Калужский вариант

Глава седьмая. Идете мимо — нажмите кнопку!

Дорога, бегущая между крутыми холмами, покрытыми лесом, живописные деревни с островерхими черепичными крышами, нарядными витринами магазинов, ресторанчиками и пивными погребками — деревни Саксонии. В одной из них, Кростау, разместилась Центральная отраслевая школа Министерства электротехники и электроники ГДР.

Директор Вернер Кунч, как волшебник, легким движением руки соединял столовую со спортивным залом, две классные комнаты в одну большую аудиторию — трансформация стен, запроектированная предусмотрительными архитекторами, дает возможность устраивать здесь и лекции, и деловые игры, и темпераментные дискуссии между группами, и спортивные бои по настольному теннису, кегельбану, и карнавальные вечера.

— Руководитель производства, если он хочет быть понятым людьми, должен отличаться простотой и человечностью. Мы учим здесь и этому, — говорит Кунч. — Наша школа не только преподает науку управления. Мы помогаем измениться к лучшему, успокоиться среди окружающих красивых гор. Взгляните в окно! Руководитель получает здесь возможность опомниться, задуматься. Что-то важное решить для себя...

Зачем я пригласил вас в ГДР, читатель? Полагаю, ждет нас небезынтересный поворот сюжета, но сначала спросим себя: что такое демократизация? Применительно к производству — в чем ее смысл? Очевидно, не только в расширении прав трудовых коллективов.

Человек не винтик, не машина, не приводной ремень к заводскому конвейеру. Помогут ли мне раскрыться наилучшим образом, будут ли со мной считаться, согласятся ли информировать обо всем, что происходит в коллективе — это мне далеко не безразлично. Чем больше проявляется уважения к личности — не казенного, не бюрократического, а подлинного уважения, — тем большей степенью социальной зрелости отмечен коллектив, тем обоснованнее можно говорить о демократизации его жизни. Я пришел на завод. Кем стану через три года, через пять? Почему бы не сказать мне об этом с самого начала, не обсудить мое будущее вместе со мной? Эка хватил, подумает иной читатель, нереально, прямо-таки маниловщина.

Нереально?

В Берлине на электротехническом комбинате «Нарва» мне сказали: через три года Хорст Кох станет руководителем отдела.

— Позвольте, — удивился я, — но почему вы думаете, что вакансия появится к этому сроку?

— Посмотрите, пожалуйста, документ... Здесь сказано, что начальника отдела провожаем через три года на пенсию, слева написана его фамилия, а вот тут, справа, фамилия преемника. Теперь на этой странице. Видите? Другая картина: по плану человек в 1980 году передвинется вверх на ступеньку, для него тоже предусмотрена замена.

Вверх по плану? И за несколько лет вперед известно, на какую именно должность?

— Да, — подтверждает руководитель кадровой службы Рут Голлац, — это программа перспективного и планомерного развития руководящих кадров.

— А сам преемник знает о своей будущей должности?

— Конечно!

— А тот, кого предполагают сменить?

— Естественно! Как же могут не знать, если мы заключаем с ними письменные договоры об этом? Я вам сейчас покажу такой договор...

«В соответствии с социалистическими принципами кадровой политики, после личного собеседования с генеральным директором или директором предприятия и с его согласия коллега...»

Далее разные сведения о коллеге и собственно договор. Человек берется за определенный срок получить то или иное образование, квалификацию, опыт — все, что может понадобиться для будущей его должности. Со своей стороны генеральный директор (директор предприятия) сим подтверждает, что он зачисляет в резерв руководящих кадров специалиста такого-то и примет все меры, чтобы подготовить его к занятию такой-то должности. Будущее место указывается конкретно. «Цель обучения должна быть достигнута к такому-то числу». Подробно перечисляются и все виды подготовки, а также условия, при которых «каждая из договаривающихся сторон имеет право требовать расторжения договора», причем «расторжение должно быть произведено с взаимного согласия». В конце — торжественная церемония в духе дипломатического протокола: «Соглашение вступает в силу после того, как оно скрепляется нижеследующими подписями. Договаривающиеся стороны заявляют, что они согласны со всеми параграфами...» И наконец, подписи: директор, непосредственный начальник, руководитель кадровой службы, претендент на должность.

— Ну а если что-то потом случится? Изменится структура организации, придет другое начальство и откажется признать претензии кандидата на должность? Наконец, сам он, даже выучившись, окажется несостоятельным в нравственном отношении? Да мало ли что! Три года это три года. А он начнет стучать об стол договором. Как тут быть?

— Видите ли, — объясняют мне, — любое дело можно довести до абсурда. В условиях налаженного, планомерного производства и социалистических отношений обстоятельства не возникают стихийно. Они зависят от нас самих. Это вполне управляемый процесс. Ну а на самый крайний случай предусмотрен параграф 8: договор не является правовым документом, обязывающим администрацию предоставить должность, он выражает лишь стремление обеих сторон к определенной цели. Это, если хотите, джентльменское соглашение. Когда человеку известно, кем он будет через три года или пять лет, он надолго связывает и свои личные жизненные планы с предприятием, работает спокойнее, увереннее, перестает нервничать, метаться с места на место в поисках лучшей доли...

— Джентльменское? А если...

— Мы понимаем вас. Параграф 8 практически не применяется. Заключенные соглашения выполняются точно в срок. Кстати, экземпляр договора выдается человеку на руки, он может показать его своим коллегам — гласность полная, — рассказывает заместитель секретаря партийной организации Маргот Денкерт. — Это вообще интересная тема, если подойти к ней психологически...

Я согласен — давайте подойдем психологически! И завязывается разговор о взаимоотношениях, причинах конфликтов, общих и личных интересах, специфике социальных ролей и групп, в конечном счете — проблемах нравственных, связанных с формированием личности в коллективе. Моя собеседница говорит убежденно, продуманно:

— Мы придерживаемся того мнения, что коллектив может нормально жить и работать лишь в том случае, если все открыто, ясно, без этого невозможна здоровая атмосфера. Когда человек не знает, что с ним будет, то начинает подозревать, будто его не замечают, недооценивают, хуже — интригуют за его спиной. Есть и другая сторона вопроса. У нас на «Нарве» рабочие хорошо зарабатывают, руководитель, особенно на первых ступенях управления, получает меньше.

И вот мы призываем рабочего учиться... Если он не знает, что его ждет впереди, каковы шансы на дальнейшеe продвижение, то не видит особого смысла в обучении.

— Образование имеет и собственную ценность.

— Еще бы! Но для серьезного обучения нужны время, силы. Человек обычно стремится к реальным целям. Не спорьте, это относится к большинству людей. Мы же не идеалисты. И в системе ценностей перспектива служебного роста играет для него далеко не последнюю роль.

В Радеберге на заводе электронной промышленности я поинтересовался: кто будущий преемник сорокадвухлетнего Экехардта Вуттке, начальника производства портативных телевизоров? Вопрос, на наш взгляд странноватый, там никого не удивил. Мне ответили сразу: Ганс Гофман, руководитель отдела. Тогда я пошел к Гофману и спросил у него: «Кто ваш преемник?» Тот спокойно продиктовал фамилию: Гюнтер Нейман, инженер, тридцати пяти лет. Я и к Нейману сходил. Вместо него будет Андреас Улих, молодой человек двадцати трех лет. «Он окончил профессиональную школу, и, согласно договору, мы направляем его в инженерный институт. По окончании он заменит Неймана, тот — Гофмана, Гофман — Вуттке...»

Заместитель генерального директора комбината «Роботрон» в Дрездене Вольфганг Киршт рассказал, что они решили число договоров ограничить, заключают их лишь с теми, кто действительно имеет наибольшие шансы: «Сейчас подписано пятьдесят договоров, видимо, доведем их число до ста». Кандидат на должность выполняет здесь различные проверочно-тренировочные работы по поручению начальника, которого собирается сменить: документы для него разрабатывает, руководит от его имени группами коллег, заменяет во время отпуска и болезни. Проводились и такие эксперименты: при «живом», никуда не уехавшем руководителе будущий преемник временно заступает на его должность, вернее, выполняет все его функции, а тот лишь наблюдает, советует. Продолжается это месяца полтора. А руководитель сосредоточивается тем временем на самосовершенствовании, научных занятиях, участвует в конференциях, изучает опыт других коллективов.

— Позвольте, а кто же целых шесть недель делает работу дублера? Он ведь где-то числится, у него свои были обязанности?!

— Разумеется... Происходит сдвиг всей цепочки — снизу на ступеньку выше поднимается другой дублер. Все это пока эксперименты, поиски, но результаты опытов мы оцениваем позитивно. Постепенно будем расширять их рамки.

На Балтике, в городе Ростоке, моим собеседником и отчасти оппонентом был доктор педагогики Отто Бёниш, директор академии комбината морского флота и портового хозяйства. Такие академии имеют все объединения и многие крупные комбинаты ГДР. Мы провели с ним диалог, из которого воспроизведу фрагмент.

— Эксперименты с заранее объявленным преемником очень интересны, — сказал я ему, — но вполне ли учитывается психологическая сторона дела? Не начнет ли человек вольно или невольно «оборонять» свое кресло? Не попытается ли скомпрометировать претендента, тем более что речь идет о подчиненном? Передача власти не простой вопрос...

