МВА ЗА 10 ДНІВ

День 4

Теми розділу «Організаційна поведінка»:

— Модель вирішення проблем

— Урок психології

— Мотивація

— Лідерство

— Творчий підхід

— Процедури, що використовуються в офісі

— Влада

— Організаційні моделі і структури

— Теорія систем

— Еволюція та революція в організаціях

— Супротив змінам

Свіжоспечений випускник курсу мва: «Я знаю відповідь! Моя таблиця в Excel підказує, що нам варто реорганізувати компанію відповідно до географічного регіону, а не до продукції. Ми могли б зекономити як мінімум три мільйони доларів на рік, скоротивши зайвий персонал і витрати на непотрібні відрядження. На заняттях ми гіпотетично впроваджували такий план у Brandon Lee Company. І це спрацювало».

Бос: «Звучить чудово. Ви працюєте в компанії 7 місяців і вже хочете провести радикальну реорганізацію. Припускаю, ви вже склали список зайвих працівників?»

Свіжоспечений випускник курсу мва: «Ну, так далеко я ще не заглядав».

На заняттях з організаційної поведінки (ОП) викладачі намагаються навчити МBA справлятися з труднощами, що виникають у роботі з людьми. Математичні здібності можуть бути магічною пігулкою, яка, однак, працюватиме тільки в теорії. Мета ж ОП — прищепити недосвіченим МВА чутливість до людських проблем і навчити студентів застосовувати теоретичні знання у реальному світі.

Багато теорій організаційної поведінки дуже схожі на ті, які ви знайдете у книгах про самоаналіз та вміння відчувати людей у найближчій книжковій крамничці. А це тому, що чимало таких книг написали ті самі професори, що висувають наукові теорії, внесені до навчальної програми MBA. Різниця лишень у тому, що популярні книги про «нову» теорію омолодження компаній чи про «менеджера за одну секунду» продаються краще, аніж статті, опубліковані у скромних наукових журналах.

Організаційна поведінка — це дуже емоційна тема, де МBA часто показують своє істинне обличчя. Сексизм, упередження та жадібність піднімають свої огидні голови на заняттях, де, здавалося б, неупереджені студенти намагаються вирішити конкретні практичні ситуації.

І все ж перевантажені МВА приймають ці заняття як довгоочікуване полегшення. Тут не потрібно проводити складний математичний аналіз чи багато читати. Як і з іншими предметами курсу МВА, знати терміни і оперувати ними у потрібний момент — цього досить, аби отримати кредит довіри на робочому місці.

Уроки, винесені із занять з організаційної поведінки, можуть стати найважливішими у кар’єрі MBA. Без розуміння людських якостей МВА — це майстри з верстатами, але без електричного шнура, тож їх неможливо під’єднати до електромережі.

Модель вирішення проблем ОП

Як у маркетингу виділяють сім кроків розробки маркетингової стратегії, так і в ОП пропонують трикрокову техніку вирішення організаційних проблем: визначення проблеми; аналіз; планування дій.

Визначення проблеми

Перший крок до вирішення організаційної проблеми — це зрозуміти, звідки взялися труднощі. Справжні проблеми часто ховаються за симптомами. Дуже легко помилково почати з ліквідації симптомів замість усувати причину їхнього виникнення. Якщо не вирішувати причину, виникатимуть нові й нові труднощі. МВА вивчають низку аналітичних технік, які могли би прояснити, звідки виникають проблеми.

Розбіжність між «бажаним» і «дійсним». Коли між тим, що, на думку керівника, «має» відбуватись, і тим, що «справді» відбувається, виникає розбіжність, або «відхилення» — це проблема. Щоби визначити проблему, потрібно розглядати ситуації з точки зору всіх учасників і уточняти, в чому полягає їхня розбіжність між бажаним і дійсним.

Велика сервісна організація, не знаючи, як вивести на ринок важливу й нову комп’ютерну технологію, найняла нового віце-президента, Хенка Хелпфула («помічник Хенк»), аби той витягнув комп’ютерний відділ із халепи. На його думку, причиною проблеми було суперництво між відділами. Він з’ясував, що комп’ютерний відділ ізольований і перебуває у постійному конфлікті з рештою компанії. Хенк побачив таку розбіжність:

Віце-президент побачив також інші розбіжності. Комп’ютерний відділ вважав, що виробнича гілка компанії не визнає його як належить, по заслугах. Працівникам цього відділу здавалося, що до них ставляться наче до людей нижчого сорту. Обидва відчуття були правдивими. Та в інших відділів — продажів та виробничої діяльності — були власні розбіжності. Вони хотіли вчасно отримувати комп’ютерні послуги за доступною ціною.

У багатьох випадках діагностувати організаційні проблеми не так легко. Часто керівництво не розуміє, у чому саме розбіжність. І чи розбіжність узагалі є? Упереджене сприйняття реальності з боку керівника може затуманювати правдиву реальність, тобто те, що відбувається «насправді». Часто це і є основною причиною проблем.

