Механизмы и методы регулирования в условиях перехода к инновационному развитию

Поэтому оптимальная степень «централизации – децентрализации» является последним фактором, принимаемым при выборе варианта объединения. По результатам анализа выгод и издержек различных вариантов трансформации выбирается наиболее эффективный из них. С этой целью анализируют прогнозные консолидированные отчеты о финансовых результатах объединенной корпорации и о движении ее финансовых потоков, чтобы установить, насколько единовременно изменятся финансовые результаты (объем реализации, себестоимость реализации, балансовая и чистая прибыль) и финансовое состояние (ликвидность, финансовая маневренность, общая платежеспособность, величина финансового дефицита). Итак, анализ показывает, каким образом изменится финансовое состояние и эффективность деятельности объединенной корпорации.

Затем анализируется изменения показателей эффективности и финансового состояния при условии реструктуризации системы управления объединенной корпорации и возможной рационализации ее рыночной политики в условиях объединения. Во-первых, рассматривается экономия на операционных расходах и, соответственно, повышение прибыльности по текущим операциям в результате устранения дублирования функций и слияния управленческих служб корпорации, занятых выполнением аналогичных бизнес-операций. Во-вторых, по результатам SWOT-анализа формулируется стратегия развития объединенной корпорации на 3–5 лет, бизнес-план и проект трансформации на более короткий период времени. Выявленные таким образом затраты и результаты вариантов трансформации синтезируются в показателях эффективности трансформации.

Стадия принятия решения о трансформации предполагает подготовительную работу по юридическому оформлению процесса интеграции: разрабатываются так называемые стандартные процессы осуществления процессов интеграции; проводятся бухгалтерские процедуры и подготавливаются нормативные документы, необходимые для юридического оформления интеграции.

Основными стандартными процедурами являются: разработка регламентов проведения общего собрания акционеров реорганизуемых компаний и совместного общего собрания; разработка условий и порядка конвертации акций реорганизуемых компаний; разработка процедур согласования в органах государственной власти; решение вопроса о назначении аудита для трансформации компании. В проекте договора о конкретной форме интеграции определяются следующие вопросы: порядок и условия интеграции; порядок конвертации акций трансформируемых предприятий; порядок возникновения новых обязательств, сторонами которых выступают реорганизуемые компании до окончания процесса реорганизации; дата составления списка участников трансформируемых компаний, имеющих право на участие в общем совместном собрании; разработка проектов передаточных актов; выполнение специальных аудиторских процедур.

Программа реализации стратегии развития промышленности региона, на наш взгляд, занимает, промежуточное положение между управленческим и плановым типами программ. Назвать ее плановой было бы неточно, так как она не только очерчивает границы взаимодействующих предприятий, но координирует и контролирует процессы интеграции. Управленческой ее также нельзя считать, так как необходимые для ее выполнения ресурсы не изымаются из ведения соответствующих предприятий и не передаются специально созданному органу управления. Мы считаем, программу реализации стратегии развития региональной промышленности следует назвать координационной. Руководство программой не распоряжается полностью ресурсами предприятий-интеграторов и их партнеров, но координирует и контролирует процесс их трансформации.

Координационная программа имеет блочное строение. Каждый блок – это группа предприятий, трансформирующихся в интеграционную компанию одним из трех методов: реорганизации, реформирования или реструктуризации. Выбор метода проведения трансформации, зависит от вида трансформации и, в конечном счете, определяется степенью ее сложности. По нашему мнению, уровень сложности трансформации в общем виде можно установить по характеру связей между интегрируемыми предприятиями, которые приходится преобразовывать.

Если преобразуется только один-два вида связей (например, управленческие и сбытовые), то подобного рода трансформацию (например, боковая интеграция, родственная диверсификация и т. п.) следует отнести к малой степени сложности. Метод ее осуществления – реорганизация. Когда преобразование предприятий вызывает необходимость трансформировать не только управленческие, финансовые и сбытовые связи, но и технологические, этот вид трансформации относится к средней степени сложности. Соответственно метод ее проведения – реформирование. Наконец, при преобразовании всего комплекса связей между предприятиями, охватывающих основные и вспомогательные виды их деятельности, преобразование имеет большую степень сложности, и метод её проведения – реструктуризация. Конечно, предварительную оценку сложности и выбор метода трансформации уточняют в ходе более детального анализа проекта трансформации. Однако, предварительный выбор метода осуществления трансформации позволяет заранее определить необходимые для этого ресурсы и период времени ее осуществления. Это дает возможность составлять бизнес-планы и графики работ по созданию интегрированных комплексов, а руководству программы – координировать этот процесс и контролировать его выполнение.