— В данном случае он снимается сам собой, поскольку руководителю известны и собственные перспективы. Каждый заинтересован в том, чтобы обеспечить себе надежную смену. Не должны впадать в отчаяние и те кандидаты, которые «не пройдут» на должность. Я утверждаю, что в жизни лишь небольшой процент людей достигает максимальной цели. Наши личные планы приблизительны, условны, и психологически мы должны быть к этому подготовлены с юных лет. У нас в торговом флоте, допустим, три тысячи руководителей, но капитанов нам нужно только триста. И если ко мне приходит молодой человек и спрашивает, какие у него перспективы роста, я говорю: ваша перспектива — стать хорошим рабочим или хорошим мастером...

— Вы затронули весьма сложную психологическую проблему, доктор Бёниш, тут все не просто. Это старая тема о солдатах и маршальских жезлах, лежащих якобы в их ранцах. Не все могут достичь вершины, но поощрять стремление к ней, по-моему, нужно у всех. Если мы кому-то подрезаем крылья и говорим, что у него никаких шансов нет, что его место, условно скажем, копать землю, то он даже землю копать будет плохо. А когда ему открывают другие горизонты, то он ту же землю будет копать хорошо, потому что захочет сделать малопривлекательное для себя занятие не профессией на всю жизнь, а лишь трамплином. Он будет копать хорошо, желая, например, отличиться и перейти в разряд тех, кто руководит землекопами».

— Важно не заблудиться и не начать представлять себе, что развитие тождественно продвижению вверх по ступеням управления.

— Да, я с этим совершенно согласен...

— Хорошо... Итак, я говорю рабочему и мастеру, интересующимся своим будущим: ваша перспектива быть отличным рабочим, отличным мастером. А если вы, говорю я тому и другому, достигнете этой перспективы, захотите большего, то вам придется сесть за парту, учиться на инженера. И тогда у вас возникнет новая прекрасная перспектива — стать хорошим, отличным инженером! Весь дальнейший путь, что приоткрывается с этой вершины, опять будет связан с новой упорнейшей учебой — и так всю жизнь.

— Можно, однако, лишь пожелать человеку успеха, и пусть сам стремится к своей цели, как хочет, как сумеет. А можно помогать ему в деловом росте.

— Как педагог я вообще противник стихии индивидуализма. Общество, коллектив должны способствовать тому, чтобы индивидуум своим трудом приносил максимальную пользу обществу, а с другой стороны, чтобы труд этот был максимально высоким для него самого.

— Вероятно, вопрос о формах такой помощи — самый спорный. Абсолютным и всеобъемлющим опытом в этом отношении не обладает, пожалуй, ни один коллектив. Но в каждом есть какие-то крупицы опыта. Знакомство с ним полезно для всех.

— Рад, если наша беседа принесет пользу, — с улыбкой закончил доктор педагогики, директор академии в Ростоке Отто Бёниш.

— Любопытно, очень любопытно... А почему бы и нет? — сказал Анатолий Иванович Зоренко, начальник отдела научной организации производства, труда и управления рижского объединения «Коммутатор» по поводу планирования карьеры в ГДР.

— Пользы не вижу! — тотчас же парировал подчиненный ему начальник сектора социологии, психофизиологии труда и разработки автоматизированных систем социального управления Леон Иванович Меньшиков, кандидат экономических наук.

О Леоне Ивановиче говорили мне на головном заводе: «Он кандидат, но завтра будет доктором» — так мне его представили. Однако Леон Иванович, которого я потом спросил, махнул рукой: «Да нет, товарищи шутят». Не знаю, не знаю... Свороченная Леоном Ивановичем гора — он гору своротил, не меньше! — вполне заслуживает докторской степени. Да только никак не возьму в толк: нужно ли было перемещать этот Монблан?

Сделанное им — не бесспорно.

— Социальное управление — это управление людьми, — излагал Леон Иванович, — запросами людей, интересами людей, настроением людей. Мы желаем не просто улучшать социально-психологический климат, а видим свою задачу в том, чтобы вводить все это в рамки систем. Что надо человеку? Разбили удовлетворенность на составные части, вернее, попытались. Вообще-то довольно сложный процесс — разбить на составные части понятие человеческого счастья...

То, что придумали на «Коммутаторе» для удовлетворенности и счастья, выговорить невозможно. Язык сломаешь и проглотишь: АСППП, АСУОМ, АСДО, АСАТ, УАСКИ (бывшая УАСБТ и грозящая перерасти в УАСКИ-М), АСПТК, АССУРС... Поверьте, это далеко не все! Кажется, я заполнил лишь два с половиной сектора «круга удовлетворенности».

Леон Иванович с гордостью показывал мне круг. Один сегмент — удовлетворенность профессиональная, другой — удовлетворенность оплатой труда и стимулирования, третий — социально-психологическими факторами, четвертый — бытом, жильем, использованием свободного времени, пятый — общественным питанием... Нумерацию ставлю произвольно, может, надо в обратном порядке считать, сам Леон Иванович вспомнил, что «путь к сердцу лежит через желудок». Во всех пяти секторах густо набились автоматизированные системы, словно рыбы в тесном аквариуме. Некоторые живут давно и приносят потомство, а иные лишь в стадии мальков. В центре круга написано: «ЭВМ».

— Машина у вас в центре, — подковыривал я увлекшегося рассказом Леона Ивановича. — Компьютер, а не человек!..

— Здесь, вообще-то, может быть и человек, — не смущается собеседник, — просто так нарисовали...

Несколько позже, в заводском музее, подошли к большому «кругу удовлетворенности», висящему на стене. В точке, где на мишенях полагается быть «десятке», и там оказалась ЭВМ.

Я старался вникнуть самым добросовестным образом, подробно записал все, что говорили Меньшиков и сотрудники его сектора, взял с собой десяток методических книжек и прочитал их от корки до корки с карандашом, включая правила расчетов коэффициентов. Прихватил и многотиражки с популярным изложением систем для рабочих. Там было еще яснее, чем в книжках. Надеюсь, я понял.

Первое, интуитивное ощущение — имею дело с новоявленными пифагорейцами. Школа древнегреческого философа с острова Самоса абсолютизировала число. Количественные отношения, уверяли пифагорейцы, являются сущностью вещей. Леон Иванович Меньшиков и его единомышленники рассуждают о социальном управлении, удовлетворенности и счастье. Но когда, допустим, толкуют они об оценке работников, то тут же сообщают всем, что в основу оценки ими «положены высоконадежные числовые методы». Говорят о реализации принципов социалистического соревнования и требуют «количественной (числовой) оценки деятельности соревнующихся по всем направлениям». Информируют общественность не без гордости: добились «качественных характеристик аттестуемых и выводов по аттестации на основе расчета числовых (количественных) показателей аттестации». Утверждают, что основным степеням профессиональной пригодности «соответствуют следующие числовые величины...», и т. д. и т. п.

Я отчеркнул карандашом абзац в тексте:

«1. Нажать кнопку «Гашение общее».

2. Нажать одновременно обе кнопки «Стирание МОЗУ».

3. Нажать кнопку «Гашение общее».

9. Нажать клавишу «Автомат».

10. Нажать кнопку «Пуск»...

Эта похожая на репортаж с космодрома техническая инструкция оператору ЭВМ привлекла меня своим заголовком — «Ввод годовых социалистических обязательств рабочих...».

В методиках там и тут мелькают фразы о человеке: «превыше всего человек», «нельзя заменить человека», «окончательно решает человек», «машина лишь готовит рекомендации человеку». Но, похоже, Леона Ивановича уже тяготит узкий сей кафтан, и хочется сбросить его, распрямить плечи, освободиться от архаичного «человеческого пережитка». В одной из его работ я прочитал: «При всех достоинствах это поколение автоматизированных систем оценки кадров управления обладает существенным недостатком». Я удивился: что слышу от Леона Ивановича! Он ли это говорит! Прежде доводилось лишь узнавать от него, что для разработки новых систем «потребовалось создание теории оценки персонала в социалистическом общественном производстве и внедрение этой теории в практику», что речь идет о «третьем поколении автоматизированных систем», созданных «впервые в нашей стране». И вдруг — существенный недостаток!

Чем же провинились детища перед автором-разработчиком? А вот чем: «...они еще не обеспечивают принятия руководителями этих рекомендаций и их реализацию... Рекомендательный характер систем оборачивается существенным недостатком, приводящим к большим психологическим и экономическим издержкам. Поэтому...»

Вникните-ка в ход мысли, проследите истоки ее, динамику. Сначала машины выдавали руководителю по кадровым вопросам только информацию — первое поколение, объясняет Леон Иванович. Плохо, мало! Потом, когда пришла очередь систем второго поколения, научились «получать с ЭВМ уже не только информацию о работниках (пусть даже и систематизированную), но и определенные числовые значения этой информации» — плохо, мало! Наконец, выведенное Леоном Ивановичем на арену третье поколение систем стало обеспечивать оценку персонала «высоконадежными числовыми методами» — и опять не то? Снова — плохо, мало? Чего же еще желает Леон Иванович?

«Поэтому в перспективе вырисовывается необходимость в разработке систем четвертого поколения, обеспечивающих не только оптимизацию решений, но и их реализацию».

