Мой мозг мне врёт!

Кнут и пряник

Однажды, когда Индия еще была британской колонией, Дели заполонили змеи. И не просто змеи, а опасные, ядовитые кобры. Поэтому правительство прибегло к излюбленному средству – вознаграждению. Каждый, кто поймает и сдаст кобру, получит хорошую сумму денег. Сработало? Поначалу – да. Множество шипящих гадов удалось отловить. Но вскоре бедняки поняли, что могут неплохо подзаработать, выращивая кобр самостоятельно и сдавая их государству. Это не было катастрофой, хотя и в планах такого, конечно, не было. Дела пошли наперекосяк только тогда, когда правительство вычислило факт мошенничества и поэтому весьма решительно отменило постановление о змеях. Теперь у населения не было другого выбора, кроме как выпустить на волю всех расплодившихся кобр. Так что в итоге в Дели оказалось еще больше кобр, чем прежде.

Этот феномен – благонамеренное стимулирование, которое оборачивается совсем не так, как нужно, – с тех пор называют эффектом кобры, и это пример действия Musca incentivae perversa. На этих непредвиденных побочных эффектах мы хотели бы остановиться в последней главе этой книги. Потому что после всех описанных трюков, техник, явлений и эффектов вас наверняка интересует вопрос: а нельзя ли как-то попроще? Поощрение и наказание, разбрасывание штрафов и премий – нередко кажется, будто это самый простой и прямолинейный способ управления поведением. Но именно в этом случае жужжащие мухи зачастую летают совсем не так, как мы от них того ожидаем. Насколько сильно вас подводит интуиция, мы покажем с помощью увлекательного исследования.

Нередко деньги оказываются не лучшим мотиватором, так что в этой жужжащей мухе скрывается порой пчелиное жало. Если вы заплатите человеку слишком мало (или меньше, чем другим), то рискуете вызвать бунт – и даже внезапное ухудшение здоровья сотрудников. Если вы вдруг предложите людям деньги за то, что они уже были мотивированы сделать, энтузиазм проявит меньшее число людей. Денежное вознаграждение может разрушить даже больше, чем вы можете себе представить. Палеонтологи испытали это на собственном горьком опыте: когда Густав фон Кёнигсвальд, исследователь XX века, предложил населению острова Ява деньги за каждый найденный фрагмент человеческого черепа, ему пришлось самому собирать мелкие осколки воедино[225].

Эта глава посвящена основным эффектам как материальных, так и нематериальных кнутов и пряников. Как вознаградить человека за труд? За единицу товара, за час работы, с выплатой премий – все возможно, если только вы тщательно продумаете, какое именно поведение вы хотите поощрить. Помимо денег, эффективными стимулами служат похвалы или оценки, которые заставляют чаще демонстрировать вознаграждаемое поведение. Вознаграждение должно быть сопоставимым со стимулом; другими словами, те, кто больше работают, должны зарабатывать больше денег. И все же Ева не выплачивает своей домработнице никаких премий, свекрови не платит за присмотр за детьми, а Тим рекламирует свою группу бесплатно, но с огромным энтузиазмом. Очевидно, существует предел уровня мотивации, которого можно достичь с помощью денег.

То же самое справедливо и в более широком масштабе. Если спросить любого представителя западного мира, работает ли он только ради денег, лишь 20 % ответят утвердительно[226][227]. Удовольствие, которое люди получают от работы, отражается и в макроэкономических показателях. Например, когда повышаются налоги на доходы или богатство, богатые люди не начинают немедленно работать меньше. Малоимущие люди также не перестают искать работу, когда получают пособие или безусловный базовый доход, даже если в итоге на найденной работе они зарабатывают меньше или если нет острой необходимости подавать заявление о приеме на работу. Очевидно, что награда – это скользкая жужжащая муха: иногда нужна, иногда не нужна, иногда даже контрпродуктивна. Из этой главы вы узнаете, когда вознаграждение работает.

Бонусы в сфере образования

Измерять – значит знать, как в экономике, так и в маркетинге. Например, в сфере образования ключевым способом измерения успеваемости считаются тесты. В Нидерландах для распределения субсидий школы выбираются на основе баллов CITO – Института педагогических измерений. С 2003 года в Нидерландах баллы по всем предметам постепенно снижаются, в том числе по сравнению с другими странами. В 2019 году навыки чтения даже упали ниже среднего показателя по ОЭСР[228].

