Калужский вариант

Глава пятая. Открытые полемические турниры

Если бы я писал детектив, эту главу начал бы, наверное, так:

...11 мая 1979 года, как теперь установлено, ровно в шестнадцать часов в эстонском городе Кохтла-Ярве два человека — один из них назвался журналистом, а другой психологом — вынесли кассу банка с тщательно охраняемой территории. Директор банка Валентина Кузьминична Грудина и заместительница ее Сайма Гросс сами отдали кассу в руки этих людей. Предварительно надев на «гостей» белые халаты, они провели их во внутренние помещения, показали все, что там происходит, и накормили печеньем.

Психолог положил кассу в большой портфель. «Нас не сцапают?» — поинтересовался его сообщник. «Нет, машины такого рода обычно не задерживают». У подъезда их ожидала «Волга» с опознавательными знаками службы безопасности движения. Мимо ничего не подозревавшей охраны проследовали благополучно. «Вы ведь можете ехать с превышением скорости?» — как бы намекая, что лучше поторопиться, сказал водителю журналист. «Нам все можно — с достоинством ответил тот, — однако нарушать я не советую, чтобы не привлекать внимания». Машина рванула в дождь. Банк лежал у психолога на коленях. «Я вышлю в Москву вашу долю, — сказал он тихо. — Предпочитаете домой или на адрес «Литературной газеты»?»

Если бы я писал детектив...

Звонить в милицию и ловить «похитителей» не понадобилось. Кассу банка «взяли» автор этой книги и сотрудник НИИсланцев, кандидат психологических наук В. М. Лившиц. В ней не было ни копейки денег, хотя ценности содержались огромные: время многих людей. Да, это был совсем, совсем не обычный банк — «банк времени». Из него на хлебокомбинате (откуда мы и увезли ненадолго «кассу» для изучения) выдают ссуды времени и временем поощряют.

Выглядит фантазией, но такова реальность. Ради нее я отправился в Кохтла-Ярве.

Город удивительный. Местные патриоты шутят, что он протяженнее Москвы, и, представьте себе, соответствует действительности, когда складываешь расстояние между Йыхви, Ахтме, Сомпа, Ору и прочими поселками, формально объединенными в один город. Нечто подобное я однажды видел в Братске, где председатель горисполкома с улыбкой сказал: «У нас самый большой в стране лесопарк». Он имел в виду тайгу между поселками ГЭС и лесопромышленного комплекса. Я ответил ему в тон: «А вы объединитесь с Иркутском — лесопарк будет еще больше».

В славном Кохтла-Ярве на площади Мира есть ресторанчик «Трилобит», а на стене его — макет трилобита, ракообразного существа. Чем заслужил рачок такую честь? Оказывается, город обязан ему своим существованием. В пору юности Земли здесь было дно. В морской воде водились и размножались всякие твари, в том числе и трилобит. Явственные отпечатки первобытных организмов и сейчас нередко обнаруживают на сланце. Я тоже, когда мы поехали в карьер, нашел камешек с четким рисунком ракушки и прихватил его в домашнюю свою коллекцию. Все путеводители выражаются слогом немного приподнятым, но авторам книги о местных достопримечательностях не откажешь в образной точности языка: «Кохтла-Ярве — это город на крышке ларца с сокровищами древнего моря».

Они лежат, сокровища, под лесами и лугами, на дне болот, под городскими мостовыми. Еще в незапамятные времена местные крестьяне обнаружили, что коричневый камень хорошо и жарко горит. Первые публикации о сланце, найденном в Йыхви, относятся к 1791 году, добывающая промышленность неспешно развивалась в XIX веке и бурно в советское время, превращаясь уже в индустрию перерабатывающую. Сейчас в Кохтла-Ярве мощный комплекс карьеров, шахт, заводов, комбинатов. Здешний пейзаж сравнивают с Руром или Донбассом, но горожане такого сопоставления не приемлют, предпочитая называться «столицей сланцевого бассейна». Столица их способна изумить и человека искусства.

«Я будто находился в утробе гигантского чудовища, где слышал и чувствовал ритм его перистальтики. Это странное ощущение было связано со смешанным чувством восторга и ужаса» — впечатление художника Ильмара Малина.

Чувства, подобные «восторгу и ужасу», испытал и я, но не ночью возле переплетения комбинатовских труб, а среди бела дня в карьере, когда высокий, седой, сверкающий ослепительной улыбкой Рене Херкюль, главный технолог разреза Октябрьский, показывал экскаватор. Скромненькое такое название — ЭКВ, «экскаватор вскрышной гусеничный». Скромненькое... Высота до верхушки стрелы — в рост двадцатидвухэтажного здания новой гостиницы «Виру» в Таллине. Ковш за один взмах мог бы доверху насыпать железнодорожный вагон, а в кузов прославленного «БелАЗа» один бросок не входит. Гусеницы циклопического размера, я подошел — куда там! По вертикали — два человеческих роста! Экипаж шесть человек, с дипломами техников и инженеров. Нам позволили взобраться в кабину, ощущение непередаваемое. Чтобы не распространяться долго, закончу двумя цифрами: весит изделие Новокраматорского завода четыре тысячи тонн и стоит пять миллионов рублей. Любители могут посчитать, «почем кило ЭКВ»...

Первая информация об этой идее у нас появилась в 1972 году: «Социалистическая индустрия» сообщила об использовании «гибкого графика» лабораторией одной из английских фирм. Заинтересовавшись, журнал «Химия и жизнь» напечатал мнения специалистов. А редакция «Политического самообразования» четыре года спустя провела «круглый стол», обратив внимание общественности, что на нашей почве из этого зерна может вырасти полезное растение: такой режим работы поможет в воспитании дисциплины труда, приведет к лучшему использованию времени. Статьи и комментарии появились в Москве, Новосибирске, Прибалтике, речь в них шла об опыте зарубежном.

А между тем стоило бы обратить внимание на Кохтла-Ярве, где кандидат психологических наук В. М. Лившиц, работающий в НИИсланцев, опираясь на группу энтузиастов, при поддержке городского комитета партии, разработал и внедрил на ряде предприятий отечественную методику СГР — «скользящего графика работы». Под знаком трилобита зародилось нечто такое, что должно было сделать «сланцевую столицу» известной «по всей Руси великой». Фигурально выражаясь, рачок протянул лапки далеко — на дискуссионную арену «ЗОНД», организованную редакцией «Литературной газеты». Встретились и объединились два эксперимента, имеющие прямое отношение к проблеме дальнейшей демократизации жизни нашего общества.

ЗОНД возник при обдумывании в редакции 9-й статьи Конституции СССР. Журналисты искали новые формы подачи газетного материала, которые наилучшим образом отвечали бы задаче «расширения гласности, постоянного учета общественного мнения». Пришла в голову идея «открытых полемических турниров», цель которых — зондаж общественного мнения о проводящихся в стране социальных экспериментах.

В этом замысле, так нам кажется, объединены методы прессы — информация о новшествах, социологии — изучение общественного мнения и телевидения — командные поединки, которые телевидение использует в своих передачах.

«Человек не машина — вот наш исходный тезис, — писали инициаторы СГР из города Кохтла-Ярве в своей программной статье, начиная «полемический турнир». — Точность современных машин неизмеримо возросла, но даже самые совершенные машины не могут диктовать свою волю и свой ритм человеку. Работать «как часы» хорошо бы, но не жизненно, нереально».