Даже реализацию?! Я подчеркнул слово, ибо тут уже нет места человеку. Вытеснен директор из-за руководящего письменного стола, выставлен за обитую дерматином дверь кабинета. Прочь, прочь, не нужен! Подготавливает, оптимизирует и реализует решения о людях (системы-то социальные!) новый властелин — Компьютер. Леон Иванович полагает, однако, что надо позаботиться о некоторой страховке, как бы машина в роли директора не скатилась, допустим, в болото протекционизма, не начала подбирать на руководящие должности «своих братишек»:

«Поскольку создание таких систем возможно только при условии абсолютной уверенности в правильности машинных рекомендаций, очевидно, что в основу их должны быть положены еще более расширенные перечни кадровой информации (до 150—200 данных о каждом работнике), а также обладающие повышенной надежностью сложные количественные методы оценки персонала, построенные на комбинировании 2—3 числовых методов».

Других опасений у него не имеется. Нет, все-таки он пифагореец, неугомонный Леон Иванович!

...— Тут на схеме показаны основные блоки социально-психологической удовлетворенности заводского человека. Мы стали создавать системы, которые обеспечивали бы каждый блок. Что значит — обеспечивали? Своим функционированием, автоматически в какой-то степени — да, действительно, даже до автоматизма может доходить — они бы способствовали удовлетворенности работника в данном направлении. Профессией, трудом, общественным питанием — вы понимаете?

О, я отлично понимал: в животе посасывало — видимо, «вычислительный центр» в моей черепной коробке автоматически принимал сигнал обратной связи, свидетельствующий об остром желании немедленно испытать удовлетворенность общественным питанием. С утра маковой росинки во рту не было!

Леон Иванович любезно выделил мне в сопровождающие своего физиолога — очаровательную Эмилию Ивановичу Разманову, и мы отправились перекусить.

Утром она объяснила мне смысл АСППП — автоматизированной системы прогнозирования профессиональной пригодности и даже проверила меня на двух приборах. В одном случае я должен был металлической указочкой дотронуться до кружков, разомкнутых слева (а вперемежку с ними были еще разомкнутые вверх, вниз, вправо и даже, географически говоря, на северо-запад, северо-восток и т. д.). Понимая, что проверяют на внимательность, честное слово, я очень старался, но результаты оказались чудовищно плохими: счетчик показал большой процент ошибок и время, выходящее за все допустимые нормы. Еще нужно было тонким стерженьком пройтись по проволочному лабиринту, не задев стенок ходов, прибор фиксировал число прикосновений и время — испытывалась твердость моей руки, увы, дрожавшей, как у алкоголика после «святого причастия». «К этим двум заводским профессиям вы не очень подходите, — ободряюще улыбалась Эмилия Ивановна, — но не огорчайтесь, можно потренироваться или попробовать выбрать себе другую». Спасибо, уже выбрал! И вот идем обедать. Двор в цветах, хороший аппетит, прелестная спутница — славно!

Заходим в зал. Полная удовлетворенность! Сыпанул в прорезь мелочь, нажал одну из трех кнопок, получил жетон. Сунул жетон в щель — выскочил поднос с супом и котлетами... «Понравился ли вам обед? Да, нет — нажмите кнопку... Что вы хотите заказать на завтра? Выберете меню — нажмите кнопку». Автоматизированная система общественного питания. Заправка технологически безукоризненная. Зарядимся?

— А не пойти ли нам лучше в кафе? — предлагает Эмилия Ивановна.

Кафе тут же, на заводской территории. А есть еще чайная, шашлычная, кажется, пирожковая или пельменная, что-то в этом роде. Художники постарались. Интерьеры высшего класса: чеканка, живопись, графика, деревянные панели, «интим» светильников, располагающая мебель... Даже в центре Риги, даже изысканным вечерним посетителям баров эти заводские «едальни» показались бы элегантными. Молодец «Коммутатор»! Такого «общепита» еще нигде не видел на предприятиях, разве что в той же Риге на ВЭФе. На другой день, когда пошли обедать с Меньшиковым, я поставил тест: нарочно бодро зашагал в «жетон-поднос-кнопку», увлекая за собой руководителя бюро «систем третьего поколения». Но у порога он стал притормаживать, упираться, как бычок, пятиться назад: «Нет, нет, предпочитаю в шашлычную». Ага, пифагореец, так я и думал!

Теперь — прочь эмоции! И так уж довольно... Происходящее на «Коммутаторе» не сведешь к освистанному поэтом «программированному зверью». Во-первых, им самим, кажется, нравится. Говорю без особой уверенности, так как точными данными (материалом репрезентативного опроса) не располагаю: этого не изучали, хотя в числе прочих есть у них и автоматизированная система учета общественного мнения (АСУОМ). Во-вторых, кое-что перенимают другие заводы — находят, стало быть, смысл. В-третьих, действительно, нужны учет и контроль, разного рода сопоставления и сравнения, касающиеся жизни коллектива, великое множество информации. На большом предприятии не станешь, если что понадобится, загибать пальцы — это главный козырь Леона Ивановича. Он давно уже тщательно подсчитал: в соревновании за год нужно собрать, учесть и проанализировать до 200 тысяч пунктов информации, на подготовку аттестационных документов заводу приходится затрачивать 500—1000 человеко-дней; для определения пригодности к различным профессиям (20—30 данных о человеке, содержащих 200—250 единиц информации) понадобилось бы иметь в штате предприятия 40—60 специалистов.

Нет, все не просто. Даже со столовой-автоматом. Конечно, за столиком кафе приятнее, но заводу надо накормить в перерыв множество людей — как обойтись без «питательного цеха» с могучей пропускной способностью? К тому же шашлык не всем полезен, а «жетон-поднос» у них не простой, а диетический.

Или взять АСППП, которой меня Эмилия Ивановна испытывала, автоматизированную систему прогнозирования профессиональной пригодности. Приходят школьники, ребята из ПТУ, демобилизованные из армии. О заводских профессиях представления не имеют ни малейшего. На «Коммутаторе» разработаны профессиограммы на двадцать пять рабочих специальностей, объединенные в десять групп. Новеньких или желающих сменить место подвергают испытаниям. Для этого есть разные приборы. Проверят скорость вашей зрительно-моторной реакции, координацию движений, чувствительность пальцев, восприятие пространства и т. д. Все это отправится в компьютер, где на каждую профессию уже хранится «образ», полученный в результате математической обработки данных. В конечном итоге ЭВМ выдаст вам табуляграмму с развернутым прогнозом профессиональной пригодности. Решают администрация и сам кандидат: если «да» — в приказ, «нет» — автоматизированная система подыскивает что-нибудь для вас подходящее. Человеку заранее говорят, к чему он годен, помогают сделать выбор, не подталкивают насильственно туда, где в производстве «дырка». По-моему, уважительно, демократично. А без такой проверки иные мучаются всю жизнь: не нравится, не успевают, устают, плохо получается, их поругивают, мало платят — а все дело, оказывается, в зрении или недостаточной чувствительности каких-то реакций.

— Понравилось? Отлично! Возьмите теперь другое, — развивает успех Леон Иванович. — Когда-то судили о человеке по кадровому листку, десяток пунктов информации. Но что можно узнать по ним? Мы начали с того, что расширили личную карточку до 42 пунктов о каждом и, естественно, подключили ЭВМ — не раздувать же второй отдел кадров! Сейчас внедряем систему на 92 пункта информации о человеке. А в будущем у нас появится автоматизированный банк социальной информации примерно на 160—180 пунктов о каждом. И это не предел...

— Не довольно ли?

— Нет, нет, это, конечно, не предел!

О, как зыбок, как тонок лед между общественно полезным и социально вредным, необходимым и ненужным! Один лишний шаг, и уже белое становится черным, достоинства переходят в свою противоположность. Человеку должно быть неуютно от мысли, что электронный банк знает про него все: историю болезни и историю семьи, круг общения, все прегрешения за годы службы, годы жизни. Занести в память машин сотни сведений о человеке — это превратить нечуткую к морали ЭВМ в тысячеглазое чудище, подсматривающее в замочные скважины.

— Мы создали и автоматизированную систему, которая характеристики выдает. В учебные заведения, допустим, военкомат, суд. Пока только на инженеров, но к 1980 году распространим и на рабочих.

Показывают табуляграмму-характеристику. «Моральная устойчивость недостаточная». Речь идет о женщине. Что означают убийственные эти слова? Пьет? Заводит сомнительные знакомства? А может, некий ханжа зачислил горький ее развод в «моральную неустойчивость»? Или хам сводил счеты с женщиной, слишком, по его понятиям, гордой?

— Система проекты лишь выдает в виде стандартных болванок, если так можно выразиться, — спешит разъяснить Леон Иванович, — обычно в характеристиках подробности не пишутся, есть форма. Я понимаю вашу претензию, она обоснованна.

Извините, претензия у меня не к форме, а к сути!

Людям свойственно меняться, забывать, прощать, а машина будет «злобно» — не нахожу другого слова — год или два держать в памяти чужой позор. Только болванка? Но любой оператор ЭВМ, любой сотрудник вычислительного центра может вызвать тень этой давней порочащей записи, показывать знакомым, использовать каким-то образом во вред человеку, как мне показали табуляграмму с фамилией. Может случиться, что и прежний начальник давно уже ушел, люди в отделе переменились, новый шеф не в курсе дела: «Послушайте, что вы от меня хотите? Машина пишет, что вы аморальны, значит, так и есть, получайте, что дают». И уйдет она с постыдной своей бумажкой, где дырочки перфорации по краям — как пробоины в душе.

Табуляграммы... Изречения автоматизированной системы деловой оценки, принесенные Леоном Ивановичем из архива, читаются как ребус.

