МВА ЗА 10 ДНІВ

День 9

Теми розділу «Стратегія»:

— Модель семи «S»

— Ланцюг створення цінності

— Стратегії інтеграції та розширення

— Галузевий аналіз

— Стратегії конкуренції

— Сигналізування

— Стратегії управління портфелем

— Глобалізація

— Синергія

- Інкременталізм

Стратегія — це найцікавіший курс у програмі МВА, адже він дає змогу застосувати всі набуті знання на практиці. Здебільшого викладачі наполягають, щоб стратегію викладали після завершення більшості основних курсів, адже ця тема вимагає попередніх знань із усіх предметів МВА. На заняттях зі стратегії студенти мають змогу посидіти в кріслі голови правління — МВА люблять це відчуття. Як казав нам викладач із цього предмета, знайомство з питаннями стратегії змінює ваш погляд на компанію. Стратегічне мислення передбачає всебічний аналіз підприємства відносно галузі, конкурентів та бізнес-середовища, як у короткостроковій, так і в довгостроковій перспективі. Врешті, стратегія — це план компанії щодо досягнення її цілей.

Керівництво корпорацій часто не має чіткого бачення своєї мети або ж шляхів, якими можна до неї дістатися. В такій ситуації обговорення в конференцзалі схоже на сценку з «Аліси в Країні Чудес» Льюїса Керрола:

АЛІСА: Підкажіть, будь ласка, яким шляхом мені звідси йти?

ЧЕШИРСЬКИЙ КІТ: Це залежить від того, куди ви хотіли б потрапити.

АЛІСА: Мені неважливо куди.

ЧЕШИРСЬКИЙ КІТ: Тоді однаково, яким шляхом іти.

Корпораціям потрібні продумані стратегічні плани, інакше вони точно стануть жертвами ринку, замість бути його творцями.

СТРАТЕГІЯ ЯК ЧАСТИНА ОРГАНІЗАЦІЇ: МОДЕЛЬ СЕМИ «S»

Стратегічні плани не формуються у вакуумі; вони мають пасувати організаціям так само, як маркетингові плани мають відповідати продукції. Стратегічне планування має два окремих етапи: формування і впровадження. Розробляючи плани, стратегам варто завжди пам’ятати про їхню реалізацію. Томас Дж. Пітерс, що прославився своєю книгою «У пошуках досконалості», розробив модель семи «S», яка свідчить: стратегію варто вплітати в тканину організації. Насправді, Пітерс розробив цю модель спільно з Робертом Ватерманом та Джуліеном Філліпсом, але як визначний оратор, Пітерс зазвичай отримує більшу частину лаврів. Їхня модель забезпечує структуру, відповідно до якої можна розглянути компанію як ціле й діагностувати проблеми в ній, а також розробити й впровадити стратегію. Якщо стратегія потребує радикальної реорганізації, вона називається реінжинірингом. Якщо ж ні — то зветься трансформація організації. Модель семи «S» охоплює:

• Структуру (Structure)

• Системи (Systems)

• Навички (Skills)

• Стиль (Style)

• Персонал (Staff)

• Вищі цілі (Superordinate goals) або спільні цінності (Shared values)

• Стратегію (Strategy)

Схема, подана на наступній сторінці, ілюструє «множинність» і «взаємопов’язаність» елементів, які впливають на здатність організації до змін. Ще одна риса, примітна у схемі, — це «відсутність початкової точки чи ієрархії в основі». У кожній організації рушіями бізнесу можуть бути різні чинники. В організації, яка працює на «відмінно», кожне «S» доповнює інші й незмінно сприяє руху до досягнення мети компанії. Це дуже схоже на маркетинговий план, який має бути внутрішньо узгодженим і взаємопідтримуваним, як про це йшлось у першому розділі. Модель семи «S» — це інструмент для впорядкування думок з метою виявити й ефективно вирішувати складні проблеми.

Якщо пригадуєте базову модель організації, окреслену в розділі «Організаційна поведінка», сім «S» мають бути вам знайомі. Стратеги-теоретики беруть ідеї й концепції з інших дисциплін МВА та приєднують їх до стратегії. Ось вам ті самі «S», але дещо доповнені й видозмінені.

Структура. Структура корпорації впливає на її стратегічне планування і здатність до змін. Як пояснювалось у розділі «Організаційна поведінка», структура компанії може бути зосереджена навколо клієнта чи за географічним принципом. Наприклад, якщо компанія вирішує змінити стратегію й краще реагувати на потреби клієнтів, їй, мабуть, доведеться, впровадити структуру, орієнтовану на клієнта, при якій усі навички компанії будуть спрямовані на задоволення конкретних потреб клієнтів. У випадку з виробником електроінструментів конкуренція може вимагати зміни із функціональної форми організації, де виробництво, продажі та фінанси виділені в окремі відділи, на організацію з двома клієнтськими підрозділами. Один підрозділ обслуговував би побутових споживачів, а інший — промислових. Ці ринкові сегменти мають різні потреби, що їх найефективніше задовольняли б два підрозділи, зосереджені на цільових споживачах. В особливих ситуаціях можна було б накласти тимчасову структуру — наприклад, матричну, — і формувати команди для проектної роботи, виходячи з їхніх навичок розробки нових продуктів.

Стратегія. Це стосується дій, які планує здійснити компанія у відповідь на зміни або в очікуванні змін в її зовнішньому середовищі, у клієнтів чи конкурентів. Спектр стратегій, які може використовувати компанія, і є лейтмотивом цього розділу.

Стиль. Звучить як додатковий елемент базової моделі організації, та цей пункт більше стосується культури. Культура, або стиль, — це суміш моделей поведінки, думок, переконань та символіки, що з часом поширюється на людей по всій організації. Коли культура компанії вже закорінена, змінити її важко, тож важливо про це пам’ятати, розробляючи нову стратегію. Якщо компанія-виробник споживчих товарів схильна до консерватизму, її, поза всяким сумнівом, доведеться переконувати в дієвості чи доцільності нового продукту. Procter&Gamble на початках належала до категорії компаній з повільним упровадженням інновацій, але зрештою її поведінка змінилася. На пробне тестування пом’якшувача для тканин Bounce P&G пішли роки, перш ніж компанія наважилась випустити його на ринок по всій країні. А тепер на запуск продажів нового товару їй достатньо кілька місяців.

Персонал. Без кадрових резервів немає й самої компанії. Під словом «персонал» Пітерс має на увазі системи управління людськими ресурсами; оцінювання, навчання, оплата праці та нематеріальні активи, як‑от мотивація, настрій і стосунки працівників. Мотивована робоча сила компаній дає їй ресурси для адаптації і конкурування. Вище керівництво часто ігнорує цей пункт, бо вважає його, з одного боку, неважливим, а з іншого — надто емоційним. Традиційно, позиція керівництва звучить так — «нехай із цим розбирається відділ персоналу». Однак цей «м’який» чинник надзвичайно важливий, бо якщо працівники не бажатимуть співпрацювати, компанія не зможе досягнути успіхів.

Навички. Із персоналом тісно пов’язане питання окремих навичок і талантів, якими володіє компанія. Навички мають широкий діапазон: від уміння працівників розмовляти іспанською до статистичних знань чи комп’ютерної грамотності. Впевнені в собі компанії сильні у конкретних напрямах. Du Pont та 3 M відомі своєю неперевершеною здатністю проводити дослідження й розробки. Сильна сторона IBM та General Electric — це їхня здатність забезпечувати найвищий рівень сервісного обслуговування своїх продуктів. Міжнародні компанії потребують людей зі знанням мов, культури та звичаїв інших країн. От American Express забезпечує себе такими навичками, наймаючи на роботу грамотних місцевих на тих ринках, де компанія веде конкурентну боротьбу.

Системи. Формальні й неформальні процедури, відповідно до яких організація здійснює діяльність і збирає інформацію, складаються в системи компанії. Як я вже згадував, Пітерс вважає системи, що стосуються працівників, частиною категорії персоналу. Ця «S» для Пітерса означає системи, що розподіляють і контролюють гроші й матеріали, а також збирають інформацію.

Коли компанія наштовхується на серйозні виклики на ринку, керівництво повинно мати дані про її діяльність, клієнтів і конкуренцію, щоб зрозуміти серйозність ситуації. Системи управлінського обліку надають операційні дані про виробництво та витрати. Системи маркетингових досліджень і відстежування продажів дають інформацію про клієнтів. Системи збору конкурентної інформації дають зрозуміти, на що здатні інші компанії.