Можно предположить, что это связано с уровнем зарплат учителей. Отчасти низкие баллы действительно вызваны недооценкой труда учителей. Но более удивительное объяснение заключается в том, что студентам недоплачивают за их успеваемость. Что произойдет, если вы вознаградите студентов за высокие баллы в тесте по математике?

Звучит непривычно и даже странно. Но это действенный способ выяснить, одинакова ли мотивация у студентов из разных культур. Исследователи[229] наградили нескольких учеников из школ Шанхая и Соединенных Штатов за хорошую успеваемость. Студенты узнали об этом только по факту тестирования, так что не могли заранее получше к нему подготовиться. Американские студенты, получившие вознаграждение, стали учиться гораздо усерднее. Настолько, что могли бы поднять Соединенные Штаты с 36-го на 19-е место в мировом рейтинге, если бы учащихся награждали по всей стране. У шанхайских же студентов награда практически не повлияла на количество баллов – очевидно, они и без нее были достаточно мотивированы. Из этого эксперимента можно сделать два вывода: не исключено, что и в Нидерландах ученики недостаточно мотивированы для прохождения тестов; а поощрения работают только в том случае, если есть потенциал для совершенствования.

А что насчет учителей – есть ли у них возможности для улучшения? Школы, особенно в развивающихся странах, в течение многих лет пытаются выяснить, что делает учителей более продуктивными и эффективными в преподавании. Первое условие – это само присутствие учителя, причем совершенно не важно, что он делает. В развивающихся странах это не является данностью. В Индии, например, система премирования вдвое снизила количество прогулов – за счет самих учителей[230]. (Здесь премия сработала лучше, чем со змеями в Дели.) Вторая опция – вознаграждать учителей за количество учеников или студентов. В Нидерландах это было бы деликатным вопросом, и каждый, кто видел документальный сериал «Классы» (2020) на канале NPO, понимает: преподаватели не лишены драйва и целеустремленности. Для американских оборванцев из документального фильма «В ожидании Супермена» (2010) более целесообразной кажется премия за количество детей, научившихся читать. Нехватки в учителях обычно не наблюдается, но в некоторых школах они преподают так плохо, что ученики уходят от них практически неграмотными.

Никакого результата эти бонусы не дали, по крайней мере, в Америке. Чтобы мотивировать учителей, нужно было нечто большее. В 2014 году два экономиста из Чикагского университета, Стивен Дабнер и Стивен Левитт (которые написали книгу «Фрикономика»[231]), применили неприятный эффект жужжащей мухи, знакомый вам по главе 3: отъем денег. Дабнер и Левитт, вооруженные деньгами от благотворителей, хотели еще раз уточнить, могут ли премии оказывать эффект на качество образования. Они случайным образом разделили школы на две группы. В одной из них учителя могли по старинке получить премию в размере до 8 тысяч долларов в конце года, исходя из академических успехов учеников. В другой группе учителя получали 4 тысячи долларов в начале учебного года. Если же их ученики вдобавок демонстрировали хорошие результаты, то в сумме можно было заработать до 8 тысяч долларов. Но если ученики добивались меньших успехов, чем другие, учителям приходилось возвращать авансовые 4 тысячи долларов. Прогресс оценивался как относительный, поэтому за определенный балл класса учителя при обоих вариантах премирования получали в конце года одинаковую сумму денег.

И здравый смысл, и традиционная экономическая теория утверждают: одинаковые стимулы с высокой вероятностью приводят к одинаковым результатам. И все же разница оказалась существенной. Ученики тех учителей, которым заплатили авансом, работали значительно лучше. Эти учащиеся получили оценки по математике и анализу прочитанного на 10 % выше, чем в другой группе, в то время как поощрения старого образца не оказали на успеваемость никакого влияния. Читатель-скептик может подумать, что учителя, которым платят за высокие оценки, могут закрывать глаза на то, что более слабые ученики в их классе списывают. Однако ученики на 13 % лучше сдавали и общенациональные экзамены по всем предметам – а уж эти результаты никак не были связаны с зарплатой учителей[232].

Таким образом финансовые поощрения в сфере образования иногда повышают эффективность, если распределяются между учащимися, и особенно – если у них есть пространство для дальнейшего роста. Лишение бонусов работает еще лучше. Впрочем, на тех работах, где люди менее мотивированы изначально, премии могут сработать еще эффективнее.