Драгович П. К.: «Профессиональная компетентность посредственная, творческая активность слабая, общественная активность слабая... Может ли быть включен в резерв на выдвижение? Может».

Беркутов А. С.: «Профессиональная компетентность слабая, творческая активность посредственная... Может ли быть включен в резерв на выдвижение? Может».

Цалме Л. А.: «Профессиональная компетентность посредственная, творческая активность отсутствует, общественная активность отсутствует... Может».

Вероятно, надо иметь электронные «мозги», чтобы так сложить и перемножить разные качества (у них есть и высокие оценки), чтобы в среднем рекомендовать на выдвижение людей малосведущих, неумелых и безынициативных. Впрочем, я не берусь утверждать, что они на самом деле такие, упомянутые мной люди (потому и заменил фамилии), ибо неизвестно, кто, когда, при каких обстоятельствах и по каким соображениям заложил в программу подобные сведения о них.

При знакомстве с милыми сердцу Леона Ивановича «системами третьего поколения» замечаешь переплетение разумного с излишним, чаши весов колеблются в ту или иную сторону, порой выравниваются, но бывает, что одна довольно заметно приподнимается над другой.

«Волковой Валентине Андреевне» с предлагаемого в конце методики образца (или это подлинная фамилия?) автоматизированная система аттестации, АСАТ, выдает такие характеристики: «К работе относится без энтузиазма. Общий уровень отношения к работе хороший... Снизилась психологическая совместимость. Общий уровень психологической совместимости хороший... Общая оценка: соответствует занимаемой должности, если улучшится психологическая совместимость». Куда же хорошую-то еще улучшать? Поднимать до отличной, откуда она, вероятно, скатилась? Но относится ли психологическая совместимость к категории тех качеств, которые человек может в себе совершенствовать? И можно ли столь тонко градуировать уровень этой совместимости, различать при аттестации едва уловимые оттенки человеческого поведения?

Наиболее известная из придуманных на «Коммутаторе» — АСУРСС — автоматизированная система учета результатов социалистического соревнования. Награждена премией, удостоена дипломов, многие ее перенимают. «Гласность, сравнимость результатов перестали быть пустым звуком», — подчеркивали в беседе со мной энтузиасты.

«...Первое место в соревновании слесарей по табуляграммам занял слесарь А. Цабуль, тридцать четвертое — Е. Герман, пятьдесят девятое — Р. Фрейберг, последнее — А. Егоров». Прежде знали победителей и отстающих, а теперь всю шеренгу расставили по номерам. Что, однако, меняется? Егорову, допускаю, обидно, Цабулю — лестно. А тем, кто посредине?

Пятнадцать показателей, каждый со своим значением: выработка и качество — 0,23, рационализация — 0,10, а вот шефство над молодыми дает только 0,25... Машина, конечно, перемножит, разберется, на то и машина. Но надо, чтобы и у человека появилось желание вникать, искренне переживать за все эти цифры с дробями, хотя бы и связанными, по замыслу авторов, с моральным и материальным стимулированием. Но отчего ему возникнуть, желанию, если призовых мест для всех не хватит, и хоть считай коэффициенты, хоть не считай — посредине основная масса, заранее известно, что посредине, и я в ней, в основной. Значит, и — как все. Мне не стыдно, не обидно, не больно. Я — как большинство, посредине, не хуже других. Ну скажут мне, что я 69-й или 156-й — что из того? Я в основной массе, как и все, и нечего мне за цифирками бегать. Побегаю-ка лучше за Наташей из гальваники...

Если задаться целью сравнивать друг с другом каждого из тысяч людей по пятнадцати показателям — от личной выработки в нормо-часах до выполнения разовых общественных поручений, как это делают на «Коммутаторе», то АСУРСС просто необходима. Вручную такую работу не осилит даже фирма «Атлант, Геркулес и Ко». Другой вопрос — зачем? Разве сопоставлять по успехам в работе недостаточно?

Предполагается, видимо, что соперничество необходимо в широком диапазоне, включая и социальную активность. Здесь, однако, можно напороться на подводные камни.

У одного техническое творчество — песнь души, а меня, может быть, тянет к художественной самодеятельности, выкидываю такие па, что рационализатор на вечере в клубе смотрит, открыв рот от восхищения. Я же ему завидую: вот башка, мне бы ни в жизнь не догадаться! Зачем же всех подряд подталкивать к рационализации и прочим, прямого отношения к работе не имеющим пунктам? А ведь подталкивает АСУРСС, подталкивает в спину, и довольно бесцеремонно.

У того, кто без всяких предварительных обязательств подал два предложения, показатель оказывается хуже, чем у того, кто обязался подать одно и подал. Я даже не поверил сначала, перечитал еще раз: «...Фактическое выполнение за год у него составило два предложения, а условная норма по цеху у данной категории рабочих — одно предложение. Пользуясь формулой расчета коэффициента... 0,66. А если бы рабочий взял на себя обязательство подать хотя бы одно предложение, его коэффициент составил бы 1,66». Наивный человек, я полагал, что реальных два лучше, чем обещанное одно! Оказывается, у АСУРСС иная логика. Представьте себе, что один бегун пробежал дистанцию быстрее другого, а его поставили на второе место. Как, почему? Судью на мыло! Разъясняют: «А он не обещал прибежать первым».

Смущает и такое разъяснение: «Далее, чтобы рабочий не мог на одном выгодном показателе (т. е. показателе, значимость которого высока, см. перечень значимостей) «делать политику» в выполнении обязательств в целом, в системе предусмотрены ограничения. При расчете сводного коэффициента учитывается только двукратное перевыполнение обязательств. А все, что сверх, не учитывается». Говорят, у него либо нормы занижены, либо умышленно берет маленькие обязательства. Но плохое нормирование — вина администрации. С другой стороны, именно у новаторов за счет тех или иных усовершенствований, случается, производительность подскакивает многократно, люди даже пятилетку обгоняют, и мы ими вроде бы гордимся. Зачем же в соревновании наказывать их искусственным ограничением?

Первоначально были у них лишь переносные приборы для голосования с двумя клавишами — «за» и «против». Когда руководство устраивало какие-либо совещания, пользовались присутствием многих людей, чтобы выяснить отношение к заводским проблемам. Сейчас установлены пятнадцать, выражаясь языком авторов, «точек опроса». Выбраны они продуманно, с учетом структуры коллектива. В ЭВМ заранее введены данные, характеризующие соответствующий отдел, службу, цех. Идет человек и видит: новые вопросы на табло, недавно были совсем другие. Любопытно. Остановился, прочитал, выбрал один из предлагающихся вариантов ответа, нажал кнопку. Если что непонятно, можно познакомиться с инструкцией, она рядом висит. Впрочем, хитрое ли дело — кнопки нажимать? Люди на «Коммутаторе» давно к АСУОМ привыкли, автоматизированная система учета общественного мнения давно здесь прижилась, понравилась.

Нравится и мне. Что хорошо, то хорошо. Правда, я не стал бы преувеличивать степень достоверности и репрезентативности получаемой информации. Идущий мимо человек может и дважды, и трижды нажать кнопку, одновременно проголосовать «за» и «против», не отказывая себе в удовольствии «поиграть» с машиной. Я десять раз нажал, счетчик зарегистрировал десять проголосовавших. Но многие, конечно, относятся к опросам серьезно. По телефонным проводам сигнал попадает в центральный накопитель информации, одновременно фиксируется и шифр «точки опроса» — есть возможность группировать мнения: конструкторы ли это высказались, сборщики ли такого-то цеха. Совокупные данные передаются на вычислительный центр. Вопросы на табло можно менять хоть каждые две недели. И если не очень строго придираться к точности, получается довольно удобный быстродействующий инструмент оперативного учета общественного мнения. Всегда готовый к работе, наглядный и привлекательный инструмент демократизма.

— Только что дирекция обсуждала результаты очередного опроса, — сказал мне Лубоцкий, — много у нас еще безобразий.

Хорошо, когда генеральный директор и прочие заводские администраторы, руководители общественных организаций о подобных «безобразиях» — неполадках, сбоях, конфликтах, всякого рода узких местах, желаниях и претензиях узнают не раз в год на отчетных собраниях, где и выступить может лишь пяток—десяток ораторов, нередко «штатных», где в президиуме гости почетные сидят и всякое начальство, а из зала прищурился на тебя непосредственный руководитель, — много ли скажешь, услышишь, поймешь? АСУОМ анонимна, говори что хочешь, никто тебя за критику «не прижмет». Посмотрят лишь, почему эта «точка» особенно волнуется из-за такого-то вопроса? Ага, там в большинстве женщины или, допустим, молодежь, люди в основном образованные или не очень, кадровые работники или зеленое пополнение. Все, все о «точке» известно ЭВМ заранее.

Идете мимо — нажмите кнопку!

Повторные проверки через АСУОМ и контрольные исследования с помощью традиционной, «ручной» социологии помогают уточнить истину. Да и людям постепенно надоедает шутить. Стирается ощущение новизны, необычности, невольно подталкивающее к куражу, по мере адаптации приходит понимание: сей инструмент можно применять для дела.

«Удовлетворены ли вы использованием вашего рабочего времени?»

«Соответствуют ли планировка и организационная оснащенность рабочего места требованиям вашей работы?»

«Удовлетворяет ли вас режим труда и отдыха?»

