МВА ЗА 10 ДНІВ

День 7

Теми розділу «Операційна діяльність»:

- Історія досліджень операційної діяльності

— Система вирішення проблем

— Блок-схеми

— Лінійне програмування

— Діаграми Ганта

— Метод критичного шляху

— Теорія масового обслуговування

— Товарно-матеріальні запаси

— Економічний розмір замовлення

— Планування потреби в матеріалах

— Якість

- Інформаційні технології

Операційна діяльність — це єдина тема МВА, що стосується безпосередньо фактичного виготовлення товарів і надання послуг — кінцевої мети підприємницької діяльності. Викладачі щороку викладають новоприбулим МВА курс з управління виробництвом і операційною діяльністю. Та він, мабуть, залишається поза увагою, адже більшість МВА йдуть працювати у фінанси, маркетинг і консалтинг. Можливо, рекрутери вважають МВА недостатньо підготовленими, щоб отримувати високі зарплати на фабриках і заводах. А ще вони, мабуть, вважають, що МВА з їхніми айпадами, сигарами та калькуляторами HP повинні сидіти в головних офісах. Як показує мій досвід спілкування з рекрутерами та студентами, МВА у сфері управління операціями так мало через брак інтересу з обох сторін.

Операційна діяльність не обмежується інженерними роботами та цифрами. На заняттях з управління операціями розглядають також і людський фактор. Технічний або кількісний підхід дає студентам чимало математичних інструментів, з якими можна підходити до питань операційної діяльності об’єктивно. Врахування людського фактору навчає студентів розглядати проблеми операційної діяльності також з точки зору працівника. Безсумнівно, багато бізнес-проблем можна вирішити через мотивацію працівників.

УРОК З ІСТОРІЇ ОПЕРАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Дослідження способів удосконалення виробництва товарів і послуг проводили із початку ХХ століття. Науковці вважали, що варто їм прицільно дослідити, як працюють компанії, — й вони наштовхнуться на ту саму магічну формулу абсолютної ефективності. Багато таких ранніх досліджень були проведені на виробництвах. Імена цих дослідників і їхні теорії так часто згадуються в статтях і розмовах МВА, що вам краще внести їх у свій бізнес-словник.

Фредерік Тейлор

Фредерік В. Тейлор, якого називають «батьком наукового управління», розвивав свої теорії з наукового управління наприкінці ХІХ — на початку ХХ століть. Він вивчав, замірював та фіксував дії сталеварів. Він показав, що якщо розбити складне завдання на менші складові методом дробленням робочого процесу, можна вивчити кожне невелике його завдання й знайти найефективніший спосіб його виконання. Якщо успішно поєднати найефективніші складові, можна домогтися найкращих способів виробництва. Тейлор провів незліченну кількість досліджень хронометражу трудових рухів, з використанням секундоміра, аби знайти «єдиноправильний шлях» виконання роботи. На думку Тейлора, працівники схильні працювати за принципом «солдат спить, а служба йде», тобто марнувати час. Тому він визначив обов’язок керівництва — контролювати робочий простір і змушувати ледачих працівників до ефективності й опанування їхньої недосконалої людської природи.

Френк та Ліліан Гілбрети

Гілбрети також вивчали, як можна досягнути найвищого рівня ефективності підприємства. В результаті своїх досліджень вони розробили спектр із сімнадцяти типів рухів, до яких входили усі рухи працівників виробничого підрозділу. Кожному рухові дали назву тербліг. Як і Тейлор, Гілбрети розбивали складне завдання на складові частини. Розуміючи кожну складову, можна полегшити виконання роботи, усунувши надлишкові рухи. Спрощення завдання до його найпростіших терблігів було ключовим. Діти Ліліан написали гумористичну книгу «Гуртом дешевше» про її спроби максимально спростити домашні справи у сім’ї з дванадцятьма дітьми. В 1984 році поштова служба США відзначила її внесок у бізнес та літературу випуском 40-центової поштової марки.

Елтон Мейо

Елтона Мейо вважають батьком руху за «людські стосунки» в управлінні виробництвом. Прагнучи досягнути ефективності, Мейо стверджував, що емоційний стан працівників не менш важливий, ніж підбір правильної комбінації рухів.

Предметом гордості пана Мейо став результат низки експериментів, які він провів 1927 року на Готорнському заводі компанії Western Electric. Під час цих досліджень від змінював інтенсивність світла у виробничих приміщеннях, щоб виявити, яке освітлення найкраще сприяє продуктивності. Він з’ясував, що хай як змінювати світло, продуктивність працівників завжди є вищою, ніж зазвичай. Усвідомлення, що за ними спостерігають, змушувало працівників поводитись інакше. Це явище стало відомим під назвою готорнського ефекту. Спантеличений результатами, Мейо опитав працівників і з’ясував, що вони працювали ефективніше, тому що під час експерименту до них краще ставилися керівники. Працівники на конвеєрі отримали додаткову мотивацію, адже їхня «чорна» робота видавалася важливішою, бо стала частиною експерименту.

Друга світова війна та підхід до науки управління

Технології й масштаби індустріалізації ускладнювалися, тож проблеми операційної діяльності також стали складнішими. Під час Другої світової війни проблемні ділянки виробництва змусили уряд звернутися до науковців та інженерів за допомогою в досягненні максимальних обсягів виробництва воєнної продукції. У пошуку рішень ці новатори розробляли математичні моделі, з якими підходили до виробничих проблем. Сьогодні цей напрям у вивченні операційної діяльності зветься дослідженням операцій. Деякі з цих моделей будуть представлені далі у цьому розділі.

Теорія X, теорія Y та теорія Z

1960 року Дуглас Макгрегор із Массачусетського технологічного інституту перейменував науковий підхід Тейлора на управлінську теорію Х, а біхевіористський підхід Мейо охрестив теорією Y. Перепакувавши ці теорії, він знайшов у книгах історії операційної діяльності місце і для себе.

Прихильники теорії Х, Тейлора, оцінюють людську поведінку більш «песимістично». Вони вважають, що люди — ледачі від природи і до роботи їх потрібно підштовхувати винагородами й покараннями. Працівникам бракує творчого мислення й амбітності, тож, окрім власних трудових потуг, їм практично нічого запропонувати керівництву.

Прибічники теорії Y, за принципом Мейо, вважають, що працівники самомотивовані, якщо їхнє робоче середовище сприяє цьому. Працівники проявляють винахідливість, і, якщо з ними консультуватися, вони можуть порадити, як покращити продуктивність. А ще вони можуть брати на себе більше відповідальності за власну роботу.