Рівень проблем. Коли ви вже знаєте про наявність розбіжностей, важливо зрозуміти, як вони впливають на організацію. Проблеми можуть впливати на компанію у трьох аспектах:

• всередині окремих людей або між ними;

• всередині груп або між ними;

• всередині цілої організації.

У випадку з комп’ютерним відділом, описаним вище, проблема існувала на всіх цих трьох рівнях. Щоб її успішно «вирішити», потрібно було працювати із кожним рівнем окремо. Неприємні стосунки між окремими людьми мали місце на особистому рівні. Чвари між відділами були внутрішньогруповою проблемою. Нездатність компанії впровадити нові конкурентоспроможні технології — це організаційний рівень.

Первинні проблеми і ланцюжки причинно-наслідкових зв’язків. Мета ефективного МВА — виявити найважливіші проблеми і вирішити їх першочергово. Такі проблеми називають первинними. Усунете першопричину — усунете й симптоми. Первинні проблеми, наприклад, брак поваги до комп’ютерного відділу, спричинили багато інших проблем.

Щоби дістатися до первинних проблем, використовують графічний метод — малюють ланцюжок причинно-наслідкових зв’язків. Проблема стосунків між відділами компанії у вигляді ланцюжка причинно-наслідкових зв’язків мала б такий вигляд:

Коли розбіжності виявлено і причинно-наслідкові зв’язки намальовано, МВА вчаться шукати першопричини проблем. Окрім малювання ланцюжків, на цьому етапі аналізу ви намагаєтеся зрозуміти причини. Чому вони існують? Які фактори впливу цього ускладнюють ситуацію? Ставлячи запитання такого типу, можна розпочати роботу з причинами, які можна виправити за допомогою управлінських дій. Якщо якусь проблему подолати не вдається, потрібно спробувати різні варіанти рішень. У нашому прикладі одним із варіантів дій для віце-президента було звільнити людей, які не йдуть на співпрацю. Іншими можливостями були групові тренінги й обговорення ситуації між відділами. Як і в маркетинговому плані, тут є багато способів, якими можна успішно вирішити проблему.

Планування дій

МВА вчать бути рішучими і проактивними — до них часто застосовують це означення. Провівши ретельний аналіз, МВА повинні вміти розробити план. План дій складається із шести важливих кроків.

1. Поставити конкретні цілі.

2. Визначити дії, необхідні ресурси, відповідальних осіб.

3. Скласти план діяльності.

4. Спрогнозувати наслідки, обдумати непередбачені обставини.

5. Сформулювати деталізований план дій у часовій послідовності.

6. Впроваджувати, контролювати виконання та оцінювати на підставі цілей, визначених у кроці 1.

Як бачите, вирішувати проблеми в стилі МВА геть не просто. Це вимагає часу і зусиль. Додайте до свого словничка МВА вислів «важелі впливу», тобто способи можливих дій. Це звучить сильно і прогресивно. Важелем впливу може бути винагорода, заходи контролю або система планування.

Організаційна поведінка має навчити МВА уникати таких тактичних помилок, як випуск з уваги людей, на яких вплине їхнє рішення. Програма МВА передбачає структуру для вирішення проблем і дає своїм студентам сучасні теорії і методи, які можна використовувати на практиці.

Інвестиції з різними бета-коефіцієнтами

АСПЕКТИ ОП НА ОСОБИСТОМУ ТА ОРГАНІЗАЦІЙНОМУ РІВНЯХ

Перед цим ми аналізували системи для аналізу проблеми й впровадження рішення. У наступних розділах поговоримо про аспекти, що забезпечують основу для цього процесу. Навчальна програма МВА логічно починається із теорій і тем, що стосуються окремої особи, а тоді переходить до масштабніших, організаційних аспектів, що поступово ускладнюються, коли до них додається більше людей. На цьому шляху студентів заохочують застосовувати нові навички для аналізу й планування рішень на дедалі складніших і напруженіших практичних прикладах.

Урок психології для мва: псвпп-модель

Намагаючись зрозуміти, чому люди на роботі поводять себе по-різному, програма МВА пропонує для розгляду один із різновидів ПСВПП-моделі. Ця модель прагне пояснити когнітивний процес прив’язки зовнішніх подій до поведінки працівників. Переконання впливають на Cприйняття людей. Відповідно до цього сприйняття люди роблять Висновки. І ці висновки викликають Почуття. Врешті, ці почуття є причиною Поведінки, яку зауважує керівництво. Коли МВА вивчають цей процес, вони отримують змогу змінити як власну поведінку, так і поведінку своїх працівників, у кращий бік. Який вигляд має ця модель, бачимо далі.

