Механизмы и методы регулирования в условиях перехода к инновационному развитию

6.1. Трансформация как форма инновационного развития предприятий в современных условиях

Инновационное развитие предприятий на современном этапе невозможно без создания высокотехнологичных крупных компаний, которые способны за счет концентрации капитала вкладывать инвестиции в свое развитие и растить кадры высококвалифицированных менеджеров. До сих пор крайне актуальными остаются вопросы определения содержания, предпосылок, форм, методов, способов, эффективности трансформации промышленных предприятий. Процесс трансформации, на наш взгляд, должен состоять из следующих стадий:

1. Принятие решения о подготовке трансформации.

1.1. Рассылка анкет руководителям промышленных предприятий с предложением выразить свое отношение к трансформации и указать на мотив ее проведения.

1.2. Обобщение группой экспертов ответов на анкеты и выявленные конфигурации «поля» этих ответов.

1.3. Подготовка трансформации и принятие решения о ее проведении.

1.4. Проверка целесообразности осуществления поступивших предложений о трансформации.

1.5. Проведение анализа предприятий-претендентов на интеграцию по схеме SWOT-анализа и выбор лучших из них.

1.6. Выбор рационального вида трансформации и его эффективного варианта.

1.7. Принятие решения о трансформации и его юридическое оформление.

1.8. Организация координационной программы реализации стратегии развития промышленности региона.

2. Осуществление трансформации.

2.1. Реорганизация систем управления интегрированных компаний.

2.2. Перестройка остальных сфер производственных потенциалов предприятий объединенной корпорации с целью создания единой производственной системы.

2.3. Уточненный расчет экономической эффективности созданной корпорации.

3. Послетрансформационные мероприятия.

3.1. Оценка фактических результатов проведенной трансформации и ее эффективности.

3.2. Коррекция принятых решений по трансформации организации на основании оценки ее фактических результатов и эффективности.

Рассмотрим указанные стадии более детально. Так, рассылка анкет руководителям промышленных предприятий, в которых указаны наиболее типичные мотивы проведения трансформации, предназначена для инициирования её осуществления на предприятиях. При этом мы исходим из предпосылки, что перечисленные в письме мотивы (причины) служат своеобразными индикаторами наличия предпосылок трансформации в данной фирме. Если активность руководства предприятий окажется недостаточной, проводится «свободный» поиск привлекательных партнеров трансформации с помощью интеграционных стратегий.

К моменту получения предприятием анкет о возможном наличии предпосылок интеграции на предприятии, последние могут находиться на разных этапах принятия решений о ее осуществлении. Если исключить те из них, которые отнеслись отрицательно к этой стратегической инициативе, то можно выделить четыре ситуации в принятии решения о трансформации.

Во-первых, руководство предприятия положительно относится к идее трансформации, но реальных мер по этому поводу не принимало.

Во-вторых, руководство предприятия уже наметило примерный круг потенциальных партнеров трансформации, но окончательных решений об их составе не приняло.

В-третьих, принято решение о составе партнеров, но интуитивно, без каких-либо строгих обоснований.

В-четвертых, предприятие приступило к проведению трансформации.

Для трех первых из перечисленных ситуаций характерно отсутствие решения о составе партнеров и, следовательно, о виде трансформации. На наш взгляд, выявление партнеров трансформации во многом предопределяет вид последней. Например, если партнеры, наметившие слияние, выпускают взаимосвязанные товары, то трансформация относится к родовому слиянию. Если фирмы стремятся присоединить к себе предприятия, производящие схожие, но не полностью заменяемые продукты, то это означает выбор боковой трансформации. В тех же случаях, когда потенциальные партнеры находятся в разных отраслях или сферах деятельности (относительно предприятия-инициатора), то трансформация относится к диверсификации производства и сбыта продукции.

Следует учитывать, что привлекательность для интегратора предприятий может основываться на различных моментах. Например, нередко финансово сильные компании стремятся осуществить трансформацию с целью получения быстрой финансовой отдачи. Наиболее широкие возможности в этом плане представляет стратегия диверсификации, направленная на покупку фирм. Стратегии интеграции основаны на схеме поиска привлекательного для компании предприятия, т. е. адекватного по состоянию бизнеса и свойствам производственного потенциала той цели, которую преследует компания-интегратор. Поэтому вместо анализа предприятий по схеме пяти сил конкуренции М. Портера и традиционного SWOT-анализа с целью выбора партнеров по трансформации, мы применили для этой цели интеграционную стратегию. После завершения такого целевого поиска можно осуществить и названные виды анализа, но для решения других задач.

Во-первых, может оказаться множество привлекательных претендентов на конкретные виды трансформации. Тогда по каждому виду трансформации, где имеются претенденты, можно выбрать лучшего из них по характеристикам сильных и слабых сторон производственного потенциала, угроз и возможностей со стороны окружающей среды. Во-вторых, по результатам анализа производственного потенциала уточняют методы проведения трансформации (реорганизация, реформирование или реструктуризация), что позволяет уточнить затраты на осуществление трансформации: на их основе составляют стратегический план новой организации. Предварительный выбор вида трансформации рекомендуется осуществлять, ориентируясь на организационные, технические и экономические факторы [220] .