Оплата больничного

В 1934 году в Америке был принят закон, обязывающий раскрывать сведения о зарплате генерального директора компании. Считалось, что это поможет сократить случаи незаконного самообогащения. В 2016 году исследователь, вооруженный современными инструментами анализа данных, решил проверить, сработало ли это. В результате он пришел к выводу, что зарплаты руководителей благодаря прозрачности с момента вступления закона в силу росли быстрее, чем зарплаты других сотрудников. Стыдно было не тому генеральному директору, который зарабатывал чуть больше, а тому, кто плелся со своими доходами в хвосте. И, конечно, совету директоров не очень-то престижно работать с таким дешевым руководителем[233].

С 2015 года в нидерландском финансовом секторе действует ограничение на размер премии – до 20 % от фиксированной заработной платы. У этого шага были политические причины: после кризиса считалось, что банкирам следует принимать решения в пользу долгосрочных интересов банка, а не размера собственных премий в конце года. Привлечение дополнительных клиентов под ложными предлогами обернулось серьезными последствиями. Прежде чем был установлен лимит на премиальные, пришлось пройти через кризис, в то время как исследования показали еще в 2008 году, что премии плохо влияют как на мотивацию, так и на производительность сотрудников. Как только для выполнения задания потребовалось хоть немного подумать, выяснилось, что чем выше была премия, тем хуже становились результаты работы[234]. Недостатки премирования лучшего сотрудника заключаются в том, что большинство этой премии не получат. Из третьей главы мы знаем, что страдания этих людей сильнее, чем радость победителя. А что происходит, когда люди чувствуют себя недооцененными? Они начинают прилагать меньше усилий[235].

Большинство политиков в первую очередь будут беспокоиться о потере производительности, но от несправедливой оплаты труда страдает даже здоровье сотрудников. Это следует из результатов швейцарского эксперимента[236]. В нем людям давали стрессовое задание: они должны были сосчитать, сколько раз цифра «1» появлялась на страницах, сплошь заполненных цифрами. Участники получали по три евро за страницу, если подсчитывали количество единиц абсолютно верно. Даже при единственной ошибке вознаграждение составляло всего один евро, а за две или более участник не получал ничего. В среднем каждый зарабатывал 21 евро за 25 минут кропотливой работы.

Но исследователи утаили одну хитрость в способе оплаты – платили не самому трудящемуся, а другому испытуемому. Последний, как «работодатель», мог решить, сколько он хочет заплатить своему «сотруднику» за выполненную работу.

В среднем «работодатели» отдавали работникам всего 9,5 евро – меньше половины заработанной суммы. Вы бы на такое согласились? Для некоторых эта сумма примерно равнялась тому, чего они ожидали от «работодателя», но большинство рассчитывали получить гораздо больше.

С того момента, как участникам сообщали размер их выплаты, у них отслеживали частоту сердечных сокращений и ее изменения. Те, кто считали, что их эксплуатируют, демонстрировали нездоровые привычки, что, как известно, приводит к сердечно-сосудистым заболеваниям.

В долгосрочной перспективе чувство, будто вас эксплуатируют (или недоплачивают вам), приводит к симптоматике стресса, сердечно-сосудистым заболеваниям и ухудшению здоровья в других сферах. Поэтому исследователи изучили также данные о здоровье, доходах, образовании и возрасте 25 тысяч немцев с 1984 года – и в самом деле обнаружили, что люди, которые считали, что их доходы занижены, обладали менее крепким и стабильным здоровьем даже при учете объективного дохода, образования, рода занятий и состояния рынка труда. Фактически у них, особенно у работников старше 50 лет, наблюдались стандартные жалобы и симптомы, связанные со стрессом. Мораль: убедитесь, что у всех ваших сотрудников достойная зарплата и что вы не предпочитаете вознаграждать некоторых из них в ущерб остальным.