Идете мимо — нажмите кнопку!

«Коммутатор» — завод передовой, один из лучших в Латвии и своей отрасли. Как и Минский станкостроительный — в своей. Но там и тут господствует индивидуальная сдельщина, значит, об удовлетворенности говорить не приходится. Даже на хорошем, на самом лучшем (по меркам такой организации труда) заводе — не приходится! Это так, никто меня не переубедит. Хоть сто напридумывай «систем третьего поколения», хоть сочетай широкий демократизм с жестким, неустанным контролем при помощи, все той же электроники. На «Коммутаторе» само собой есть описанная мной на минском примере система бездефектного труда, только здесь она называется не СБТ, а УАСКИ — универсальная автоматизированная система контроля исполнения, и для инженеров вместо одних лишь штрафных баллов-кнутиков, как у Кебича, Лубоцкий ввел и кнутики, и пряники — баллы поощрения, что справедливее. Но и при всем при том, при всем при том, при всем при том, при этом, как говаривал вслед за Робертом Бернсом Маршак, удовлетворенность индивидуальной сдельщине противопоказана.

Отвечая на вопросы АСУОМ, подавляющее большинство станочников, сборщиков, инженеров весьма критически отозвалось об эффективности использования своего рабочего времени. В цехах вполне довольных оказалось лишь девять процентов. Примерно половина инженеров и две трети рабочих имеют претензии к организации и оснащению своего рабочего места. «Таких рабочих, которые на своем рабочем месте чувствуют себя удобно, меньше чем десятая доля из общего массива, исключение составляет один цех, где позитивные ответы по этому поводу дала четвертая часть опрашиваемых».

Мастера, как мы знаем, здесь выбирают, и острота взаимоотношений, естественная при индивидуальной сдельщине между рабочими и теми, кто распределяет ежедневно работу и закрывает наряды, на «Коммутаторе» пригашена, ослаблена в очень сильной степени по сравнению с другими предприятиями. Но даже и ему, выбранному мастеру, в лице которого сочетаются и формальный и неформальный лидер, ох как трудно ладить с людьми при системе «каждый за себя, каждый сам по себе». ЭВМ, ежедневно подсчитывающая заработок, при таких условиях лишь усугубляет дело: «мое», «мне» при изучении в цехе подобной табуляграммы обостряется и становится материально осязаемым, а «наше», «нам» растворяется в дымке воспитательной работы.

«Как вы оцениваете роль непосредственного руководителя при организации работы в вашем подразделении?»

Почитайте, что пишут люди, проводившие автоматизированный зондаж: «В результате данного анализа может создаться впечатление, будто большинство рабочих уверены, что руководитель мешает или, в лучшем случае, его присутствие ничего не изменяет. Фактически эти данные свидетельствуют лишь о том, что знания у руководителей не всегда достаточны и что они не всегда способны найти нужный контакт с рабочими».

Интерпретация фактов может быть разная, конечно, но факт важен сам по себе.

— Мои сотрудники показали вам отчет по недосмотру, — переживал Леон Иванович, — я бы никогда не разрешил. Отбирать не буду, но прошу учесть, что вы читаете без разрешения руководителя социологического сектора.

Я не стал ему говорить, что генеральный директор уже делился со мной своими огорчениями по поводу «многих безобразий». Прятать сор? Не те, не те заботы! Подмести сор полезнее.

Индивидуальная сдельщина, однако, суровая штука, и преодолеть ее влияние, если не решаешься выбросить ее за ворота, не так-то просто.

— Мы пытаемся организовать бригады, кое-что есть у нас на сборке... Это трудно, все привыкли работать индивидуально. Я видел на одном киевском предприятии такие бригады, о которых вы рассказываете, очень понравилось. Будем делать у себя. Но трудно... — Я понимаю Андрея Ивановича Будилова, заместителя начальника отдела труда и заработной платы, сказавшего эти слова. Трудно. А иного выхода, возможно, никто еще не придумал.

Говорил я об этом и с генеральным директором Львом Давыдовичем Лубоцким. Расспрашивал об отношении его к скользящему графику, калужскому варианту и прочим вещам, смягчающим или даже сводящим на нет перегрузки индивидуальной сдельщины.

— То, что пробуют в Кохтла-Ярве, дело стоящее. Но все зависит от сопутствующих условий. Если ситуация останется такой, как сейчас... Бездельников много. Сейчас у нас фиксировано время работы, и все равно многие люди норовят улизнуть от нее. Даже на предприятиях, где строгая пропускная система. Под всякими благоприятными предлогами стремятся уйти. К сожалению, наблюдается тенденция к ослаблению дисциплины. Любой директор вам скажет — я сам председатель совета директоров, и мы обмениваемся, — любой скажет: констатируем ослабление дисциплины. Вот у нас на «Коммутаторе» и универсальная автоматизированная система контроля исполнения, и всякие иные системы социального управления, и всякие санкции, и всевозможные стимулы, а все равно... В каждой своей многотиражке публикуем данные о качестве работы, называем фамилии начальника подразделения, его коэффициенты, его оценки. И в любом приказе: повысить премию на 25 процентов, снизить на 15 процентов... И все равно...

Эти слова я воспринимаю как приговор индивидуальной сдельщине. При всех «системах третьего поколения» не удается преодолеть разобщенность, покончить до конца с безответственностью, вызвать ощущение радостного труда — все, что я видел на Калужском турбинном, где свергли индивидуальную сдельщину.

У турбинистов пьяных на заводе нет, это исключено. Рабочие бригады, профсоюз, администрация действуют заодно. На «Коммутаторе», увы, иная картина. Каждый здесь опоясан вдоль и поперек автоматизированными системами социального управления, будто матрос времен гражданской войны пулеметными лентами, а покачивающиеся и шатающиеся время от времени все-таки встречаются на заводской территории. В многотиражке я прочитал несколько заметок, где названы фамилии попавшихся пьяными и во второй, и в третий раз... Калужская бригада их не стала бы и дня держать.

— Читал я о калужском варианте, знаю подобную систему в Кургане на одном из заводов, — говорит Лубоцкий, — знаю и одобряю. Мы пытаемся кое-что делать в нескольких цехах... Но, понимаете ли... В тех отраслях промышленности, где крупногабаритные изделия, где много операций, в сущности, без такой формы нельзя. Ну, а искусственно насаждать... Если человек работает индивидуально, выполняет определенные операции, зачем его в бригаду переводить? В таких делах, особенно в социальных, по-моему, недопустимы шаблон и перегибы. Опасны.

Мой коллега, рижский журналист Игорь Дижбит, присутствовавший при этом разговоре, заметил:

— Возьмите знатного рабочего-новатора, он рубит чуть ли не по двадцать месячных норм иногда. Какой ему смысл растворяться в общем коллективе, в бригаде?

Знатный — особый разговор. Таких немного, и речь, в общем-то, не о них. В обычном же случае даже самому высококвалифицированному рабочему, Савранскому, Чернову, Федулову — любому! — коллективная форма выгодна.

Выгодно рабочему и выгодно заводу, обществу.

У Чернова забарахлил станок, отослали изготовителям. Будь индивидуальная сдельщина, ему бы плевать — поставили бы к другому станку, мастер такого класса, как Виктор Чернов, нарасхват. Но тут бригадный подряд, станок коллективу нужен, и некогда ждать, пока его ленинградцы «доведут до ума». Чернов отпросился у Пряхина в командировку. Характерно: без него бригада полторы недели работала, не снижая темпов. Каждый чуть-чуть расторопней, проворней — общий бригадный план и соответственно заработок не должны страдать. Итак, приехал турбинист к станкостроителям, поговорил с тамошними рабочими и начальством. Объясняют: быстро сделать не сможем, у нас людей не хватает. «А я не могу помочь?» — снял пиджак и, как был в рубашке, к станку.

Работу показал такую, что начальник цеха удивился. На следующий день снова пришел, только рубашку переменил, и опять к станку. Так работал дней десять. Однажды в цех заглянул директор, видит: стоит человек у станка «в гражданском» — без халата. «Откуда?» — «Из Калуги, с турбинного». — «А что за завод такой?» Чернов обиделся: «Это завод, который лучше вашего по всем статьям, вот так!»

Теперь сравните.

На заводе «Коммутатор» довольно долго в одном из цехов не работал станок. Все ссылались друг на друга, рабочие — на инженеров, те — на рабочих. Несколько раз критически выступала по этому поводу многотиражка, пытаясь выяснить причины. Наконец отыскали: вполне можно наладить, но некому взяться, нет хозяина. Такую и опубликовали статью: «Хозяйству нужен хозяин». А через месяц пришлось еще раз выступать — опять станок не работает! Оказывается, за это время «станок был еще раз испытан, и проверка показала, что он дает необходимую точность». За чем же дело стало? В общем, все то же: нет настоящего хозяина.

Не знаю, как вам, а мне эти две истории о станках кажутся символичными.

Если вы, читатель, устали и хотите немного расслабиться, готов вам помочь. Вспомнилось, как я чуть не свалился со стула.

Леон Иванович рассказывал о «системах третьего поколения» и вдруг продиктовал мне в блокнот:

— Сведения из ЦРУ мы передаем на вычислительный центр. По всем нашим опросам голоса подсчитывает ЦРУ. В бу... — на полуслове он умолк, качнул головой с проседью, посмотрел на меня сквозь толстые очки изумленно: — Вы что? Что с вами происходит?