На наш взгляд, вид трансформации целесообразней определять логически, с учетом положения в бизнесе и потенциала как компании-интегратора, так и ее потенциальных партнеров, а также организационных и технологических факторов, детализирующих характеристику интегратора. К примеру, конгломерат настолько расширил сферы своей деятельности, что стал терять управляемость своими дочерними фирмами. Естественно в этом случае в качестве вида трансформации выбрать деление или разделение. Предприятие-банкрот подлежит ликвидации добровольно или по решению суда, или должно объявить себя банкротом. Компания с устаревшей технологией и оборудованием будет стремиться к соединению (слиянию, присоединению) с компанией-интегратором, обладающей новой технологией аналогичного типа, что и у потенциального партнера. Окончательная организационная форма интегрируемой организации, с нашей точки зрения, складывается только тогда, когда определен не только вид трансформации, но и ее вариант.

Выбор, как вида трансформации, так и ее варианта означает полное определение организационной формы интегрированной компании (в том числе степени централизации управления входящих в нее предприятий) и вычленяет материальные, информационные и финансовые потоки, а также будущие результаты. В связи с этим выбор варианта трансформации, как считают Э.А. Гончарова и В.В. Погодина, можно осуществить путем сопоставления издержек и выгод от его реализации. Эти авторы выделяют следующие издержки слияния и поглощения корпорации: издержки потери самостоятельности, экономические, реорганизации и контроля [221] . Рассмотрим их более подробно.

Издержки потери самостоятельности: объединение предприятий корпоративного типа означает ограничения в той или иной степени самостоятельности акционеров и высшего менеджмента компаний-учредителей, причем в зависимости от варианта трансформации уровень централизации прав собственности может существенно меняться. При полном слиянии собственники компаний-учредителей становятся держателями различных пакетов акций объединенной корпорации, обеспечивающих один из трех вариантов: влияние на паритетных началах (50 на 50 %); контрольный пакет акций у одной компании и блокирующий пакет акций у другой компании (например, 60 и 40 %); контрольный пакет акций у одной компании и портфельное владение другой компании (например, 80 и 20 %).

В данном случае распределение прав собственности, с одной стороны, объективно основывается на сравнительном потенциале и финансовом состоянии компаний учредителей (кто вносит основной «вклад» в объединение), а с другой стороны, вполне понятно нежелание ни одной из сторон лишаться контроля над бизнесом. Поэтому, даже если полное слияние является оптимальной формой объединения, человеческий фактор часто становится неразрешенной проблемой.

При других вариантах компании-учредители сохраняют статус юридического лица, а объединенная компания возникает как третье юридическое лицо. Тогда компании сохраняют оперативную самостоятельность, и вновь образовавшаяся корпорация осуществляет над ними в той или иной степени финансовое управление: может влиять на политику компаний-учредителей посредством решений Совета директоров и изменений в составе правления. Здесь возможно следующие схемы распределения прав собственности:

– создание совместных предприятий, когда компании-учредители становятся акционерами компании, в которую вносят пай частью своего имущества, но сохраняют статус юридического лица и являются независимыми друг от друга и от вновь образованной корпорации;

– образование финансового холдинга, предполагающего обмен компаниями-учредителями своих акций на часть единых акций, образовавшегося холдинга и становятся его дочерними фирмами;

– смешанный вариант, т. е. сочетание первого и второго вариантов. Часть акций компаний-учредителей на правах перекрестного обмена передаются холдингу, а остальной пакет акций остается в руках учредителей.

Экономические издержки (потеря части хозяйственного потенциала) сопровождают процесс унификации управленческих технологий, ликвидации дублирующих по своим функциям служб и даже переезд в один офис аппарата управления. Принятие подобных решений всегда сопряжено с проблемой выбора. Выбор в качестве информационной системы программного пакета одной из компаний-учредителей всегда означает, что программнотехнические средства другой компании становятся излишними (т. е. деньги были потрачены зря), если только программно-технические средства компаний не являются совместимыми. При сокращении аппарата управления часть менеджмента (причем необязательно самая слабая) может объективно не найти себя в рамках новой системы управления. Полное объединение и переход к единой бизнес-стратегии неизбежно ведет к тому, что часть производительно использовавшихся ресурсов компаний остаются излишними. В то же время сокращение аппарата управления и ликвидации дублирующих управленческих функций обеспечивает на будущее экономию управленческих расходов.

Издержки реорганизации возникают вследствие того, что само выполнение плана-графика мероприятий, обеспечивающих процесс слияния и других видов трансформации, требует расходования финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Сюда относят затраты на составление консолидированной отчетности, расходы на учреждение новой фирмы, разработка и внедрение новой организационной структуры и системы управления, унификации управленческих технологий, создание единой информационной системы. Чем масштабнее процесс слияния или другой вид трансформации, тем больше издержки реорганизации, при полном слиянии они выше, чем при образовании финансовых холдингов. Важным моментом минимизации издержек реорганизации является продуманная система управления в «промежуточный» период и переход к новой системе управления. Так, система управления в переходный период может предусматривать определенную возможность дублирования в типовых звеньях управления при едином механизме принятия решений по ключевым (стратегическим) вопросам.

Издержки контроля. Создание объединенной корпорации при сохранении степени централизации управления его структурных подразделений увеличивает внутреннюю бюрократию и определенное снижение оперативности в принятии управленческих решений. Неслучайно в зарубежных странах распространилась война децентрализации корпораций, создание самостоятельных подразделений, деятельность которых контролируется руководством корпорации только в части стратегических инициатив. К сожалению, в наших корпорациях этот положительный опыт не получил широкого распространения. В связи с этим в объединенной корпорации контроль руководства над деятельностью отдельных звеньев системы (структурных подразделений) усложняется. Финансовый контроль, присущий холдинговой структуре, намного проще для руководства объединенной корпорации, нежели полный контроль при полном слиянии, так как в первом случае контроль сводится мониторингу результатов деятельности, в то время как второе подразумевает контроль над самим технологическим процессом.