Люди вынуждены отпрашиваться в поликлиники, учреждения, службу быта, отлучаться по личным делам, и эти кратковременные отпуска с разрешения администрации становятся общественной проблемой. Из минут складываются часы, дни, недели... Работа простаивает, страдает дело. И невозможно требовать от службы быта, чтобы работа ее приемных пунктов совпадала со временем, удобным абсолютно для всех. Желание прийти вовремя, к «звонку», порождает угрожающую здоровью суету, нервотрепку, погоню за транспортом, переполненным в часы «пик», стрессовые ситуации. Все вместе создает далеко не лучший климат в коллективе и не способствует укреплению дисциплины.

Участники эксперимента отказались от такой практики. Они пришли к мысли, что будет не только демократичнее, но и полезнее для дела и человека, если подчиненные сами станут планировать начало и конец рабочего дня, время обеденного перерыва. Человек в сумме обязан отработать положенную норму часов и хорошо выполнять свое задание. Ему нужно быть на месте днем, чтобы сослуживцы и руководство могли решать с ним возникающие вопросы и не прерывалась жизнь общественных организаций. Все остальное — его добровольное дело.

«Именно такой принцип заложен в скользящем (гибком) графике работы, который условно в нашем городе называется СГР... Каждый может начинать свое рабочее время когда хочет — в пределах отведенных трех часов. Каждый имеет право сократить какой-то свой рабочий день на час или два. Но тогда он становится должником. Долг можно отработать в другой день... Работник может создать себе и резерв, положив переработанные часы в общественную копилку — «банк времени». Порок современной организации труда в том и состоит, что у рабочих и служащих нет в резерве ни одного часа времени, и поэтому работники очень часто прибегают к кратковременным отпускам («отлучкам») с разрешения администрации. В нашем эксперименте переработанное человеком время не «отгуливается» бесконтрольно, а поступает в «банк» на текущий счет работника — по справке руководства отдела. Причем 15 процентов складируемого времени отдается в распоряжение администрации и профсоюза. Зачем? Это фонд администрации. Отсюда можно «выдавать время» тем, кто не имеет на своем счету резерва. Этим временем можно премировать отличившихся. Так что время стало стимулирующим средством...»

Вслед за инициаторами ЗОНД выпустил на арену и «команду» оппонентов. Можно поддерживать тех или других, равнодушным остаться трудно. И засверкали полемические клинки. Турнир как турнир — какие страсти!

«Показал вашу экспериментальную страницу слушателям школы «Социализм и труд» в одном из цехов. Такого заразительного и темпераментного обсуждения не было никогда. Двадцать пять слесарей-ремонтников высказались отрицательно по отношению к скользящему графику» (Н. Петров, старший механик, Ленинград).

«В коллективе, где я работаю, после выхода «Литературной газеты» произошло довольно бурное обсуждение идеи СГР. Почти все высказались «за», особенно женщины. Лично я считаю идею СГР просто замечательной. Не сомневаюсь, что удобно будет всем, и работающим, и государству» (К. Введенская, Горький).

«Вы и в самом деле думаете, что найдете такого честного человека, чтобы он не кривил душой и не вел бы табель в свою пользу?» (И. Ужусенис, Паневежис, Литовская ССР).

«Голосую двумя руками «за», так как являюсь жертвой жесткого графика, а соответственно — участником штурма автобусов в часы пик» (Р. Захаржевский, Запорожье).

«Право растягивать начало рабочего дня на три часа с 7 до 10 порождает болезнь лени» (В. Иллов, Рига).

«Лаборатория НОТ Красноярского краевого производственно-технического управления связи идею поддерживает. Полагаем, что коллективы должны заслужить право работать по СГР» (А. Рябов, начальник лаборатории).

«Высказываюсь категорически против СГР! Во всяком случае, это неприменимо в научных организациях по технике, где я проработал 48 лет в различных должностях — от инженера до заместителя директора по науке. Согласен с оппонентом профессором А. Смирновым. Как можно агитировать за «самоучет», если даже сейчас, при жестком графике, за пять минут до «гудка отбоя» к проходной тянется вереница спешащих «смыться» с работы?» (И. Трепененков, доктор технических наук, профессор, лауреат Государственной премии, Москва).

«Пишу от имени сотрудников НИИ — группы в 27 человек. Каждое утро мы становимся участниками или свидетелями массовой гонки наших коллег — молодых и старых, здоровых и больных — к заветной кнопке проходной, которую надо нажать до звонка. А там хоть час, хоть два можно приводить себя в порядок, восстанавливать сорванное дыхание. Несомненно, с введением СГР в институтах и учреждениях разгрузится транспорт, потеряет остроту проблема часа «пик» (В. Лосев, кандидат технических наук, Ленинград).

Согласно правилам ЗОНД редакция провела второй тур полемики, предоставив тем же самым «командам» возможность ответить на возражения и лучше аргументировать собственную позицию. Страсти в читательской аудитории накалились еще больше.

«Считаю, что авторы СГР недостаточно энергично защищают свою идею перед оппонентами. Сразу бросается в глаза, что ни один из оппонентов ни словом не обмолвился о главном преимуществе СГР, а именно: резком сокращении затрат служебного времени на личные и бытовые нужды работников, создании в коллективе атмосферы психологического комфорта» (П. Сигал, инженер-физик, Казань).

«Инициаторы СГР и их поклонники всеми силами и средствами выпячивают позитивные, с их точки зрения, моменты нового метода и ничего не говорят о его недостатках. Возлагают эту миссию на своих оппонентов. Последние при всем желании не смогут в теоретическом споре предопределить все опасности, какие нам в будущем принесет СГР. Думаю, что тех, кто попытается этот сомнительный график внедрить у себя, ожидает горькое разочарование» (М. Старобинец, начальник отдела проектно-конструкторского технологического института складского хозяйства «Оргснаб», Горький).

«Во Всесоюзном научно-исследовательском институте государственной патентной экспертизы, где я работаю, опыт, подобный СГР, назван ГРД — «гибкий рабочий день». На новый режим переведено более 800 человек. Наш опыт внедрился благодаря поддержке партийной, профсоюзной организаций и, конечно, администрации. Проведены глубокие социологические исследования. Они показали, что социальный эффект внедрения этого новшества устойчиво положительный. Проверяли и производственный эффект: производительность труда возросла. Что же мешает более широкому распространению нового графика? Главное препятствие — это мы, люди. График делает ставку на совесть. Поэтому правы руководители, желающие трижды подумать, прежде чем бросаться в холодную воду. И вместе с тем одна из причин отрицательной реакции на гибкий график — глубокая деловая невоспитанность иных руководителей, желающих в любую секунду за своей кнопкой видеть недремлющее око руководимого» (Б. Минин, Москва).

«Половину трудовой жизни проработала финансистом, вторую половину — на выборных должностях... Не могу молчать, не могу смириться. Я за дисциплину суровую и надолго, а скользящий график — это условия не работать для бездельников. Их у нас и так хватает» (А. Сурина, пенсионерка, Алма-Ата).

«Мы обсудили идею СГР и ставим ей оценку «отлично». СГР можно внедрять в центральных аппаратах министерств и ведомств, а также в заводоуправлениях. Мы намерены внедрить СГР у себя, разрешая работать по этому методу не всем подряд, а каждому сотруднику индивидуально» (А. Букманис, директор Центрального государственного архива Октябрьской революции и социалистического строительства Латвийской ССР, Рига).