Ризик володіння портфелем, бета

Отримавши аналітичний інструмент, МВА схильні вважати, що здатні зрозуміти все. Однак внутрішні людські протиріччя перешкоджають ідеальному спілкуванню та порозумінню. Усі ми бачимо речі через певні фільтри, що часто заважають нам сприймати події неупереджено. Фільтри також не дають нам зробити те, що ми насправді хочемо. Усі ми маємо внутрішні захисні механізми, що виступають додатковими фільтрами і захищають нас від моральної шкоди. Вони також заважають нам як слід розбиратися в людях. Наприклад, якщо невпевнений у собі керівник не дружить із цифрами, тоді він, захищаючись, може придиратися до технічної презентації аналітика. Так він компенсує власну нездатність розібратися в цифрах.

МВА має можливість вплинути на переконання — наші судження про те, якими повинні бути світ, інші люди або ми самі. Ці переконання формують нашу систему цінностей. Переконання, у порядку легкості доступу, охоплюють: очікування; уявлення; цінності.

На очікування і певною мірою уявлення можна вплинути, маючи чіткий намір змінити їх і працюючи в цьому напрямі. Цінності — це глибоко вкорінені переконання, які можна змінити, якщо це взагалі реально, лише з плином часу.

Якщо керівникові вдасться задіяти цінності своїх підлеглих, результати їхньої роботи можуть покращитись. Я особисто високо ціную творчий підхід і свободу. Коли мій керівник спрямовує свою увагу на ці глибоко приховані в мені ресурси, я починаю працювати краще. Наприклад, коли босу потрібно зробити змістовний маркетинговий аналіз, він дає мені змогу проявити творчий підхід. Тоді можна сказати, що наші цілі конгруентні, або ж однакові, адже ми обоє прагнемо того самого. Так виникає бажана поведінка. Конгруентність цілей кількох людей у межах організації робить їхню групу продуктивною. Конгруентність цілей — це популярна фраза серед МВА, вона гарно звучить і справді є змістовною.

Візьмімо за приклад керівника, відповідального за стратегічне планування. Він хотів змобілізувати творчі здібності своєї команди, щоб розробити план конкурентної боротьби на ринку, що весь час розвивається. Раніше він виконував усю творчу роботу самостійно. А його співробітники відповідали тільки за ведення розрахунків. Аби ивкликати зміни у їхній поведінці, він змушений був навчитися толерувати їхні спроби й помилки, які є невід’ємною частиною творчого процесу. Раніше працівників за помилки звільняли й висміювали, тож нічого дивного, що команда не поспішала виконувати його побажання. Переконання працівників стояли на заваді. Щоби бажані зміни відбулися, потрібно було вибудовувати довіру, послідовно винагороджуючи творчі прояви.

Тож якщо ви хочете мотивувати людей — корисно трохи розумітися на психології.

Теорія очікування у мотивації

Мотивація — це таке невловиме звірятко, що за ним ганяються усі організації. Теорія очікування визначає чинники, які роблять людей мотивованими. Керівництво, працівники і навіть ви самі можете використовувати теорію очікування, намагаючись зрозуміти поведінку працівників.

Мотивація = Очікування щодо результатів роботи ×

× Очікування щодо винагороди за результати роботи ×

× Величина винагороди

Це рівняння може допомогти виявити причину проблеми. Кожен складник рівняння може пояснити якийсь аспект мотивації. Якщо менеджер із маркетингу автомобілів марки зі спадаючим попитом втрачає свою частку ринку через конкурента з кращим виробництвом і кращою рекламою, він може опустити руки, очікуючи, що всі його зусилля неминуче призведуть до невдачі. Звісно, що мотивація від цього знизиться. Якщо компанія ніколи не винагороджує за вищі показники роботи, це також викликатиме невдоволення. І врешті, якщо винагородою буде лише комплект ключів до вбиральні начальства, менеджер задумається про пошук іншого місця праці.

Три наукові світила — Герцберг, Маслоу й Макклелланд — вважають, що певну поведінку людей мотивує бажання задовольнити свої потреби. Фред Герцберг стверджує, що мотивація зросте, якщо на робочому місці буде більше мотиваторів, або ж позитивних подразників, і менше негативних подразників, або технічних чинників. Підвищення або премія може бути позитивним подразником. Технічні чинники не завжди роблять працівника цілком задоволеним, але загалом вони є очікуваними. Безпечне робоче місце та заробітна плата, що покриває витрати на проживання — це типові технічні чинники. Абрагам Маслоу розглядає мотивацію як спосіб задоволення потреб із ієрархії потреб працівника. Ієрархію часто зображають у формі піраміди. Потреба в їжі й питті стоїть на нижньому щаблі піраміди; за нею йде потреба в безпеці, потреба належати до спільноти, потреба у статусі, а потреби в самореалізації вважаються найвищим порядком потреб. Ці потреби задовольняються, коли людина виконує складне завдання й відчуває своє особистісне зростання і самореалізацію.