Но будьте осторожны. В случае вознаграждений всегда что-нибудь может пойти не по плану. В 1908 году газета The New York Times напечатала статью о собаке, которая гналась за детьми вдоль Сены, а потом спасала их. Как оказалось, пес всегда получал в награду стейк, когда проходил мимо мясника с промокшим ребенком. В этом случае слишком щедрое вознаграждение явно сработало в минус. Но встречается и обратное. Доноры крови обычно не получают вознаграждения, а сдают кровь, потому что видят в этом поступке необходимость и ценность (как свекровь Евы, которая нянчится с внуком, потому что любит его). Банк крови в Швеции[238] все же захотел выразить признательность своим донорам и выплатил некоторым из них вознаграждение в размере около 7 долларов. Это возымело огромный эффект. В группе с вознаграждением люди сдали в два раза меньше крови.

Что же произошло? Люди заведомо были мотивированы сдавать кровь. Предложив им деньги, банк крови показал, во сколько оценивает их поступок и саму кровь, а это оказалось дешевле, чем считали доноры. Эти 7 долларов некоторым из них показались оскорблением. Описанное явление называется эффектом вытеснения внутренней мотивации. К счастью, банк крови подстраховался и встроил в этот эксперимент антикризисное решение. Другая группа получила 7 долларов, но ее участникам разрешили указать в анкете, чтобы эти деньги пожертвовали на благотворительность. В результате от эффекта вытеснения внутренней мотивации удалось избавиться полностью.

Деньги смердят

Таким образом, премирование приводит к нездоровью банковских служащих и низкой производительности труда. Но кризису способствовало кое-что еще – особенности самого делового климата. Вы можете подумать, что вас это не касается, – вы же не банкир. Но вы заблуждаетесь. Приходится ли вам оплачивать на работе кофе? Если да, то в вашей компании, скорее всего, чаще воруют ручки и бумагу для принтера, не говоря уже о других видах неэтичного поведения, которые происходят на рабочем месте – мошенничестве, коррупции, домогательствах. Недавнее исследование[239] показывает, что одна лишь мысль о деньгах становится полноценным спусковым крючком для воровства и лжи.

Неэтичное поведение на рабочем месте ежегодно приносит компаниям убытки около 5 %[242], так что просто закрыть на него глаза не получится. Напрашивается болезненный вывод, что деньги сами по себе – жужжащая муха, поощряющая эгоизм. В каких профессиях открывается простор для неэтичных действий? Именно там, где важную роль играют деньги, например среди биржевых брокеров и кассиров. Если бы на деньги обращали меньше внимания (или, скажем, больше внимания уделяли услугам), это могло бы привести к более достойному поведению сотрудников. Однако обнаружение того, что деньги на самом деле подталкивают к обману, имеет последствия для деятельности любых предприятий: оплата обеда или кофе дебетовой картой или чеком снижает риски мошенничества, связанные с использованием наличных денег. А значит, есть возможности для легкого улучшения делового климата.

А что насчет банков? Была ли культура жадности одной из главных причин кризиса? Эта уверенность оставалась в силе до исследования, опубликованного в 2014 году[243]. Сотрудникам банка нужно было десять раз подбросить монету. В зависимости от того, что выпадало, орел или решка, им платили 20 долларов или не платили ничего. Деньги участники получали только в том случае, если зарабатывали больше остальных – это отражало атмосферу конкуренции в банке. Некоторые из этих работников заранее заполнили анкету, посвященную телевизионным программам. В среднем эта группа проявила небольшое лукавство: в 51 % случаев они указали, что им выпал орел. Впрочем, это могло быть совпадением. В анкете, которую заранее выдали второй группе, в основном речь шла о банке, что в значительной степени напоминало об их «банковской идентичности». В среднем эти служащие утверждали, что им выпадали орлы в 58 % случаев. Такая вероятность уже невелика. Относительно дружелюбным объяснением может быть такое: люди экстраполировали понятие «банк» на понятие «деньги», и именно из этого возникал эффект мошенничества. Но увы: этот эксперимент, включивший две разные анкеты, повторили и среди студентов, и испытуемые не показали большей честности. Другими словами, виновата оказалась деловая среда.

Что же делать? Бесплатный кофе здесь не помог. Может быть, поощрять беседы и дискуссии о культуре поведения? Именно эту стратегию проверяли в следующем исследовании. Сначала была организована двухмесячная «этическая программа», а затем тайные покупатели пришли проверить, стали ли сотрудники, принимавшие в ней участие, честнее. Притворившись обычными клиентами, тайные покупатели спросили, какие финансовые продукты им подходят, назвав ряд услуг, которые в основном приносят выгоду банку, и в меньшей степени – клиенту. К сожалению, сотрудники банка благодаря программе честнее не стали. Если между ними было много разногласий, программа оказывала даже отрицательное воздействие – судя по всему, плохие парни сильнее влияли на хороших, чем наоборот[244].