Проанализировав множество писем, обобщив материалы проведенного в Кохтла-Ярве «круглого стола», журналистка Лидия Амерханьян, первой из сотрудников «ЛГ» побывавшая в Кохтла-Ярве, пришла к мысли, что эксперимент хорош уже тем, что подает женщине надежду выйти наконец из состояния, именуемого «белка в колесе». Покупки, стирка, дети — все эти неизбежные бесконечные хлопоты, вынуждающие постоянно метаться между работой, детским садиком, семьей, школой и ателье, изрядно ее замучили, сказываются и на здоровье, и на личном счастье. СГР дает ей возможность распоряжаться собой — это выход. Другой довод Л. Амерханьян, который я тоже считаю важным, касается демократизации отношений в коллективе — непосредственной темы нашего разговора. Журналистка приводит записи своих бесед с руководителями, участниками эксперимента:

«Имея задание и пользуясь правом уйти без разрешения начальника, подчиненный фактически принимает решение, которое прежде было прерогативой руководителя. Самостоятельно оценивает обстановку, сопоставляя необходимость присутствия на рабочем месте с напряженностью дел в подразделении, и решение принимается в интересах дела. Доверие рождает добросовестность, повышает авторитет руководителя, отдавшего часть своих полномочий подчиненному».

Я приехал в Кохтла-Ярве, когда турнир на странице «ЗОНД» уже отшумел. Ходил по предприятиям, разговаривал с сотрудниками и руководителями, местными журналистами и партийными работниками. В горкоме партии смотрят на эксперимент весьма оптимистически: «Польза очевидная, инициатива приобретает все больше и больше сторонников. Мы теперь вынашиваем идею распространить такой график на весь город. Все понимают, что это непросто, много возникает проблем. Однако они разрешимы, если подойти к делу умно».

В Кохтла-Ярве есть общая методика, а шаблона нет. Каждый коллектив приспосабливает идею СГР к своим потребностям и условиям. Не все приняли «банк времени», а на хлебокомбинате держатся за него прочно. Не могу отказать себе в удовольствии процитировать некоторые документы.

«Выписка из журнала «банка времени» Кохтла-Ярвеского хлебокомбината (март 1979 года):

Бухгалтер Л. Кузина сдала в «банк» 1 час 13 минут. Пятнадцать процентов от этого перечислено в общественный фонд времени — 11 минут. Таким образом, на счет Кузиной зачислено 62 минуты (85 процентов). Взято Кузиной 11 марта 8 часов 12 минут (целый рабочий день. — А. Л.). Остаток на ее счету с начала года — 24 часа 32 минуты; от старшего инженера Н. Хуук — принято в «банк» 8 часов 43 минуты, отчислено в общественный пятнадцатипроцентовый фонд 1 час 18 минут. Итого принято на счет т. Хуук 7 часов 25 минут. Остаток с начала года — 11 часов 8 минут; у завхоза Л. Кордубайловой принято 6 часов 15 минут... у инженера С. Гросс взято 8 часов...»

Чудеса? Герберт Уэллс?

Читайте дальше:

«...Слушали ходатайство т. Борисовой об оказании ей помощи из общественного фонда времени в связи с болезнью мужа. Решили выделить т. Борисовой 8 часов 12 минут... Слушали заведующего лабораторией т. Кавецкой С. об оказании помощи т. Ковалевой Г. А. из общественного фонда времени в связи с болезнью. Решили выделить т. Ковалевой 8 часов 12 минут...»

Отпустили в связи с болезнью. Очевидно, сверх положенного по больничному листку, иначе нет надобности в «банк» обращаться. И не администрация, заметьте, отгулы дает, представители ее лишь ходатайствуют, время-то не их — общественное, тут выбранные «банкиры» распоряжаются, отчитываются, ответственность несут перед коллективом.

Сами «банкиры», понятно, одобряют такой порядок, свидетельствующий о демократизме, самоуправляемости коллектива, доверии к людям. Валентина Кузьминична Грудина, директор «банка», работает на комбинате инженером по нормированию труда уже пять лет, пришла сюда с ТЭЦ, за восемнадцать лет трудового стажа всякого насмотрелась, может сравнить. Говорит, при СГР гораздо лучше. Заместительница «главного банкира», инженер по научной организации труда Сайма Гросс, почти все время, двадцать три года уже, на этом хлебокомбинате и тоже хвалит новые порядки: «Езжу на двух автобусах, живу далеко, два мальчика у меня, прежде то и дело приходилось отпрашиваться, боялась, что опоздаю из-за транспорта, а теперь чувствуешь себя человеком».

При разговоре присутствовала еще Грация Фердинандовна Никонова, старший инженер отдела труда и зарплаты. Женщина приветливая, рассудительная. И ей СГР по душе: «Беготни нет теперь... У нас тут рядом магазин и рынок, прежде так и шастали, так и шастали туда. А теперь меньше теряют времени на беготню». Я возразил: отчего же не «бегать»? СГР — когда хочу, тогда и «бегу» на рынок. Грация Фердинандовна терпеливо разъясняла: «Вы вдумайтесь в смысл происходящего. Прежде она за счет казенного времени бегала, и ей наплевать, что работа стоит. А теперь уйти может, когда захочет, верно, но надо же отдавать время, отрабатывать! Свое отдавать!»

Мне стало весело, вспомнился Михаил Светлов с его шуткой: чем плохо брать взаймы? Берешь чужие и на время, а отдаешь свои и навсегда.

Ну а дирекции, дирекции все-таки нравится или нет? Работа не страдает? Может, меньше стали выпекать хлеба, кексов, рулетов, баранок? Или качеством похуже? Ничего подобного. Предприятие держит союзное знамя. Была комиссия по оценке применения СГР на комбинате. Решили эксперимент продолжать. Время сам учитывает каждый для себя, а для контроля — общественный учет. Существует тетрадка, где человек, приходя утром и уходя, расписывается и ставит время. Подряд, друг за другом, в одной и той же тетрадке — в этом фокус. Если я пришел в двенадцать десять, то уже не могу схитрить и отметить одиннадцать десять, так как передо мной кто-то уже написал двенадцать с минутами. Очень просто. Директор комбината О. А. Вальтин сказала на заседании комиссии: «Уменьшились отпуска с разрешения администрации. Экономический эффект очевиден. Улучшилась и психологическая атмосфера. Все это благоприятно сказывается на росте производительности труда».

Конечно, даже в Кохтла-Ярве не все директора так думают, кое-кто еще выжидает, присматривается — не будет ли «отбоя» или, наоборот, более убедительного «нажима» со стороны городских и республиканских властей. Некоторые не дали себе труда вникнуть в суть. Дело непривычное, требует времени на адаптацию, особенно руководителей, администраторов, которым иной раз кажется, что все развалится без их бдительного присмотра за каждой минутой каждого человека.

На одном из крупных предприятий города, где по СГР работают лишь несколько инженерных отделов, для всех прочих поставили автоматизированную проходную: сунул в щель пропуск — турникет пропустил тебя, электроника отщелкала твое время. Не забыла указать, в какую сторону следуешь, вошел ты или вышел. Сведения синхронно передаются на ЭВМ, которая, как известно, все помнит, суммирует и ежедневно выдает администрации списки опоздавших. Точные списки — кто и на сколько опоздал, кто и на сколько раньше вышел за ворота, кто совсем не явился. С разбивкой по цехам, подразделениям. Ни в какую щелочку не пролезешь — система засечет, и наблюдает за ней из высокой, похожей на милицейский скворечник будки строгая женщина в форме заводской охраны.

При мне курьез вышел. Девушка-ученица заплакала: «Машина меня не любит, не пускает, бьет. Всех пускает, а меня нет». Голубеньким платочком вытирала слезы. Специалист взял пропуск, вертел так и сяк — нормально, сунул в щель — хлоп, не пускает. Пропуск пришлось подчистить наждачком.