У 1980-х теорія Y розвинулася. Вільям Уші назвав доброзичливу теорію Y, яку застосовували японські керівники, теорією Z. В середині 1980-х деякі «експерти» вважали теорію Z секретом конкурентної переваги японців. За теорією Z японці докупи об’єднують і керівництво, і працівників у згуртованій робочій групі. Кожна людина є частиною процесу прийняття узгодженого рішення. Щоб покращити якість, працівники та управлінці спільно працюють у колі контролю якості. Кожен працівник є частиною поняття «кайдзен» — постійної роботи над удосконаленням усіх аспектів власної особистості та компанії. MBA називають це безперервним удосконаленням якості. Коли працівники відчувають себе партнерами у бізнесі, вони стають продуктивнішими й більше віддаються своїй роботі.

Ситуаційний підхід

Оскільки ні наукові методи, ні підходи з точки зору людських відносин не можуть спрацьовувати у всі часи, прибічники ситуаційного підходу вважають, що керівники повинні змінювати й поєднувати ці дві теорії, відповідно до ситуації. Якщо класичні методи Тейлора частково поєднати з японською теорією Z, результат тільки покращиться.

СИСТЕМА ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМ У СФЕРІ ОПЕРАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Тепер ви трохи знаєте історичні передумови й готові отримати ключові знання МВА у сфері операційної діяльності. Коли ви намагаєтеся створити продукт або послугу, виникає п’ять запитань:

Потужність — яку кількість продуктів або послуг я можу створити?

Планування — як я збираюся це зробити?

Запаси — скільки запасів я маю і як я можу їх зменшити?

Стандарти — що я вважаю ефективним виробництвом та якісним результатом?

Контроль — чи достатньо добре функціонує виробничий процес?

Знання, отримані МВА у сфері операційної діяльності, поверхневі. Їхнє завдання полягає не в тому, щоб стати інженерами, а щоб стати управлінцями з розумінням процесів виробництва і надання послуг.

Кожне з п’яти запитань, поставлених вище, можна і варто розглядати детально, щоби досягнути найефективніших способів виробництва; однак, в дусі цієї книги, я подам вам лише основні положення деяких популярних теорій, щоб ви отримали основу.

Шість «м» потужності

Щоб отримати відповідь на питання, скільки товарів чи послуг може створити компанія, МВА використовують шість «М», які слугують їм орієнтирами в аналізі виробництва. «М» зосереджені на сферах, що визначають межі будь-якого виробничого об’єкта. В деяких бізнес-школах викладають лише чотири «М», хоча є й такі, де шість стає одинадцятьма. У будь-якому разі, всі школи «великої десятки» певним чином викладають поняття «М».

Методи. Ви обрали найкращий метод виконання операційного завдання? Чи найоптимальнішим є розташування обладнання на виробничому об’єкті?

Матеріали. Чи необхідні матеріали є в наявності, й мають хорошу якість? Чи є у вас можливість ефективно закуповувати, зберігати і, коли виникає необхідність, розподіляти матеріали?

М’язи (людські ресурси). Чи ваші працівники й керівники добре навчені та продуктивні для досягнення ваших виробничих цілей? Чи достатньо у ваших працівників підготовки, щоб працювати з новими технологіями, які ви закуповуєте?

Машини (обладнання). Чи маєте ви інструменти, потрібні для виконання роботи? Чи відповідає ваше обладнання вашим потребам: щодо потужностей, швидкості, надійності, технологічності?

Монети (гроші). Чи матимете ви гроші на фінансування виробництва, коли виникне така потреба? Чи виправданим є інвестування в заводи, обладнання та товарно-матеріальні запаси в світлі загальних пріоритетів, потужностей та інших можливостей компанії? Чи очікувані грошові потоки виправдовують інвестиції (фінансове питання)?

Меседжі (інформування). Чи є у вас система вчасного донесення точної інформації до усіх учасників виробничого комплексу — людей та інформаційних технологій? Комп’ютери обмінюються електронною інформацією про результати та якість роботи на конвеєрі як із оператором, так і з іншою технікою.

Є три основні типи способів виробництва:

Безперервний процес;

Конвеєрна лінія;

Робота на замовлення.

Що більше стандартизований продукт, то ймовірніше, що для його виробництва найкраще вдаватися до методу повторюваності операцій з високими обсягами випуску. Наприклад, нафтопереробні заводи використовують безперервний процес виробництва. Очисне обладнання працює 24 години на добу. Центром уваги під час операційної діяльності на нафтопереробному заводі є підтримка безперебійної роботи обладнання. Мінусом цього типу операційної діяльності є відсутність гнучкості. Внесення у систему змін зазвичай вимагає зупинок обладнання, що обходяться дуже дорого.

Стара добра конвеєрна лінія Генрі Форда — це не настільки безперервний процес. Виробництво автомобілів розкладене на окремі завдання; кожне виконується в режимі повторювання на відповідній робочій станції.

Труднощі полягають у тому, щоб координувати результати кожного завдання задля досягнення максимального рівня ефективності та звести до нуля потребу у великій кількості дорогого обладнання. Метод конвеєрної лінії допускає певний рівень гнучкості. До процесу можна вносити незначні зміни без зупинки обладнання. Автоматизовані конвеєрні лінії можуть бути пристосовані до різних комбінацій допоміжного обладнання без зупинки процесу.

Конвеєрну систему також можна використовувати для надання послуг. Один винахідливий хірург із Росії, спеціаліст із видалення катаракти, розбив операційний процес на складові й створив хірургічний конвеєр.

Для створення товарів і послуг за індивідуальними потребами клієнта найкраще підходить робота на замовлення. При роботі на замовлення виробничий об’єкт налаштовують на виконання великої кількості різних завдань. Автоматичне обладнання розташоване на спільній виробничій ділянці для виконання унікальних виробничих завдань. Цехи обробки металевих виробів, друкарні, лікарняні операційні та меблеві виробництва зазвичай організовують свою роботу саме так. Кожне замовлення дещо відрізняється, хоча для кожного з них часом використовують однакове базове обладнання чи інструменти.

Визначення проблем потужності за допомогою блок-схем. Більшість МВА відправляють на виробничі об’єкти як консультантів, а не як керівників підприємства. Замість гайковерта, вони зазвичай носять із собою пласке пластикове лекало для малювання блок-схеми. Ці лекала — це пластикові трафарети з вирізаними квадратами, трикутниками й ромбами. Їх використовують для візуального зображення виробничого процесу. Складаючи план процесу, МВА прагнуть виявити проблемні зони, ділянки неефективності та хиби в інформаційному обміні. Коли людина поруч із вами називає продуктивність виробництва пропускною здатністю, він або вона — точно МВА.