Врешті, Девід Макклелланд висуває думку, що в людей є три основні потреби — потреба у досягненні, потреба у владі й потреба належати до чогось. Хай якої теорії дотримуватимуться керівники, вони повинні розуміти потреби працівників.

Організація праці

Ще один спосіб зрозуміти й вплинути на мотивацію працівника — проаналізувати, як організована його праця. Кожна робота має певні ключові характеристики, за допомогою яких визначають посадові обов’язки. У відповідь на ці обов’язки в працівників виникають критичні психологічні стани, що можуть призвести до низки наслідків. Наслідки — це видимі прояви виконання роботи, адже психологічні стани приховані у серцях і думках людей. Якщо проігнорувати людський фактор, якість та ефективність роботи постраждають.

Коли МВА вирішує проблему персоналу, він повинен розуміти, що вона могла виникнути внаслідок організації праці. Ретельний розгляд ключових характеристик роботи часто дає великі переваги із невеликими витратами. Наприклад, завод із виробництва запчастин компанії, розташований у Лос-Анджелесі, брав на роботу некваліфікованих працівників національних меншин і навчав їх складати запчастини для реактивних літаків великої вантажопідйомності, які виготовляло інше підприємство. Працівники були демотивованими, а результативність їхньої роботи — низькою. Поспілкувашись із кількома робітниками, керівництво усвідомило, що ця робота не мала для них жодного значення. Вони навіть не знали, що вони створюють. Аби це виправити, робітників повезли на авіаційний завод і показали їм, де в літаку встановлюють виготовлені ними частини. Вони також зустрілися зі співробітниками, яким доводилось мати неприємний досвід роботи з бракованими частинами.

Термін погашення, роки

Усвідомивши важливість своєї праці, робітники стали продуктивнішими, а кількість браку у запчастинах знизилася. Їхнє раніше беззмістовне завдання — збирати частини — набрало сенсу, і вони відреагували вищою якістю роботи. В результаті працівники стали щасливішими і пишалися добре зробленою роботою. МВА для такого задоволення працівників мають окремий термін — якість трудового життя. Коли працівники отримують шанс повністю реалізувати свій потенціал, МВА називають це наділення повноваженнями. Сьогодні без цієї фрази не обходиться жодна бізнес-книга.

Особистісні риси мва

Бізнес-школи навчають молодь навичкам ведення бізнесу, однак також намагаються мотивувати студентів до максимального використання свого потенціалу. Відповідно МВА навчають бути прогресивними лідерами.

Лідерство. Найкращі школи МВА прагнуть бути інкубаторами бізнес-лідерів завтрашнього дня. Через це прагнення на заняттях з організаційної поведінки досліджують тему лідерства та обов’язків лідерів. Деякі школи навіть відправляють своїх студентів у мандрівки глибокими лісами, аби там, у польових умовах, студенти відшукали в собі лідерські якості й розвинули навички для роботи в команді. Лідери формують цілі. Лідери розвивають нові ідеї. Лідери достукуються до людей на емоційному рівні. Керівники, з іншого боку, реагують на те, що сталося. Керівники вирішують проблеми, тоді як лідери приймають виклики. Звісно, в найкращих бізнес-школах кожен і кожна позиціонує себе майбутнім промисловим магнатом. У кінці цієї книжки, в розділі 10, є підказки «Як стати лідером за 10 хвилин», щоб вам вдалося реалізувати свої амбіції.

Модель лідерства VCM стверджує, що лідеру притаманні три такі особисті риси:

• бачення (vision);

• відданість своїй справі (commitment);

• навички управління (management skills).

У кожного лідера ці якості проявляються різною мірою. Універсального співвідношення немає. Все залежить від людини та її роботи. Стіва Джобса можна навести як взірець бачення: ще у 1980-х він побачив потенціал у використанні зручних персональних комп’ютерів. У бухгалтерській справі бачення не настільки важливе, бо успіх тут приносять навички управління та відданість своїй справі.

Моделі лідерства. Способів вести за собою є стільки, скільки й людей. Спектр стилів лідерства простягається від орієнтованого на керівника до орієнтованого на підлеглого. У 1960-х всі керівники прагнули пройти тестування на своє місце в цьому спектрі. Відповідно до управлінської сітки вони могли виявитись як «диктаторами», так і «тюхтіями».

Деякі боси використовують свою владу для безпосереднього впливу на людей. Вони — думають, а підлеглі — на побігеньках. Інші керівники дають людям свободу самостійно організовувати й виконувати завдання. Функція боса — задати загальний напрям. На вибір стилю лідерства впливають три основні чинники:

• чинники особистості керівника;

• чинники, що впливають на підлеглих;

• чинники ситуації.

Якщо лідери не впевнені у своїх підлеглих, то не можуть делегувати завдання. Якщо працівники не вміють працювати без нагляду, повне делегування повноважень є недоцільним. Якщо ж працівники чітко розуміють ситуацію свого підприємства і як до неї підійти, то найкращим вибором буде делегування повноважень.

