тоже нет. Заработок выгоняет вполне. В школе учился восемь классов, сначала поступил на другой завод учеником, отслужил армию, вернулся в свой цех, но что-то не заладилось там, перекочевал на станкостроительный.

— Надолго ли?

— Жизнь покажет.

Это меня больше всего занимает в нашей истории: что же в конце концов «покажет жизнь» Василю Снегиреву и приятелям его, заводским парням, среди которых у него много дружков по разному поводу: мотоциклисты, любители пива, рыбаки и даже особая категория — «профессиональные холостяки». Крепкий, высокий, ладно скроенный, с лица не слишком уж привлекательный — уши в стороны, редкие зубы, нос «корабликом», он, однако, отличается завидной коммуникабельностью, с ходу вступает в контакт, не лезет в карман за словом. Чтобы быть цеховым Васей Теркиным, ему не хватает, пожалуй, бескорыстной доброты. Василь парень-то в общем неплохой, тем не менее из категории «башнабашных», признающих нормой способ общения по принципу: я — тебе, ты — мне. Для него это естественная мера бытия. Рассуждает так: «Мне кусок отдай и не толпись, а заводу надо — я тоже кусок отдам, торговаться не стану». В последнем случае под «куском» он имеет в виду не деньги, как в первом, а время. В том смысле, что может, если начальству надо, выйти в воскресенье. А надо это заводу довольно часто, и безотказные станочники у цеховой администрации в цене.

Ему платят, он расплачивается. Что еще нужно от Василя заводу и что Василю нужно от завода? Взаимных претензий нет. Однако и взаимной привязанности — тоже. Завод в нем гораздо больше заинтересован, чем сам он в заводе. Зарабатывать, ладить с начальством, «не высовываться» — это, если руки хорошие, в общем, несложно. Однако несложно не только здесь, но и в любом другом месте. Сейчас опытного станочника берут с радостью, как подарок царя небесного, только заикнись. При малейшей придирке к нему администрации, стычке с мастером или цеховым начальником он тотчас же «хлопнет дверью».

Привязанность к заводу складывается из чего-то иного, сверх хорошего заработка. Отчасти из уважения к созданной вокруг тебя и для тебя производственной культуре, эстетике, красоте. Отчасти из-за социальных благ: бассейны, санатории, профилактории, путевки, квартиры — якорь крепкий, многих способен удержать. Своеобразное соревнование в этой области разрастается, да только один завод «архиважномашиностроительный», денежный, а другой — из тех, что делает «всякое-разное-тридесятое», хотя и позарез нужное народному хозяйству, людям. По бедности он ничем не может соблазнить работников у сиятельнейшего соседа, а тот переманивает без стеснения. И раскачиваются маятники миграции, социологи и работники кадровых служб с беспокойством констатируют рост процента «ушедших-пришедших», питающегося, как все теперь понимают, не только шальной волей злостных летунов.

Умные директора давно сообразили, что к «прянику» материально-социальных стимулов и «кнуту» административно-дисциплинарного порядка нужно добавить еще нечто третье, особенное, удовлетворяющее потребности души человеческой.

Я вспоминаю встречи с Л. И. Коварской, замечательным человеком и администратором, несколько десятков лет подряд руководившей Косинской трикотажной фабрикой под Москвой. Она проповедовала в коллективе «культ сердечности», причем формальные элементы уважения — цветы к рождению, любому семейному и производственному торжеству (для этого трикотажники держат оранжерею) — тонко переплетались у Коварской с искренней теплотой. Вошло в традицию накрывать столы в клубном фойе, ставить самовары. Приносят из дома собственного приготовления пирожки, булочки, торты. Устраивают дружеские чаепития всей фабрики, работницы и начальники — рядом, а вместе со всеми и директор. Ох, как любила, помню, Коварская эти посиделки у самовара! Название им придумали — «Искусница». Все переплеталось на таких вечерах: устный журнал с приглашением интересных людей, торговля необходимыми для женщин товарами, консультации косметологов, показ модных причесок, беседы с врачом и педагогом о детях.

«Косинка» — фабрика относительно небольшая, да к тому же в основном женская. На машиностроительном заводе все не усядутся с директором у самовара.

Однако можно придумать другое. Однажды мой коллега по «Литгазете» Михаил Подгородников вернулся из Днепропетровска: «Послушай, у них там исповедальня!» — «Исповедальня? Где?» — «В том-то и дело, что на заводе. На машиностроительном!» Прокомментировать попросили секретаря Днепропетровского горкома партии Украины Н. А. Гаевскую. «Опыт не прост, хотя и весьма ценен, — сказала она, — горком его изучает, поддерживает. Но вряд ли можно механически переносить». Ладно, проявим осторожность, не будем переносить механически, не бросимся завтра же внедрять. А все-таки что придумали на Днепре?

Люди не железки, и на душе у них не одна благодать, бывает, обложной дождь заморосит. Обидели, нагрубили, болезнь мучает, возмущает непорядок на производстве — мало ли у кого какая ссадина!

В масштабе большого завода все это суммируется, перемножается на число людей и конфликтов. Колебания настроения по-своему, пусть не впрямую, но в конечном счете сказываются на производительности труда. Как позаботиться о душевном комфорте каждого? Возмущение непорядками погасить легко — достаточно навести порядок. А если любовь неразделенная, пьет отец, ушел из семьи? Если мастер систематическими придирками, унижениями вымотал человеку нервы? Днепропетровцы решили: «служба человека» должна быть гибкой и умной, создавать разного рода отдушины для людей.

Там и тут на заводе — чтобы бросались в глаза — установили телефонные аппараты. Человек набирает «05» и говорит, что его беспокоит. «Вам ничего не ответили, но жалобе дан ход, — писал в газете Подгородников. — Она записана на магнитофонную ленту, перенесена в журнал учета, она стала документом. Служба действует безотказно. Документ поступает к руководству цеха, отдела, завода — в зависимости от масштаба и серьезности возникшего конфликта, которому, впрочем, жить недолго: пять дней, не более — так обусловлено».