З мого досвіду, заміна мастила на автозаправці займає близько двадцяти хвилин, а у Jiffy Lube — всього десять. Щоб зрозуміти, чому так, досить проаналізувати блок-схему процесу, подану далі. Jiffy Lube спеціалізується на заміні мастила конвеєрним методом. Приміщення, обладнання та працівники налаштовані на виконання цього єдиного завдання. Для якомога швидшого виконання роботи вони працюють у командах. Маючи власне лекало, ви також можете стати консультантом і складати схеми будь-якого виробничого процесу.

Jiffy lube (на машину можна зачекати, попередній запис необов’язковий)

Р1 — Робітник 1 зверху, Р2 — Робітник 2 в ямі

Лінійне програмування: розв’язання проблеми браку виробничих потужностей. Виробництво повсякчас пов’язане з обмеженнями. Матеріали можуть бути дефіцитними. Обладнання має обмеження в обсягах виробництва. Кваліфікованих працівників складно знайти. Завдання полягає в тому, щоб обрати найкращий спосіб дій в рамках наявних обмежень. Найкращим вважається те рішення, результатом якого буде найбільший обсяг виробництва, найвищий заробіток та дохід коштом найменшої кількості витрат. Обмежень у виробництві часом буває так багато, що знайти оптимальне рішення методом спроб і помилок практично неможливо. На щастя, на поміч у роботі може прийти комп’ютерна техніка. Її назва — лінійне програмування. Лінійні програми використовують для обчислення рішень методом симплекс.

Розгляньмо завод Tangerine Computer, що виготовляє два типи комп’ютерів: Deluxe та Standard. Для моделі Deluxe потрібні спеціальний системний блок та два дисководи, а для моделі Standard потрібен один стандартний системний блок і один дисковод. Однак запчастини постачають в обмеженій кількості — 30 системних блоків Deluxe, 60 системних блоків Standard та 120 дисководів. Якщо прибуток від моделі Deluxe становить 500 $, а прибуток від моделі Standard — 300 $, скільки одиниць кожної моделі варто виготовляти заводу? Як знайти відповідь на це запитання?

Перший крок — скласти лінійне рівняння з максимальними або мінімальними бажаними результатами. У цьому випадку Tangerine хоче отримати максимальні прибутки.

(X моделей Deluxe × 500 $) + (Y моделей Standard × 300 $) = = Сукупні прибутки

Обмеженням для виробництва є кількість поставлених запчастин:

Використання системних блоків Deluxe: (X од. × 1) + (Y од. × 0) < 30 од.

Використання системних блоків Standard: (X од. × 0) + (Y од. × 1) < 60 од.

Використання дисководів: (X од. × 2) + (Y од. × 1) < 120 од.

Комп’ютерна програма перепробує чимало комбінацій, поки не визначить, який обсяг виробництва потрібен для отримання максимальних прибутків. У цьому випадку рішення виглядає так:

(30 моделей Deluxe × 500 $) + (60 моделей Standard × 300 $) = = 33 000 $ макс. прибутку

Здебільшого компанія може вибирати серед набору моделей, адже їх є багато. Так само багато є й виробничих обмежень. Лінійне програмування може визначити найкращий план.

Техніки лінійного програмування також можна використовувати для вирішення проблем транспортування й розподілу. Наприклад, постачальник McDonald’s багато володіють численними складами, франчайзинговими закладами і обмеженим парком вантажних автомобілів. Завдання полягає в тому, щоб знайти найдешевший спосіб доставки запасів із тисячі чи більше можливих комбінацій маршрутів між складами та закладами харчування. Лінійне програмування може справитись і з цим завданням.

Планування

Генрі Гант і діаграма Ганта в плануванні. Наприкінці ХІХ століття Генрі Гант висунув гіпотезу, що стандарти потрібно встановлювати не лише для виконання завдань, а й для планування їхньої послідовності. «Містер Планування» зрозумів, що встановлювати терміни потрібно з урахуванням часу для ефективного планування, координування і впровадження послідовності виробничих завдань. Якщо планування буде невдале, виникатимуть проблемні ділянки й неефективність їхньої роботи зіпсує усю систему.

Діаграма Ганта, внесок Генрі Ганта до проблеми ефективності — це таблиця, де необхідні завдання зі складу виробничого циклу розміщені вздовж однієї осі, а часова порядковість їхнього виконання — вздовж іншої. За допомогою діаграми Ганта можна скласти графік усього виробничого процесу, і можна легко визначити завдання, що мають критично важливе значення, або проблемні ділянки.

Діаграми Ганта можна використовувати на багатьох різних об’єктах; їх використання не обмежується виробничим підприємством. Такий проект, як купівля будинку, також можна зобразити у вигляді діаграми Ганта.

Планування методом критичного шляху. В 1950-х з’явився складніший спосіб визначення оптимального плану: метод критичного шляху (CPM). Метод CPM використовують для складних виробничих проектів, що вимагають координації великої кількості завдань. Є й складніша форма CPM, що зветься методом оцінки та аналізу програм. Щоправда, сьогодні більшість бізнесменів використовують цих два методи як взаємозамінні.

За допомогою методу критичного шляху начальники виробництва розміщують кожне завдання або діяльність по порядку й обчислюють час, потрібний для виконання кожного з них. Щоразу, коли починається або завершується завдання, воно зветься подією. Схема CPM графічно зображує всі події проекту. Це дає виробничому інженеру можливість вирахувати час, потрібний на завершення роботи, та керувати ним. Через те, що усі завдання видно наочно, можна визначити процеси, які мають критичне значення. Критичними вважаються ті завдання, невиконання яких може затримати завершення проекту. Схема впорядковує і підкреслює критичні завдання, а також прогнозує, скільки часу потрібно на виконання усього проекту.

Візьмімо за приклад Кіпа Мустанга, виробничого інженера з General Dynamics, що хотів би виготовляти нові перемикачі для літаків-винищувачів. Ці перемикачі запускають крісло-катапульту, і, за свідченнями пілотів, під час війни в Іраку в 2003 році спрацьовували із перебоями. Кіп визначив п’ять основних типів діяльності, пов’язаних із проектом:

A: Розробити проект виробничого обладнання й підготувати креслення для виробництва — 2 тижні

B: Підготувати виробничий об’єкт до надходження нового обладнання та запчастин — 4 тижні

C: Закупити інструменти та запчастини для виробництва — 3 тижні

D: Розмістити запчастини на складі та встановити виробниче обладнання — 1 тиждень

E: Протестувати нову виробничу лінію — 1 тиждень

Схема за методом критичного шляху CPM мала б такий вигляд:

Кожне завдання General Dynamics представлене у вигляді стрілочки для процесу й кружечка для кожної події. Як видно на схемі, найкоротший шлях до налаштування виробничої лінії для перемикача — сім тижнів. Дії на найдовшому, критичному, шляху визначають тривалість проекту. Якщо критичні завдання можна виконати швидше, це має назву скорочення критичного шляху, адже проект можна завершити раніше. Якби розробку обладнання можна було прискорити, це скоротило б критичний шлях проекту перемикача. Якщо якийсь із видів критичної діяльності, наприклад, розробка виробничого обладнання, відкладається, проект також відкладається. Некритичні види діяльності, наприклад, підготовка об’єкта, проект не затримують. Вони мають закладений часовий резерв.