Для лідера важливо розуміти власні особистісні риси. Ви, мабуть, розумієте, що коли лідер невпевнений у собі, він може стати авторитарним, незалежно від того, якої поведінки вимагає ситуація. Ось чому важливий самоаналіз: від дасть вам змогу уникнути стилів лідерства, що не відповідають ситуації.

Мої хиби й чесноти — це одні й ті самі риси. Мені весь час чогось замало. Я мушу все перевіряти. Це ускладнює мені життя — люди думають, що я нікому не вірю. Та я мушу знати, що відбувається.

— Джорджіо Армані, інтерв’ю в журналі «Forbes»

Творчий підхід. МВА не лише навчають розуміти лідерство, їх також навчають бути лідерами з творчим підходом. Оскільки один із інгредієнтів пирога VCM — це бачення, МВА повинні розвивати своє творче мислення. У всіх бувають моменти творчого натхнення, активного генерування ідей, коли їхнє креативне мислення перебуває на піку. До когось таке натхнення приходить у ванні, до когось — на «фаянсовому троні», а до когось — за кермом. Творчі думки часто скороминущі, й треба вміти вловити їх у крихкому процесі зародження. Чик Томпсон у своїй книзі «Чудова думка!» пропонує постійно тримати під рукою ручку, диктофон або восковий олівець (для душу) у всіх місцях, де вас може ідея осяяти натхнення.

А ще є техніка асоціативних карт. Візьміть чистий аркуш паперу й почніть думати над завданням, яке потребує творчого підходу, а тоді запишіть тему й обведіть її кружечком. Продовжуйте невимушено й неупереджено записувати поруч й обводити кружечками всі свої асоціації і ключові слова по темі і з’єднуйте їх лініями, наче спицями колеса. До кожної спиці хай прилягають інші спиці, і так далі. Жодна думка не є дурною, записуйте все! Коли завершите, то у невпорядкованій купі непов’язаних між собою асоціацій ви можете знайти щось цікаве. Мені ця техніка допомагала вигадувати назви, рекламні тексти і проектні рішення для цієї книги. Спробуйте — ви нічого не втратите.

Ось асоціативна карта, яку я склав при роботі над назвою цієї книги.

Підприємливість. Із лідерством і творчим мисленням пов’язана ще одна риса — одна з найактуальніших тем для МВА — підприємливість. Думка про те, чи підприємливості можна навчити, досить суперечлива, але усі найкращі школи досліджують цю тему й намагаються впровадити в життя. Дослідження підприємців показують, що у них, в тій чи іншій пропорції, поєднуються такі характеристики:

• вміння справлятися із невизначеністю й непевністю;

• віра в те, що вони — ковалі власного щастя;

• наполегливість у виконанні завдань;

• низький рівень страху зазнати невдачі;

• вміння бачити можливості.

На заняттях про підприємництво МВА навчають відкривати власну справу і складати бізнес-плани. Для мотивації сюди запрошують успішних випускників, студентів це надихає і забезпечує корисними зв’язками.

Типи поведінки А і В. Для кращого особистісного розуміння викладачі з ОП ввели у програму концепцію визначення типів поведінки. Більшість МВА, що навчаються в школах «великої десятки», є особистостями типу А. Завдяки цьому вони були найкращими студентами в коледжі і саме тому їм, мабуть, варто розуміти цю свою рису. Поведінку типу А вперше виявили 1959 року два лікарі-кардіологи — Меєр Фрідман та Рей Роузмен. Вони зауважили, що пацієнтам із гострою формою коронарної недостатності часто притаманні такі риси:

• настирливе прагнення до успіху;

• відчуття постійного поспіху;

• агресивність;

• ворожість до інших людей і до світу загалом.

Крім того, поведінка типу А передбачає запальне, прискорене мовлення, схильність перебивати інших, надміру швидкий ритм життя і нетерплячість. Люди типу А завжди намагаються робити більше, ніж одну справу за раз. Ось для чого були створені кишенькові комп’ютери. Люди типу А часто незадоволені життям і демонструють безпричинну ворожість. Вони сприймають власну цінність відповідно до зовнішніх досягнень. Ще один абсолютний симптом — суперництво з іншими у ситуаціях, де конкуренції немає. Один однокурсник розповів таку історію: «Якось на співбесіді мене вразив керівник компанії з виготовлення піци. Він хвалився, що його результати ходіння по біговій доріжці під час щорічного медогляду працівників виявились вищими за результати його колег». Цей керівник був людиною типу А.

На іншому кінці спектра розташовані люди типу В, які насолоджуються життям і менше напружуються. Деякі представники типу В також потрапляють у бізнес-школи. Більшість же людей перебувають десь у проміжку поміж двох країв спектра. На щастя, розпізнавши в собі ознаки типу А, жорсткі МВА можуть навчитися контролювати свою поведінку, аби не довести себе до серцевого нападу. Також це знання можна використати як тему для розмов МВА у барі, поки їх не здолає коронарна недостатність.