Вищі цілі. Цей останній пункт є ядром організації. Як стверджує Пітерс, слово «вищі» буквально означає «вищого порядку». Вищі цілі — це керівні принципи: цінності й прагнення, часто неписані, — що виходять за межі заявлених цілей організації. «Вищі цілі — це основоположні ідеї, навколо яких будується бізнес». Наприклад, у 1980 році Пітерс писав, що вищою ціллю Hewlett-Packard було мати «людей-новаторів на всіх рівнях організації». Вищою ціллю 3 M був випуск «нових продуктів», а IBM — «обслуговування клієнтів».

Корпоративна місія. Компанії часто згадують це поняття, описуючи свої цілі. Місія має бути коротким і стислим визначенням цілей та пріоритетів. На жаль, часто це довгі, сухі й нудні документи. Коли керівники компанії повертаються до роботи після навчання на дорогих курсах для управлінців у школах «великої десятки», вони зазвичай створюють робочу групу з формування корпоративної місії або наймають з цією метою консультанта. Це заняття — це великою мірою намагання «не пасти задніх». Якщо компанія вносить корпоративну місію до свого річного звіту, усі її конкуренти також беруться за цю справу. Річні звіти компаній Chrysler та Campbell (виробник супів у консервних банках) можуть похвалитися добре сформульованими місіями:

«Основне завдання компанії Chrysler — задоволення клієнтів. Ми виконуємо це завдання через відмінне виконання технічних робіт, інноваційні продукти, високу якість і найвищий рівень обслуговування. І робимо ми це як команда».

«Наші цілі — досягнення максимальної рентабельності й акціонерної вартості через продаж споживачам харчових продуктів найкращої якості за найкращою ціною; а також отримання і відстоювання першого або другого місця в усіх конкурентних категоріях нашої компанії».

Їхні цілі визначені дуже чітко. Chrysler зосереджена на задоволенні споживачів, а основною метою Campbell є задоволення її акціонерів. Текст місії компанії нерідко майстерно звернений до аудиторії, яка для неї на час цей момент має найбільше значення. Chrysler хотіла збільшити свої обсяги продажів. А Campbell, контрольний пакет акцій якої належав родині Дорранс, складала свою місію в часи, коли компанію звинувачували у задоволенні винятково інтересів цієї родини й нехтуванні інтересами публічних акціонерів. Окрім політичних мотивів її створення, корпоративна місія може виступати заміною вищих цілей компанії, якщо у неї таких немає.

Приклад моделі семи «s»

За умови злагодженості всіх «S»-елементів компанії, вона може бути серйозним конкурентом. Кажуть, що компанія Apple Computer завдячує своїм раннім успіхом балансу своїх «S». Її засновники працювали над її підприємницьким стилем, і це принаджувало яскравий і творчий персонал. Компанія володіла суперактуальними технологічними навичками, тож її засновники зорганізували Apple у вигляді вільної матричної структури, що пасувала особистостям її працівників та завданню — створювати нові продукти. Apple розробила систему заохочення для винагородження інновацій та систему відстеження операційної діяльності. Її винагороди відповідали спільним цінностям командної роботи в Apple, а також радості від досягнення вищої цілі компанії — створення комп’ютера, найзручнішого для користувача, яким би користувались у кожному домі. Стратегія Apple полягала в створенні запатентованої і зручної в користувані системи для споживачів на побутовому, навчальному та професійному рівнях. Усі «S» компанії добре поєднуються й спільно працюють над досягненням цілі.

Проведіть власний МВА-аналіз вашої улюбленої організації. Випишіть сім «S» на аркуш паперу і беріться до роботи. Стратегічний консультант зі ступенем МВА зробив би те саме, що робите зараз ви, озброївшись моделлю семи «S». Щоправда, консалтингова фірма оформила би це дослідження привабливою комп’ютерною графікою, склала б його у папку й виставила б вашій компанії чималий рахунок.

ЛАНЦЮГ СТВОРЕННЯ ЦІННОСТІ ТА ІНТЕГРАЦІЯ

Коли МВА починає стратегічний аналіз будь-якої компанії, одним із найперших запитань має бути: «У якому бізнесі вона працює?» Ланцюг створення цінності та інтеграція допомагають дати відповідь на це запитання.

Ланцюг створення цінності

Після відповіді на основне запитання, стратег-аналітик має зробити другий крок — визначити цінність, яку компанія надає своїм продуктам. Ланцюг створення цінності у швейній промисловості мав би такий вигляд:

Шерсть → Нитки → Пряжа → Тканина → → Сукня → Збут → Магазин → Споживач

У міру просування до споживача на кожній ланці ланцюга учасник каналу додає до продукту відповідну цінність. Спершу сировину потрібно виготовити, зібрати чи добути. Ці чинники виробництва — шерсть, бавовна й хімічні речовини — поєднуються при виробництві сукні. Коли її буде виготовлено, маркетологи повинні забезпечити її просування, дистриб’ютори — транспортування, а продавці в магазині — продаж її кінцевому споживачеві.

Інтеграція

Інтеграція вперед і назад. Компанія може працювати в будь-якій ланці ланцюга створення цінності. Коли компанія працює у сфері, що в ланцюзі створення цінності ближча до кінцевого споживача, кажуть, що вона має інтеграцію вперед. Скажімо, якщо власник фруктового саду вирощує й продає свої фрукти людям, він має інтеграцію вперед, у напрямку покупця. Садівник може прийняти рішення продавати свої фрукти дешевше, ніж у магазині, або за такою самою ціною, як в магазині, й отримати додатковий прибуток.

Якщо компанія працює в сфері, що ближча до сировини, вона має інтеграцію назад. Компанія International Paper, яка володіє лісами й підприємствами з виготовлення паперових виробів, відповідно до цієї класифікації є компанією з інтеграцією назад.

Ви можете розглядати компанію як таку, що має інтеграцію вперед або назад, залежно від того, на якій ланці ланцюга створення цінності ви її бачите. Якщо розглядати власника саду насамперед як садівника, його бізнес можна вважати інтегрованим уперед відносно роздрібного кінця ланцюга. Якщо ж вважати, що його основний бізнес — гуртовий продаж фруктів, то можна сказати, що його бізнес інтегрований назад, бо він вирощує те, що продає. Компанія International Paper інтегрована назад до обробки деревини й уперед до виробництва й продажу паперової продукції споживачеві.

Лісозаготівля ← Інтеграція назад ← International Paper → → Інтеграція вперед → Споживчі паперові вироби

Вертикальна та горизонтальна інтеграція. Галузі також можна розглядати у вертикальній та горизонтальній перспективі. Вертикальна інтеграція — термін, який застосовують до компаній, що беруть участь у багатьох ланках ланцюга створення цінності в галузі. International Paper має вертикальну інтеграцію, адже компанія володіє як лісами, так і паперовими заводами. Цей термін може застосовуватись як до компаній з інтеграцією вперед, так і до тих, що інтегровані назад. Головне, що кілька функцій, які додають продукту цінності, виконує одна і та сама компанія.

Коли компанія Exxon придбала Mobil в 1999 році, вона придбала конкурента із того самого рівня ланцюга створення цінності. Це має назву горизональної інтеграції. Exxon вирішила не переходити на інший вид діяльності, що додавало би цінності. Натомість Exxon перемістилась убік, або горизонтально. Якщо б новітня компанія ExxonMobil придбала Apache Oil Exploration, вона мала б вертикальну інтеграцію. У такому гіпотетичному випадку, діяльність ExxonMobil з виробництва товарів для автомобільної промисловості отримала б функцію додаткової цінності.

Стратеги-аналітики переглядають ланцюги створення цінності галузевих компаній з метою визначення існуючих і майбутніх джерел конкуренції. Коли хімічні компанії прагнули отримати вищі прибутки, вони використовували інтеграцію вперед до продуктів з вищою «доданою цінністю», наприклад від ниток до тканин і килимів. З такими компаніями, як Du Pont, зросла конкурентоспроможність ланки ланцюга «Нитки». Аналогічним чином компанія The Limited ввела до ланцюга створення цінності ланки, пов’язані з виробництвом, збутом і продажем, що вивільнило ще більше конкурентоспроможності у безпощадній і без того сфері виробництва одягу.

Стратегії інтеграції можуть надати безумовних переваг, як‑от забезпечення виробничих ресурсів і зниження собівартості, а серед недоліків — сильну залежність від спадів в окремо взятій галузі. Корпорація тримає всі яйця в одному кошику. У складні часи нафтопереробний завод ExxonMobil не може змусити свого постачальника нафти до поступок, адже постачальником є ExxonMobil. Аналогічно, General Motors не може скинути надлишкові запаси двигунів на своїх клієнтів, якщо єдиним їхнім користувачем є сама компанія.