Другими словами, этот тип бессознательных эффектов жужжащей мухи бывает сложно нивелировать, просто разговаривая о них. Что необходимо, так это изменения в структуре премирования и окружающей среде.

Стегайте пряником: налоги, штрафы и компенсации

Теперь мы знаем, что пряник – выдача дополнительных денег – имеет любопытные побочные эффекты. А как насчет кнута? Оказалось, что учителей, которых лишили премии, кнут бьет гораздо сильнее пряника.

Правительство использует оба упомянутых способа для корректировки нашего поведения в виде налогов, штрафов и пособий. Налоги в первую очередь предназначены для сбора денег; штрафы, разумеется, – в основном для изменения поведения. Но только в последние двадцать лет их влияние на поведение стало предметом систематического изучения. Отсюда следует ряд выводов.

Налоги способствуют изменению поведения, когда они высоки, заметны и желательно введены внезапно. Небольшое и медленное повышение цен, например на продукты питания или сигареты, дает относительно небольшой эффект. Но в случае статусных товаров (товаров Веблена из главы 6) повышение налогов часто сказывается гораздо сильнее. Люди хотят автомобиль чуть больше, чем у их соседа, а не просто большой автомобиль. Отчасти это связано с внешним видом, отчасти – с безопасностью: пассажиры самого высокого и тяжелого автомобиля имеют самые большие шансы выжить в случае аварии. Если любому человеку приходится платить чуть больше за более тяжелый автомобиль, соотношение между вашим и соседским автомобилем остается тем же, только смертей в целом немного меньше, потому что все машины станут легче.

Еще один способ спасти жизни с помощью налогов представляет собой обходной путь. Ожирение – еще более серьезная проблема в Великобритании, чем в Нидерландах (почти 30 % британцев имеют избыточный вес). Именно поэтому было принято решение ввести налог на безалкогольные напитки, содержащие сахар. Не по пенни за каждый грамм сахара, а согласно пороговым значениям: все напитки, содержащие более 5 граммов сахара на литр, выросли в цене на 18 пенсов, а те, в которых больше 8 граммов на литр, – на целых 24 пенса. Вследствие этого не только потребители стали покупать намного меньше колы из-за роста цен, но и производители безалкогольных напитков с тревогой держали свое производство на уровне ниже «сахарного порога», опасаясь, что потребители воспримут повышение цен крайне болезненно. Таким образом, косвенно этот налог оказал колоссальное влияние, поскольку почти все безалкогольные напитки теперь содержат меньше сахара. Двойной nudge!

Штрафы, в отличие от налогов, предназначены именно для исправления поведения. Но иногда из этого совершенно ничего не выходит. Рабочий день для Евы – бомба замедленного действия: до 18:30 ребенка нужно забрать из яслей под страхом язвительных взглядов персонала, обиды голодного ребенка, а в худшем случае еще и полиции. Для воспитателей яслей и детских садов опоздания родителей – повседневный источник раздражения.

Ури Гнизи[245], израильский экономист, в 1998 году черт знает в какой раз опоздал в детский сад. Усевшись за стол вместе с его владельцами, он прикинул перспективы введения штрафов родителям за опоздания. Для сравнения в шести из десяти садов сети ввели штраф – 5 евро за каждые пять минут опоздания. В первый день эксперимента его авторы с нетерпением ждали у дверей, чтобы увидеть результаты.

Последующие десять недель ознаменовались бурным ростом числа опоздавших. Потому что действительно задержаться на работе, чтобы высказать свою точку зрения на собрании, и заплатить за это всего пять евро – это довольно выгодная сделка. Таким образом, эффект от штрафа заключался в том, что люди начали мыслить рационально, вместо того чтобы принимать окончание рабочего дня в 18:30 как неизменную данность. Дальше – хуже: когда через десять недель владелец яслей в бешенстве отменил штрафы, многие родители продолжали приходить с опозданием. Теперь они знали, что это поправимо; социальную норму подорвали нормы рыночные.