У великих інженерних, будівельних та виробничих проектах необхідно контролювати величезну кількість завдань. Для таких проектів розроблено комп’ютерні програми, що допомагають із побудовою схеми й розрахунком часових термінів. Та в цього диво-рішення є один недолік — для побудови й застосування результатів трудомістких схем критичного шляху потрібен час. «Ми всі їх (схеми СРМ — ред.) складали в 1950-х роках, — пригадує Дональд Н. Фрей, головний директор Bell & Howell Co., — та складання схем вимагало багато зусиль, які можна було б спрямувати на виконання роботи». Сьогодні все комп’ютеризовано, й хоча це досі складно й забирає час, схеми CPM цілком можливо реалізувати.

Теорія масового обслуговування, або теорія черг, у плануванні. Ви колись застрягали у черзі в банку? А може, залишалися «висіти» на лінії, намагаючись замовити щось по телефону? Тоді теорія черг може вас зацікавити. Черга — це низка людей чи товарів, що чекають, поки їх обслужать. Кожна людина, що обслуговує людей у черзі, має назву каналу. МВА використовують теорію масового обслуговування для складання графіка роботи працівників і створення системи черг з метою заощадження коштів та покращення якості обслуговування. Питання ефективності полягає в тому, яка оптимальна кількість каналів потрібна для обслуговування черги. Наприклад, менеджер у банку хотів би мати водночас невелику кількість касирів і короткі черги.

Щоб відповісти на запитання щодо черг, потрібно визначити кілька показників:

A — середня кількість випадкових візитів за одиницю часу

S — середня кількість клієнтів, яких обслуговує канал за одиницю часу

M — кількість наявних каналів

Маючи ці одиниці інформації та набір таблиць, можна зробити кілька розрахунків:

Коефіцієнт використання системи = A/MS

Середня кількість відвідувачів у очікуванні обслуговування = = Загальна кількість людей в черзі — (A/S)

Продовжімо розглядати приклад із роботи банку. Припустимо, відділення Citibank в нижньому Мангеттені має одну касу експрес-обслуговування, що опрацьовує 50 депозитів за годину зі середньою швидкістю надходження клієнтів 45 людей на годину.

Одна каса:

S = пропускна здатність каси у 50 клієнтів за годину

A = 45 клієнтів, що приходять за годину

(очікуване використання однієї каси, тобто вона дуже зайнята)

Відповідно до цієї інформації та скороченої таблиці нижче, середня кількість відвідувачів у черзі мала б становити 8,1.

Здається логічним, що, додавши ще одну експрес-касу, середню кількість відвідувачів у черзі можна було б зменшити з 8 до 4, чи не так?

Дві каси:

Очікувана середня кількість відвідувачів у черзі = 0,23 клієнта (з таблиці вище). Чекати не потрібно!

Кількість відвідувачів у черзі зменшилась би на понад 97 %, якби додали ще одну касу. Коли черга дуже велика, друга каса суттєво змінює ситуацію на краще. Таку інформацію дає лише теорія масового обслуговування. Ця проблема із касами — це найпростіший із прикладів. Навколо черг вже розвинулась ціла «наука». Науковці пишуть книги з таблицями та діаграмами, що дають відповіді на чимало «чергових» дилем. І хоча ви й не експерт, але тепер знаєте про існування теорії масового обслуговування. Ось так працюють курси для МВА. Вас навчають лише основам, та очікують що ви, як МВА, шукатимете експертів для впровадження цих програм.

Товарно-матеріальні запаси

Пошук «збалансованого» рішення. Для досягнення оптимального рівня товарно-матеріальних запасів потрібно вміти балансувати. Приймати рішення щодо запасів складно, адже різні відділи однієї компанії мають різні цілі. Коли йдеться про автомобілі, маркетологи вважають, що доцільніше мати забагато запасів, аніж замало. Продавці хочуть мати стільки товарів, скільки потрібно для їхніх покупців. Вони ненавидять втрачати клієнта через відсутність у салоні популярної моделі мінівена чи спортивного авто. Фінансисти воліли би мати якомога менше запасів. Що нижчі інвестиції в запаси, то більше в них грошей для інших інвестицій чи для сплати вищих дивідендів. Виробничі відділи люблять працювати якомога ефективніше. Тривалі періоди роботи скорочують витрати на численні запуски й зупинки обладнання, та можуть, звісно, також спричиняти суттєве накопичення товарних запасів. МВА називають процес належного налагодження цього напряму управлінням ланцюгом постачання.

Термінологія зі сфери товарно-матеріальних запасів. Товарно-матеріальні запаси мають одну із трьох форм (приклад стосується заводу чи пекарні):

Сировина — борошно, цукор, кулінарний жир, готова глазур тощо.

Незавершене виробництво — тісто, випічка в духовці, випічка, що холоне на лотках.

Готова продукція — торти, печиво й пиріжки, готові до продажу.

Товарно-матеріальні запаси — це не лише інвестиції в матеріали, а також у трудові ресурси. Поки запасами володіє компанія, гроші лишаються зв’язаними. Простий і наочний спосіб аналізу рівня товарно-матеріальних запасів — це схема управління потоком запасів. Вона показує тип і вартість запасів виробничого підприємства. Процес виготовлення продукту — це поєднання сировини і трудових ресурсів задля отримання готової продукції з вищою вартістю.

Причини зберігання запасів. Є п’ять основних і закономірних пояснень, навіщо тримати запаси:

Канал постачання — запаси тримають на складі для зменшення ймовірних затримок у постачанні продукції і досягнення максимальної ефективності.

Цикл замовлень — постачальники мають саме таку кількість мінімальних замовлень, якою можна покрити безпосередній попит.

Безпека — запаси потрібні, щоб уникнути дефіциту через непевність виробничих потреб. Коли виробництво зупиняється у зв’язку з нестачею запасів, це обходиться дорого.

Випередження попиту — запаси зберігаються в очікуванні прогнозованого попиту.

Спекулятивні — товари скуповують перед підвищенням цін з боку постачальника.

В ефективних компаніях сировина надходить саме вчасно, тобто саме в той момент, коли вона потрібна для виробництва. Такий метод постачання запасів називається якраз вчасно. У цьому підході першість тримають японці. Японський працівник на заводському конвеєрі замовляє необхідні запчастини за допомогою карток замовлення запасів, що звуться «канбан». Однак підхід якраз вчасно не обов’язково значить, що постачальники запчастин виготовляють їх на точно такій швидкості, як того вимагає конвеєр автомобільного заводу.