РІВНІ СТРАТЕГІЇ

Стратегія — це поняття широке. Зазвичай цим словом описують будь-який спосіб мислення схожий на «загальну картину». Насправді все складніше. У складі стратегії варто розглянути три рівні:

Функціональна стратегія — види діяльності зі створення цінності.

Стратегія бізнесу — як вести конкурентну боротьбу, тактика.

Корпоративна стратегія — якими видами бізнесу нам варто займатися?

Одягаючи на себе капелюх стратега, вам варто спитати себе «Який рівень я хочу проаналізувати? Функціональний, корпоративний чи рівень бізнесу?»

Функціональна стратегія

Функціональна стратегія — це ті способи ведення справ та види діяльності з «додавання цінності», які компанія обирає для свого бізнесу. Наприклад, функціональна стратегія компанії Philip Morris зі складу Altria Group — зменшити собівартість шляхом використання передових технологій обробки. Якщо б Philip Morris видавалося, що єдиний постачальник тютюну робить її вразливою, хорошою функціональною стратегією для неї було би збільшити кількість постачальників.

Стратегія бізнесу

Стратегії бізнесу — це плани боротьби з конкурентами у галузі, в якій компанія працює на теперішіній момент. Їхній рівень вищий, ніж рівень функціональної стратегії, але, безперечно, є значний зв’язок між тим, як компанія працює, і тим, як вона конкурує.

Стратегія бізнесу Philip Morris полягає в тому, щоби подолати конкурентів завдяки різноманіттю брендів на магазинних полицях і значними витратами на рекламу задля просування власних брендів. Використовуючи ці стратегії, великі тютюнові компанії зберігають свою частку ринку й не дають новим конкурентам утвердитись у галузі.

Корпоративна стратегія

Корпоративна стратегія розглядає увесь діапазон бізнес-можливостей. Зміна назви Philip Morris на Altria все прояснила. Корпоративна стратегія компанії Altria — здійснювати диверсифікацію, віддаляючись від тютюнової продукції і наближаючись до споживчих товарів. Керівництво Altria оцінило потенціал до зростання тютюнової галузі, юридичне середовище та підвищене усвідомлення цінності здорового способу життя серед споживачів і вирішило, що було б мудро займатися більш «здоровими» видами бізнесу. Корпорація придбала General Foods, Kraft, Nabisco та Miller Brewing, маючи на меті саме таку корпоративну стратегію. Але до 2009 року Altria продала усі ці підприємства, щоб максимально збільшити вартість акцій для своїх акціонерів, оскільки нові закони дедалі сильніше стискали в кільце сферу тютюнових виробів і ринок почав позбавлятися акцій Philip Morris. Корпоративна стратегія завжди динамічна.

СТРАТЕГІЇ РОЗШИРЕННЯ БІЗНЕСУ

Науковці люблять створювати діаграми, аби похизуватися своїми теоріями й полегшити їх використання. Одна із найпростіших стратегічних діаграм — матриця Ансоффа. І. Г. Ансофф створив її у 1957 році як простий спосіб класифікувати шляхи розширення бізнесу. Класифікацію стратегії визначає новизна продукту для компанії і досвід фірми на бажаному ринку. «Новизна» продукту чи ринку визначається тим, наскільки продукт чи ринок є новим для компанії, а не на якому етапі свого існування він перебуває.

Ця матриця сильна тим, що її можна застосовувати до будь-якої сфери. Ансофф створив словник для позначення стратегічного напряму кількома словами. Якщо Hershey Foods Corporation бажає продавати більше шоколадних батончиків у Сполучених Штатах, це буде стратегія проникнення — існуючий продукт, існуючий ринок. Якщо компанія має намір продавати шоколад у Східній Європі, це стратегія експансії — існуючий продукт, новий ринок. Використовуючи стратегію пов’язаної диверсифікації, Hershey може випустити нову жувальну гумку й продавати її в США — новий продукт, існуючий ринок. Якщо ж вона захоче продавати автомобілі до Непалу — новий продукт, новий ринок — це буде непов’язана диверсифікація. Компанія завжди має перед собою меню з кількома варіантами розширення бізнесу. Та є заковика — для ефективного розширення бізнесу потрібно мати достатньо грошей та управлінського часу. Якщо б керівництво Hershey вирішило розширювати діяльність в усіх чотирьох напрямах, описаних вище, наслідком такого рішення було би виникнення багатьох компаній з поганим управлінням. У робочому дні керівника годин не додалося. Навіть якби керівники й були спроможні управляти новими підприємствами, в компанії могло б забракнути готівки для їхнього належного фінансування.

ГАЛУЗЕВИЙ АНАЛІЗ

Для розмов про розширення бізнесу (інтеграцію й диверсифікацію), вам, окрім словникового запасу, також потрібно знатися на інструментах, які допомагають розробити стратегію виживання. Майкл Портер із Гарварда розробив теорію п’яти сил, що впливають на структуру галузі, яка мала би допомогти компаніям вижити в конкурентному середовищі. Його книги — «Стратегія конкуренції» та «Конкурентна перевага» — це справжні наріжні камені стратегічного мислення. Якщо вам і варто купувати якісь книги з бізнесу (окрім цієї) — то саме вони. Теорії Портера можна використати як для формулювання стратегій виживання вашого поточного бізнесу, так і для оцінки «привабливості» інших сфер щодо розширення бізнесу. Портер пропонує інструменти для дослідження п’яти сил, які визначають рівень конкуренції і, відповідно, рівень прибутків у сфері.

На конкуренцію у сфері впливають такі п’ять сил:

• Загроза з боку продуктів-замінників.

• Загроза з боку нових гравців.

• Ринкова влада постачальників.

• Ринкова влада покупців.

• Рівень конкурентної боротьби.

Приклад п’яти сил

Розгляньмо цю модель на прикладі сфери виробництва консервних бляшанок, яку Портер визначив би як надзвичайно конкурентну через велику кількість сил, що діють у цій галузі. Постачальники металу можуть продавати свій продукт багатьом іншим галузям. Тому консервна промисловість має невисокий рівень фінансового важеля на ринку. Портер зосереджує свою увагу на владі, здатності одного учасника в ланцюзі створення цінності змушувати інших учасників ланцюга діяти так, як потрібно йому.

Користувачі консервних банок — це переважно незначна група великих підприємств харчової промисловості. Щоб змусити консервну промисловість знизити ціни, користувачі можуть застосувати свою владу, віддаючи перевагу конкурентові.

Такі великі підприємства харчової промисловості, як Del Monte, також можуть погрожувати, мовляв, вони замінять консервні бляшанки пластиковими упаковками. На пластикові упаковки перейшло чимало виробників харчових продуктів. Відповідно, конкуренція зростає разом зі зменшенням попиту на бляшанки.

Ситуацію погіршує те, що обладнання для виготовлення бляшанок можуть легко купити нові гравці на ринку. Заробляти на виготовленні бляшанок можна з низькою собівартістю й відносно невеликими обсягами виробництва. Це відкриває двері галузі для нових конкурентів, якщо рентабельність продажів буде на привабливому рівні. Del Monte при бажанні могла б купити відповідне обладнання й виготовляти упаковку самостійно. Через широкий доступ до технологій виробництва та їхню помірну ціну, бар’єри входу на ринок є низькими. Легкість входу на ринок підвищує рівень потенційної конкуренції.

Через те, що ці чотири сили роблять галузь висококонкурентною, п’ята сила, конкурентна боротьба серед існуючих фірм, також посідає високі позиції. Продавці знають своїх конкурентів, адже вони борються за замовлення клієнтів, кількість яких зменшується. Ця конкурентна сила передбачає й імовірні жорсткі цінові війни. За певних обставин конкуренти встановлюють штучно занижений рівень цін, незалежно від впливу цього кроку на прибутки, тому що хочуть будь-якою ціною отримати великих клієнтів. Рівень конкурентної боротьби у галузі є наслідком тиску на цю галузь усіх п’яти сил, як видно із моделі Портера.

Що ж робити компанії у такому конкурентному середовищі? Компанія Crown Cork & Seal з Філадельфії дотримується стратегії додавання цінності своєму продукту. Вона пропонує експертні консалтингові послуги для вирішення клієнтських проблем з упаковкою, швидку доставку, щоб зменшити витрати клієнтів на утримання запасів, а також індивідуальні та інноваційні зміни до пакування для задоволення специфічних потреб клієнтів.

Що стосується витрат, Crown Cork & Seal зосереджена на низькому рівні виробничих витрат, що дає змогу ставити конкурентні ціни на продукцію. Компанія не лише вижила на ринку, а й домоглася процвітання.

Якщо ви плануєте стати новим гравцем у галузі виробництва консервних банок, вам варто спитати себе:

Чи ця галузь приваблює мене як нового гравця?

Чи можу я реалізувати стратегію Crown Cork & Seal?