Однако это курьез частный, а вот и общий, принципиальный, если так можно сказать, курьез. Электроника утверждает, что в таком-то цехе опоздали такие-то, но стоит директору рассердиться (а он сердится по этому случаю каждый день), тотчас же начальник цеха «с подачи» мастера пишет объяснение: «Такие-то (те же самые фамилии) пришли позже по разрешению администрации». Или «ушли с разрешения». Хороша картина: выловленные ЭВМ есть, и много, а признанных виновными нет. Нарушители портят показатели соревнования подразделения и дурно влияют на премии той же администрации. Соглашаться с ЭВМ невыгодно, задним числом оформляют «отпуск с разрешения». Я уже достаточно знаком с методами работы при индивидуальной сдельщине, могу ручаться: потом эти нарушители будут штурмовать по приказу администратора или их заставят поработать в выходной на том основании, что «я же тебя не выдал, имей благодарность».

При СГР нет нужды прибегать к обману и самообману, унижать людей подобными сделками. Кстати, там же, у электронной проходной, женщины рассказывали: кончишь дело, никакой работы больше нет, а сидишь полчаса-час, ждешь, когда «просвистит свисток».

Мнутся директора, колеблются... В Кохтла-Ярве эксперимент идет уже в одиннадцати организациях, но в основном затрагивает пока круги инженерно-технические. Охвачено почти 500 человек. Директор сланцехимического комбината «Кивиыли», что в переводе означает что-то вроде «каменного масла», Эбергард Ринальдович Ваас жаловался: «Трудно в условиях реального хозяйствования». Очень дипломатично высказался! Понимать надо так: зарезало снабжение. «Каменное масло» вот-вот сгорит окончательно. Невысокий, курносый, голубоглазый директор. Голова почти лысая, лицо полное, припухлое, уши оттопырены. Заводоуправление его рядом с черной горой золы, расположенной полукольцом. В золе, правда, пытаются высаживать деревья. Мне показалось символичным: битый-перебитый, бывалый хозяйственник, прошедший огни и воды — от мастера, через конторку цехового начальника, к директорскому креслу, Ваас не многого уже ждет «от золы» — действующего порядка снабжения, из-за которого ему трудно организовать нормальную, без простоев и штурмовщины, работу людей, но тем не менее пытается приживить «деревья»: начал эксперимент с СГР в нескольких итээровских подразделениях, в частности у конструкторов, где, говорит, идет неплохо.

Начальник проектно-конструкторского отдела Иван Никифорович Хрестин под стать своему директору, тоже голубоглазый. Правда, на этом внешнее сходство кончается: у Хрестина волосы черные, на пробор, главной приметой лица, основной деталью, бесспорно, надо признать густые щетины черных бровей, прямо настоящие щетки по обе стороны переносицы. У выпускника Харьковского политехнического института широкие, богатырские плечи и полные руки, которыми он выбивает дробь по стеклу. В наружном кармане — расческа и ручка.

— Производственное время ценится меньше, чем личное, — говорит он, — выстукивая тра-та-та-та, — при СГР уходить стали реже (тра-та-та-та). Но время скольжения мы адаптировали под себя, сузили его в пределах одного часа утром и вечером.

Я уже знал из разговора с директором причины «адаптации»: Ваас, приходящий рано, любит вызывать конструкторов «на ковер». Бывало, вызовет, а они «скользят» — непорядок.

Министерство нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности СССР, которому подчинены почти все предприятия в Кохтла-Ярве, интересный опыт поддерживает, я читал в протоколе научно-технического совета: «Введение СГР улучшило социальные аспекты трудовой деятельности работников, позволило снять психологическую напряженность в их взаимоотношениях с администрацией». Совет отметил и недостатки проблемы. Они действительно есть. Опыт не готовый результат — поиск. Тем более сложный социальный опыт, в котором переплетены экономические интересы производства, личная жизнь работников и психологические тонкости субординации. Найти ответ в такой задачке — за это стоит побороться!

Теперь вернемся к странице ЗОНД. Была ведь еще экспертиза!

Совпадение удивительное. А может, наоборот, не удивительное — закономерное. Судите: средний балл экспертов-специалистов (ученые, авторитеты управления и практические работники производства) 4,2, средний балл читательского жюри (представители сотен профессий) 4,4. Это победа СГР.

Коллектив читательского жюри получился солидный: оценки по пятибалльной системе поставили 1240 человек. Высший балл предложили 823 из них, «четверку» — 218. Бескомпромиссными противниками СГР считают себя лишь 63 человека, которые поставили «единицу».

Насколько авторитетной была коллегия экспертов? Простое перечисление их должностей дает исчерпывающий ответ на этот вопрос: заместитель министра, начальник конструкторского бюро, токарь-лекальщик (между прочим, герой этой книги, Борис Федорович Данилов), директор Всесоюзного научно-методического центра по организации труда и управления производством, генеральный директор Минского станкостроительного объединения (тоже известен читателям — Вячеслав Францевич Кебич), директор Западно-Сибирского филиала НИИтруда, заместитель председателя Государственного комитета СССР по делам изобретений и открытий, первый заместитель председателя Государственного комитета СССР по труду и социальным вопросам, директор машиностроительного завода, старший научный сотрудник Института психологии АН СССР (одновременно доктор психологических и медицинских наук), старший преподаватель кафедры управления Всесоюзной академии внешней торговли, руководитель Центра проблем управления экономического факультета МГУ имени М. В. Ломоносова, начальник подотдела социальных проблем и уровня жизни народов Госплана СССР, заместитель начальника отдела Высшей школы профдвижения ВЦСПС.

Прошу у читателя прощения за длинный номенклатурный список. Авторитет экспертизы имеет значение: слишком необычен и важен социальный эксперимент, слишком бурными были дискуссии, слишком решительно настроены сторонники и противники.

Экспертиза сказала — «да»! Причем никто друг на друга не влиял, каждый голосовал порознь, не зная мнения прочих. Еще раз: это победа СГР!

Уже около 300 предприятий заинтересовались новой, демократичной и удобной для всех формой организации рабочего дня. В двадцати городах СГР прижился. Вероятно, лишь начало...[5]

Гостеприимные хозяева приглашали посмотреть какой-то старый замок или монастырь, агитировали — чудо! Ехать надо было несколько часов, главный редактор городской газеты любезно соглашался выделить машину и проводить. Я мучился, раздираемый соблазном и суровой необходимостью, отказался: спешил в Ригу.

Было темно, моросил дождь, когда я покинул «сланцевую столицу», посреди которой рядом с макетом доисторического рачка трилобита стоят два монументальных шахтера, подняв над головой кирки, словно флаги. Если верить преданию, основал здесь жизнь легендарный богатырь Калевипоэг, сподвижник Добрыни Никитича. Лес Тобрино (Добрыни) растет и по сей день. И где-то неподалеку находится место, куда Калевипоэг притащил с Чудского озера вязанку дров, намереваясь заложить город.

Из Кохтла-Ярве в Ригу прямого поезда нет, мне пришлось делать ночную пересадку в Тапу. Это буквально. Фигурально же говоря, я ехал в Ригу с «пересадкой» в Калуге.

Тех, с кем доводилось беседовать на Калужском турбинном заводе, спрашивал об отношении к производственной демократии. Почему бы не выбирать бригадиров?

Леонид Васильевич Прусс, начальник главка, сказал: «Вы знаете, я никогда не задумывался над этим».

До Федулова председателем совета бригадиров при начальнике цеха был другой человек, я поинтересовался обстоятельствами «перемены власти».