Впрочем, это лишь «служба настроения», а для вещей деликатных, составляющих личную беду и тайну, есть «служба отзывчивости», где человека выслушивают с гарантией полной конфиденциальности разговора, а если надо — приглашают для беседы психолога, психиатра, педагога, юриста... За год обратилось 500 (!) человек, свидетельствует педагог-социолог Л. Чередник, многие почувствовали облегчение, высказывают признательность. Директор предприятия отмечает: стало меньше стрессовых ситуаций, начали развязываться узелки таких психологических драм, в которых прежде ни администрация, ни общественные организации, естественно, разобраться не могли. Конечно, слово «исповедальня» не следует приклеивать к доброй затее днепропетровцев, учитывая определенный смысл, который в него традиционно вкладывается, но по существу журналист прав: «Служба эта — исповедальная, камерная. Она вся исполнена сосредоточенности, спокойствия. Сюда человек приходит не с жалобой на неотлаженное отопление, а со своей разладившейся жизнью».

На другом украинском заводе, киевском «Стройдормаше», показывали мне директорский приказ № 75, объявляющий обязательными для всех руководителей рекомендации «по поведению и взаимоотношениям с подчиненными». А в рекомендациях — требование быть мужественным, не выпячивать себя, уметь признавать свои ошибки и отменять неправильные решения, советоваться с людьми и выслушивать их. Воспитывай в себе эти качества, а не хочешь воспитывать, идешь на «красный свет» — вот тебе приказ № 75 — лишаешься премии, продвижения по службе.

Там же приметил я одно остроумное изобретение, специально придуманное для экономии времени и борьбы с нервотрепкой, ожиданиями, обидами. Прежде, бывало, у «руководящих» дверей толпились люди, ожидая приема. Теперь во всех цехах и отделах установили почтовые ящики, и курьер дважды в день вынимает из них ходатайства, рапорты, заявления, прочие «письма к начальству» и оставляет бумаги с резолюциями, касающимися данного подразделения. Отпала надобность толпиться в очереди у каждого стола, за кем-то бегать и кого-то ждать. По «кольцевой почте» — так это называется — идут и деловые и личные бумаги. Люди вздохнули — время сберегается! А обслуживают почту два инспектора и два курьера.

Я думаю: как выросли наши руководители в педагогическом отношении, насколько человечнее стал сам стиль руководства! И хотя хамы-администраторы попадаются, не будем заблуждаться на сей счет и впадать в маниловщину, тем не менее сейчас трудно представить во главе большого производственного коллектива такую фигуру, как Лысенко, начальника строительно-монтажного поезда № 2, сооружавшего славный ныне подмосковный Зеленоград.

В шестидесятых годах я приехал на стройку для проверки письма рабочих, писавших о необыкновенной черствости своего руководителя. У шофера умерла мать, телеграмма звала на похороны, а Лысенко не отпустил: ему с супругой, видите ли, в тот день понадобилось совершить вояж по магазинам. Я поверить не мог, но оказалось — правда. Секретарша Лысенко говорила уборщице: «Катя, начальник велел тебе его туфли помыть, по объектам ходил, загрязнился». А тех, кто осмеливался перечить «хозяину», Лысенко просто вышвыривал, не утруждая себя приказами или распоряжениями, кричал рабочему, мастеру или прорабу: «Мне здесь таких не нужно! Иди в отдел кадров к Назарову и скажи, что я тебя уволил». Путейцы за глаза называли его «удельным князем», но открыто протестовать не осмеливались. Письмо, по которому я приезжал, было первым публичным взрывом негодования. Дошло уже, как я убедился, до дикости, произвол Лысенко, игнорирование им требований безопасности привели к аварии, положением дел в мостопоезде заинтересовалась прокуратура. «Удельному князю» и подручному его Назарову пришлось освободить места. Коллектив долго и медленно выздоравливал от разлагающего влияния атмосферы зажима критики, окриков и угодничества, насаждаемой Лысенко.

Понятно, такая дикость и тогда не была правилом, но она могла вырасти лишь на почве увлечения администрированием, авторитарным стилем управления, в то время почти безраздельно господствовавшим. Ценились директора с крепким горлом, умеющие стукнуть кулаком по столу, выбить план любой ценой, перешагнуть — разумеется, «во имя интересов производства» — через человека, а в худших проявлениях — даже и затоптать.

Теперь респектабельные беседы журналистов с хозяйственными руководителями на психолого-педагогические темы стали явлением обычным. Все более широкий круг директоров обращает взор к человеку именно как к человеку, а не одушевленному «механизму» для выполнения заранее назначенной и расписанной технологами производственной операции. Набор изобретательных, остроумных и тонких струн, рычажков, молоточков социально-психологического управления создает полифоническую музыку, облагораживающую климат производственного коллектива. Успехи здесь неоспоримые. А все же чего-то не хватает «для полноты счастья». Острые проблемы дисциплины и текучести кадров, смягчаясь, все еще где больше, где меньше нервируют производство, оборачиваясь дурным качеством, сбоями в выполнении программы. Административных методов управления, все поняли, мало. Ухватились за психологический климат, но вот незадача: и этого, похоже, недостаточно.

Подлинная привязанность рабочего человека к своему коллективу, предприятию рождается — мое убеждение — лишь из соучастия в управлении производством. В совместном с инженерами решении постоянно возникающих проблем, в активности не только по части «вкалывания», но и в организации самого дела, ради которого сюда, в цех, ты приходишь каждый день. В чувстве хозяина, словом.