Чи зможу я виграти цінову війну, якщо вирішу увійти на цей ринок?

Який прибуток я можу отримати, якщо вирішу увійти на цей ринок?

Чи я маю кращі можливості інвестувати гроші?

Якщо керівник, незалежно від галузі, хоче розширювати свою діяльність у новому напрямі, він повинен ставити собі ці запитання. Навіть якщо ви не плануєте розширювати бізнес, модель Портера дає розуміння для ефективнішої конкурентної боротьби в галузі, де ви вже працюєте. Будь ласка, дуже уважно перегляньте детермінанти п’яти сил у деталізованій моделі Портера. МВА роздумують над цими питаннями, щоб отримати конкурентну перевагу.

Сили, які діють у галузі — динамічні. Суть стратегії в тому, щоб зрозуміти поточні сили й використовувати їх на свою користь. У сфері сміттєпереробки, компанія Waste Management Inc. посилено проштовхує положення про суворе природоохоронне законодавство. Чому? Бо виконати ці положення може лише кілька компаній. Так, законодавство водночас і допомагає компанії Waste Management, і заважає її конкурентам. Суворе законодавство створює бар’єри входу для нових гравців і, що найважливіше, збільшує прибутки решти гравців на ринку сміттєпереробки. З тієї самої причини фармацевтичні компанії наполягають на законодавстві, яке регулювало б ринок вітамінів і харчових добавок.

ЗАГАЛЬНІ СТРАТЕГІЇ

Є багато способів, якими компанія може проаналізувати свої конкурентні виклики. Один із способів — систему п’яти сил, окреслену Портером, — ми вже обговорили. Але більшість варіантів дій належать до так званих загальних стратегій. Загальна стратегія — це та, яку можна використовувати у багатьох галузях: від виготовлення кухонних рушників до складання комп’ютерів. Портер влучно виділив три основні стратегії у матриці можливих функціональних та бізнес-стратегій:

Лідерство по витратах.

Диференціація.

Фокусування.

Лідерство по витратах і крива навчання

Найпростіша стратегія — це лідерство по витратах. Досягнувши найнижчого рівня виробничих витрат у галузі, компанія може або знизити ціни, або продовжувати отримувати вищі прибутки, інвестуючи в дослідження для розробки нових і кращих продуктів.

Виробники з низькими виробничими витратами також можуть обрати варіант використання прибутків на рекламу й просування продукції.

З погляду операційної діяльності лідерство по витратах пов’язане із питанням економії за рахунок масштабу. Це значить, що коли підприємець виробляє більше, витрати на одиницю зменшуються. Із нарощенням обсягів виробництва підприємство навчається й стає ефективнішим у кількох аспектах.

Ця «навчальна» ефективність може виходити із шести джерел:

Продуктивність праці — навчання шляхом повторення або автоматизаціЇ. Автоматизація заводів суттєво покращилася, коли почали залучати роботів і технології автоматизованого виробництва.

Нові процеси й покращені методи — дешевші способи виконати те саме завдання.

Перепроектування продукту — зміна проекту задля зниження вартості матеріалів і трудових ресурсів. Якщо для створення проекту продукту використовують комп’ютер, це називається технологією автоматизованого проектування.

Стандартизація продукту — скорочення складових компонентів продукту.

Ефект масштабу — подвоєння потужностей виробництва не означає подвоєння витрат. Додати обладнання чи розширити площу дешевше, ніж почати з нуля.

Заміна — використання дешевших аналогів.

Концепція навчання корисна тільки тоді, коли її можливо виміряти кількісно. Саме для цього потрібна крива навчання, яку ще іноді називають кривою досвіду. Розробила її Бостонська консалтингова група (БКГ) в 1960-х, щоб окреслити в цифрах ймовірну користь від економії за рахунок масштабу. Вона виявила, що кожного разу, як подвоювався «сумарний» обсяг виробництва, вартість виробництва знижувалася на постійний і прогнозований відсоток.

Наприклад, дослідження консультанта щодо виробничого завдання виявило «80-відсоткову криву навчання». Це значить, що кожного разу, як сумарне виробництво подвоюється, вартість наступної випущеної одиниці становитиме 80 % від першої одиниці, тобто буде на 20 % нижчою. Для математичних розрахунків розроблені моделі у вигляді електронних таблиць. Важливо пам’ятати, що «сумарне виробництво» починається з першої одиниці — не першої, виготовленої за місяць чи рік, а найпершої, що зійшла з конвеєра за цим методом виробництва.

Щоби проілюструвати математичні розрахунки, я припускаю, що 80-відсоткова крива навчання вплинула б на вартість виробництва одноразових бритв Gillette.

Розрахунки показують, що після того, як обсяг виробництва бритв збільшиться в двадцять один раз, вартість виробництва одиниці зменшуватиметься щоразу на 20 % й знизиться від 10,00 $ до 0,09 $.

Графічно просту криву навчання можна відобразити так:

З точки зору стратегії варто зрозуміти, що по кривій навчання потрібно спуститися до того, як це зроблять конкуренти. Фірма, яка бажає зберегти лідерство по витратах, намагатиметься випустити більше одиниць, ніж її конкуренти. Так її виробничі витрати зменшаться швидше.

Японці використовували тактику демпінгу цін, продаючи свою продукцію за цінами, нижчими від собівартості, щоб завоювати лідерство по витратах у галузі електроніки. Ці передбачливі компанії продавали відеомагнітофони за низькими цінами, очікуючи отримати прибутки після того, як у них збільшиться обсяг виробництва за нижчою ціною. Японські виробники розраховували свої прибутки, використовуючи не однорічний, а п’ятирічний часовий проміжок. Тому на перший рік вони запланували втрати, щоб мати змогу отримати більші прибутки на третій і четвертий роки. Американські конкуренти вважали, що ця галузь неприваблива й страждає від ірраціонального ціноутворення, тоді як японські компанії мислили стратегічно й легко завоювали ринок. Коли старіші продукти виходили на стадію зрілості, японці використовували прибутки від їхнього продажу для розробки нових продуктів — таких, як DVD-програвачі.

Коли продукт проходить у своєму життєвому циклі через етап зрілості й отримує широке визнання, як це описано у розділі «Маркетинг», крива втрачає свою корисність. Для подвоєння сумарного виробництва потрібно надзвичайно збільшити обсяги, що є просто нереально. Ймовірно, прибутки також будуть низькими. В цій ситуації, конкуренти, які ще залишились, мають шанс вас наздогнати, якщо досі не облишили своїх намагань.

Криві навчання не статичні. Новий процес або матеріал може підвищити продуктивність працівника і цим змінити криву. У випадку з бритвами може працювати нова крива, скажімо, у «75 % навчання», через наявність нового збирального обладнання, замість 80 %, як було показано. Це зветься переходом на нову криву. В цій ситуації проміжна сума випущених одиниць встановлюється на нуль, і початок бере нова крива. Коли виробництво зростає вдвічі, ціна наступної виготовленої одиниці становитиме вже 75 % від першої одиниці, виготовленої з використанням нової технології, тобто буде на 25 % нижчою. Якщо продукти постійно оновлюються, із кривої навчання користі мало. Увесь час формуються нові криві, і щоб «спускатися донизу» по будь-якій із них, часу є небагато.

Диференціація

Як ми вже згадували, диференціація — це першочергове завдання маркетингу. Воно передбачає зміну образу товару чи послуги, щоб по-новому представити його споживачеві. У випадку з товарами це може бути покращення дизайну, якості, сервісу та доставки. У випадку з послугами, точкою диференціації може бути ввічливість, доступність, обізнаність чи місцерозташування. Товари та послуги можна диференціювати за допомогою реклами, навіть якщо вони майже однакові. Медіа-кампанія може переконати споживача, що йому пропонують щось краще. Скажімо, споживачів можна переконати, що взуття Nike краще за Converse, за допомогою реклами із участю знаменитостей.

Фокусування

Обираючи стратегію фокусування, компанія зосереджує свою увагу або на районі збуту, або на ринковому сегменті, або на продукті. Стратегія фокусування може бути сильною за умови знання свого споживача та категорії продукту. Компанії створюють на ринку «франшизи». На ринку пива, де домінують такі титани, як Anheuser-Busch, Coors та Miller, є невеличка пивна компанія Hudepohl Beer («Hudy»), що панує над штатом Огайо. Гіганти можуть взяти собі за заслугу нижчу вартість і віртуозний маркетинг, але вони не мають того «культового» статусу, що його має місцеве пиво. Бренд Hudy роками збільшує ряди своїх вірних послідовників, працюючи в межах місцевості й приваблюючи місцеві громади. Hudy фокусується на штаті Огайо.