Урок описанного эксперимента с яслями состоит вот в чем: денежные наказания должны сопровождаться общественным порицанием – всё вместе должно подрывать ваш статус и укреплять положение нормы. Или, напротив, ощутимо вредить вам в финансовом плане. В противном же случае как вознаграждения, так и штрафы могут обернуться весьма неблагоприятными последствиями.

Статистика – это жирная жужжащая муха

В любой нотариальной конторе вы увидите огромных жужжащих мух. За них борются, их выхватывают из рук курьера и прячут, их требует в личное владение начальник, даже если большую часть работы сделали стажеры: памятные знаки, статуэтки из плексигласа или бронзы с логотипом, которые дарят офисам в случае крупного поглощения или слияния. Мужчины старше 60 лет, зарабатывающие полтора миллиона в год, лелеют этот хлам как трофеи. Символические поощрения и наказания, комплименты и порицания зачастую имеют не меньшую силу, чем их денежный эквивалент. Рейтинги, значки, накопительные программы, стикеры – еще один ретвит или лайк в социальных сетях уже вызывает выброс дофамина. Именно потому, что мы так сильно на это реагируем, к нашей обратной связи прислушиваются очень внимательно. Обратная связь должна поступать в правильной форме, своевременно и дозированно.

Вы почти дочитали эту книгу. Предположим, вы захотите применить эти знания на практике, извлечь из них некую пользу. Как заставить авиакомпанию экономить на керосине? Да, повышение налога на топливо[247] определенно сработает. К счастью, есть еще три колеса, или модели поведения, которые можно раскрутить. Пилоты решают, сколько керосина нужно брать с собой в полет, опираясь на прогноз погоды и вес самолета, а избыток керосина потребует дополнительных затрат на топливо. Командиры экипажа, как и водители автомобилей, могут придерживаться «экономичного стиля пилотирования» или наоборот, резко набирать скорость – и после приземления они также могут рулить более или менее экономично.

Теперь вы наверняка гадаете, что выбрать в их случае: старомодное наказание или награду? Развесить в раздевалках пилотов плакаты с текстом «Я летаю экономично»? Научить упрямых профессионалов чему-то новому довольно сложно. Исследователи считают, что метод обучения «измерять и давать немедленную обратную связь» может оказаться эффективным. Они разделили 335 пилотов на четыре группы. Одной группе сказали только о том, что проводится эксперимент, связанный с потреблением энергии. Остальным трем группам ежемесячно отправляли на дом письмо, в котором сообщалось об их личных достижениях по энергосбережению. Перед некоторыми ставили цели, а последняя группа вдобавок получала семнадцать долларов на благотворительность, если эти цели были достигнуты.

Прежде исследователи считали, что наибольший эффект на экономию энергии окажет вознаграждение, даже если деньги пойдут на благотворительность, а не в кошелек испытуемых. Это оказалось неверным: например, группа, которой ставили задачи без вознаграждения, на 8 % чаще выключала один из двигателей во время руления, чем контрольная группа. Дополнительное вознаграждение не имело к этому никакого отношения. (Пилоты стали на 6 % счастливее благодаря этому – приятный побочный эффект.) Но самое интересное заключалось в том, что даже группа, которая не получала никакой обратной связи о своей работе, стала более экономной, вероятно, потому что ее участники чувствовали, что за ними наблюдают – это эффект, который в аналогичных обстоятельствах возникает чаще всего. В этом случае пилоты из всех групп продолжали летать более экономично даже после окончания исследования.

Около 550 килограммов керосина удавалось сэкономить за один полет. В год для одной авиакомпании (Virgin Atlantic) это само по себе означало снижение выбросов CO₂ на 21 миллион килограммов (или минус пять миллионов долларов расходов на топливо).

Подобных успехов можно достичь и на земле, в помещении, хотя и несколько меньших масштабов. Последние несколько лет в нидерландских счетах за электроэнергию указывается информация о том, как именно жильцы ее используют. Потребляли ли вы в этом месяце больше или меньше электричества, чем в тот же месяц год назад, чем ваш сосед, чем средняя семья? Эта информация актуализируется не на пустом месте. В 2007 году американская энергетическая компания Opower первой провела систематическое исследование того, как использовать эти данные для того, чтобы подтолкнуть людей экономить энергию. Их хитрая стратегия сочетала социальные нормы с персонализированной обратной связью. На практике это выглядело так:

Ваше личное потребление энергии

Здесь спрятались сразу несколько жужжащих мух.