Управляет ли Василь Снегирев заводом имени Кирова? Он даже посмотрел на меня как-то странно, с подозрением: в себе ли дядя? Традиционной условности не принял, а о реальном содержании, скрывающемся за этой фразой, не догадывался. Не знал, что такой же, как он сам, токарь Чернов вместе с директором Пряхиным подписывает документы, имеющие на Калужском турбинном заводе силу приказа, обязательного для всех. Не знал, что подобные документы на цеховом уровне подписывает там и рабочий Федулов. Не знал, что в каждой из трехсот с лишним бригад КТЗ самостоятельно, без администрации, совет бригады решает судьбу заработка рабочих — кому, сколько и за что платить.

Обо всем этом весельчак Василь Снегирев не подозревал, а услышав кое-что от меня, сказал только: «Надо же!» По всему было видно — не поверил.

Из чего состоит задание рабочего Минского завода имени Кирова, допустим того же Василя Снегирева? Работает Василь один, не в бригаде, как и подавляющее большинство его товарищей. Что и как ему планируют?

— План ему дается в нормо-часах, — говорит Тамара Семеновна Смородина, заместитель председателя профкома объединения. — А нормо-часы складываются из определенных операций. На таких-то деталях он должен набрать такое-то количество нормо-часов. Плана в натуральном виде, в штуках например, для рабочих у нас нет...

Задание в нормо-часах у каждого рабочего свое, зависит от его квалификации, прошлогоднего личного достижения. Учитывают целый ряд показателей, поэтому и название такое: комплексный план повышения производительности труда. В принципе это хорошо известный динамовский метод, хотя несколько улучшенный, как считают станкостроители.

В качестве наряда рабочему заполняется перфокарта, в ней закодирован его табельный номер, какие детали обрабатывал, трудоемкость их. Выполнив работу, Василь Снегирев сдает маршрутный лист, который попадает в ЭВМ. Сам Василь заполняет? Нет, нет, что вы! Не рабочий заполняет, а мастер. Рабочий даже не видит перфокарты.

— Если он ее увидит, это очень плохо, — разъясняет заместитель секретаря парткома завода (он же заместитель начальника вычислительного центра) Михаил Александрович Соловей.

— Почему?

— Ну, он может работу не сделать, а карту закрыть. Мастер должен закрывать, мастер и контролер...

Вот оно что! Дабы Василь Снегирев не обманул ЭВМ, ему на всякий случай не доверяют. Личное клеймо качества — еще куда ни шло, там, если кто и смухлюет, все же «железяку» в натуре он сделал — не на лоб же себе поставил личное клеймо. А ЭВМ — ей можно лихо очки втереть: помигает глазищами-лампочками, порычит внутриутробным электронным рыком, выплюнет из механического рта табуляграмму — столько-то Василь Снегирев сделал сегодня деталей. А хитрый Василь будет ухмыляться в курилке: не таких, мол, как ты, лампоглазая, объегоривали, а с тобой-то обойтись — тьфу, раз плюнуть и каблуком растереть.

Почему-то мне кажется, не станет Василь обманывать ЭВМ, не девчонка она, да и в работе он человек совестливый. Отец и дед были мастеровыми, что-то от них перешло и Василю в кровь. Есть, правда, халтурщики, сколько угодно, контроль нужен. Мы еще не дошли до идеала. Не дошли начальники — это я опять свой разговор с Колесниковым вспоминаю, — не дошли и рабочие. Цель видим, а не дошли. В таком деле, как производство, на каждого, вероятно, еще нельзя надеяться бесконтрольно, а вот на коллектив, бригаду, да еще калужского типа, наверное, можно. Социальный контроль стоящих рядом товарищей, повязанных с тобой одной веревочкой — общей оплатой за общую работу, — это, пожалуй, посильнее, чем электронный надсмотр.

АСУП — необходимый элемент современного завода, и пусть никто не поймет меня так, что я вижу какую-то здесь дилемму: или совесть, или электроника. Машине — машинное, человеку — человеческое. Одно другому не мешает. Только худо, если где-то пытаются вытеснить одно другим.

Раньше начальник цеха и заместитель начальника производства на заводе имени Кирова только в конце месяца окончательно знали, что сделано в цехе, что не сделано. Сейчас ежедневно они имеют у себя табуляграмму и видят, по каким операциям дефицит, какие уже выполнены. Любопытно и здесь сопоставить: калужские турбинисты отдельных операций не учитывают вовсе. Счет идет на готовые комплекты: такой-то комплект сделан и сдан, такой-то еще в работе, этот будет готов к вечеру, тот — завтра и т. д. И платят бригаде за готовый комплект. В калужском варианте алгоритм управления, однако, не сводится к тому, чтобы, закрыв комплектную ведомость, расписаться затем в ведомости бухгалтерской. Федулов с товарищами еще посидят, потолкуют: кто и как сработал да что заработал. Они сами себе в некотором роде и мастер, и бухгалтерия: без протокола совета бригады денег на Калужском турбинном кассир не выплачивает, пусть хоть трижды поставил свою подпись цеховой администратор. Интереснее так? «Вопроса нет», — цедит Василь Снегирев. Но я знаю: вопросы у него есть, много вопросов. Калужский вариант необычен. Тут есть над чем поломать голову не только отчаянному мотоциклисту.

С Кебичем мы тоже завели речь о планах рабочих, сравнивали их вариант динамовского метода с тем, что делают в Калуге.

— Калужский вариант дает возможность планировать рабочему в номенклатуре, — рассуждал директор, — а у нас бригад нет, и речь пока идет лишь о нормо-часах.

— Мне кажется, нормо-часы не в полном смысле план, — возражаю я, — это какой-то искусственный план...

— Ну, это правильно! — Для Кебича, я вижу, вопрос яснее ясного и «агитировать» его нет нужды. — Правильно, потому что задание в нормо-часах не имеет полностью привязки к номенклатуре. В этом я с вами согласен. Здесь нет борьбы за комплектность продукции.

— Можно было бы тогда уж прямо в рублях планировать, — подает реплику сосед по койке, экономист, — было бы честнее...