— Как вам объяснить... — помялся Федулов. — Я знаю, что его вывели...

— Это не было решением совета? Так пожелала администрация?

— Да, администрация.

Северин, присутствовавший при разговоре, стал объяснять причины: оказался не тем человеком, завалил работу. Но меня интересовала именно процедура.

Поэтому я «нажал» на Федулова, пристал к нему со своими идеями насчет выборности: не полезнее ли решать голосованием? Или лучше, как сейчас, — пусть администрация назначает?

— Я поддержу нынешнее положение, — стоял на своем Федулов.

Был и с Черновым разговор, его самого тоже назначили, а не выбрали председателем общезаводского совета бригадиров. Виктор Яковлевич заметил, что все здесь условно: формальных выборов председателей совбригов не проводится, предлагает администратор, но с фактического согласия членов совета. Если они будут против, назначат другого, «руководитель не станет упорствовать».

Радикальная демократизация, по мнению генерального директора Пряхина, ничего, кроме развала дисциплины, не принесет. А за дисциплиной потянется и остальное — показатели роста, благосостояние...

— Есть сторонники другого пути, но и его я считаю не совсем правильным: жесткое администрирование. Человек, который выполняет своими руками какое-то дело, должен сознательно участвовать в нем. Понимать смысл задания, внутренне соглашаться, что оно логично, разумно. Значит, все это ему нужно объяснить. Но жесткое администрирование не стимулирует объяснения. Начальник в таком случае не станет рассказывать и доказывать, делай — и все! Мне кажется, мы нащупали среднее между этими крайностями: путь сближения демократизации и порядка.

«Демократизации и администрирования», — поправился тут же Валерий Владимирович Пряхин. Конечно, демократизация и порядок не антиподы. Собственно, опыт возглавляемого Пряхиным коллектива — лучшее тому доказательство, других не надо. Здесь речь идет уже о тонкостях процесса демократизации управления, пустившего на турбинном заводе глубокие корни. Тонкостях, однако, немаловажных...

Вот, скажем, бригадир. Здесь он не просто администратор низшей ступени, а еще и председатель совета бригады, органа самоуправления коллектива. Совет, решили на КТЗ, должен избираться открытым голосованием: необходимо полное доверие людей. Логично? Безусловно. Но дальше логика прерывается. Председателем совета автоматически становится человек, назначенный администрацией, — бригадир.

Мне говорят: «Но у нас, как показали исследования, формальный и неформальный лидеры почти всегда совпадают!» Да, в 85 случаях из 100 — эту цифру заместитель директора Разумов приводил как в высшей степени положительную. Однако с какой стороны взглянуть. Если «вообще», то результат хороший. А с позиций коллектива самого турбинного завода? Исходя из его возможностей, его особенностей, его социальных достижений, его оригинальной системы управления? На мой взгляд, здесь, на КТЗ, пятнадцать процентов несовпадения — много.

Именно в калужском варианте выборы бригадира выглядели бы, пожалуй, естественнее, чем назначение его.

А назначение председателя совета бригадиров? Логика этого акта управления представляется еще более странной. Если совету здесь администрация передоверяет столь серьезные права, если так значительна его роль в жизни коллектива, то отчего же не доверить ему самое элементарное — выборы собственного председателя? Разумеется, администрации не возбранялось бы вносить любые рекомендации, убеждать, но голосование предложенной кандидатуры, с моей точки зрения, внесло бы тот элемент ясности в отношениях, которого порой не хватает.

Когда председателя совета назначают, его могут и освободить — дамоклов меч подобного решения висит над головой председателя в тот момент, когда он обдумывает, говоря языком шахматистов, свой очередной ход в партии с администрацией. Разумеется, у них нет неразрешимых противоречий, связывают интересы общего дела, столкновения на турбинном заводе крайне редки, однако... Ход с «жертвой себя» в остроконфликтной партии председатель вряд ли сделает. Исключать такую ситуацию в реальной производственной жизни не приходится.

— Доверие к рабочим и доверие рабочих — корни одного дерева. Я не разделяю опасений насчет выборности организаторов производства: мол, только начни с бригадира и мастера, как люди тотчас же захотят и директора баллотировать! О директоре судить не берусь, а вот бригадира и мастера хорошо бы выбирать повсюду, — убеждал меня Солипатров. — Это один из показателей зрелости коллектива!

В конце шестидесятых годов писателя-публициста Владимира Канторовича заинтересовал конфликт, о котором рассказала «Комсомолка»: на стройке в Химках без всяких объяснений сняли бригадира Д. Грачева, заменив его не пользовавшимся авторитетом М. Лариным. Начальник СМУ сослался на свое право назначать и смещать. Администрация объявила Грачева человеком слишком мягким, Ларина назвала работником опытным и требовательным. Это не соответствовало мнению бригады, да и фактам: при Грачеве нормы перевыполнялись, а при его преемнике дело не ладилось. Совершенно ясно, почему не ладилось: конфликт с коллективом! «Мало ли кому он не нравится, — рассуждал начальник управления, — мы не можем идти на поводу».

Такова вкратце фабула. Интерес к этой теме был у Владимира Яковлевича давним, широким. Он искал ответ в работах В. И. Ленина, монографиях современных философов, социологов, правоведов, в прессе, непосредственно «в гуще жизни», совершая многочисленные поездки по стране. Корни вопроса — так он считал — уходят гораздо глубже верхнего слоя «почвы управления», ниточки протягиваются непосредственно к проблеме личности: «Работник неуклонно вовлекается в управление — сначала механизмами, потом технологией, наконец, непосредственно окружающими его социальными процессами. Растет самостоятельность работника, его самосознание, его самоуважение», — писал он в книге «Глазами литератора», вышедшей в 1970 году. По его мнению, заметно стремление людей преодолеть сугубо исполнительскую пассивность, выражаемую привычными формулами: «как укажут», «я — как все». Писатель пристально следил за новыми процессами, отражающими развитие личности в рабочем коллективе. Каждый такой факт примечал, обдумывал, пытался отыскать ему место в потоке жизненной информации. В связи с химкинским случаем, когда сняли бригадира Грачева, ему вспомнился опыт выборности низовых звеньев производства, проведенный в начале шестидесятых годов в одном из СМУ Красноярска. Поощряя всех, кто стремился укрепить в рабочем человеке чувство хозяина, кто пытался на практике утвердить демократические принципы управления, Владимир Канторович писал: «Замечу еще, что наши советские философы, психологи, социологи все чаще подымают в своих трудах проблему выборности и замещения должностей организаторов производства по конкурсу...»

От себя добавлю: и авторитеты в области управления! Четыре года спустя после выхода книги Канторовича был опубликован курс лекций Московского государственного университета имени М. В. Ломоносова «Кадры управления социалистическим общественным производством» под редакцией Г. X. Попова и Г. А. Джавадова. Я обнаружил там прямую поддержку этой идеи: «...целесообразно предоставить рабочим возможность самим выбирать руководителя смены, участка и других первичных производственных коллективов». Увы, в подкрепление ученые не приводят примеров. Они просят поверить на слово, что «в недалеком прошлом опыт подобного рода показал обнадеживающие результаты». Какой опыт? Где? Догадываюсь: тот самый, красноярский, на одной из строек. Но он растаял, к сожалению, раньше, чем породил последователей даже в строительстве. О промышленности речи вообще не шло. Общественное мнение, достаточно подготовленное к восприятию идеи, пребывало как бы в томительном ожидании, готовясь к новому кругу дискуссии по поводу чего-то более существенного, чем погасший сибирский костерок. Вот-вот, казалось, должен возникнуть новый. Кто возьмет на себя смелость следующего шага? Идея эта как бы висела в воздухе, на нее все чаще и чаще ссылались читатели, посылавшие свои письма в газеты, искавшие повода для продолжения разговора.