Стратегія блакитного океану

У книзі «Стратегія блакитного океану», що вийшла в 2005 році, автори розвинули думку, що організація зростає і отримує великі прибутки, коли створює новий попит у ринковій ніші, де немає конкурентів, цей незайнятий ринок називається «блакитним океаном». Мета — уникнути прямої конкуренції серед існуючих товарів і споживачів у конкретній галузі. Поєднуючи стратегії лідерства по витратах та диференціації, компанії можуть створювати нові галузі. Кажуть, що компанія Nintendo використовувала стратегії «блакитного океану» при розробці портативного ігрового пристрою Nintendo DS та гральної консолі Wii, що відслідковує рухи тіла користувачів.

ТАКТИКА КОНКУРЕНЦІЇ: СИГНАЛІЗУВАННЯ

Сигналізування — це ключовий стратегічний інструмент. Його суть у тому, щоб дати вашим конкурентам зрозуміти, що у вас на думці. Учасники протистояння сигналізують про те, що вони планують зробити або які кроки планують вжити у відповідь на дії конкурента. Звісно, компанія також може блефувати. Сигналізування використовують, щоб уникнути руйнівних (до того ж, недешевих) цінових воєн. Прямі ж контакти з конкурентами для встановлення цін і розподілу ринку — поза законом! Така діяльність заборонена антимонопольним законодавством. А обережно сигналізуючи, компанії можуть досягнути бажаного результату і не потрапити за ґрати.

У сфері авіаперевезень, сигналізування — буденна річ. У віконечках бронювання авіаквитків по всій країні щоденно розгортаються ігри в кота і мишку. Скажімо, авіакомпанія Delta може ненадовго знизити тарифи на свій дорогий маршрут з Атланти до Лос-Анджелеса у відповідь на зниження ціни на цей же маршрут компанією United Airlines. Цінові зміни Delta промовляють: «United, якщо хочете позмагатися за цей маршрут, легко не буде». Якщо United у відповідь підніме ціни — це, по суті, сигнал: «Пропонуємо перемир’я». Якщо ж United і далі триматиме тарифи на низькому рівні, це сигналізуватиме про її намір вести боротьбу. Це щось схоже на покер.

Є шість основних типів законних сигналів:

Зміна ціни — повідомити про наміри та покарати за неприйнятну поведінку.

Попереднє анонсування — висловити загрозу, перевірити рішучість конкурентів та уникнути несподіванок. У роздрібній торгівлі анонсування про те, що сильна компанія «підтримає або зіб’є будь-яку ціну конкурента» чітко сигналізує про її рішучість. Меншому й слабшому конкурентові, мабуть, не варто конкурувати самою ціною.

Обговорення у ЗМІ — повідомити причину, що обумовила певні дії, та донести ваші думки до конкурентів. Оскільки керівництву компаній-конкурентів заборонено спілкуватися безпосередньо, вони роблять це опосередковано, через ЗМІ. Наприклад, генеральний директор ExxonMobil може висловити думку про те, як його виснажили марні цінові війни, і надію, що колись основою для конкуренції будуть «маркетингові послання». Так він доведе до відома керівництво ChevronTexaco та BP, що їм варто чекати на зростання цін ExxonMobil і діяти відповідно.

Контратака — вийти на внутрішній ринок вашого конкурента з нижчою ціною або акцією у відповідь на його посягання на вашу територію. Скажімо, Нью-Йорк був найкращим ринком для кави Maxwell House, а для Folgers найкращим ринком була Каліфорнія. Якщо бренд-менеджер Maxwell House вийде на територію Folgers з агресивною ціновою і рекламною політикою, його колега у Folgers зустріне цю ідею, м’яко кажучи, в багнети. В нього буде два варіанти дій: один — агресивно захищати Каліфорнію; інший — перейти в наступ і атакувати ринок Maxwell House в Нью-Йорку. Обравши другий варіант, він надішле сигнал про своє обурення, а також запевнить конкурента, що найкращим рішенням для обох буде перемир’я.

Оголошення про результати — чітко донести до конкурентів результати якоїсь діяльності, щоб уникнути непорозуміння, що обійдеться дорого. У випадку з пробним виходом на ринок виробник може чітко заявити про провал із надією утримати конкурента від контратаки на інші його продукти, що вже вкорінилися на ринку. У цінових війнах конкурент може оголосити, що ціни знижуються тільки на певний період часу, щоб не сигналізувати про свій довгостроковий намір зберігати низький рівень цін.

Судовий процес — затягати конкурента по судах. Коли компанія Kodak вийшла на ринок миттєвої фотографії, Polaroid звернулась у суди, аби дати конкурентові зрозуміти, що вона вважає камеру та плівку Kodak посяганням на її патенти. Polaroid також зробила публічну заяву про те, що збирається кинути на підтримку своїх претензій усі ресурси, якими володіє. Врешті-решт, Kodak із ринку вийшла й у 1991 році погодилась сплатити Polaroid 1 млрд $ за мирне врегулювання та відмовитися від ринку миттєвого фото.

Сигналізування. Дилема в’язня і теорія ігор

Із поняттям сигналізування пов’язана дилема в’язня, про яку часто згадують у корпоративних війнах. Є історія про те, як двох людей арештували за вбивство і помістили в окремі камери, щоби вони не спілкувалися. Поліції бракувало доказів, аби висунути обвинувачення проти когось із них, але якщо би їм вдалося переконати котрогось розколотись і дати свідчення проти іншого, у них була би справа, підкріплена доказами та підозрюваним. Кожному із них поліція пообіцяла легший вирок, якщо він дасть показання проти іншого. Якщо ж вони обоє відмовляться йти на угоду і звинувачуватимуть в усьому в’язня № 2, то вийдуть через брак доказів. Але ж жоден в’язень не знає, як діятиме інший. Чи можна сподіватися на те, що він мовчатиме?

У ситуаціях із високою конкуренцією, як в авіагалузі, цей сценарій має подібний вигляд: дві компанії підтримують високий рівень цін, при чому кожна з них покладається на те, що інша поводитиметься аналогічно. Порушити цю мовчазну угоду завжди спокусливо, та цінова війна може призвести до того, що іншого перевізника з ринку викинуть. Якщо вони вирішать співпрацювати у такій непевній домовленості, то обидві стануть бранцями дилеми в’язня.

Якщо ж дії конкурента «ірраціональні», то сигналізування, хай якої форми воно набуде, приречене. В такому випадку будь-яка спроба закликати конкурента до перемир’я пройде непоміченою, адже в ірраціональному мозку конкурента ціллю є не отримати максимальний прибуток, а перемогти.

Теорія ігор — це офіційне дослідження конкурентної взаємодії. Вона аналізує ймовірні результати у ситуаціях, коли люди намагаються заробити один поперед іншого бали — в бриджі, в політиці, на війні чи в бізнесі. В процесі такої гри ви намагаєтеся передбачити реакцію суперника на ваш наступний крок, а тоді врахувати цю реакцію, приймаючи фактичне рішення. Розрахункові потужності комп’ютера дали змогу теорії ігор стати практичним інструментом для бізнесу. В 1994 році досліднику теорії ігор дали Нобелівську премію.

Того ж року теорія ігор здобула широку популярність, адже її інтенсивно використовували учасники аукціону федерального уряду з продажу частоти 120 МГц для систем персонального зв’язку. Федеральна комісія зі зв’язку США створила таку складну систему торгів, що без хитромудрих інструментів для прийняття рішень обійтися й не могло. Велика кількість учасників торгів і п’ятдесят один аукціонний ринок змусили учасників використовувати прикладні програми теорії ігор, щоб аналізувати конкурентів і робити ставки. Торги тривали 112 раундів, і уряд заробив на них 7,7 млрд $.

СТРАТЕГІЇ УПРАВЛІННЯ ПОРТФЕЛЕМ

Якщо вам здається, що сигналізування — це весело, то задоволення від нього — це ніщо порівняно з тим, яке отримують МВА від ігор із портфелями. Стратегія управління портфелем належить до сфери стратегічного планування на рівні корпорації, що доступне лиш обраним. Це рівень МВА та елітних управлінських консалтингових фірм з головним офісом у Бостоні та Нью-Йорку. В 1960-х багато науковців та керівників вважали, що якщо корпорація скомпонує правильний портфель незв’язаних між собою та контрциклічних бізнесів, економічні спади будуть їй не страшні. Відповідно, лихоманкою того десятиліття стала концепція диверсифікації. Яскравий приклад — General Electric: в 60-х компанія була задіяна в 160 різних бізнесах.