Правила офісної роботи для мва

Викладачі з ОП не тільки розповідали студентам про їхні потенціал і вади, вони намагалися дати нам певні практичні навички міжособистісної взаємодії, які допомогли би нам у роботі.

Активне слухання. Одним із найкорисніших умінь є вміння по-справжньому слухати. Активне слухання сприяє чіткому розумінню ситуацій, тож завдяки цьому вмінню ви можете ефективно з ними справлятися. Слухання — це не розмова, і відрізняється воно від розмови трьома речами:

• Ви реагуєте на інформацію і не намагаєтеся задавати тон розмові.

• Ви реагуєте на особисту інформацію і не даєте порад.

• Окрім суті розмови, ви розумієте також почуття людини.

Активний слухач передає контроль над розмовою співбесіднику. Якщо є досить часу, можна збагнути істинну мотивацію, почуття та переконання співрозмовника. Після завершення сеансу активного слухання, ви можете говорити і діяти як всезнаючий МВА.

Оцінювання персоналу. Найчастіше діяльність організації намагаються покращити методом неправильного застосування такого інструмента, як оцінювання персоналу. Насправді оцінювання персоналу — це дуже ефективний інструмент, адже він дає вчасний зворотний зв’язок і сприяє особистісному розвитку. Однак переважно цю процедуру відкладають на потім аж до моменту, коли здійснювати її вже немає сенсу. Щоб оцінювання було ефективним, воно повинно мати три мети: організаційну; отримання зворотного зв’язку й оцінки; навчання і розвиток.

До організаційних цілей належить забезпечення належної поведінки та рівня показників діяльності, розподіл завдань, підвищення по службі і зарплати. Зворотний зв’язок і оцінка забезпечують і працівникам, і роботодавцям формальний процес і документальну фіксацію робочих показників. Навчання та розвиток повинні у перспективі бути первинними цілями оцінювання.

Як ми можемо покращити незадовільні робочі показники, не застосовуючи покарання? Керівник і підлеглий повинні у процесі спільної роботи погодити конкретні цілі й графіки дій щодо покращення показників. Такі плани на майбутнє закладають фундамент для послідовного виконання.

Проблема в тому, що керівники схильні уникати процесу оцінювання. Підлеглі ж займають позицію оборони. Оцінювання має бути своєчасним; обидві сторони повинні бути до нього готові. Начальникові варто подбати про атмосферу відкритості для реальної двосторонньої комунікації і чітко пояснити, навіщо потрібне це оцінювання. Хоча провести оцінювання дуже просто, його рідко проводять правильно.

Результати оцінювання не тільки створюють шанс на покращення показників, вони також надають роботодавцям задокументовані компромати, завдяки яким можна звільнити недобросовісного працівника в межах закону. Без документального обґрунтування обурений працівник може подати судовий позов через відсутність належної підстави для звільнення.

Догани. Іноді від МВА вимагатимуть вжити суворих заходів. Як ми визначили на заняттях, МВА повинні виносити підлеглим догану шляхом здійснення таких чотирьох кроків.

1. Спершу перевірте факти. Подумайте, чи не ви самі спричинили цю проблему.

2. Попередьте, що ви хочете обговорити проблему.

3. Зробіть паузу й висловіть своє невдоволення. Опишіть ситуацію такою, якою ви її бачите. Від крику результату не буде.

4. Дайте зрозуміти, що людина вам не байдужа. «Мені не подобається ваша поведінка, але я не маю наміру вас карати». «Зробімо необхідні висновки й забудьмо про це». Ви повинні діяти твердо і чітко й переходити до інших справ.

«Хороший керівник уміє врівноважити докори похвалою».

MV — ринкова вартість, TV — теоретична вартість

Як керувати босом. МВА не завжди займають керівні посади. Більшість із нас починають із нижчих посад — аналітиків, спеціалістів із планування і молодших спеціалістів. Це звучить іронічно, однак саме ці посади на заняттях з ОП описують як корпоративний жирок, що підлягає видаленню. І навіть якщо МВА опиняться на якихось керівних посадах, над ними, найочікуваніше, стоятиме вище начальство, з яким доведеться взаємодіяти. Навіть президенту компанії доводиться мати справу з головою ради директорів!

MV — ринкова вартість, TV — теоретична вартість

Контролювати відносини із вищим керівництвом так само важливо, як і контролювати відносини з підлеглими. Саме тому я включив цю інформацію до книги. Щоб як слід екіпірувати МВА, до програми включено заняття про те, як керувати босом. Стаття «Як керувати босом» з’явилась у Harvard Business Review у січні 1980 року. Її авторами були Джон Габарро і Джон Коттер, і вона добре розкриває тему.