И повод возник!

Занять вакансию мастера, по всем официальным прогнозам, предстояло В. Озолу (назовем его так). Благополучнее кандидатуры не сыщешь. Судите сами: в недавнем прошлом — рабочий самой высокой квалификации, нормы постоянно перевыполнял, рационализатор, имя с газетных полос не сходило. Руководители цеха не тянули с решением. Да и мнение общественного отдела кадров было таким же единодушным — рекомендовать. Отчего же только рекомендовать, а не просто взять да и назначить! Но в рижском производственном объединении «Коммутатор» мастеров не назначают, а выбирают. И на выборах В. Озол провалился «самым блистательным образом».

Я пересказываю вызвавший много споров репортаж рижского журналиста Игоря Дижбита «Рабочие выбирают мастера». Трудно даже сказать, в чем выразилось повышенное мнение Озола о собственной персоне. Ничего вопиющего, никакого «компромата» не было, но люди чутки к тончайшим нюансам. «Поэтому-то и возражений против его кандидатуры никаких не было. Ну как вдруг встать да и сказать, что тон не тот, здоровается он нехотя, это просто несерьезно, а проголосовать за него душа не позволила».

На «Коммутаторе» заранее, за две недели, сообщает о предстоящих выборах заводской радиоузел, вывешиваются объявления. В общественном отделе кадров предварительно обсуждают все кандидатуры. Каждый, кто хочет, может высказаться в пользу кандидата или же привести веские возражения. Неделя предоставляется на то, чтобы прикинуть, соответствует ли потенциальный мастер всем требованиям. В конце концов остается один, самый достойный, по мнению рекомендующих, претендент. Его кандидатуру и выносят на голосование. Выборы проводятся прямым тайным голосованием, обязательно участие не менее 80 процентов работающих в данном подразделении. Избранным считается тот, кто набрал не менее трех четвертей голосов присутствовавших на собрании.

«Литературная газета» напечатала репортаж из Риги в своем «Дискуссионном клубе». Никто не думал, что идея может иметь одних лишь сторонников, «Прочитав совместно с товарищами статью «Рабочие выбирают мастера», мы пришли к убеждению, что эта мера будет способствовать росту производительности труда и снижению текучести кадров. Мы за введение таких демократических начал на предприятиях, как выборность мастера и начальника участка. Хотелось бы узнать: будет ли по примеру рижан распространяться этот метод?» (настройщики объединения «Мелодия»: Бриллиантов, Петров, Чусов, Лихачев, Мальнев, Редькин, Тула).

«Напрасно некоторые уповают на выборность...

Выборность на производстве способна лишь привести к обезличке, потере чувства ответственности. Во всяком случае, об этом нужно как следует подумать и проверить, прежде чем решиться. Если бы меня спросили, я бы голосовал против» (А. Никифоров, Москва).

«Необходимо заменить принцип назначения принципом выборности. Только так... Люди не изберут себе в начальники самодура или некомпетентного. Замена назначения избранием имела бы политическое значение. Это был бы шаг в сторону дальнейшего развития нашей демократии» (Г. Коржов, Алма-Ата).

Нетрудно заметить, что некоторые доводы прямо противоположны. То, что для одних белое, для других черное, и наоборот. Кому поверить? Обратимся к репрезентативным опросам. Социолог Я. Капелюш, кандидат философских наук, давно уже исследует проблему выборности, и его позицию, с которой тоже можно соглашаться или нет, в нашем разговоре не обойдешь.

Зондаж общественного мнения показал огромный интерес к проблеме, свидетельствует Капелюш, однако интерес неоднозначный. «Прослеживалась определенная закономерность: чем больше группа причастна к управлению производством, тем выше ступенька на лестнице должностей, тем больше противников выборности». Среди рядовых инженеров и рабочих их лишь единицы, среди мастеров — каждый четвертый, начальников цехов — каждый третий, директоров — каждый второй. «Подчеркнем общее: полного единства нет ни в одной из групп. Нельзя сказать, что представители одной социально-профессиональной категории «за», а представители другой — «против». Нет, все группы предлагают многозначные решения».

Анализ анкет привел социолога к мысли, что многие вообще не понимают вопроса или понимают его упрощенно. В их представлении выборность руководителя ассоциируется с шумным собранием, вече, голосованием путем поднятия рук и т. д. Но собрания может вообще не быть, и суть не в способе голосования. Принципиальное различие между выборностью и назначением, по мнению Капелюша, в характере и направленности полномочий. В одном случае руководитель получает их «сверху», соответственно и освобождение происходит по решению вышестоящих, а в другом — это полномочия «снизу», получаемые управляющим от управляемых, руководителя контролируют и сменяют те, кем он руководит.

При назначении главный порок — опора на субъективные оценки отдельных лиц, а применение объективных оценок ограничено в принципе, поскольку управление не только наука, но и искусство. Есть своя беда и при выборности: хотя в оценке уже участвуют многие и вероятность ошибки меньше, но и круг кандидатур сужается, как правило, не выходит за рамки одного коллектива. «Лучший из числа имеющихся» еще не означает «лучший из возможных». Однако метод назначения проигрывает по другой причине: кандидатов много, а знания о каждом из них слишком малы, неглубоки. При выборности решение по кадровым вопросам принимает коллектив и, стало быть, исчезает опасность протекционизма. Правда, возникает боязнь безбрежной коллегиальности, потери ослабления единоначалия. Многие видят в этом едва ли не основной порок выборности. Капелюш решительно не согласен. Беду он считает мнимой: коллегиальность не тождественна выборности, единоначалие и выборность совместимы. Возможны случаи коллегиального, но не выборного руководства, и наоборот. Управление производством должно оставаться единоначальным, но к вопросу о выборности это отношения не имеет. Точно так же и выдвигаемый некоторыми ложный тезис о якобы несовместимости выборности с принципом профессионального управления. Учить руководителя можно и до и после избрания.

Наиболее дискуссионный вопрос о перспективах выборности в сфере хозяйственного управления, ее границах, должностях. Как только речь заходит об этом, замечает Капелюш, разговор сразу начинает спотыкаться.

«Под выборностью понимаются только прямые выборы. И, обоснованно отвергая их в случае с директором, противники необоснованно ставят крест на идее в целом. А разве нельзя применить ступенчатую систему? Рабочие выбирают бригадира, мастера, начальника участка. Мастера — начальника своего цеха. Начальники цехов и отделов — высших лиц заводоуправления... Ступенчатость выборов на производстве имеет заметные преимущества. Для каждой категории выборщиков при такой системе сохраняется условие относительной немногочисленности и постоянного общения. Люди, находящиеся на одном этаже управленческой структуры, хорошо знакомы друг с другом, они выступают как единое организационное целое и в новой своей роли — избирателей. От выборов до выборов избиратели-сотрудники могут непосредственно наблюдать за деятельностью руководителя, постепенно в процессе общения с ним и между собой вырабатывать оценку. Резко возрастет компетентность избирателей...»