Та в 1970-х, коли прибутки знизилися й на Уолл-Стрит почали висловлювати невдоволення незв’язаною диверсифікацією, ради директорів кинулися шукати допомоги у консультантів. Вони хотіли знати, в яких бізнесах їм варто бути, які варто залишити, а які краще продати. Грошей бракувало й потрібно було знайти стратегію, що допомогла б спрямувати їхній обмежений капітал до найперспективніших потенційних покупців.

Ви, мабуть, розумієте, що кожна консалтингова фірма мала власну теорію й матричну модель, з якими підходила до вирішення проблеми управління портфелем. Грамотні МВА обізнані з чотирма основними моделями портфелів, ознайомтеся з ними і ви.

Матриця «зростання — частки ринку» Бостонської консалтингової групи

Модель Бостонської консалтингової групи (БКГ) використовує темпи росту ринку та відносну частку ринку для поділу компаній на чотири категорії. Їхні дослідження показують, що висока частка ринку має високу кореляцію з вищим коефіцієнтом ROI (коефіцієнт рентабельності інвестицій) та нижчими витратами через ефекти кривої навчання. Тому є теорія, що найкраще мати стабільно високу частку ринку в одних компаніях для фінансування грошових потреб інших компаній. Відповідно до цього припущення бізнес ділять на чотири категорії.

Зірка — це компанія з високою часткою ринку, що працює в галузі з високими темпами росту. Зірки ростуть і фінансують власну діяльність. Взірець зростаючої компанії, що сама себе фінансує, — пошукова інтернет-система Google. Прибутку 33 % від продажу, що в 2010 становив 29 млрд $, з головою вистачило на те, щоб покрити її грошові потреби на реалізацію нових та вже існуючих проектів. Що характерно, такі типи компаній існують на конкурентних ринках і вимагають ретельного контролю, аби зберігати своє завидне становище в матриці БКГ.

Дійні корови — це компанії з високою часткою ринку в галузі з низькими темпами росту. Вони забезпечують кошти для фінансування інших компаній. Учорашні зірки — тютюнові компанії — це сьогоднішні корови. У випадку з Altria гроші, отримані від Marlboro, пішли на придбання продовольчих компаній і сплату дивідендів. Само собою, мета Altria — зберігати панівну частку у тютюновій сфері з низьким рівнем росту в США і продовжувати «доїти корову», поки це можливо.

Собаки — це компанії з низькою часткою ринку в галузі з низькими темпами росту. Ці підприємства буксують на місці й споживають гроші корпорації та час її управлінців, намагаючись залишатися конкурентними. В сталеплавильній промисловості багато компаній — це «собаки». Їхні виробничі потужності й обладнання потребують дорогої модернізації, та через в’ялий попит і посилену конкуренцію з-за кордону вони не виправдовують додаткових інвестицій своїх материнських компаній. Внаслідок цього ради директорів, що погоджуютьсяй з такою ситуацією, покидають свої сталеливарні заводи на поталу іржі.

Знаки питання — це компанії з низькою часткою ринку в галузі з високими темпами росту. Щоб рости, їм потрібні гроші. Деякі стратеги називають їх «важкими дітьми». Якщо вони досягають успіху, то стають «зірками», а пізніше — «дійними коровами». Якщо ж ні — припиняють своє існування або стають «собаками» відповідно до того, як їхня галузь досягає зрілості. Такі молоді компанії в галузі біотехнологій і нанотехнологій, як Human Genome Sciences та Nanophase Technologies відповідно, належать до категорії «знаків питання». Надія на відкриття диво-препарату потребує фінансування дорогих досліджень.

Усі ці тваринні порівняння звучать кумедно, поки консультанти не називають «собакою» вашу компанію. Собаки — це не обов’язково погані компанії. Це просто не ті компанії, що їх великі корпорації хотіли би бачити у складі власного портфеля. Інвестори з Уолл-Стрит вимагають такого рівня продажів і надходжень, який «собакам» забезпечити не під силу. Багато мільйонерів з’явилося, коли керівники компаній-«собак» і прихильники скуповувати контрольні пакети вирвали ці компанії з лап більших корпорацій. Коли я вивчав курс із поглинання, читати лекції до нас приходили кілька «професорів», які непогано заробили на виведенні небажаної «живності» із великих корпорацій.

Стратегії управління портфелем мають свої хиби. Вони припускають, що компанії в складі портфеля не мають серйозних прив’язок, а це часто не так. Чимало компаній поєднані між собою технічними, маркетинговими функціональними обов’язками, а також підтримкою. Використовувати спільні ресурси при застосуванні портфельних підходів складно, адже спільні ресурси вимагають постійного жонглювання компаніями, щоб отримати максимальне зростання та заробіток. Історично склалося так, що, окрім рідкісних винятків, лише інвестиційні банкіри й консультанти-радники вигравали від жонглювання діяльністю компаній-тварин БКГ. Ще від жонглювання компаніями вигравало керівництво цих портфельних компаній. Якщо бізнес не працює, лагодити його без потреби. Просто продайте його їм!

Багатофакторний аналіз McKinsey & Company

McKinsey & Co. має інакший підхід до жонглювання портфелем. Через те, що у 1970 році компанія General Electric була невдоволена моделлю БКГ із двома змінними, компанія McKinsey розробила власну модель. Інструкція для обох моделей однакова: продавати, утримувати або інвестувати в бізнес у складі портфелю. Відповідно до словничка McKinsey, ви доїте або збираєте врожай з «дійної корови» та позбуваєтеся «собаки», тобто виводите з такої компанії інвестиції.

Модель має дві загальні змінні, від яких залежить розвиток бізнесу: привабливість галузі та стійкість бізнесу. Модель McKinsey непроста. На кожну змінну впливає низка чинників, притаманних галузі. В кожній окремій галузі одні чинники будуть важливіші за інші.

Модель McKinsey має дев’ять секторів на противагу чотирьом секторам БКГ. Модель пропонує шість загальних варіантів дій:

• Інвестувати й утримувати.

• Інвестувати, щоб зростати.

• Інвестувати, щоб перебудувати.

• Вибірково інвестувати в перспективні напрями бізнесу.

• Збирати врожай, доїти «корову».

• Позбутися «собаки».

Модель McKinsey приваблює тим, що враховує багато чинників, і все ж ця оцінка суб’єктивна. Як видно з матриці, окремі чинники можуть привести до «високої», «середньої» або «низької» оцінки. Наприклад, дізнатися про зростання продажів Wal-Mart можна з її щорічного звіту, а як можна об’єктивно представити в кількісній формі «імідж» Wal-Mart? Це та складова, яку McKinsey використовує при оцінці місця компанії у її матриці. Все суб’єктивно.

І — інвестувати й ростити; В — вибірковий підхід і прибутки;

З — збирати врожай і дивестувати

Система СБО компанії Arthur D. Little

Компанія Arthur D. Little (ADL) — це ще один осередок МВА-експертів щодо роботи з портфелем. Компанія ADL розробила систему, що крутиться навколо стратегічної бізнес-одиниці (СБО). Коли однакові компанії зі складу корпорації групуються у бізнес-одиниці, стратегії управління портфелем спрощуються, адже одиниць, які потребують уваги, стає менше. Компанії в складі різних СБО не мають між собою особливого зв’язку, окрім фінансового, створеного між ними материнською корпорацією.

Процес управління портфелем в ADL складається з чотирьох кроків:

1. Класифікувати усі компанії корпорації по стратегічних бізнес-одиницях.

2. Впорядкувати СБО у вигляді матриці.

3. Оцінити умови в галузі, у яких працює кожна СБО.

4. Прийняти рішення.

Матриця ADL має двадцять чотири сектори на противагу дев’ятьом McKinsey. Дві змінні, що впливають на модель ADL — це рівень зрілості галузі та конкурентне становище. Само собою зрозуміло, що ця модель подібна до моделей McKinsey та БКГ. Однак компанію ADL на розробку моделі надихнув не тваринний світ, а радше світлофор.

Стратегічні бізнес-одиниці, які володіють великою часткою ринку або працюють на привабливому ринку, класифікуються як зелені. Посередині — це жовті. А низькоперспективні СБО з малою ринковою часткою або на зрілому ринку маркуються червоним, як бачимо нижче.

Відповідно до своєї світлофорної класифікації, консультанти розробляють для кожної бізнес-одиниці, якою володіють, відповідні стратегії: збільшувати, підтримувати чи ліквідувати. Для зелених СБО є багато різних стратегій. Для червоних наявні варіанти залежать від того, наскільки погані їхні «умови». Після класифікації СБО консультанти звертаються до своєї палітри загальних стратегій, як‑от фокусування, проникнення чи диверсифікація й розробляють відповідні тактичні плани.