Осуществление трансформации предполагает перестройку всех сфер деятельности интегрированных предприятий в соответствии с результатами SWOT-анализа. Она начинается с реорганизации системы управления объединенной компании, с тем, чтобы в условиях перестройки производственного потенциала обеспечить нормальное функционирование вновь созданной объединенной корпорации. Реорганизация системы управления предполагает следующие направления:

– уточнение перечня функций и управленческих служб, призванных их обеспечивать в новых условиях объединенной компании, ликвидация дублирующих управленческих служб трансформированной организации и, при необходимости, организация новых;

– унификация управленческих технологий объединившихся компаний;

– реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота;

– разработка положений о подразделениях и должностных инструкций персонала, создание внутренней нормативной базы объединенной корпорации.

Характер перестройки других сфер производственного потенциала также зависит от соотношения его сильных и слабых сторон, возможностей и угроз его внешней среды, т. е. результатов SWOT-анализа. Одной из центральных проблем управления трансформацией предприятий является необходимость усиления координации работы функциональных отделов. Для этого создают координационные комиссии многофункционального характера: проектные группы; независимые рабочие группы из сторонних специалистов различного профиля на период решения задач трансформации; группы по реализации процесса трансформации, объединяющие специалистов из различных функциональных подразделений предприятия.

Из числа названных координационных комиссий обязательной и ведущей для всех видов преобразования предприятий является проектная группа. Именно она отвечает за осуществление проекта трансформации и поддерживает контакты с руководством координационной программы. Набор остальных групп варьируется в зависимости от сложности перестройки трансформируемых предприятий и соответствующего метода ее проведения.

Рациональный способ координации действий организационных подразделений трансформируемых предприятий – определение их места в иерархической структуре таким образом, чтобы наиболее тесно связанные единицы были подотчетны одному и тому же человеку. Именно в таких «точках контактов» взаимосвязанных организационных единиц создаются координационные комитеты, группы по выполнению межфункциональных заданий и делается упор на работу в командах и координацию между отделами внутри предприятия.

В процессе трансформации предприятий необходимо реформировать их структуры и системы управления. Ключевой проблемой здесь является установление полномочий менеджеров в соответствии с уровнем централизации и иерархичности структуры. Иерархичность «дробит» оперативные и тактические полномочия, а стратегические концентрирует в центре. Между тем, в сильно децентрализованных организациях менеджеры в силу делегирования полномочий имеют возможность расширять рамки своей деятельности. Но это допустимо только в компаниях с высококвалифицированным корпусом менеджеров.

Делегирование полномочий нижестоящим уровням управления приводит к созданию горизонтальной организационной структуры с меньшим числом уровней управления. Право принятия решений должно быть передано на возможно более низкий уровень управления, способный принимать своевременные и компетентные решения, т. е. тем, кто обладает необходимыми знаниями для оценки всех последствий реализации решений. Когда речь идет о стратегическом управлении, децентрализация означает, что менеджеры должны не только возглавлять процесс разработки стратегии своего подразделения, но и руководить процессами внедрения этой стратегии. Децентрализация требует, чтобы организационную единицу возглавлял сильный управляющий, отвечающий за разработку и внедрение стратегии в своем подразделений. Известно, что руководство компаний основное внимание уделяют решению текущих проблем, а стратегические и тактические проблемы отодвигаются на последний план.

В связи с этим И. Ансофф предложил установить двойную систему управления, в которой один управляющий занимается текущей деятельностью, а другой – стратегической. Аналогичным образом можно поступить и при управлении процессами трансформации предприятий. В этом случае проектная группа будет иметь двойное подчинение: методическое – руководителю координационной программы, административное – управляющему предприятия по стратегическим проблемам. Двойная структура соответственно разделяет бюджет на два вида: текущий, обеспечивающий капиталовложения в увеличение мощностей и стратегический, предназначенный для проведения трансформации предприятия.

Послетрансформационные мероприятия. Фактические результаты проведенной трансформации оцениваются с точки зрения их стратегической и тактической эффективности и выполнения проектных параметров создаваемой компании. Стратегическая эффективность определяет полноту выполнения намеченных на данный момент стратегических целей – роста массы прибыли, объема продаж, доли рынка, рентабельности капитала, повышение качества продукции, расширение и обновление номенклатуры продукции и т. д. Тактическая эффективность измеряется показателями эффективности инвестиций. При оценке фактической эффективности обоих типов важно установить не только величину отклонений практических результатов от проектных (плановых) значений, но и их причины, что позволяет внести соответствующие коррективы в плановые и программные документы. Аналогичным образом поступают при выявлении отклонений от проектных параметров преобразуемой компании.