Меня трясло от смеха: ЦРУ!

— А! Так это же центральное регистрационное устройство, просто-напросто накопитель информации...

Ну, Меньшиков! Ну, Леон Иванович! ЦРУ...

Коль скоро рассмешил он меня, заодно, скажу, что и АСУОМ, к счастью, не всегда бывает серьезной. Нельзя бесконечно приставать к людям с вопросами насчет производительности труда, быстро наскучит, и потому умная АСУОМ следит за волнами человеческого настроения и листками календаря:

«Устраивает вас ассортимент блюд за неделю?»

«Довольны ли вы уходящим годом?»

«Отметьте те занятия, которые вы предпочитаете в свободное время».

«Дорогие мужчины! Раз в год сильному полу разрешается проявить свою самостоятельность. Мы тоже даем вам возможность совершенно самостоятельно, без помощи слабого пола, ответить на столь важный вопрос: какие качества вы цените выше всех остальных в своих коллегах женщинах?»

Идете мимо — нажмите кнопку!

Примерно каждому четвертому нравится в женщинах женственность, каждому шестому — учтивость, десятому — молчаливость... Женщины молчаливые? Или очень хотелось бы видеть их молчаливыми? Похоже, кое-кто испытывал трудности, отвечая самостоятельно, без помощи слабого пола. Двадцать один процент суровых мужчин превыше всего оценил в женщинах высокую трудоспособность. Полностью справились, на мой взгляд, лишь те, кто выбрал такой ответ: «Мне дороги все качества, которые воплощены в наших обаятельных коллегах» (24 процента).

«Просим выделить тематику лекций, наиболее интересную для вас».

«Какой вид услуг, по вашему мнению, целесообразно организовать на предприятии в первую очередь?»

«Какие виды повышения квалификации целесообразны и приемлемы для вас?»

«В каких коллективных мероприятиях вы желали бы участвовать в выходные дни?»

Идете мимо — нажмите кнопку!

Там, где людей не информируют, царствуют слухи и сплетни. Где не спрашивают — вызревает глухое разочарование в администрации и равнодушие к жизни собственного коллектива.

Замечаешь: успех ожидает энтузиастов «Коммутатора» каждый раз, когда не закрывает им глаза мистика чисел, когда не формально, не в торопливых предисловиях к методикам, поклоняющимся «системе коэффициентов», а на самом деле, всерьез поворачиваются они к человеку. Говорят с человеком, слушают человека, ищут контактов с человеком, зовут человека в союзники.

Вот сейчас задумались о заводской «службе семьи». Дело слишком деликатное, чтобы доверить его даже АСУОМ, решили провести обычное социологическое обследование. При мне сочиняли и редактировали вопросник. Окончательного варианта я не видел («мы еще долго будем с анкетой возиться»), но в черновом, предварительном наброске выглядело это так: «Следует ли помогать человеку подобрать себе супруга? (Да, нет, не знаю)... Следует ли на заводе создать «службу семьи»?.. Если бы вы не состояли в браке, то обратились бы за помощью к этой службе?.. Вызовет ли учреждение у нас «системы подбора брачных пар» переход на наше предприятие холостых работников с других предприятий, привлеченных возможностью найти супруга с нужными качествами?» Там еще было что-то в таком роде: не увеличится ли производительность труда, поскольку семейные больше заинтересованы в заработке и душевно более уравновешены, спокойны. Когда меня спросили, я посоветовал Леону Ивановичу еще хорошенько подумать (они и сами собирались) над тем, как избежать выражений «подбор брачных пар» и «супруг с нужными качествами», а также поостеречься лобовой заботы о повышении производительности труда и заполнении вакансий в столь тонком деле, как «служба семьи». Выглядит, пожалуй, чересчур утилитарно. Леон Иванович охотно соглашался: ну, разумеется, будем, будем думать!

Прекрасно, когда задумываются о таких вещах, от души желаю, чтобы преждевременно не переложили эти размышления на мозг электронный, который без лишних церемоний и эмоций будет сводить по признаку «нужных качеств» стеснительную «48-ю» с истосковавшимся по ласке «121-м». Знаю, что в конце концов без вычислительной техники не обойдешься, «электронные свахи» — не на заводах, правда, в экспериментальном порядке — у нас в стране уже работают, но пусть это будет именно в конце концов, после того, как со всей тщательностью люди продумают детали, церемонии и гарантии, исключающие даже малейшую неделикатность по отношению к «ней» и к «нему».

Опасение мое основано на том, что авторы систем социального управления пожинают, к сожалению, не одни лишь успехи. Иной раз у них добро и зло рокируются, будто ладья с королем, появляется азарт математический, сугубо инженерный азарт, для которого хоть процесс сварки автоматизировать, хоть союз сердец — все едино, вырастают оранжевые грибы апломба...

— Вы читали «Пределы» Шубкина, — спросил я Леона Ивановича.

— А кто это такой? — поинтересовался руководитель сектора социологии.

Между тем у доктора философских наук В. Н. Шубкина, советского социолога, в работе, опубликованной журналом «Новый мир» и вошедшей затем в книгу «Начало пути», есть принципиально важные мысли о пределах проникновения социальных наук в душу человеческую:

«Социолог-марксист отличается прежде всего гуманной и высоконравственной позицией. Он начинается с признания полной и безусловной суверенности личности человека, которая сама по себе обладает высшей ценностью. Даже если вам мерещится полный переворот в формах оплаты труда или докторская диссертация, вы, если вы настоящий социолог, не имеете права нанести ущерб личности, которая участвует в вашей работе.

Социолог-марксист начинается с того, что он отказывается принимать участие в бездушных, манипуляторских затеях, которые не согласуются с нравственными принципами науки. Это требование встречают в штыки нравственно глухие научные работники, невольно свидетельствуя тем самым о своей профессиональной непригодности...

Общество — объект, открытый для наблюдения. Каждый человек, опираясь на собственный опыт, пытается судить о том, что люди любят, что им не нравится, как они относятся к тем или иным явлениям или друг к другу. Однако социолог-профессионал, в отличие от дилетанта, помнит, насколько тонка и хрупка структура межличностных взаимоотношений, как легко разрушить ее и нанести тяжелую травму человеку, что разрушить коллектив, перессорить людей куда проще, чем создать отношения уважения и товарищеского сотрудничества.

Неделикатность в области человеческих отношений, общение с «позиции силы», давление креслом, удары авторитетом — вещи столь же недопустимые для социолога, как для хирурга пользование топором».

Я вполне разделяю эти мысли ученого, потому и насторожился, когда Леон Иванович стал с энтузиазмом разворачивать перед моим взором перспективы создания мощного заводского «банка социальной информации» с сотнями пунктов записей о каждом в памяти компьютера. Есть, есть пределы того, о чем допустимо расспрашивать человека, пришедшего на завод по договору трудового найма, есть и пределы того, о чем согласен без ущерба для себя и близких сообщить человек заводской администрации, общественности.

Никого нельзя обязать появляться раздетым на людях.

Вопрос действительно тонкий и не сводится, на мой взгляд, к одной лишь опасности неделикатного вторжения, которое, как пишет В. Н. Шубкин, «посягает на ваше настроение, на ваше «я», на суверенитет вашей личности». Думаю, не менее страшно, когда у человека под влиянием широко распространенного уважения к науке вырабатывается покорность ей как судьбе, автоматизм подчинения некоей новоявленной «высшей силе», решающей за него в плане социального управления жизненно важные вопросы.

Когда в центр социального управления ставится ЭВМ, то и у самих разработчиков и у «потребителей» их систем замечаешь едва ли не идолопоклонническое отношение к машине.

«Машина трижды делает сортировку людей, определяя лучшего» — возможно, оговорка, но достаточно характерная для Леона Ивановича.

«Многие думали: а сможет ли машина судить, кто из нас какое место занял? Но когда мы увидели первые результаты, то убедились — ЭВМ работает, как хорошо отрегулированные весы. Она до мелочей взвешивает вклад каждого и в выполнение производственной программы, и в общественную работу, и во многие другие стороны многогранной жизни коллектива» — письмо рабочих «Коммутатора», напечатанное латвийской газетой.

Слушаешь, читаешь и думаешь о том, что нечто существенное сместилось в сознании, представлении не в лучшую сторону, увы, сместилось! Машина «не судит», это ясно, только считает по программам, но истинная ее роль отодвигается куда-то на периферию сознания. Возникает и, подкрепленный частым употреблением, утверждается в голове новый стереотип: «судит машина». Она точна, безгрешна, не ошибается никогда, она и есть сама объективность, сама наука, сама целесообразность и справедливость. Разработчики, пропагандируя свои системы, особенно нажимают везде и всюду на обеспеченную ими точность и объективность. И человек постепенно привыкает к мысли: итоги его труда, заслуги его перед коллективом и обществом подводит не он сам, не ближайшие его товарищи, не тот же коллектив, даже не начальник, а где-то там, почти за облаками находящееся, куда не только посторонним, но и своим заводчанам вход воспрещен, Всевидящее Око Автоматизированной Системы Социального Управления, которое Леон Иванович окрестил бы, вероятно, благозвучным именем ВОАССУ. Честное слово, не столь уж большая разница между выражениями «бог правду видит» и «машина судит»!