Модель стратегічних бізнес-одиниць ADL

ІНШІ ФІШКИ СТРАТЕГІЧНОГО КОНСАЛТИНГУ, ЯКІ ВАМ ВАРТО ЗНАТИ

При проведенні будь-якого стратегічного маркетингового аналізу, як вже згадувалось у розділі «Маркетинг», вам слід оцінити ключові компетенції вашої компанії в контексті оцінки вашої конкурентоспроможності. Починаючи з 1990-х консалтингові фірми роздувають запит на дослідження того, що у вашої компанії виходить добре, до масштабів цілої місії. Скажімо, у Frito-Lay головне — це система збуту.

Ще одним популярним підходом у 1990-му була зосередженість на утриманні клієнтів. Компанія Bain & Co., основний прихильник цієї теорії, вивела цей підхід на рівень цілковитої практики. Мета такого підходу — зрозуміти, як можна отримати лояльних клієнтів і утримати їх. Для цього компанії та консультанти проводять масштабне дослідження споживачів, щоб зрозуміти купівельні звички й задоволеність клієнтів. Консультанти перевіряють клієнтську базу, щоб дізнатися, хто є найкращими клієнтами, виділити їх і надавати їм особливі послуги. Часто «найкращі» клієнти, що приносять найбільше продажів, відрізняються від клієнтів, які приносять найбільше прибутків. Крім того, створюються цілі системи для збору й зберігання клієнтських даних, аби маркетологи могли просто й оперативно зв’язатися з клієнтом. Краще утримувати існуючих хороших клієнтів, ніж весь час битися над завоюванням нових.

У 1993 році вийшла книга Джеймса Чемпі та Майкла Гаммера під назвою «Реінжиніринг корпорації», вона запустила новий тренд у консалтингу. Їхня компанія CSC–Index з консалтинговими послугами «реінжинірингу» відпрацьовувала успіх книги й надавала експертні послуги щодо переосмислення усієї діяльності корпорації. Як написала The Boston Globe у квітні 1995 року, «керівникам варто відмовлятися від ієрархічних структур на користь груп працівників, аби перетинати традиційно феодальні володіння, як‑от продажі й маркетинг, й використовувати комп’ютерні технології для зменшення кількості бюрократії й бюрократів».

Компанія Stern Stewart & Co. внесла інновації до фінансової сфери, розробивши спосіб перегляду доходу компанії, щоб керівництво могло зосередитися на покращенні динаміки акцій. Економічна додана вартість (EVA), або ринкова додана вартість (MVA) була новим стратегічним консалтинговим поняттям, що стало актуальним 1993 року. EVA — це різниця між чистими операційними доходами компанії після оподаткування та вартістю її капіталу. Бухгалтери роками називали це «залишковим доходом», але Stern Stewart змінила це й увела термін EVA.

EVA = ANOPAT — Вартість капіталу в % × × (Скоригована сума активів — Поточні зобов’язання)

ANOPAT — це скоригований чистий операційний прибуток після оподаткування (Adjusted Net Operating Profit After Taxes)

Суть у тому, щоб оцінювати фінансову діяльність компанії за доходами, отриманими після того, як було віднято вартість капіталу, наданого акціонерами. Мірило бухгалтерського обліку відповідно до норм GAAP — «чистий дохід», що використовується у фінансовій звітності, цього не робить. У процесі консалтингу компанія-клієнт вивчила б нову методологію, а її керівництво було б скероване у напрямі стратегій зосередження на чинниках, що могли би підвищити вартість її акцій.

ГЛОБАЛІЗАЦІЯ ТА СТРАТЕГІЯ

Світ стає дедалі взаємозв’язанішим в економічному аспекті. Тому стратегічне планування в глобальному масштабі саме набуває актуальності. МВА використовують модне слово глобалізація. Цей термін досить розмитий, однак це «гаряча» тема, тож корінь «глобал» намагаються втиснути у кожен курс чи книгу для МВА.

Ймовірність глобалізації залежить від класифікації галузі, в якій працює компанія. Якщо галузь по своїй суті національна, вона може успішно працювати і не відчувати загрози з боку великих багатонаціональних корпорацій, що могли б накинутися на неї або задля того щоб вороже поглинути, або щоб так чи інакше скласти конкуренцію. Пекарські послуги та послуги з автоперевезення — це національні галузі. А от автомобілі й комп’ютери — зразки галузей глобального масштабу. Необхідність суттєво витрачатися на дослідження і значний вплив кривої навчання більше свідчать на користь великих БНК. У будь-якій галузі діють сили, які або сприяють, або перешкоджають глобалізації.

Сили, що сприяють глобалізації:

Покращений зв’язок і транспортні послуги — факс, кабельне ТБ, супутники, надзвукові потоки.

Менше торгових обмежень — нижчі митні тарифи, збори, єдині правила.

Уподібнення потреб споживачів — люди по всьому світу дедалі частіше мають однакові смаки.

Зміни й ускладнення технологій — поява високотехнологічних галузей вимагає більших інвестицій та зусиль на глобальному рівні, щоб рухатись у такт зі швидкими змінами.

Суперництво серед БНК — БНК борються за те, щоб домінувати у своїй конкретній сфері по всьому світу.

Сили, що перешкоджають глобалізації:

Витрати на координаційну діяльність — більша кількість керівників, витрати на зв’язок.

Географічні обмеження — транспортні обмеження та логістичні бар’єри для здійснення діяльності на ширшій території.

Національні відмінності — відмінності в смакових уподобаннях, способах використання, майданчиках для просування, мові, каналах збуту.

Протекціонізм — тарифи, урядові дотації, офіційні дозволи.

Суперечка про те, до якої класифікації — глобальної чи міжнародної — належить галузь, не настільки важлива, як дослідження сил, які сприяють або не сприяють тому, щоб галузь належала до цієї класифікації. Якщо компанія працює в галузі, що набуває глобального масштабу, їй варто діяти, або ж її захоплять інші. Оскільки в основі класифікації лежить діапазон впливу від національного до глобального, то ймовірний порядок дій також лежить у межах цього діапазону. Виробник автомобілів, який відчуває загрозу, може проштовхувати в уряді ініціативи щодо закриття його ринку для іноземців, щоб галузь стала національною. Або ж, опинившись у такій ситуації, виробник може вести агресивну стратегію розширення бізнесу, як це зробили китайські виробники.

У розмовах про глобалізацію МВА часто згадують книгу «Плаский світ» Томаса Фрідмана (2005). Він розглядав світ як пласке ігрове поле, що стало єдиним полем торгівлі завдяки науково-технічному прогресу. Фрідман розглядає чинники, які зробили це поле пласким і доклались до створення інтегрованого, гіперконкурентного, глобального торгового майданчика.

СИНЕРГІЯ ТА СТРАТЕГІЯ

Синергія — це перевага, яку дає спільна діяльність двох чи більше компаній: результати діяльності цього поєднання кращі за сумарні результати кожної з них зокрема. Коли ви здійснюєте поглинання та відділення в рамках портфеля, синергія стає ключовим питанням. Коли синергетичний ефект від поєднання компаній не має чіткого визначення й кількісного вираження, часто допускаються помилок. У компаній може існувати ймовірність спільного виробництва, збуту та маркетингових дій, однак перш ніж включити ці прив’язки чи взаємозалежність у ціну злиття або поглинання, їх слід ретельно перевірити. У випадку зі злиттям, потрібно належно оцінити цільову компанію — щоб обміняти відповідну кількість акцій з фонду материнської компанії на акції цільової.

Є чотири типи прив’язок компаній:

Ринкові прив’язки

Клієнтські бази — одні й ті самі покупці.

Канали збуту — один і той самий шлях до споживача.

Ідентифікація бренду — перенесення імені бренду та бренд-капіталу на інші продукти.

Технологічні прив’язки

Технології операційної діяльності — заводські процеси.

Технології виробництва нової продукції — дослідження.

Інформаційні технології — збір даних, бази даних.

Продуктові прив’язки

Можливості розширення асортименту продукції.

Додаткові потужності виробництва — щоб використати їх для виготовлення іншої продукції.

Матеріальне забезпечення — посилення позицій у відносинах із постачальниками.

Функціональні обов’язки працівників — одні й ті самі бухгалтери й працівники можуть надавати послуги у різних категоріях продукції.

Нематеріальні прив’язки

Обмін управлінськими навичками: досвід роботи з покупцями одного типу.

Однакова конфігурація ланцюга створення цінності.

Однакові загальні стратегії.