Насправді запаси запчастин зберігаються на складах менших постачальників, аж поки не знадобляться виробникам авто. Справжній підхід якраз вчасно передбачає, що всі учасники виробничого процесу працюють узгоджено, або за усталеною схемою.

Економічний розмір замовлення. Аби дізнатись, яка кількість запасів потрібна, щоби склад не був переповнений запчастинами, сировиною і готовими виробами, МВА використовують спеціальні формули.

Формула економічного розміру замовлення базується на порівнянні двох видів витрат, пов’язаних із запасами.

Витрати на зберігання — витрати, пов’язані зі зберіганням, страхуванням та фінансуванням запасів. Слід зважити на альтернативну вартість, адже кошти компанії можна використати на інші потреби.

Витрати на замовлення — до цих витрат входить уся бухгалтерська та офісна робота й матеріали, пов’язані з поданням замовлення.

Є дві крайності. Директор заводу може вирішити замовляти великі кількості запчастин, але робити це рідко, що зумовить менші витрати на замовлення, але більші — на зберігання. Або ж він може робити замовлення потрохи і часто, щоб знизити витрати на зберігання, однак це збільшить вартість подання замовлення. Графік на наступній сторінці показує, що найменшого рівня витрат на запаси можна досягнути лише при досягненні мінімального рівня витрат як на замовлення, так і на зберігання.

Формула економічного розміру замовлення намагається знайти ту саму оптимальну точку, при якій витрати і на замовлення, і на зберігання будуть мінімальні.

Ось ця формула:

Q* — оптимальна кількість замовлення

R — річна потреба в одиницях товару (попит)

O — витрати на розміщення замовлення

C — вартість зберігання одиниці запасів протягом періоду

Уявімо дистриб’ютора автозапчастин, який постачає збиральному цеху в Канзас-Ситі запасні лампи для стельових плафонів у салоні. Його історія продажів свідчить, що найімовірніший рівень попиту — 2000 лампочок за рік. При кожному замовленні у General Electric його обробка обходиться в 14 $. Детальний аналіз витрат показує, що зберігання кожної лампочки в запасах обходиться у 0,50 $ на рік.

Відповідно до формули економічно найдоцільніший обсяг запасів становить 335 лампочок. Оскільки попит вимагає 2000 лампочок, це означає, що дистриб’ютор має робити близько шести замовлень на рік (2000/335). Звучить просто. Але насправді не так. Проста формула економічного розміру замовлення працює лише тоді, коли попит рівномірний. Коли попит суттєво змінюється протягом року (наприклад, попит на фасований лід, яєчний коктейль або пиво в продуктовому магазині), від цієї формули користі небагато. Щоб скоригувати розрахунок із поправкою на зміни у попиті, використовують комп’ютерні програми, які здійснюють модифікований розрахунок економічного розміру замовлення. В таких ситуаціях комп’ютер багато разів на рік вираховує відповідні оптимальні обсяги замовлення. Навіть попри те, що застосування формули оптимального замовлення обмежене, МВА зможе у разі потреби обговорити це з фахівцем у сфері запасів зі знанням справи. Адже коли запаси несподівано починають накопичуватись, це вже проблема.

Планування потреби в матеріалах (MRP, Material Requirements Planning): управління запасами та потужністю виробництва. Сучасний рівень виробництва неможливий без усвідомленого планування виробництва та контролю запасів. MRP — це спосіб планування та контролю запасів, необхідних для виробничого об’єкта. Дехто стверджує, що MRP — це планування виробничих ресурсів (manufacturing resource planning), але хай що означатиме ця абревіатура, MRP — це складна система покращення виробничої ефективності. MRP складає графік виробництва й розраховує оптимальну кількість запасів, необхідну для ефективного виробництва. У випадку з продуктами, що мають багато складових частин, як‑то автомобілі, прилади та електроніка, такий розрахунок можливо провести лише за допомогою комп’ютера.

Щоб налаштувати систему, програміст повинен бути знайомий із процесом виробництва та вимогами до матеріалів. Тоді комп’ютер зможе клієнтський попит на продукцію розбити на деталізовані замовлення, які подаються виробничим підприємствам, і заявки постачальникам на поставку продукції.

Процес MRP починається, коли виробничі інженери визначають найефективніший спосіб виробництва. Для автомобілів, наприклад Honda Civic, найефективніший спосіб виробництва — це конвеєр. До дослідження виробничого процесу слід вносити усі кроки процесу збирання, від шліфування корпусу з необробленої сталі до вивозу автомобіля Honda із заводу. Може виникнути потреба в дослідженнях хронометражу трудових рухів, на зразок тих, які проводив Тейлор близько століття тому. Щоби визначити потужність заводу, потрібно знати потужність обладнання і можливості працівників. Наприклад, виробничі інженери точно знають, скільки частин переднього крила може бути виготовлено за годину і скільки людино-годин потрібно для роботи преса.

Інженери-технологи також повинні деталізувати усі вимоги щодо частин і матеріалів, що стосуються продукту. Перелік вимог зветься специфікацією матеріалів. Його вносять у комп’ютер, щоб усі виробничі вимоги можна було розбити на точні матеріальні потреби. Для кожного автомобіля Honda Civic, у системі MRP має бути інформація про те, що він потребує дві фари, сорок шість 50-міліметрових болтів, чотири літри фарби й сотні інших запчастин. Запаси матеріалів також відстежує система MRP. Вона допомагає директору виробництва підтримувати необхідний запас матеріалів для забезпечення потреб виробничої лінії. Також ця система мінімізує рівень запасів, допомагаючи працівникам відділу постачання робити оптимальні замовлення.

«Повна» система MRP, що також має назву планування ресурсів підприємства (ERP), — це програмне забезпечення, яке координує виробничий процес: прогноз клієнтського попиту, доставка готової продукції, управління запасами в процесі доставки та доставка на стелажі складів. Введений у комп’ютер основний виробничий план сортує та зберігає всю інформацію щодо попиту, виробництва й матеріалів і розсилає замовлення, керуючи виробничим процесом та координуючи його.