«Перший крок до успіху в роботі — зрозуміти своїх керівників і їхню ситуацію, зокрема:

• їхні заявлені та незаявлені цілі та завдання;

• тиск, який вони відчувають іззовні;

• їхні сильні сторони, слабкості, «сліпі плями»;

• стиль роботи, якому вони надають перевагу».

«Другий крок — спостерігати за собою, оцінити себе й свої потреби, зокрема:

• ваші сильні і слабкі сторони;

• ваш особистий стиль;

• чи ви більше схильні від когось залежати, чи опиратися авторитетам».

«Третій крок — об’єднати перші два кроки й підтримувати стосунки, які:

• відповідали би потребам і стилям вас обох;

• характеризувалися би взаємними очікуваннями;

• підтримували би поінформованість вашого боса — начальство ненавидить сюрпризи;

• базувалися б на залежності й чесності;

• використовували б не весь час і ресурси вашого боса».[5]

Просто поставте кілька запитань на початку вашої співпраці — й уникнете великих тактичних ляпів у майбутньому. Одні керівники обирають офіційні стосунки, службові записки та збори з порядком денним. Інші ж надають перевагу неформальним повідомленням і частим зустрічам без жодної структури. Кмітливі МВА не діють навмання, а проявляють ініціативу й питають начальників, як їм краще спілкуватися. Кар’єра нерідко стоїть на кону. Я досі зберігаю статтю Габарро та Коттера в себе на робочому столі як нагадування про те, як керувати босом.

Влада на роботі. Якщо МВА бажає влади, то мусить знати більше про те, чого прагне. Є п’ять типів влади: влада примусу; влада винагороди; референтна влада; законна влада; експертна влада.

В основі влади примусу лежить страх. Якщо не виконати завдання, можуть покарати. Людина з владою примусу може впливати на рішення про звільнення, пониження чи переведення працівника в інший відділ, або ж безпосередньо приймати таке рішення. У пожежній частині начальник має владу розподіляти зміни. Якщо ви йому не до душі, то дуже скоро можете зауважити, що майже завжди працюєте у свята.

Влада винагороди базується на очікуванні похвали, визнання або грошей. Вона протилежна до влади примусу.

Референтна влада виникає в людини, якою захоплюються незалежно від її офіційного робочого статусу. Про таких людей кажуть, що вони мають харизму, через яку до них тягнуться люди і яка надихає всіх. У торгових організаціях таку роль відіграють провідні продавці.

Законна влада виникає відповідно до офіційного статусу, який людина має в ієрархії організації. Люди, що мають такий тип влади, можуть використовувати її, щоб призначати винагороди, проводити скорочення та впливати на життя інших членів організації. Начальник зміни має владу розподіляти обов’язки щодо роботи на конвеєрі.

Експертна влада виникає у зв’язку з якимись уміннями, знаннями чи досвідом людини. Люди з експертною владою можуть маніпулювати іншими. Це не залежить від посади, яку вони займають у компанії. Часто якийсь дрібний комп’ютерний технік має достатню владу, аби до його комірчини заходив сам топ-менеджер. Бос змушений прохати про допомогу. Кмітливі техніки іноді все влаштовують так, що тільки вони мають доступ до бази даних. Це закріплює за ними їхню експертну владу. Керівник повинен подбати про навчання своїх працівників суміжним спеціальностям, щоб у компанії не виникало таких «генеральчиків».

Задля розуміння політичних ігор всередині корпорації, МВА повинен знати всіх людей, які мають владу в організації й можуть впливати на її життя.

Управління за цілями, MBO. MBA часто використовують у розмовах абревіатури MBO та MBWA. MBO (management by objective) означає управління за цілями. Це стиль управління, що став популярним завдяки гуру управління Пітеру Друкеру в 1950-х. Боси делегують завдання, домовляючись із підлеглими «про виконання контракту на досягнення цілей» і при цьому не даючи їм точних вказівок, як це завдання треба виконувати. Керівникам у стилі MBO потрібен результат, а не просто діяльність. Наприклад, у компанії Frito-Lay віце-президент може встановлювати план продажів для регіональних керівників відділів продажу. Керівники ж вирішують, якої тактики та стратегії потрібно дотримуватися, щоби досягнути цієї мети.

Стиль МВО доцільний, коли у вас компетентний персонал. Генеральні директори багатонаціональних корпорацій використовують стиль МВО для регіональних керівників у інших країнах. Їхнє керівництво в Сполучених Штатах небагато знає про те, що потрібно робити, аби досягнути успіху на тих міжнародних ринках. МВО доцільне у ситуаціях, коли ви бажаєте розвинути управлінські навички підлеглих і пробудити їхнє творче мислення й ініціативність. Недоліком МВО є те, що для належного обговорення й документальної фіксації процесу потрібен час. Тому до стилю МВО варто вдаватися в ситуаціях, де це доцільно.