У листопаді 1994 року компанії Quaker Oats здалося, що вона знайшла ідеальне доповнення для свого спортивного напою Gatorade — фруктові соки й холодні чаї Snapple. Вартість поглинання була 1,7 млрд $. Вже лідер у виробництві негазованих напоїв зі своїм брендом Gatorade, Quaker застрибнула на третє місце серед найбільших виробників напоїв — після Coca-Cola та Pepsi. Аналітики Quaker думали, що їхня потужна система збуту, спільне виробництво й економія за рахунок масштабу виведуть цей напій Snapple в стилі New Age на нові вершини продажів і прибутків. У неї було багато прив’язок, що вказували на це. Однак і Coca-Cola, й Pepsi агресивно вивели на ринок напої Lipton та Nestea на основі чаю і продавали їх за зниженою ціною. Бренд Fruitopia компанії Coca-Cola теж ударив по Snapple зі свого боку. Врешті-решт, до 1997 стиль New Age вийшов із моди, і продажі Snapple суттєво скотились. Керівництво Quaker втратило 1,4 млрд $ й продало компанію за 300 млн Triarc Companies, виробнику фруктових соків RC Cola та Mistic. Попри всі прив’язки, трендовий характер самого продукту перекрив будь-які синергії, які могли б існувати для цієї операції. А от Triarc вирішила, що варто повернутися до стратегій, завдяки яким цей бренд було створено, й у 2000-му продала Snapple за 1,5 млрд $ виробнику газованих напоїв Cadbury Schweppes.

Навіть якщо синергія й виникає, перехід двох організацій на спільні рейки вимагає чималих вкладень. Процес прийняття рішення можуть гальмувати тривалі процеси його затвердження. Побічним наслідком більшої організації може бути зменшення організаційної гнучкості. На дуже мінливих ринках ця негнучкість, з точки зору стратегії, може бути вадою.

СТРАТЕГІЧНИЙ СКЕПТИЦИЗМ

Наведені вище пояснення могли створити враження, що корпорації досягають успіху в результаті експертного стратегічного планування. З точки зору, яку я називаю стратегічним скептицизмом, стратегічне планування — це не зовсім той аналітичний процес, який сповідують науковці.

Як стверджує Джеймс Браян Квінн зі школи Слоун при Масачусетському технологічному інституті, стратегія вважається процесом логічного інкременталізму. На його думку, стратегія — це результат великої кількості маленьких рішень протягом тривалого періоду. Інші теоретики також стверджують, що стратегія — це процес не такий формальний, як ми бачили на попередніх сторінках. Стратегія може бути п’яти форм, п’ять «П»:

• План (Plan).

• Прийом (Poy).

• Паттерн, закономірність (Pattern).

• Процес (Process).

• Перспектива (Perspective).

В одній компанії стратегія — це результат формального плану. General Electric купує й продає свої підрозділи, оперуючи техніками управління портфелем, розробленими McKinsey. В іншій компанії стратегія — це реалізація вдалого тактичного прийому. Каву можна було б продавати суто в продовольчих магазинах, але Kraft Foods продає свій бренд Gevalia через поштові замовлення.

Стратегія також може бути шаблоном (закономірністю), процесом або перспективою щодо ведення бізнесу й прийняття рішень. Коли я працював у невеличкому ювелірному бізнесі, ми дотримувалися простої філософії: добре обслуговували покупців, давали їм найкращі ціни і були повністю відвертими, представляючи товар. Цей, свідомо обраний, шлях ведення бізнесу був успішною стратегією.

Стратегія може бути плодом роздумів підприємця, який раптом побачив швидкий хід свого корабля, або ж може бути серією спеціальних планів, які розвиваються з часом. Хай там як, формальні процеси планування, що їх продають консультанти, — це не завжди відповідь.

Історію часто переписують, аби вона вписувалася в теорії стратегічного планування. Одна версія успіху мотоциклів Honda розповідає про вільний дух Соічіро Хонда, що слідував власним бажанням і мріям. Він не мав великого плану. Успіх компанії прийшов внаслідок його палкого бажання створити майстерний спортивний мотоцикл і повільного, покрокового виводу цього мотоцикла на американський ринок у 1958. На щастя для Соічіро, у Сполучених Штатах було небагато обмежень для його «малозначущого» імпорту з Японії.

Консультанти із БКГ розповідають своїм британським клієнтам із мотогалузі дещо інакшу історію про Honda. В їхньому баченні Honda розраховувала спуститися вниз по кривій навчання, щоб досягнути нижчих витрат і отримати частку на світовому ринку завдяки низьким цінам. Панівна ринкова частка компанії давала змогу робити великі інвестиції в дослідження й передові виробничі технології. БКГ заявляє, що ринкове лідерство компанії Honda також дало їй змогу рекламувати та просувати мотоцикли Honda при нижчих витратах на одиницю продукції. Який варіант історії правдивий? Я особисто схиляюсь до більш барвистої історії, хоча принцип лідерства по витратах, безумовно, зіграв велику роль в успіху Honda незалежно від того, заплановано це було чи ні. По суті, якщо теорію використовують спільно з тверезим розрахунком і здоровим глуздом керівника, стратегія може бути вдалим поєднанням науки та мистецтва.

СТРАТЕГІЯ Й КИТАЙСЬКІ ПРИЙОМИ ВЕДЕННЯ ВІЙНИ

Заняття зі стратегії було б неповним без згадки про Сунь-цзи, китайського військового стратега IV ст. до н. е. Його постулати якимось чином часто проникають у розмови МВА на тему стратегії. Думаю, запальний пан Хонда міг цитувати його досить часто. Книга Сунь-цзи «Мистецтво війни» навіть була настільною книгою в мого колишнього боса. Цитування Сунь-цзи точно надасть вам напрочуд розумного вигляду або ж створить імідж такого собі брутального трейдера Гордона Гекко з фільму «Уолл-Стрит». Ось вам кілька відбірних цитат для наступної ділової зустрічі — якщо наважитеся їх використати:

Війна — це мистецтво брехні.

Запропонуй ворогу приманку, щоб заманити його; вдавай себе неорганізованим і нападай.

Той, хто здобув сто перемог у ста поєдинках — не герой. Геройство — підкорити військо ворога взагалі без боротьби.

Сама чисельність на війні переваги не має. Не покладайтесь на саму воєнну міць.

Тому на війні особливо важливо — атакувати стратегію ворога.

ВПРОВАДЖЕННЯ СТРАТЕГІЇ

Як я зауважив на початку цього розділу, розробка стратегії без урахування її впровадження — це марна втрата часу. МВА можуть легко вдаватися розмови про стратегічні зміни, та не так просто їх реалізувати. Розумних цитат для цього не достатньо. Я не можу в одному розділі розповісти вам, як вивести компанію зі стану занепаду, але можу викласти основи стратегічного мислення на перспективу. Хай у чому вас намагаються переконати деякі науковці, жодна тактика чи прийом стратегією не є; натомість стратегія — це те, як уся компанія працює для досягнення цілей.

Керівництво не розробляє й не впроваджує стратегію за один день.

Лідерам доводиться обміркувати, які чинники вони контролювати можуть, а які ні. МВА називають ці чинники в зоні їхнього контролю важелями впливу. Стратегам також доводиться мати справу з реальністю у вигляді людського опору змінам. Вони повинні ставити реальні цілі, складати план дій і обдумувати запасні плани на випадок непередбачених обставин. Це та сама послідовність планування дій, яку ми обговорювали в розділі «Організаційна поведінка».

Стратегія динамічна. Керівникам варто повсякчас переглядати свою стратегію й переконуватися, що вона відображає зміни в діловому середовищі, компанії та її цілях. Щоби мати конкурентоспроможну стратегію, треба розробити її так, щоб конкурентам було непросто її повторити.

ГОЛОВНІ ІДЕЇ ТЕМИ «СТРАТЕГІЯ»

Модель семи «S» — стратегія є відображенням взаємодії усіх «S» компанії.

Ланцюг створення цінності — процес виробництва й доставки товарів та послуг до споживача.

Інтеграція — спосіб розширення бізнесу: назад, вперед, вертикально, горизонтально.

Матриця Ансоффа — чотири стратегії розширення бізнесу.

Теорія п’яти сил Портера — п’ять сил, що обумовлюють рівень конкурентної боротьби у галузі.

Крива навчання — що більше одиниць виготовляє компанія, то нижчою стає собівартість одиниці через підвищення ефективності виробництва.

Сигналізування — непряме спілкування з конкурентами.

Дилема в’язня — обмежувальний характер конкурентних відносин усередині галузі.

Стратегії управління портфелем — теорії, якими послуговуються великі мультибізнесові корпорації, щоби прийняти рішення, які компанії їм варто купити, продати чи утримувати.

Глобалізація — конкуренція на світовому рівні, властива певним галузям через низку чинників.

Синергія — додаткові вигоди від спільної роботи двох компаній зі спільними ресурсами.

Інкременталізм — концепція про те, що стратегія не є від самого початку великою схемою, а розвивається в часі, крок за кроком.