СТАНДАРТИ ТА КОНТРОЛЬ

Уся інформація щодо виробничого процесу, необхідна для створення системи MRP або використання інших інструментів МВА для досягнення ефективності, забезпечує основу для стандартів, якими користуються керівники для вимірювання й контролю якості роботи. МВА називають використання стандартів модним слівцем бенчмаркінг. Саме тут втручаються бухгалтери з метою допомогти операційній діяльності бізнесу. У пункті про управлінський облік розділу «Бухгалтерський облік» я пояснював, як бухгалтери відстежують і фіксують ефективність виробництва через використання змінних. Зміни на заводі можуть бути пов’язані з більшою сумою оплати за матеріали, ніж було заплановано (зміни ціни) або з використанням більшої кількості матеріалів чи трудових ресурсів на одиницю виготовленої продукції (зміна у використанні матеріалів і трудових ресурсів). Начальники виробництва контролюють процес, встановивши стандарти і слідкуючи за їхнім дотриманням.

Якість

На заняттях з операційної діяльності проблеми стандартів досліджують трохи глибше, розглядаючи питання «якості», що має критично важливе значення для конкуренції у США. А що ж таке якість? Якість означає лише те, що продукт або послуга «відповідає стандартам», які заклав виробник або споживач. Якість необов’язково означає, що товар або послуга не мають недоліків. Як і не означає, що цей товар — найдорожчий в своєму класі, як‑то Rolls-Royce. Якісні продукти належно виконують свої функції. Такі побутові речі, як канцелярські скріпки, можна вважати високоякісними, якщо вони не іржаві й добре тримають папери.

Необхідно згадати трьох важливих «гуру із якості», чиї приписи є ліками для проблемного виробництва США: Джозеф Джуран, Вільям Едвардс Демінг та Філіп Кросбі. Кожен із них збив собі капітал тим, що писав, читав лекції та надавав консультації з питань якості.

Джуран і відповідність вимогам споживача (Fitness for Use). Фразу «відповідність вимогам споживача» Джозеф Джуран використовує щодо якості. «Споживачі повинні могти розраховувати на те, що продукт відповідатиме їхнім потребам або призначенню, для якого вони його купують». Виробники повинні виготовляти якісні продукти, при цьому добиваючись «високих доходів і мінімізації простою».

Відповідність вимогам споживача має п’ять «параметрів»: якість розробки, відповідність виробничим стандартам, відсутність поломок, задовільне виконання функцій і легкість обслуговування товару після його придбання.

Демінг, загальне управління якістю та статистичне управління процесами. Вільям Едвардс Демінг відомий тим, що проводив у 1950-х роках для японців навчання з питань якості, саме тоді, коли американська промисловість не була зацікавлена в цьому питанні. Демінг висунув досить просте припущення про те, що якості можна домогтися, якщо виявити причини виробничих проблем на всіх етапах процесу й уважно моніторити виробництво, щоб припинити допускати помилки до того, як буде виготовлено надто велику кількість одиниць продукції. Кожен крок процесу — це можливість підвищити ефективність; звідси виник термін загальне управління якістю.

Усі проблеми якості Демінг розділив на дві категорії — «загальні випадки» та «особливі випадки». Загальні випадки — це системні проблеми, які поширюються загалом на працівників, обладнання чи типи товару. Особливі випадки — це проблеми окремих працівників, машин чи поставок матеріалів.

Заручившись допомогою Джурана та В. А. Шухарта, Демінг розробив інструмент для визначення проблем під назвою статистичне управління процесами. «Дві частини, навіть якщо їх виготовив один оператор на одній машині, не можуть бути ідентичними. Тому питання у тому, щоб відрізняти допустимі відхилення від відхилень, які можуть свідчити про проблеми». Статистична ймовірність дає змогу робити такий розподіл.

Виробничі інженери здійснюють цей розподіл, вивчаючи очікувану похибку кожного виробничого завдання. Наприклад, машина з розливу на заводі Coca-Cola не наливає в дволітрові пляшки точнісінько два літри. Похибка становить плюс-мінус кілька мілілітрів. Виробничим інженерам потрібно здійснювати ретельне дослідження, щоб визначити, яка кількість рідини зазвичай вливається в кожну пляшку. В результаті вийде дзвоноподібна крива або розподіл статистичної частоти вмісту пляшки. Згадайте криву нормального розподілу, або дзвоноподібну криву, з розділу «Кількісний аналіз»: діапазон відхилень, у який вкладається 68 % випадків, називався одним стандартним відхиленням від очікуваної кількості, або однією сигмою. Будь-яка міра виробництва, що виходить за межі стандарту якості з похибкою в одну сигму, сигналізувала би про виробничі проблеми. На бажання начальника виробництва можна обрати похибку у дві або три сигми. Компанія Motorola вирішила втілювати програму, де метою є досягнення стандарту в шість сигм або 3,4 дефекта на мільйон. Чимало компаній вже впровадили програми «шість сигм», щоб зменшити кількість браку й підвищити прибутки.

У прикладі Coca-Cola виробничий інженер з’ясував, що у 68 % випадків у пляшки, вміст яких він вимірював у складі своєї вибірки, наливалося напою з похибкою плюс-мінус десять мілілітрів.

Використовуючи статистичне управління процесами Демінга, оператор розливної машини міг би щогодини знімати з конвеєра партію з десяти дволітрових пляшок. При похибці в одну сигму пляшки, вміст яких вищий за два літри й десять мілілітрів, опинилися би над верхньою контрольною межею. Пляшки із вмістом менше за 1990 мл опинилися би під нижньою контрольною межею. Наявність таких показників сигналізує про «особливу проблему» — зігнутість чи засміченість лінії підведення. Процес вважали би «таким, що вийшов з-під контролю», і оператор отримав би вказівку вжити коригуючих заходів. Якщо після коригування, нові зразки вкладатимуться у похибку в десять мілілітрів, процес вважатимуть «під контролем» і обладнання буде допущено до роботи. (Я дуже спростив свій приклад із Coca-Cola щодо вибору нижньої та верхньої контрольних меж, аби пояснити вам тему. Періодичність вибіркового контролю та кількість зразків, взятих для перевірки, суттєво впливають на результати статистичного розрахунку меж відхилень). Дивіться графік на сторінці 372.

Використовуючи статистичне управління процесами, оператор розливної машини вносить свої заміри зразків Coca-Cola у контрольні діаграми. На контрольних картах для середніх значень (Х-Bar карти) оператор записує середнє значення замірів зразка, які він вимірює щогодини. Карта для середніх значень показує будь-яку тенденцію машини — рівномірну роботу чи стрибки — протягом певного часу. Якщо показник на карті наближається до допустимої межі, оператор може перевірити розливну машину, перш ніж вона вийде з-під контролю.

Карта контролю розмахів (R-карта) відображає будь-яку тенденцію до хаотичності процесу в рамках певного часу. Вона визначає розмах між найбільшим і найменшим значеннями тієї самої вибірки, яку використовували для створення карти для середніх значень. У кожній груповій вибірці середнє значення із усіх замірів вибірки може маскувати недопустимі відхилення. Наприклад, зразок із кількістю рідини в один літр і зразок із кількістю рідини у три літри в середньому складають два літра і є прийнятними відповідно до карти середніх значень. Однак розумно очікувати, що покупці будуть незадоволені як пляшками, заповненими на половину, так і пляшками, липкими від переливу. Якщо об’єм пляшки-зразка виходить за межі карти розмахів, оператору слід вжити коригуючих заходів.