— Ну, это тоже не совсем... — мнется Кебич. — Понимаете ли... ну, тогда получается как-то... — Что-то мешает ему высказаться определеннее, я жду, сосед тоже поднял голову, смотрит вопросительно, наконец директор произносит то, что всем присутствующим, в том числе и ему самому, очевидно: — Получается, что идет планирование не объемов работы, а заработной платы. Тут, если хотите, только, может быть, в названии разница. Мы побоялись перейти к этому, вышло бы, что мы уже зарплату планируем, если прямо в рублях давать задание. А в нормо-часах все же не так явно...

«Разные там анкетки социологические — от лукавого все это, мода, бирюльки. Кто лучше нас самих может судить о положении дел на заводе? Да у меня начальник сборки любого социолога за пояс заткнет! Он же своих людей видит насквозь...»

Сколько раз приходилось слышать подобные речи!

Кебич тоже одно время считал, что сам он и его молодые администраторы «проникают до корней». Тем не менее что-то его скребло, наверное, какая-то смутная тревога, видимо, была на душе. При полной внешней благополучности — план стали выполнять постоянно, подтянули качество и культуру производства, привыкли уже к победам в соревновании, к знаменам и премиям, к хвале устной и печатной, — при всем при этом коллективу и директору незачем вроде бы заниматься самоанализом. Незачем выискивать непричесанные мысли, некие «камни на сердце», все то невидимое глазу, подспудное, что совершает свою работу неодолимо и тихо, подобно белым муравьям, которые втайне от людского взора превращали в труху стены ашхабадских домов, по-своему готовя их к надвигавшемуся страшному землетрясению. Казалось, вполне можно бы обойтись без анкет и опросов, тем более что Кебич не из тех директоров, которых станочники видят лишь в президиумах заводских собраний.

Он никогда не появляется в своем кабинете раньше десяти, хотя служебный день его начинается в восемь: два часа — на обход цехов, подразделений. Конечно, больше приходится разговаривать с начальниками, но к тем рабочим, которых знает лично, директор подходит: даже несколькими словами перекинуться — и то польза! Узнаешь о делах, настроении. Более основательно удается поговорить в «день цеха», когда директор приходит специально, чтобы выслушать и ответить. Однако получается ли разговор откровенным? Откровенность требует интимности, а часто и анонимности. Василь Снегирев на таких встречах предпочитает помалкивать, объясняя это немногословно: «Чего связываться? Себе дороже...» Вся его философия на сей счет укладывается в пословицу, толкующую о плевках, вы ее знаете, конечно, — насчет колодца. Да и сколько времени может посвятить директор таким свиданиям в цехе? Нет, все это не дает истинной картины. Ритуал, традиция, а требовать чего-либо большего от «дня цеха» не приходится. Но можно было бы — скажу еще раз — вообще ни о чем таком не задумываться: какие, к чертям, белые муравьи? Стены стоят прочно!..

В один прекрасный день, когда все было удачным, все получалось и не имелось решительно никаких поводов для беспокойства, директор завода имени Кирова Вячеслав Францевич Кебич подписал договор с социологами Белорусского государственного университета.

— Поверите ли, их вывод для нас оказался неожиданным. Просто удивительно, что при всей нашей информации, поступающей из цехов, мы даже не предвидели того, что нам преподнесут социологи, — сказал мне заместитель секретаря парткома М. А. Соловей. Подчеркну, что М. А. Соловей одновременно является одним из руководителей вычислительного центра. Подчеркну, чтобы читатель не забывал, держал в уме: слова Соловья насчет «всей нашей информации» имеют особый смысл. Не случайно он говорил, что ЭВМ у них работают на износ. «Завязанные» на машину управление производством, соревнование и всеобщий контроль качества труда дают, конечно, колоссальную информацию. ЭВМ хранит ее в памяти, выдает по первому требованию. Казалось бы, обо всех все известно, и вдруг — стоп, машина! Социологи приносят что-то совсем непредвиденное.

— Оказалось, мы не знали о тех явлениях, которые происходят в цехе...

При этих словах Соловья что-то шевельнулось у меня в душе. Смутная догадка, еще не мысль. Я вдруг почувствовал, что гипотеза моя отнюдь не безнадежна!

Какое-то «верхнее чувство» вдруг подсказало: именно там, в отчетах социологов, лежат ответы на вопросы, касающиеся тайных и явных пороков индивидуальной сдельщины. Документы социологов, сказали мне, хранятся в заводском отделе научной организации труда. Набираю телефон начальника отдела Глебова и слышу: «В сейфе они, а ключа нет. Ключ у человека, который заболел, не вышел на работу». Какая досада! На другой день предстоял разговор с директором, и я решил подробнее расспросить его обо всем, что скрыто в сейфе.

Оказывается, весьма своеобразные исследования Кебич практиковал еще до знакомства с социологами из БелГУ.

— У нас был «внедрен» минский журналист один, Анатолий Козлович, работал в цехе контролером ОТК, о чем знал только я и начальник отдела кадров. Он написал потом статью о взаимоотношениях контролеров и рабочих, обо всем, что касается качества продукции и совести людей. Знаете, когда показал мне рукопись, я поначалу струсил: братцы, вы что? Завод выставите в таком свете — не дай бог! Ходили советоваться в ЦК Компартии Белоруссии, а там говорят: «Чего вы опасаетесь? Спасибо надо сказать тому заводу, который решился рассказать обо всех этих язвах в полный голос». И напечатали в журнале. Теперь мы социологов «внедряем». Выделили на пятилетку девяносто тысяч рублей, заключили договор с университетом, чтобы вели у нас планомерные исследования.

— Говорят, они уже преподнесли вам сюрприз.

— Слышали? Да... Да! — Кебич подается вперед. — Все верно. Видите ли, мы оцениваем людей в основном только по деловым качествам, а рабочие видят и человеческие черты. И здесь могут возникнуть несовпадения. Но надо знать всю правду до конца — без этого невозможно руководить коллективом. Вот мы, например, провели очень интересное исследование...