Есть, есть резон в этих рассуждениях! Разве Кебич не подошел вплотную к выборности главного инженера, когда на станкозаводе в Минске проводили опрос руководителей цехов и служб, кого они хотели бы видеть на этой должности? Когда предложили несколько кандидатур и ящик для голосования поставили? Мнения опрошенных и тех, кто фактически принимал решение, совпали. Локальный эксперимент Кебича, думается, опровергает аргументы о некомпетентности потенциальных выборщиков. «Эксперимент — серьезный, представительный, хорошо подготовленный — не только возможен, но и необходим», — убеждает всех нас социолог Капелюш. Инициативе рижан он отдает должное, и тем не менее этот новый «росток» представляется ему ненадежным и слабым: «Не зафиксированы исходные данные, не обозначены объекты сравнения». Он утверждает, что нужны хорошая программа, чистота опыта, тщательность обработки данных. Кто спорит? Но разве не наука должна приходить к практике с подобными программами и предложениями? Не она ли, наука, обязана «тщательно обрабатывать данные» опыта, рождающегося в самой жизни?

Все это сказано мной не в упрек социологу и социологии, а лишь в защиту и поддержку рижского «ростка».

Странно устроена человеческая голова: я давно заметил, что о новом лучше всего думается под сенью старого. Недаром, наверное, популярные среди ученых «гавриилиады» (так по имени организатора этих встреч, профессора Гавриила Харитоновича Попова, руководителя Центра проблем управления общественным производством Московского государственного университета имени М. В. Ломоносова, в шутку называют традиционные всесоюзные научные семинары по управлению) устраиваются то в тихой Тарусе, то в Осташкове на берегу Селигера, а то и непосредственно внутри соборной ограды, прямо в Кремле, как было, например, в Ростове Великом. Обычно я участвую в «гавриилиадах» и знаю по себе, как славно рассуждать о прогрессе, о будущем, глядя на зубчатые стены и закомары, вековые деревья и прижавшиеся к ним одноэтажные домики.

Каждый вечер, возвращаясь в гостиницу с рижского «Коммутатора», я распахивал окно навстречу шпилям Домского и других знаменитых соборов и принимался за чтение. Неожиданное чтение, странное: машина, выдающая характеристики... Машина, определяющая качества человека... Машина, сортирующая людей по признакам психологической совместимости... Машина, учитывающая мнения... Машина, предлагающая обеденное меню...

Признаюсь, я не был к этому подготовлен, ехал в Ригу за другим. Говорили о выборности, и вдруг приглашают меня к стенду в фойе конференц-зала: «Вот посмотрите, показаны наши автоматизированные системы социального управления».

Прежде я знал АСУ, имеющие отношение к планированию, качеству продукции, учету кадров, бухгалтерским операциям, инженерным расчетам... ЭВМ в социальном управлении?

«Выборность была лишь началом, — сказали работники службы НОТ объединения «Коммутатор», — мы ушли далеко вперед».

Да, ушли... Вперед ли? Назад ли? В сторону? Как ни странно, по крайней мере лично для меня, это еще и сейчас не ясно. С точки зрения использования новейших технических средств — космический рывок вперед! А с позиций демократизации и этики, психологии? С позиций социального, то есть обращенного непосредственно к человеку и оперирующего человеком, управления?

Стоит подумать не спеша, разобраться. Я попытаюсь сделать это, но несколько позже. Проявим немного терпения. Отложим ненадолго разговор об АССУ (так, видимо, через два «с» надо писать о рижских автоматизированных системах социального управления?), чтобы вернуться к тому, с чего они начинали. Ради этого, собственно, я и приехал в Ригу. Какую цель преследовали они? От какой танцевали печки?

«В социалистическом обществе коллектив, сплоченный на основе коммунистических принципов, является активной силой производства, и от его сплоченности и согласованности усилий всех членов коллектива во многом зависит успешное решение задач». Такова преамбула, с которой, я думаю, согласится каждый. Посылка ни у кого не вызовет сомнения. Любой директор наверняка разделит и заявление рижан о том, что «при хороших, деловых, товарищеских взаимоотношениях лучше решаются вопросы выполнения плана, повышения качества продукции... Выше трудовая дисциплина». Положения бесспорные, почти банальные. За ними, однако, следует острополемический вывод: «В результате поиска оптимальных форм управления производством, стремления создать такие коммуникативные связи между подразделениями и внутри коллективов, которые бы наиболее полно отвечали требованиям современного высокоорганизованного социалистического предприятия, мы нашли целесообразным проведение выборов бригадиров, мастеров, начальников участков, а в дальнейшем и начальников цехов».

Противники, не шарахайтесь в испуге — начальников цехов на «Коммутаторе» пока еще не выбирали. Опыт не завершен, у него есть перспектива. Процитированное мной «кредо» свидетельствует о принципиальной установке коллектива на развитие демократических начал в такой ключевой проблеме управления, как подбор руководителей.

Выборы повышают взаимную ответственность рабочих и руководителей, рижанам представляется это очевидным: «Интереснее стало, и прибавляет самоуважения... Нагляднее достоинства и недостатки того, кого хотим видеть своим «сержантом»... Мастер теперь наделен не только административной властью. Мы ему доверие оказали, а можем и забаллотировать...»

Противников я на «Коммутаторе» не нашел, но зато полным-полно привез их с собой. Заодно прихватил и робких сторонников, в чем-то сомневающихся, а «для сольцы» — сторонников активных, недовольных «ограниченностью» рижского опыта, пылающих чувствами воинствующего максимализма. Из Москвы их привез, из Минска, из Калуги — отовсюду: выписал вопросы и нападки из дискуссионной почты. Разложил свой «товар» на столе перед тогдашним генеральным директором, кандидатом технических наук, доцентом, лауреатом Государственной премии СССР Львом Давыдовичем Лубоцким, сказал: «Опровергайте».

«Игра в выборность не может принести практической пользы. Завод нуждается в управлении, а не в голосовании».

— Ну и ну! Интересно товарищи рассуждают. Мы видим в выборах инструмент дальнейшей демократизации управленческой деятельности. Хотим в одном лице иметь формального и неформального лидера, это же ясно! Чтобы не получалась такая картина: определили его начальником «сверху», а люди с радостью, с бедой идут к другому человеку, не облеченному властью, но самому эрудированному, коммуникабельному, умелому и все такое прочее.

«Закон есть закон. Только приказ единоначальника может служить основанием...»

— Ясно... Юрист, наверное? Чувствуется душа правоведческая. Но я не вижу противоречия с законом, поскольку мы издаем приказ. Так и пишем — «Основание: результаты тайного голосования». Важно, что теперь человек несет ответственность не только перед администрацией, но и перед своими выборщиками. Он заботится, чтобы они зарабатывали полагающиеся им деньги не в последний день и не в последний час. И о том, чтобы условия у них были лучше. А вместе с тем он подчинен вышестоящему звену управления, вышестоящему лицу, перед которым тоже несет ответственность. Право и демократизация отнюдь не вступают в конфликт.

«На должность надо ставить подготовленного и проверенного, а не того, кого подчиненные посчитают удобным».

— Я вам скажу, что автор этого возражения, видимо, незнаком с нашей системой. Первоначально кандидата подбирает общественный отдел кадров...

— Это я знаю.

— ...цеховой общественный отдел, который работает под руководством партийной и профсоюзной организации. И у нас есть определенное положение о выборах...

— Знаю.

Перебивать так генерального директора не очень-то вежливо, делаю это исключительно в его же интересах: надо экономить время человека, улетающего через час в Москву. Да еще в приемной толпа жаждущих решить срочные вопросы. Но саркастичный Лубоцкий вынужденной невежливости моей не прощает, колко шутит по этому поводу, однако делает для себя какой-то вывод, не пытается больше излагать знакомое положение, а комментирует суть системы.