Гіпотетичні карти середніх значень і розмахи у рамках статистичного управління процесами протягом 12-годинної зміни в розливному цеху, вказують на наявність проблем (див. карти нижче).

Раптова зміна на карті середніх значень свідчить про механічні проблеми або про прихід нового працівника, який ще не ознайомився з технічними вимогами.

Зростання розмаху значень може свідчити про погіршення експлуатаційних параметрів машини, тимчасове або постійне відхилення машини від технічних умов або втому працівника.

Кросбі та його «Якість безкоштовна». Філіп Кросбі отримав свою славу, проголосивши, що «якість — безкоштовна». Він вважав, що якби виробники покращували якість, «відповідно до вимог», загальні виробничі витрати знизилися б. Кросбі пропагував думку, що кінцева мета програми управління якістю — відсутність браку. Керівництво повинно докладати спільних зусиль для зміни як проекту, так і способу виробництва, щоб якість стала кращою. На його думку, усі витрати, яких вимагає покращення якості, будуть компенсовані заощадженням на матеріалах і трудових ресурсах, які треба витратити для коригування браку.

Ґеніті Таґуті і його «погана якість — це злочин». Японський експерт із якості Ґеніті Таґуті був основним захисником якості у післявоєнній Японії. Він стверджував, що з духовного погляду «створення неякісної продукції — гірше за крадійство». Адже від неякісної продукції потерпають усі.

ГАРЯЧІ ТЕМИ

Попри наявність тут базової інформації про потужність, планування, стандарти і контроль, цей розділ буде неповний, якщо не згадати кілька модних понять, які раз у раз зринають у діловій пресі.

Період циклу

Час, необхідний компанії для перетворення ідеї на продукт або для вдосконалення продукту, зветься періодом циклу впровадження товару. В компанії Detroit розробка дизайну й технологічне переобладнання для виробництва нового автомобіля може зайняти два або більше років. Час створення нового модного продукту часто займає шість місяців від моменту розробки до доставки у салон. Що швидше компанія здатна виготовляти новий продукт, що задовольняв би попит споживачів, то кращою буде її позиція на конкурентному ринку. Відповідно, короткий період циклу — це конкурентна перевага і гаряча тема для МВА. Деякі просунуті МВА називають боротьбу за швидшу діяльність конкуренцією на основі часу.

Нові технології й інтеграція

Нові технології самі по собі необов’язково добрі — такими їх робить можливість ефективного застосування. У 1980-х компанія General Motors витратила мільярди доларів на робототехніку для автоматизації своїх конвеєрів. Із такими щедрими інвестиціями GM сподівалась отримати вищу якість і нижчу собівартість. Однак GM бракувало технічних знань, щоб ефективно впровадити технології.

Японські автовиробники змогли на досаду Детройту досягнути на своїх збиральних заводах у США високої продуктивності та якості із традиційним низькотехнологічним обладнанням та американськими працівниками. А от Honda запровадила гнучкі правила роботи, роботу в командах на виробництві й управління за участю колективу — і досягнула такого рівня продуктивності та якості, на який сподівалися в Детройті, коли інвестували у високі технології.

Масове виробництво за індивідуальними замовленнями — це нове поняття вперше ввела група Strategic Horizons в 1992 році. В основі масового виробництва за індивідуальними замовленнями лежить ідея прив’язки інформаційних технологій до нових способів роботи, як‑то гнучке виробництва й підхід «якраз вчасно». Використовуючи ці пов’язані системи, компанії можуть надавати кожному покупцю ті самі привабливі переваги індивідуального виготовлення товару, що їх використовували ремісники в доіндустріальну еру за низькою ціною сучасного масового виробництва. Таким чином можна постачати взуття, журнали, книги та комп’ютери, виготовлені за індивідуальним замовленням.

Інформаційні технології (ІТ)

У багатьох школах «великої десятки» інформаційні технології викладають окремим курсом. Ця тема стала популярною, коли про неї почали писати наукові журнали й ділова преса, а також складати курси лекцій. Завдяки розвитку технологій і появі інтернету, комп’ютери стали цінним інструментом для збирання й інтегрування корисної інформації, яка забезпечує конкурентні переваги.

Компанії, які найкраще знають уподобання своїх клієнтів, мають перевагу над конкурентами. Торгові реєстри із прив’язкою до потужного комп’ютера можуть щоденно збирати інформацію про попит і вподобання споживачів. Такі універмаги, як Macy’s та Wal-Mart, можуть відстежувати щоденні пересування вішаків із одягом та виявляти «хіти продажу» й урізати замовлення невдалих товарів. Цю саму функцію виконують і сканери на касі супермаркету. Місце на полицях обмежене, тож продуктові магазини мають змогу відкидати товари, що погано розходяться, й заміняти їх на перспективніші, щоб максимально ефективно використати кожен сантиметр торгової площі. Інформація з комп’ютеризованих баз даних дає можливість надсилати поштову рекламу безпосередньо людям, які з найбільшою імовірністю стануть клієнтами.

Управління відносинами з клієнтами (CRM) — це гаряча тема у сфері автоматизації управлінських робіт. Воно складне і його впровадження високовартісне — а тому це плідний ґрунт для залучення консультантів МВА. Теоретично, воно мало б автоматизувати кожен аспект відносин компанії з її покупцями від моменту отримання клієнтських даних до утримання клієнтів. З клієнтом можна контактувати особисто, електронною поштою, в інтернеті чи телефоном. Простір застосування технологій дуже широкий: від збору клієнтських даних до надання клієнтам, у т. ч. потенційним клієнтам, відповідей на їхні запитання у режимі реального часу. Автоматизовані оператори, інтерактивні автовідповідачі можуть надавати інформацію або спрямовувати дзвінки до компетентного надавача послуг. У рамках корпорації вдало сформована база даних може визначати можливості для розробки товарів і освоювати додаткові ринки для наявної продукції. Інформація, що потенційно могла б входити у систему управління відносинами з клієнтами, охоплює всі підрозділи організації: бухгалтерію, виробництво, маркетинговий та фінансовий відділи. Ці відділи часто не можуть взаємодіяти через технологічні бар’єри, що підвищує вартість і ускладнює реалізацію проектів. Критично важливою є безпека даних кожного з відділів.

Для впровадження системи управління відносинами з клієнтами (CRM) корпорації спершу створюють стратегію CRM, а тоді обирають первинну сферу застосування CRM, що принесе найбільший прибуток від початкових інвестицій у CRM.