A. Предположим, что кто-то уже демонстрирует результаты выше среднего, как в данном случае. Тогда, разумеется, не в ваших интересах, чтобы этот человек заметил, что он уже вырвался вперед в сравнении со своими соседями. Другими словами, всегда должен быть кто-то, кто справляется лучше.

B. Верно и обратное: если показывать, насколько плохо справляется человек, он легко впадет в уныние: «Вот видите, я один из тех людей, которые не могут этого сделать» (унылый брат жужжащей мухи атрибуции из первой главы). Именно поэтому в опрос всегда включали группу, которая показывала худшие результаты, чем адресат.

C. Дополнительный комплимент за правильное поведение, как оказалось, дает большой толчок. Когда Opower добавила в результаты еще и смайлик, показатели стали еще лучше: в среднем жильцы экономили 2 % энергии на домохозяйство, что в денежном эквиваленте составило примерно 2 миллиарда[248].

Энергетическая компания установила этот факт, проведя тысячи экспериментов с открытой обратной связью. Аналогично Booking.com использует обратную связь, чтобы добиться от своих сотрудников наилучших результатов (пока они окончательно не выгорят), а Uber заставляет водителей продолжать таксовать.

Вот отличный пример того, как обратная связь может помочь сэкономить деньги. Как только вы можете что-то посчитать – данные, деньги, шаги, что угодно, – это стимулирует людей к сравнению. Возьмем валовой национальный продукт. Или, ближе к телу, – выбор профилей потенциальных партнеров в Tinder, пользовательскую оценку стиральных машин или влияние дисплея, где отображается общая сумма покупки, на количество продуктов, которые люди бросают в тележку. Но цифры очень коварны именно потому, что их так легко сравнить. Ведь что люди делают со своим шагомером? Встряхивают. Что компании делают в социальных сетях? Покупают подписчиков. Что делают врачи, которые получают премию за количество успешных операций? Избегают сложных операций. Словом, измерения очень полезны, особенно в больницах. Но как только людей начинают вознаграждать, пусть даже и вербальными комплиментами, всякие измерения теряют смысл. Это явление известно как закон Гудхарта: когда мера становится целью, она перестает быть качественной мерой. Это можно увидеть на примере змей из начала этой главы.

Работают ли деньги?

Короткий ответ: да. Люди работают усерднее, если заплатить им больше. Например, это показали данные о зарплатах 487 игроков Бундеслиги. Два швейцарских экономиста определили, какой должна быть «справедливая» зарплата для всех футболистов Бундеслиги, основываясь на наблюдениях экспертов. Они сравнили этот показатель с рыночной стоимостью игроков в текущем сезоне, что примерно соответствует их реальной зарплате. Переоцененные футболисты, как оказалось, старались больше. На их взгляд, они, казалось, применяли принцип типа «услуга за услугу». И наоборот: чем ниже «подобающей» была зарплата, тем меньше футболисты выкладывались на игровом поле[249].

Награды – самые настоящие жужжащие мухи, но их значение переоценено. Как создать наилучший стимул, чтобы заставить коллегу (или ребенка, или клиента) прикладывать максимальные старания? Вот чек-лист:

1. Понаблюдайте, демонстрируют ли люди желаемое поведение сами по себе (ребенок убирает со стола, родители приходят за детьми вовремя, добровольцы сдают кровь). Если да, не давайте им денег!

2. Можете ли вы измерить только результат (как во многих рабочих ситуациях)? Вознаградите за этот результат, желательно в форме вербальной похвалы.

3. Прямая ли связь между усилиями и результатом (вспомните учителей, которые делают все возможное, но от которых зависит далеко не весь успех)? Возможно ли измерить эти усилия? Справедливо вознаграждайте за них.

4. Подумайте, что происходит, когда люди начинают делать то, что им велят (и еще раз вспомните ситуацию со змеями в Дели).

И еще кое-что. Если речь о командных достижениях, где неясно, каков был вклад отдельных людей, или задачи меняются с течением времени, или и вклад, и результаты измерениям не поддаются, держитесь от денежных вознаграждений подальше. Остальная часть книги может вам тем не менее пригодиться, поскольку почти любой другой способ заставить человека сделать что-нибудь лучше – сработает.