Генеральный директор упомянул о новинке:

— Наши товарищи долго работали и в конце концов сделали АСПТК — автоматизированную систему подбора трудовых коллективов. С точки зрения нынешних наших условий это, конечно, абсурд совершеннейший. Здесь мы забегаем далеко вперед. Если бы была такая возможность: открываешь двери отдела кадров, а там толпа, ломятся к нам люди — вот тогда мы бы их подбирали по совместимости. Вы понимаете? А на сегодня это утопия. Берем любого...

Понятно... Я стал уточнять, у Леона Ивановича и психолога Баходыра Махмудова, сотрудника его сектора, непосредственного разработчика АСПТК, что за чудный зверь? Да еще с заглядом в будущее? И услышал:

— Будущее? Нет, это недоразумение. Скорее всего, вы не точно поняли директора. Мы не для завтрашнего дня, а для сегодняшней ситуации системы создаем...

Вот те раз! А как же нехватка рабочих, отсутствие толпы в отделе кадров?

— Для АСПТК это совершенно безразлично. Она подбирает по признакам психологической совместимости уже работающих на заводе людей.

— Как это подбирать работающих? А они уже подобрались, работают. Сортировать их, что ли, машина будет?

— Видите ли...

Я включил диктофон, положил рядом блокнот для контроля и сказал психологу: «Давайте-ка все по порядку, если можно. Это что-то любопытное».

— Мы предварительно провели ряд исследований, выяснили, какие факторы влияют на взаимоотношения людей. Применяли хорошие тесты, отечественные и зарубежные. Проверили примерно пятьсот человек, свыше двухсот пар. Проводилось изучение и по другим методикам — с помощью приборов, без тестов...

Мой собеседник спокоен, рассудителен. Высокий, худой, в роговых очках, с черной бородкой. Психолог профессиональный, воспитанник факультета психологии Ленинградского университета. Работает уже лет шесть, на «Коммутаторе» — с семьдесят седьмого. О нем рассказывали мне: психолог хороший, умный. Читал в заводской газете и статью Махмудова о причинах конфликтов, скрытых в нас самих, в нашей духовной организации, темпераменте, способности слушать и воспринимать чужие мнения, даже голос чужой, особых свойствах нашего ума, глухого нередко к уму другого, в качествах характера, определяющих человеческую коммуникабельность или некоммуникабельность. Думаю, многие, как и я, прочитали с интересом.

— В коллективе бригады, отдела, цеха уже существуют сложившиеся отношения, положительные или отрицательные. В научном плане любопытная задача — попытаться переформировать коллективы так, чтобы отношения стали лучше.

— Извините, Баходыр, я хочу еще раз уточнить: вы не разрабатываете свою систему только для вновь поступающих? Хотите переделывать уже имеющиеся коллективы?

— Да... Если мы, допустим, берем вновь поступающего, обследуем его по психологическим тестам, что с ним после этого делать? Посылать в коллектив, который не подвергся, простите за грубое сравнение, «переработке»? Нет смысла. Мы даже не будем знать, куда его послать. Поэтому мы берем за исходное сложившийся коллектив, где отношения сформировались. Двое хотят друг с другом работать, не желали бы расставаться. Другие двое не желают быть вместе. Возможны случаи, когда оценка их взаимоотношений не совпадает с прогнозом, полученным при тестировании. Тестовые прогнозы опираются на статистический материал, общие закономерности. А личность индивидуальна. Я, допустим, работаю с вами в одном коллективе, и по всем тестам выходит, что наши отношения должны складываться неблагоприятно. Но мы отдыхали как-то на море, я тонул, и вы мне спасли жизнь. Мое отношение к вам окрашено благодарностью.

— А так не может быть? Я наушничаю, угодничаю перед начальством. А вам это противно. Хотя по тестам...

— Да, именно про то и говорю. Есть масса характеристик человека, которые мы никакими тестами уловить не можем. Они вообще слишком сложны для научного анализа, научного описания. Понимаете?

Рядом сидел и слушал нас Леон Иванович, его непосредственный начальник, и у меня, помнится, мелькнула мысль: хорошо, что слушает, мотает на ус. Одно было мне непонятно: чем же при таких взглядах на вещи занимается здесь чернобородый смуглый психолог?

— Разрабатываемая нами система АСПТК, да и никакая другая система, не способна улавливать сверхсложные человеческие характеристики. Не зря они довольно точно называются душевными. Есть граница, которую наука не может перешагнуть. Наука по сути своей аналитична. Она останавливается перед сложными целостными синтетическими явлениями. Очень высоких порядков сложности. До них мы не можем добраться. Я в своих исследованиях вижу потолок. Не тот, который лично я — вся наука не может его перейти! Не может, опираясь на доступные ей средства исследований.

Не может? Однако есть уже рекламное описание новой системы.

«В цехах, где проводится перекомплектование бригад, собираются исходные данные на работников: нормативы по профессионально-квалификационному составу бригад, данные о социально-демографических характеристиках, информация о личностных качествах рабочих, собираемая с помощью психологических тестов. Исходная информация вводится в ЭВМ. В соответствии с заданным алгоритмом на ЭВМ формируются пофамильные списки. Списки поступают к администрации цеха для принятия мер по перекомплектованию состава бригад. На втором этапе система будет нацелена на доукомплектование уже сформированных при помощи ЭВМ бригад, т. е. с ЭВМ будут поступать рекомендации о том, в какой коллектив целесообразнее всего направить нового работника в случае возможности выбора... Стадия выполнения работы: экспериментальное внедрение. Технико-экономический эффект (ожидаемый): 60 тысяч рублей в год. Инвентарный номер...».

Передача, говорится далее, возможна на условиях договора о передаче научно-технических достижений и оказании помощи в использовании заимствованного передового опыта... Автор материала — Махмудов Баходыр Хамраевич... Адрес для запроса документации...

Я смотрю на него с изумлением. Администрации цеха для принятия мер? Шестьдесят тысяч ожидаемого в год дохода от того, что за пределами науки? От манипулирования душевными характеристиками? Возможно уже и заимствование опыта? Передового?

Не угольки — костер пылает во мне, но я все еще молчу, жду.

— Понимая границы своих возможностей, мы решили заложить в основу системы принцип доверия, сохранять нетронутыми группы, где существуют положительные отношения. Разбивать лишь тех партнеров, которые откровенно друг друга не переносят. Но опять же это полностью проблемы не решает. Вы правильно сказали: по тестам все хорошо, а сложные нравственные характеристики, не учитываемые тестами, все плюсы переделают на минусы. Разобьем непереносящих друг друга, но когда начнем их определять в другой коллектив, и там могут возникнуть новые узелки вражды. Ибо наши прогнозы не всегда соответствуют реальности. И несоответствие будет в тем большей степени, чем люди в большей степени люди. Я хочу сказать — чем более индивидуальны, чем более ярко выражены личности. Честно сказать, вся эта система рассчитана не на человека...

Слава тебе господи! На робота?

— Не то чтобы на робота, но все же... Она базируется на предпосылке, что человек простое существо, с ним все ясно. А с ним ничего не ясно! И там, где мы сталкиваемся с чисто личностными характеристиками, система сразу пасует. Но поскольку в человеке есть и высокие характеристики и более простые, примитивные, то мы делаем то, что можем.

— Учитываете лишь примитивность? Прямо скажем, ваш «подбор психологически совместимых», мягко выражаясь, как бы выразиться... э...

— Не смущайтесь. Я понял. Да, наш подбор не апеллирует к человеку как к человеку. Он неполный, приближенный, вроде бы имеет дело с частью человеческих характеристик, а не со всей личностью. Но мы хотим попробовать. Один цех добровольно изъявил согласие.

— Весь цех?

— Руководство дало согласие. Там проводятся испытания людей по тестовым методикам. И без тестов тоже исследуем. Выясняем принадлежность человека к одному из четырех возможных психологических типов коллектива. Он отвечает на несколько вопросов, и автоматически видно, какой тип коллектива он предпочитает. Вы поймете по методике, это несложно. На основании этих данных машина сортирует людей, дает пофамильные списки. С учетом требований к специальности, допустим, в бригаде должно быть столько-то токарей. В ЭВМ заранее закладывается вся исходная информация, сколько должно быть бригад, сколько человек в каждой и так далее. И по алгоритму...

— Я понял... Первого, двадцать восьмого, сто тринадцатого и двести третьего — в одну бригаду... Второго, семнадцатого и так далее — в другую?

— Да, предстоят переброски из одной бригады в другую.

— А вы не ожидаете протестов, скандалов, слез? Начнете «перебрасывать», а он возмутится: «Извините, я ничего не знаю, хочу работать здесь». — «Вам с Петровым лучше, он вашего типа». — «Какой еще Петров? Это тот, у которого от ног пахнет? Да идите вы...» У вас есть тесты насчет ног? И прочего «неуловимого», не говоря уже о нравственных критериях?

— Системой некоторая страховка предусмотрена. Допустим, в бригаде десять человек, и они заявляют, что каждый с каждым хочет работать. В таком случае бригада не переформировывается. Желание учитываем.

— Желание? Да кто вам скажет — я такого-то не хочу видеть? Вы порасспрашивали и ушли, а ему с ними работать, он не подозревает, чем все это может кончиться. Или другое. Говорит — не терплю, потому что обиделся, а послезавтра помирятся, но вы его уже внесли в списки для переформирования. Я предвижу, когда у вас дойдет до дела, все перегрызутся. Поднимется страшный ералаш. Достигнете противоположного.