Цикл CRM передбачає п’ять функцій:

Розробка продукту — дослідження, розробка концепції.

Продажі — розміщення замовлення, перехресні продажі, ліди, прогнози, торги та встановлення ціни.

Найкраща якість обслуговування клієнтів — персоналізація, сервіс, управління чергою.

Утримання та повернення клієнтів — програми лояльності, вихідна активність.

Таргетинг і маркетинг — акції, встановлення цін, сегментування, моделювання поведінки, оцінки покупців, аналітика.

Як показує дослідження Gartner Group, 55 % CRM-проектів не дають результатів. Коли щорічні витрати на CRM наближаються до 100 млрд $, важливо уникати найпопулярніших помилок: зосередження винятково на технологіях, випуск клієнта з поля зору, брак підтримки керівництва, негнучкі бізнес-процеси, недооцінювання важливості управління змінами та випуск з уваги переваг CRM.

Студенти МВА вивчають чимало комп’ютерних жаргонізмів, щоб могти підтримати розмову з технічними спеціалістами. МВА схильні до професійного жаргону. Ось вам коротка вибірка термінів.

EDI — електронний обмін даними.

CAD/CAM — технологія автоматизованого проектування / технологія автоматизованого виробництва.

Онлайн / в режимі реального часу — комп’ютерна система з безперервним оновленням (системи бронювання авіаквитків).

POS-термінали — системи розрахункових терміналів, касові апарати.

Апаратне забезпечення, «залізо» — комп’ютерне обладнання (IBM, Apple, EMC).

Програмне забезпечення, «софт» — комп’ютерні програми.

Застосунки — синонім програмного забезпечення.

Мейнфрейм — великий комп’ютер.

Мікрокомп’ютер — настільний або портативний комп’ютер.

CPU — центральний процесор, мозок комп’ютера.

LAN — локальна комп’ютерна мережа із багатьох комп’ютерів.

AI — штучний інтелект, комп’ютери з людським мисленням.

Інтранет — приватна мережа.

QR-код — матричний штрих-код швидкого реагування.

RFID, чип — радіочастотна ідентифікація, мітки інвентарних запасів.

URL — уніфікований локатор ресурсів, адреса веб-сторінки.

HTTP — протокол передачі гіпертексту; спосіб, яким інтернет-браузери підтримують зв’язок із комп’ютерами-серверами.

HTML — мова гіпертекстової розмітки, комп’ютерна мова інтернет-сторінок.

Гіпертекст — система сполучення веб-сторінок.

Мережевий екран, firewall, брандмауер — мережевий захист від несанкціонованого доступу зовнішніх користувачів.

Закон Мура — гіпотеза засновника компанії Intel Гордона Мура про те, що обчислювальна потужність подвоюється що півтора року з пропорційним зменшенням вартості.

Окрім володіння термінологією, для МВА важливо вміти обирати комп’ютери. Одне й те саме обладнання може створювати конкурентні переваги або наносити шкоду, якщо обладнання чи програмне забезпечення неможливо замінити відповідно до потреб компанії. Тому купувати комп’ютери та інші технології треба з огляду на довгострокову стратегію компанії.

ПІДСУМОК ОПЕРАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Щодо будь-яких операційних ситуацій застосовують п’ять фундаментальних тем: потужність, планування, запаси, стандарти та контроль. Найкращі школи МВА озброюють своїх студентів цією базою знань, короткими відомостями з історії, термінологічним словниковим запасом, шістьма «М» і кількома формулами — й відправляють їх у світ бізнесу. Уявіть, що ви консультант і переглядаєте операційну діяльність Onoff, Inc. — компанії, яка постачає реле до IBM. У компанії Onoff дефіцит грошових коштів. На заводі постійно виникає брак і зростають витрати. Використовуючи знання, які ви отримали в цьому розділі, вам варто розпочати свій аналіз із кількох запитань:

Який стиль управління використовують на заводі? Теорія X, Y чи Z?

Чи отримали працівники належну підготовку?

Чи відповідає потребам виробниче обладнання? Чи воно ефективне?

Чи немає проблем із постачальниками матеріалів? Проблеми, пов’язані з якістю і доставкою матеріалів?

Чи ефективна конфігурація виробничого процесу? Розгляньте її у вигляді блок-схеми.

Чи не допоможе в складанні більш прибуткового асортименту продукції лінійне програмування?

Може, варто скористатися системою MRP для координування всього виробничого процесу, або ж системою CRM для управління відносинами з клієнтами?

Чи при замовленні запасів враховують економічний розмір замовлення — щоб звести до мінімуму кількість запасів і вивільнити готівку?

Чи використовують на заводі програми покращення якості? Статистичне управління процесами, кружечки контролю якості?

Чи встановлені адекватні стандарти, чи контролюють їхнє дотримання і чи вчасно перевіряють їхні результати?

Ось такого типу запитання зринають у голові МВА. Тепер, опрацювавши цей розділ, ви також зможете ставити правильні запитання.

ГОЛОВНІ ІДЕЇ ТЕМИ «ОПЕРАЦІЙНА ДІЯЛЬНІСТЬ»

Фредерік В. Тейлор — батько «наукового» управління виробництвом (теорії X).

Елтон Мейо — батько «руху за розвиток людських відносин» в управлінні виробництвом (теорії Y).

Вирішення проблем в операційній діяльності — потужність, планування, запаси, стандарти, контроль.

Шість «М» потужності — м’язи (людські ресурси), машини (обладнання), матеріали, монети (гроші), методи, меседжі (інформування).

Блок-схеми — графічне зображення виробничих процесів з метою виявлення можливостей для підвищення ефективності.

Лінійне програмування — комп’ютерний спосіб визначення оптимальних рішень у ситуаціях з обмеженою потужністю.

Діаграма Ганта — простий інструмент для складання графіка проектів.

Метод критичного шляху (CPM) — складний метод складання графіка проектів.

Теорія масового обслуговування — математичний інструмент для ефективнішого управління чергами.

Типи запасів за етапом виробництва — сировина, незавершене виробництво, готова продукція.

Типи запасів за причиною зберігання — трубопровід, цикл, безпека, випереджувальні, спекулятивні.

Економічний розмір замовлення (EOQ) — математична формула для мінімізації витрат на запаси.

Планування потреби в матеріалах (MRP) — складний інструмент для управління операційними запасами і потужністю.

Гуру якості — Джозеф Джуран, В. Едвардс Демінг та Філіп Кросбі.

Статистичне управління процесами (SPC) — статистична техніка контролю якості.

Управління відносинами з клієнтами (CRM) — система покращення й управління усіма аспектами відносин з клієнтом.