И в самом деле небезынтересно: по шестнадцати показателям на этом заводе оценивали руководящих работников, включая и самого директора! Всех начальников цехов, отделов, заместителей директора. Раздали довольно широкому кругу лиц анкеты с просьбой высказаться о высших заводских администраторах. Анкета анонимная — говори, что хочешь, что думаешь, безбоязненно.

— Меня социологи убеждали: не стоит, мол, самого себя проверять, советовали директора из опроса исключить. Я спрашиваю: «А итоги будут зашифрованы?» «Да, — отвечают, — при подведении результатов и обработке данных фамилии закодируем, ответ будет известен лишь вам и секретарю парткома». «Ну раз так, — говорю им, — валяйте спрашивайте...»

Кебич считает, что все это оказалось хорошим подспорьем при решении кадровых вопросов — формировании резерва, выдвижении на более высокие должности.

— Скажу больше. Мы вошли во вкус и при назначении нового главного инженера (старый ушел директором института) взяли пять кандидатур и раздали анкеты руководителям подразделений. Написали: вот вам на выбор пятеро. Всех вы знаете лично. Кого из них хотели бы видеть главным инженером завода? Конкретно написали, с фамилиями. Никаких характеристик при этом не предлагалось, чтобы не навязывать свое мнение. Оно у нас, конечно, было. И вот...

— Совпало?

— Абсолютно! — радостно улыбается Кебич — Нам осталось лишь оформить. Голосование было тайным, кто именно за кого — мы не знали.

Николай Николаевич Костиков — он и оказался при опросе мнений призером — начинал рабочим, стал бригадиром, мастером, старшим мастером, прошел через ступеньки заместителя начальника цеха и начальника цеха, работал заместителем директора по общим вопросам. И вот в большинстве анкет: хотим его главным инженером! (Кстати, его и Кебич хотел.) Его не выбирали, а именно назначили. Оформление потом шло своим чередом, как обычно, как заведено. Дирекция и партком лишь посоветовались со своими командирами производства, выяснили мнение большинства о пяти предложенных кандидатурах. Демократично, полезно.

В зеркале социологии многие руководители не хотят рассматривать не только самих себя, но и свой коллектив, завод, институт, отрасль. Гораздо спокойнее не искушать судьбу. Поэтому обследования часто не заказываются, а заказанные и проведенные иной раз кладут под сукно, от глаз подальше — от собственных, не говоря уже о посторонних. Об этом рассказал однажды журналист В. Моев в запомнившейся мне истории красного фолианта. Речь шла об исследовании, проведенном по договору с Череповецким металлургическим заводом. Авторы, социологи из Москвы, постарались и сделали хорошую работу, даже заслужили серебряную медаль ВДНХ. Но на самом заводе их труд сунули куда-то на пыльную полку — толстый том с многочисленными таблицами, диаграммами и графиками, материалы массового опроса, проанализированные и обобщенные, обработанные на ЭВМ. Никто из руководителей, к которым обращался журналист, не читал ее, не видел, все кивали друг на друга, — ни директор, ни работники парткома и завкома, ни начальник отдела организации труда и управления, ни начальники цехов. «Правда, удалось с точностью установить, — писал В. Моев, — что социологический отчет на заводе имеется и надежно помещен в сейфе; ключ от этого сейфа у главного экономиста, а главный экономист на бюллетене».

Ох уж эти злосчастные ключи от сейфов, оказывающиеся в нужный момент в карманах внезапно заболевших людей! Между прочим, речь в этом спрятанном даже от собственных глаз исследовании шла и о таких вещах, как диктаторские замашки кое-кого из цеховых администраторов, и даже о самом обыкновенном хамстве людей, считавшихся руководством «вполне надежными».

На Минском станкозаводе имени Кирова результаты социологического обследования открыто обсудили на собраниях.

— Для нас новостью было известие: моральное поощрение рабочие ценят даже больше, чем денежную прибавку, — перечислял «неожиданности» директор. — У всех руководителей на заводе поголовно сложилось мнение, что ему лучше дать десятку, чем благодарность объявить. Все так думали — и начальники цехов, и я. А рабочие отвергли это. Высказались даже за то, чтобы премию платили не через кассу, а у людей на виду. Пусть, говорят, кассир приходит и выдает при всем честном народе.

— Вячеслав Францевич, вы не против, чтобы я посмотрел у Глебова эти исследования?

— Пожалуйста.

— Глебов говорит, что нет ключа от сейфа. Человек заболел. Такая оказия...

Кебич секунду-другую смотрит на меня молча, вроде бы взвешивая: дать — не дать.

— Там в основном негативные вещи. Но мы правду о себе не прячем. Скажите Глебову, что я разрешил.

На следующее утро первое, что делаю, — еще не брился, не завтракал — звоню из гостиницы на завод Нине Михайловне Ходак: «Как вы думаете, найдется у Глебова ключ, если я скажу, что директор разрешил?» Веселый голос в трубке: «Думаю, да. Должен найтись». Однако Глебов ключ не находит, то ли осторожничает на всякий случай, то ли в самом деле нет у него ключа — я не проверял, вполне может быть. Предчувствие точности гипотезы — теперь я в этом уже не сомневался! — овладевает мною все сильнее. Уже нет сил и терпения ждать, пока отыщется ключ, хотя меня заверяют, что больной внезапно выздоровел, звонил и вот-вот должен прийти на завод. Нетерпение гонит меня в другую сторону — к социологам БелГУ, авторам исследования. На всякий случай с Кебичем я заранее договорился, что почитаю отчеты в университете. Работа ведется по договору с заводом, и сами ученые, как они мне объяснили, без разрешения заказчика не вправе оглашать результаты.

«День второй, 16 часов. Многие станки отключены, и мой тоже стоит неподвижно. Ко мне подходит один из шлифовщиков и объясняет: Миша (мой учитель) сегодня вышел в первую смену, можешь идти домой. Я спрашиваю: а мастеру об этом сказать? Шлифовщик делает броский жест рукой и сплевывает...»