— Мы в шутку говорим, что есть у нас избирательные цензы — оседлости, образовательный... Человека со стороны не берем и не предлагаем его сразу избирать. Кандидат в мастера, как правило, имеет специальное образование или же он практик с многолетним опытом, проверенный. Даже речи у нас нет о том, чтобы устраивать «новгородское вече» — кто кого перекричит. Словом, мы так и поступаем, как советует ваш скептик: выбираем подготовленных и проверенных.

— Он боится еще, что выберут «удобного», менее требовательного, покладистого.

— Был случай... Один-единственный за много лет, насколько я помню: хорошего, требовательного кандидата забаллотировали. Кто-то против него работу провел, знаете ли. А больше не повторялось. Да и на том участке при новых выборах его избрали. Хороший мастер, сейчас он, кстати, вырос, стал начальником цеха. У нас кандидаты еще на стадии первоначального отбора обсуждаются весьма тщательно, и сам этот процесс обсуждения влияет на окончательное решение: кого именно внести в избирательный бюллетень. Так что не вижу здесь вопроса.

«Передовой опыт лучших предприятий говорит о ненужности выборов, достаточно всюду расставить толковых организаторов».

— У него выходит, что передовой опыт — нечто вроде мертвого груза, дан раз и навеки. Развития как бы не предусматривается. Нам такая позиция не по душе. Мы все время совершенствуем формы нашей управленческой работы. В условиях нашего объединения система выборности полезна, пригодна. Так считаю. И опыт свой не экспортируем. Кому не нравится — не надо. Но сами уверены: стоящее дело. А вообще, конечно, я не исключаю и другого подхода к таким вещам.

«Выборы способны привести к обезличке, потере чувства ответственности».

— Ну это, извините, вздор! Совершенно неправильно. А что, собственно, меняется? С точки зрения ответственности? Абсолютно ничего! Я говорил уже: ответственность даже больше. Но посмотрим на вопрос с другой стороны... Кто раньше шел мастером? Либо выпускник техникума, который еще ничего не умеет, либо рабочий-практик, которому здоровье или возраст уже не позволяют стоять у станка. Вы понимаете, на мастерскую должность шли люди вынужденно, неохотно, по принуждению обстоятельств. Без радости и удовлетворения. Заработок мастера был существенно ниже, чем у среднего рабочего. В такой ситуации смешно было бы толковать о выборах — нет желающих. А когда мы пошли на различные формы стимулирования деятельности мастера, то желающие появились. Люди стали баллотироваться.

— Лев Давыдович, что вы думаете о замечании московского социолога Капелюша? — спрашиваю я, глядя в усталые глаза директора. Работает Лубоцкий дьявольски много, рассказывали мне, беспощадно по отношению к себе, на износ. Интересно было бы поговорить на эту тему, но лишних вопросов не задаю, помню об ожидающем его самолете. — Капелюш сторонник выборности, но считает, что в вашем опыте теоретические истоки узки.

— Я читал... Читал и удивлялся. Странная, между прочим, реплика. Мы речь ведем, по крайней мере в нашем объединении, об управлении малой социальной группой, а товарищ ссылается на марксистскую теорию государства... Ну, я не знаю... У нас выбирают в стране и Советскую власть, и партийные органы. Но мы-то на «Коммутаторе» берем первичный производственный коллектив! Первичный!

Слушаю, и мне вдруг приходит на ум забавная сценка: заучившийся человек, допустим математик-теоретик, подходит к очереди в магазине не с вопросом «кто последний?», а с математической теорией очередей. Начинает в соответствии с ней наводить свой порядок. Пожалуй, хозяйки с кошелками быстренько бы его просветили! Очевидно, Лубоцкий прав: не вполне корректно осуждать локальный опыт, апеллируя к общей теории. В конце концов, это разные вещи. То, что мы видим на «Коммутаторе», — психологически-организационный, если так можно выразиться, аспект выборности. А есть и другой: теоретически-государственный.

— Как вы относитесь к такому факту, — говорю Лубоцкому: — рабочие, мастера в большинстве своем приветствуют выборность организаторов производства, а директора в основном против.

— Я такой статистики не знаю... Публиковались данные обследований? Значит, пропустил. Как говорится, «это мы не проходили». Но я вам могу сказать вот что. Чем выше начальник, тем у него больше забот. И если у него на предприятии или в объединении дела идут нормально, то чего тут огород городить?! Идут, ну и ладно. На ровном месте никто себе новых хлопот не ищет, а если начинает спотыкаться... Как говорится, бытие определяет сознание. Знаете, когда мы начали выборами заниматься? Когда хотели увеличить объемы производства целиком за счет производительности труда. Искали какие-то глубинные резервы. А сейчас почему продолжаем искать, непрерывно совершенствуем системы социального управления? Да потому, что у нас дела опять не очень хорошо идут. Я бы сказал, тяжело идут. Во многом это, конечно, не от коллектива зависит, нас подводят. Но в такой ситуации не упускаем возможности использовать любой рычаг и рычажок, чтобы дело поправить.

«Возникает психологический сговор: вы меня «хорошо» выбираете, а я вами «хорошо» буду руководить. Гласный или негласный, но сговор».

— Наверное, вам, как журналисту, известно лучше, чем мне: дурак все воспринимает один к одному и ни в чем не сомневается, а нормального, разумного человека всегда одолевают какие-то сомнения. Вопрос, вероятно, отражает сомнения думающего человека. Но случается, что сомнения носят прямо-таки экстремальный характер. Решительно все становится сомнительным. Тогда начинает мерещиться и «сговор», и черт те что! По крайней мере, наша практика показала, что это опасение не имеет под собой почвы.

«Дело хорошее, но не простое. Неподготовленный переход к выборности лишь скомпрометирует здравую идею».

Золотые слова! Не просто так — собрались и давайте, ребята, будем выбирать. Нужна тщательная подготовка. Переход к выборам на предприятии должен быть подготовлен всем ходом событий, самой жизнью в данном коллективе. А не то...

«Ослабнет единоначалие, снизится требовательность, упадет дисциплина».

— Да? На основании чего подобное утверждается?

Я будто бы слышу, как тикают «мои шахматные часы», и тороплюсь сделать ход, который шахматисты назвали бы «промежуточным».

— Трудно сказать...

— А я могу. «Коммутатор» имеет опыт. Мы выбираем мастера на два года. Через двадцать четыре месяца объявляем эту должность вакантной. Так? И не было случая, ну, может быть, один какой-нибудь чтобы потом обнаружилось: избранный мастер себя не оправдал. Противники напрасно беспокоятся.

— Свой повод для беспокойства находят и сторонники. Вот, например, — и выкладываю вопрос Солипатрова: — «Если прокатят, то для хорошего человека это слишком болезненный удар. Опасность нанести травму несколько смущает, хотя во всем остальном преимущества выборности для меня очевидны».

— Товарищ не без основания опасается. Поначалу мы выдвигали и двух, и трех кандидатов. Но потом поняли, что не стоит сталкивать лбами хороших людей. Да, хороших, ибо общественный отдел кадров все-таки готовит лучших для выборов. Двух мастеров на один участок не поставишь. Повторяю: не без основания беспокоится.

«Где-то отобрали, представили, проголосовали. Не отдает ли все это формализмом? Человека надо годами узнавать, чтобы выразить ему искреннее доверие или недоверие».

— Что значит, где-то отобрали? Где же именно? Наши выборщики, как правило, хорошо знают того, кого они выбирают. Они с ним уже не один пуд соли съели... Вообще, знаете ли, со стороны рассуждать легко. А пусть попробуют...

Почти по Маяковскому: «...вот вам, товарищи, мое стило...»