— Видите ли... Отодвинемся несколько в сторону от заводских дел. Я психолог. Есть научная проблема совместимости. Для космоса, подводного плавания, длительных полярных экспедиций — разных целей. Это интересная область исследований. Я говорил о границах вторжения, но надо еще изучить в точности, по какой именно черте проходит граница. Люфт выбран далеко не полностью. Для исследователя это работа. Интересная и общественно полезная работа. Реализовать же такие идеи в заводском коллективе очень трудно. Конечно, наша методика описания трудовых коллективов чересчур проста. Чересчур! Она, в сущности, дефектна, совершенно элементарна.

— Это ясно... Но люди, которых вы хотите соединить, не примитивны! Кстати, должны ли они, по вашей методике, обладать одинаковыми качествами? Фигурально выражаясь, «психологически лысых» — в одну бригаду, «кучерявых» — в другую?

— Нет, там подбирают так, чтобы были и одинаковые, и разные. В определенной пропорции. И пол очень важен. Лучше всего создавать такие бригады, где одни женщины или одни мужчины, либо те и другие в равном количестве. Система настроена против бригад, где в женском коллективе работает несколько мужчин, и наоборот.

Милые женщины, берегите мужчин! Берегите своих мужчин, товарищей по бригаде, пока неумолимая АСПТК не растащила их всех до одного по разным углам в соответствии с заложенными в нее алгоритмами. Мужчины, берегите женщин! Люди, берегите друг друга от вторжения в ваши души электронных программ, «рассчитанных не на человека».

— Мы берем, как я уже говорил, далеко не все человеческие характеристики, а только те, которые, по данным экспериментальной проверки, прямо влияют на отношения. Только такие. Из головы не придумываем. В одном цехе начался эксперимент. Мы ходили туда с Леоном Ивановичем. Руководство согласилось, чтобы мы по крайней мере начали. Дальше, говорят, будет видно. Время есть — пока еще данные соберем. Потом мы дадим им рекомендательные списки. Подчеркиваю: рекомендательные! Примут ли они рекомендации ЭВМ или не примут — их дело. Заставлять нельзя.

Передо мной профессиональный психолог. Что думает он в принципе об увлечении автоматизированными системами социального управления, еще шире — о вторжении электроники в душу человеческую, претензиях ее быть поводырем, судьей и учителем? Что думает обо всем этом Баходыр Махмудов, воспитанник известной ленинградской психологической школы? Что Баходыр думает об этом как ученый, как человек?

— Не стоит обобщать, валить в кучу. Все эти системы надо рассматривать конкретно, каждую в отдельности. Каждая имеет свой характер. Вот, скажем, перед вами красивая, хорошая система — АСППП. Она автоматизирует прогнозирование профессиональной пригодности. Ну, это совершенно «железно» в смысле достоверности, полезности, безопасности для личности. Человека проверяют на приборах и устанавливают связь между его характеристиками и требованиями той или иной профессии. Это хорошее дело. Система не просто регистрирует, но и рекомендует. Она конструктивна. В АСУРСС, имеющий дело с соревнующимися людьми, значительно больше выделяется чисто регистрационный момент. Воздействие, управление в этом случае как бы выходит за рамки системы. Учет соревнования, подведение итогов были и раньше. С этой точки зрения АСУРСС принципиальных изменений не вносит. Она изменяет лишь технологию и технику учета. А суть остается. Системы разного достоинства. Не может быть одинакового подхода.

— Хорошо. Тогда зайдем с другой стороны. Как вы считаете, достаточно ли комфортно, в психологическом смысле, ощущает себя человек, если он с ног до головы опутан автоматизированными системами, которые его контролируют, подталкивают, оценивают, сортируют и т. д.? Одна лучше, другая хуже, а если все они вместе обрушиваются на голову?

— Это очень интересный вопрос! Я вам скажу. Над всем этим я начал задумываться только в последнее время. Буквально. Работал, и ладно, привык. Но в последнее время я начал переоценивать все это. Задумался, А какие последствия возможны? И вот чего стал опасаться. Когда мы начинаем разрабатывать автоматизированные системы, не только социального, но даже и экономического направления, то объявляем их рекомендательными. Но шаг за шагом они завоевывают свои позиции. Вначале — ну, есть они, бог с ними, мы можем принимать их во внимание больше или меньше. Но со временем, когда возникает к ним привыкание, они очень быстро набирают силу, и появляется опасность: сначала они были для человека, а потом уже — человек для них. Автоматизированные системы... Вот возьмем мою, о которой мы с вами говорили...

Он вновь и вновь повторяет мне, что изучает закономерности, общие тенденции. А личность, индивидуальность — она вне поля общих закономерностей. Порой противоречит им. Алгоритм, который у него был, не учитывал реально сложившихся понятий, а лишь прогноз по тестам: должны ли у таких-то и таких-то быть хорошие взаимоотношения? Должны — в один коллектив, не должны — в другой. Потом он задумался все-таки: как поступить в том случае, когда прогноз и реальность не соответствуют? Человек сложнее всех прогнозов. У него было два варианта: либо вообще систему отбросить, либо отбросить... человека.

— Понимаете, какой выбор? Человек против системы — система против человека. Как две враждебные силы. В поисках решения — как преодолеть этот антагонизм? — я ввел промежуточный этап: сохранение сложившихся отношений. Но это же не выход! Возникнут позже другие отношения в этой группе, опять противоречащие системе. Как дамоклов меч висит опасность: система поработит людей. Человек скажет: я не хочу с ним работать, душа у меня к нему не лежит, а система ему: лучшего напарника для тебя нет. И все! В глазах администратора авторитет системы будет гораздо большим, потому что, так он думает, она опирается на научную методику. Пределов моей науки он не знает. Их знаю я. И ввожу элемент демократизма: добровольность. Строгую добровольность! Придаю всей системе чисто рекомендательный характер. Это условие, при котором я еще могу участвовать в исследованиях, интересующих меня с чисто научной точки зрения. Добровольность! Но еще раз повторяю: все это опасно. Можно увеличить элемент добровольности. Сначала. Но потихонечку... Система — любая автоматизированная система — она ведь как болото: засасывает предприятия, людей. С каждым днем, с каждым годом. К ней все больше доверия, привыкания. Понимаете? Сначала мы можем вводить систему на элементах демократизма и пр. и т. д. Но потом эти «прокладки» кем-то где-то будут незаметно устранены. Я создал свою АСПТК и ушел. В тонкостях, которые я знаю, другие могут не разобраться. Люди вообще стремятся все упрощать, это человеку свойственно. А демократизм — усложнение, учет новых параметров, больше труда, забот, внимания. Весьма большое усложнение ситуации. И потому расчет на добровольность может не оправдаться...

Тормоз на пути набирающей скорость системы может не сработать — вот что его тревожит. А где-то вообще запроектируют уже без всякого тормоза. Вырежут принцип добровольности из проекта, из описаний... Если подойти к этой проблеме шире, глобально, в масштабе общества, человечества, рассуждает он, замечаешь явления, которые настораживают. Широкое применение электроники может даже способствовать процессу дегуманизации.

— Я, как психолог, теперь уже четко это вижу. Автоматизированное управление социальными процессами? Это способно подлить масла. Тенденции дегуманизации усилятся. Человек даже может не сознавать, в какую ситуацию он поставлен. Вот, скажем, банк социальной информации на 180 единиц информации, у нас на заводе уже обдумывается такой. Соберут с человека эти данные, он сначала будет роптать, может быть, возмущаться, а потом свыкнется. Кому-то это будет крайне неприятно, но другие скажут: против общего решения не пойдешь. А зачем такой банк? Некоторым сама идея сбора большого количества информации о человеке не кажется уже опасной. Сомнительная направленность такой идеи, определенная ее безнравственность уже не замечаются. А со временем будут видны все меньше и меньше. Процесс автоматизации социальных факторов усиливает привыкание к антигуманности. В свою очередь, тенденции антигуманности способствуют развитию автоматизированных систем такого рода. Получается замкнутый круг. Печальный. Есть и другая опасность...

Психологические и социальные системы в управлении — почему они возникают? Он пришел в конце концов к мысли: концепция их исходит из того, что саморегуляция, самоконтроль человека ослабевают. Человеку нужен внешний контроль. Появляется желание соорудить внешние подпорки уже и для нравственного контроля, личностного. Иначе, мол, развал. Отсутствие внутреннего контроля — фактическое или предполагаемое — пытаются компенсировать при помощи электронных или каких-то других систем.

— Я считаю, что задача состоит не в том, чтобы усиливать тенденции к ликвидации самоконтроля. Не надо ради этого создавать системы, в том числе самые тончайшие. Лучше обратиться к самому человеку, к его совести, постучаться в его душу. Вот главное. Ибо на пути обращения к человеку нет ограничений. А на ином пути... Постепенно, маленькими шажками можно дойти до крайне опасного состояния. Путем медленного, капельного привыкания. И рекомендации по психологической совместимости, например, станут на каком-то этапе обязательными. Найдется администратор, которому все это очень понравится. Чего там копаться в душах — завинчивай! Опасно... Я долго не понимал, а сейчас понял. И поэтому я не останусь здесь, уйду. Как исследователь должен завершить начатый опыт, а потом уйду...

Вместе со мной, не перебивая, молча, выслушал все это и Леон Иванович. Позже я узнал, что психолог Б. X. Махмудов действительно ушел с завода и уехал из Риги в родные края.