«Обращение мастера к рабочему (особенно молодому) построено далеко не лучшим образом. Обычно мастер подзывает рабочего, махая рукой. Или «подманивает» его, сгибая палец, стоя при этом метров за двадцать. Отдаваемые им приказы, как правило, ничем не аргументируются: возьми то, сделай это — и точка».

Социолог Сергей Гребенников, автор этих дневников, устроился учеником слесаря, а коллега его, Альбина Соколова, — «распредом» в другом цехе. Об истинной их роли окружающие не догадывались, но Кебич, конечно, был в курсе дела.

Десятый цех, куда Гребенников попал, с тяжелыми условиями, базовый, делают здесь станины весом в семь-восемь тонн. Альбина освоилась за две недели, а ему для адаптации понадобился месяц. Место для наблюдения Гребенникову досталось интереснейшее, хотя привыкнуть слесарить выпускнику университета было не просто. Нет, пожалуй, я неправильно сделал акцент: не потому, что он из университета, социолог, дело в другом: здесь, в десятом, люди вообще привыкали медленно, трудно.

«Включенное наблюдение» — так называется этот метод «заброски социологических штирлицев» — было лишь одним из приемов, наряду с анкетированием, интервью, социометрией. Обследование крупное, комплексное, рассчитанное на несколько лет. Проводится оно под общим руководством заведующего кафедрой философии БелГУ профессора Г. П. Давидюка, и звучит генеральная тема так: «Пути совершенствования системы управления социальным развитием коллектива предприятия». Я воспользуюсь небольшими фрагментами этой работы, характеризующими, на мой взгляд, не столько конкретный цех и данный завод, сколько явление более общего порядка: определенный способ оплаты и организации труда. Способ, ежедневно, ежечасно продуцирующий эгоизм вопреки всей системе мер воспитательного воздействия, нацеленных на противоположный результат.

Сергей Гребенников записывает в своем дневнике: «Старые, высококвалифицированные рабочие вообще на тебя никакого внимания не обращают: ты — сам по себе, я — сам по себе... Рабочие среднего возраста, обладающие, однако, высоким профессиональным статусом, интересуются новичком лишь при случае: откуда родом, женат ли, есть ли «хата» и т. д. Вступают в разговоры неохотно, четко соблюдая дистанцию, размер которой определяют зарплата и разряд».

Между прочим, на этом заводе — напомню слова Нины Михайловны Ходак — новички получают наставника не в цехе, а прямо в отделе кадров при поступлении и делается все возможное, чтобы поощрить воспитание и обучение молодых рабочих. Увы, индивидуальная сдельщина вносит свои поправки в расчеты воспитателей.

«...Если наставник «свято» бережет свой опыт и думает главным образом о собственном заработке, его ученик начинает работать без энтузиазма, теряет интерес к профессии, производству, плану и своему коллективу. Так случилось с учеником строгальщика Блатушко, которого его наставник обучил выполнять только самые простые операции. Более ответственные задания молодой рабочий брать не решался, поработал семь месяцев и бросил».

Записи человека, наблюдающего механизм социальных отношений в цехе изнутри, подтверждают мое предположение. Я так и думал, что при индивидуальной сдельщине «главной причиной постоянного психологического напряжения в коллективе, конфликтных ситуаций и увольнений молодежи служит несправедливое распределение работы между «новичками» и «своими людьми».

Дневник Гребенникова, конечно, документ субъективный, но и в «Аналитической записке» социологов читаю о возникновении «напряженных отношений между рабочими и ИТР (особенно мастерами), с одной стороны, между опытными, высококвалифицированными кадровыми рабочими и молодежью — с другой». Ученые приводят ответ заместителя секретаря парткома: «Старики держат в цехе монополию на опыт и квалификацию, а также и на зарплату». Секретарь комсомольского бюро придерживается такого же мнения: «Мастера дают молодежи в основном неквалифицированную, неинтересную, а главное — низкооплачиваемую работу».

Разумеется, они ссылаются при этом на отсутствие опыта и терпения у молодых. Отчасти верно, замечают социологи, но «как получить опыт и навыки, не пройдя путь подготовки, ошибок, повторений, занимаясь подсобной работой?..»

Теперь вспомним, сравним: на Калужском турбинном заводе, где индивидуальной сдельщины нет, новичок через шесть месяцев получает квалификацию, равную квалификации рабочего с шестилетним стажем! При калужском варианте — подлинный коллектив, солидарная ответственность, общность интересов и целей. Таков эффект бригадной организации труда с оплатой по конечным результатам. При сдельщине индивидуальной непосредственно в цехе, у станков (цитирую социологов, обследовавших Минский станкозавод), «по сути дела, коллектива, как такового, нет, есть просто группы рабочих, объединенных одним местом деятельности, цель каждого из которых — побольше заработать».

Исследователи подчеркивают, что наиболее грамотные рабочие, имеющие среднее образование, составляют самую многочисленную группу людей, работающих по первому-второму разрядам или вообще без разряда. Треть рабочих имеет хорошие заработки, высокие разряды, большой стаж, опыт. Но именно эти люди имеют наименьшее образование — восемь классов и ниже. Уровень социальных и материальных претензий образованной группы рабочих (со средним и даже средним специальным образованием приходит в цех свыше 60 процентов рабочих!) довольно высок, а реальное удовлетворение сплошь и рядом претензиям не соответствует.

Отсюда и возникают различного рода социально-психологические напряжения.

Низкий уровень адаптации молодых рабочих, подчеркивают социологи, большая текучесть в их среде приводят нередко к штурмовщине, нехватке людей, к тому, что «в цех часто приходится брать случайных людей — летунов и пьяниц, чтобы хоть как-то выполнить план».

При твердом, умелом руководстве «болезнь» оказывается загнанной глубоко внутрь, но и в этом случае можно уверенно утверждать, что без нее эффективность работы предприятия была бы намного выше. А при малейшем «ослаблении вожжей» или при отсутствии комплекса систем управления, с помощью которых руководят Вячеслав Францевич Кебич и его единомышленники, план летит под откос, ползет за ворота брак...

На станкостроительном заводе объяснили обнаруженное слабостью руководства, и уже в ходе обследования во главе десятого цеха поставили Новицкого — способного, деятельного администратора и инженера, отличающегося завидной энергией. Социологи в связи с этим многократно подчеркивают: положение улучшилось, при Новицком люди воспрянули духом, говорят, что «такого руководства в цехе прежде не видели». Но изменится ли ситуация коренным образом? Лично я сомневаюсь. Коренное решение — это отказ от индивидуальной сдельщины и переход к коллективным формам организации и стимулирования труда.

Индивидуальная сдельщина неплохо послужила на предыдущих этапах развития индустрии, привлекая своей способностью форсировать количество, пусть хотя бы и в ущерб качеству. Теперь качество работы — главное, и оно немыслимо без подлинного коллектива людей у станков и машин.

Контроль. Кадры. Культура.

Три «к» из «формулы Кебича» принесли Минскому станкостроительному объединению имени С. М. Кирова успех большой, но, как мы теперь знаем, далеко не полный. Возможен ли четвертый элемент, еще одно «к», допустим — калужский метод? Сочетается ли он с системами, на которых держится коллектив станкозавода? Короче, возможна ли стыковка?

Вячеслав Францевич Кебич, генеральный директор станкостроительного объединения, когда я задал ему этот вопрос, попал, казалось бы, в положение щекотливое. Столько сделано! Непаханая, каменистая земля превращена в культурное поле, огромную их работу стали замечать, выделять, похваливать. Конечно, есть недостатки, чего их замазывать, вот и социологи указали, но с прошлым, с прошлым сравните — никакого же нет сравнения! Завод идет в гору, уже и вершина близка, а тут вдруг спрашивают: не желаете ли, мол, товарищ директор, пойти на выучку к другим? Иной руководитель, пожалуй, обиделся бы на мой вопрос, посчитал бы его бестактным. Амбиция, местный патриотизм — великие вещи, несокрушимые глыбы. Многие руководители не хотят «идти по чужим следам», пробивают собственные тропы, порой сквозь густые заросли и болота. Хорошо еще, если в нужном направлении, а то, бывает, и в противоположную от цели сторону.

Кебич мог бы рассердиться на то, что ему, вытащившему хронически отстававший завод в передовые, «навязывают» чужой опыт, но я не случайно подчеркиваю при всякой возможности: Кебич — хороший руководитель. В моем понимании хороший значит способный искать, признавать и перестраиваться, способный к развитию.

— Мы провели крупное социологическое исследование, и теперь рабочие лидеры нам известны во всех цехах, — сказал Кебич. — Известны! Мы ничего не знали о калужском варианте, другая у нас была цель. Рассуждали так: раз известно, кто рабочий лидер, можем с ним советоваться по всем вопросам, связанным с интересами рабочих. А ведь логично пойти и дальше...

Я молчал, ждал. Было очевидно: директор не столько мне говорит, сколько пытается что-то важное уточнить для себя. Упустишь такой момент, испортишь его неосторожной репликой или вопросом — и пиши пропало. Человеческая откровенность — птица, которую легко спугнуть, да поймать трудно.

— Можно дальше пойти! Что действительно новое в калужском методе? Участие рабочих в управлении производством. Я фильм видел про «Уралмаш». О работе бригад на единый наряд. Но об управлении рабочих там ничего не говорилось. Роль бригады сводилась к более или менее объективному распределению заработанных денег внутри группы. А то, что рабочие сами могут участвовать в распределении работы? Даже потребовать от администрации правильно дать задание? Устранять те или иные недостатки, которые возникают по вине администрации цеха или завода? Нет, ничего такого в фильме про «Уралмаш» не показывали. Понимаете ли... это, конечно, метод хороший, но он требует революционного, если хотите, переворота в управлении, особенно с точки зрения средней категории руководящего состава — начальников отделов, служб, подразделений, которые работают на цехе...

Он так и сказал — «работают на цехе», а не в цехе. Оговорился или это профессиональное, вроде «на флоте» у моряков? Те ведь никогда не скажут «служил во флоте». Надо бы спросить, но я не перебиваю, молчу.

— ...Ну, у нас в этом отношении завод более или менее подготовлен... Я, как только прочитал, сразу подумал, что стоило бы применить для пробы в двух цехах — механическом и сборочном. На сборке это вообще очень хорошо можно применить... Да, на сборке проще всего! Ну, предварительно надо серьезно изучить, съездить в Калугу. Одно дело — прочитать, а другое все-таки — посмотреть. Здесь требуется изменение психологии рабочих. И конечно, сразу не все рабочие поддержат. Предельно ясно. Есть разные люди. Есть такие, кто сегодня получает деньги в количестве, может быть, не совсем заработанном. И другие, так называемые «чеканщики денег», они работают по принципу: чекань больше, как можно больше, в ущерб, может быть, даже рядом стоящему. Такое дело, да... Поэтому, конечно, и бригады подбирать надо грамотно, умно. Придется характер людей даже учитывать. Особенно бригадиров. Наверное, бригадиров они в Калуге подбирают с такой тщательностью, как мы, допустим, всех остальных руководителей?.. Да, конечно, это так! В этом случае бригадир должен быть неоспоримым авторитетом! Если бригадир не будет пользоваться уважением, то... Это становится первостепенной задачей. Неоспоримый авторитет! Он даже должен быть более авторитетен, нежели мастер. Взаимоотношения мастера и бригадира, конечно, при калужском варианте меняются. Бригада, значит, у них может отказаться от человека? А как это с КЗОТом сочетается? Как насчет КЗОТа?

Я молчал.

Кебич опять погрузился в себя, задумался. Потом сказал:

— Собственно, этот способ приема на работу не нов. И мы иногда говорим: идите, ищите себе место, если вас примут на работу, я подпишу приказ, а если не примут — до свидания... А там, видимо, это стало законом. Там, вероятно, разными способами поддерживают и подогревают самосознание бригад в том смысле, что они участвуют в управлении. Да и с экономической стороны зайти... Вот вы говорите: при индивидуальной сдельщине есть «выгодная» и «невыгодная» работа. К великому сожалению, конечно, как бы мы ни стремились к технически обоснованным нормам, многие нормировщики допускают ошибки. И оказывается одна работа «выгодной», а другая «невыгодной». При калужском варианте это отпадает. Бригада заинтересована материально, чтобы все операции выполнять коллективно, весь урок. Это я себе представляю. С точки зрения производительности. А с точки зрения качества? Ответственность коллективная, если что — не на одного показывают, а показывают на всех. И если запорол деталь, допустил брак, будет стыдно уже не только тебе... Раньше это был конфликт между контролером и рабочим, между контрольным мастером и мастером, сейчас становится конфликтной ситуацией всех людей в коллективе. Это я тоже понимаю. Его ответственность, рабочего, становится не номинальной, что ли, не перед административной властью, а перед своими... Социальный характер носит, да. Ответственность морального плана перед товарищами. А если у них возникнет конфликт между советом бригадиров и администрацией? Что тогда? Прямо: между директором и советом?

Ах, вот оно что! Предусмотрительный он, однако, Кебич! Я с каким-то новым интересом всматриваюсь в его широкое, скуластое лицо, острые, сейчас несколько напряженные глаза. Хочет знать, возможна ли какая-нибудь автоблокировка, которая срабатывала бы на случай неосторожного перегрева пара?

— У них конфликтов практически не бывает.

— Совсем?

— Да, пожалуй, что и совсем... И Прусс, и его преемник Пряхин, нынешний генеральный директор, поддерживают эту систему всемерно, они, собственно, создатели ее. И они где-то внутри, для себя, очевидно, решили: мнение совета учитывать, считаться. О конфликтах с директором я не слышал.

— А председатель заводского совета, как его?..

— Чернов?

— Да, токарь-расточник, кажется? Вы о нем какого мнения? Действительно толковый человек?

— В профессиональном отношении — ас, его уважают. Соображает хорошо, активен, напорист. Самое главное, мне показалось, — он всю эту систему воспринимает очень серьезно, считает личным делом поддерживать ее устойчивость, престиж. Он как бы там рабочий директор...

— Угу...

— Есть заместители у Пряхина по производству, по экономике, общим вопросам... А Виктор Чернов как бы «зам» директора по рабочей части — фактически, хотя так не называется и сам стоит у станка. Но к директору вхож в любой момент, такое у него право. К вам, наверное, рабочему прорваться не так-то просто? А тут с Черновым поговорят в курилке, в раздевалке, он видит — дело серьезное, выносит на совет бригадиров. Там директор присутствует, секретарь парткома, все руководители.

— Да, я понимаю. Там вопрос как-то разъясняется, находят приемлемое решение... Хорошая форма! Я думаю, калужский вариант нас мог бы очень существенно дополнить. При всем при том, что у нас на заводе уже сделано, да еще калужский вариант — это было бы вообще очень сильно! И я этим делом обязательно займусь. Мы с вами еще встретимся по этому поводу[2].

Со всех сторон калужских турбинистов бомбардировали письмами, телеграммами, запросами. Дня не проходило, чтобы не звонили из проходной: «Прибыли из Подольска (Ленинабада, Барнаула, Тулы и т. д.), просим принять, показать». Северин, Потулова, Берюлина — неутомимый экипаж ББФОТ — понимали, что это клещи, из них не очень-то вырвешься. И показывали, и устраивали встречи приезжих с бригадирами, и с кровью вырывали у заводских знакомых последние остатки документации, которые вся эта прожорливая саранча командировочных поедала мгновенно.

«С сожалением констатирую, Александр Ильич, что собрать весь материал для желающих я не смогу. Увы, многие просто опоздали. А некомплектная информация может только повредить делу. И я замолк...»

«А. И.! Устал... Устал писать, отвечать. Со всех сторон идут запросы на литературу. Тут уж я — пас. Нет ее у меня. Все архивы раздал, а запросы идут и идут. Как быть?»

«Шлю вам выдержки из книжки отзывов, которую завел. Уже пухленькая...»

«Опыт КТЗ заслуживает внедрения на предприятиях страны» — выписываю из книги отзывов мнение делегации Кировского машиностроительного завода.

«Да, я читал много о различных системах, но, не боясь громких фраз, могу сказать: посетив Калужский турбинный завод, убедился, что это в принципе революция в организации труда, так как впервые столь просто, ясно и четко увязаны интересы каждого рабочего и производства в целом» — ученый из Новосибирска.

«По нашему общему мнению, бригадная организация труда на КТЗ более прогрессивна и совершенна, чем все, что пока известно. Главное преимущество ее — полное самоуправление на закрепленном производственном участке, стремление к общей цели» — делегация из Саранска.

Можно было бы еще продолжать и продолжать — недостатков в таких мнениях нет. Я вижу во всем этом не просто человеческое любопытство, а жажду истинного, «непоказушного», обретение оптимизма, желание самим стать чище. Молодцы турбинисты! Не уверен, что каждый из широко рекламируемых у нас починов выдержал бы такую проверку.

Из Кривого Рога: «Потрясен объемом проделанной вами работы. Все познается в сравнении».

Из Брянска: «Впечатление, произведенное на нас увиденным на вашем заводе, огромно».

Из Кургана: «Работа вашего коллектива вызывает удивление и восхищение. Ваш опыт без преувеличения может быть назван социальным экспериментом с большим будущим».