Управління методом обходу робочих місць, MBWA (management by walking around) — це теорія, яку широко застосовує у своїй роботі комп’ютерний гігант Hewlett-Packard (НР). Керівників НР заохочували не сидіти в своїх кабінетах, а вибудовувати стосунки, мотивувати і весь час бути в курсі того, що відбувається в компанії. MBWA — це проста концепція, однак вона є частиною портфелю управлінських теорій МВА.

ПРОБЛЕМИ НА РІВНІ ОРГАНІЗАЦІЇ

Завершивши урок психології та познайомивши майбутніх МВА з офісними процедурами МВА, курс ОП дає можливість побачити «цілісну картину» функціонування організації. І що ширшою є ця картина, то грандіознішими стають теорії і термінологія.

Базова модель організації

Щоби зрозуміти організацію, потрібно зважити усі її складові. Організація — це мережа взаємопов’язаних компонентів. Кожна складова виконує свою роль і цим забезпечує ефективну діяльність всієї організації. МВА називають це організаційною архітектурою.

Характерно, що центром цієї схеми є людина. Так, адже організації складаються не з цегли і цементу, а з людей, і вони впливають на цих людей. Теорії попереднього розділу були зосереджені на людині. Наступні ж розділи розглядають організації через макрозйомку відповідно до термінології МВА.

Як видно зі схеми, організації залежать від шести елементів. Деякі з них не потребують пояснень, зате інші мають особливе значення для МBA, і вам варто про це знати.

Стратегія. Стратегія прописує відкритий чи закритий для широкого загалу план досягнення успіху на ринку. Коли авіакомпанія вирішує приваблювати клієнтів нижчими цінами чи кращим рівнем послуг, це — стратегія компанії. (Далі у цій книзі буде цілий розділ, присвячений цій дійсно важливій для МВА темі.)

Політика та процедури. Політика — це набір офіційних правил, які у великих компаніях видані у вигляді окремої інструкції, а процедури — це способи ведення справ, які можливо побачити збоку. Відпустка та соціальні гарантії — це політика компанії, оформлена законодавчо. Рутинні завдання — наприклад, підготовка паперу для переробки, можуть не бути зафіксовані документально. Це процедура, яка не потребує пояснень.

Організаційні структури. МВА не обійтися без знання термінології, що стосується структури. Цю тему часто обговорюють на зустрічах компанії, вона є важливим інструментом в управлінні організаційною поведінкою. Структури описують ієрархію повноважень і підзвітності в організації. Ці «офіційні» відносини часто зображають у вигляді організаційних схем. Більшість компаній для досягнення своїх цілей використовують ту чи іншу суміш структур. Людей, які безпосередньо задіяні у виробництві чи просуванні продукції компанії, називають лінійними працівниками. Всі інші працівники (що консультують, обслуговують та підтримують роботу лінійних працівників) називаються адміністративними. І ті, і ті працівники можуть бути класифіковані за такими принципами організаційних структур:

Функціональність.

Орієнтування на продукт.

Орієнтування на клієнта.

Територіальний підхід

Підрозділи.

Матричний принцип.

Безсистемний принцип.

Функціональність. У функціональній структурі робота розподіляється відповідно до завдань — наприклад, реклама, облік, фінанси й продажі. Ці відділи звітують вищому керівництву.

Орієнтування на продукт. Структура, орієнтована на продукт, групує працівників за різними функціями задля виготовлення і виведення на ринок певного продукту. Керівники виробничого напряму управляють свого роду меншими підприємствами всередині компанії. Наприклад, виробник електроінструментів Black & Decker поділений на кілька окремих підрозділів, що відповідають за інструменти, невеликі прилади та комплектуючі.

Орієнтування на клієнта. В організації, побудованій за таким принципом, акцент, як ви вже зрозуміли, ставлять на клієнта. Такі види діяльності, як виробництво й маркетинг, об’єднуються з іншими функціями, щоби виконати запити конкретного клієнта. Найчастіше структури, орієнтовані на клієнта, трапляються в сфері обслуговування. Банки часто розподіляють обов’язки відповідно до типу своїх клієнтів. Наприклад, одні спеціалісти з кредитування проходять підготовку для обслуговування корпоративних клієнтів, інші — для обслуговування фізичних осіб. Кожен із них володіє «експертними» знаннями для обробки конкретних запитів своїх клієнтів.

Територіальний підхід. Тут роботу розподіляють відповідно до місцерозташування. Організації, які працюють за територіальним принципом, ідуть врозріз із структурами, що орієнтуються на клієнтів і продукти. Для управління справами на певній території організації створюють регіональні офіси. Це особливо стосується міжнародних компаній, де офіс у кожній країні використовує свою власну структуру.

Підрозділи. Підрозділи — це незалежні дочірні компанії, що працюють під назвою материнської корпорації. На відміну від попередніх структур, підрозділи працюють автономно. Вони усім займаються самостійно — від маркетингу до закупівлі сировини. Щоправда, більшість підрозділів отримують фінансування з материнської компанії. Наприклад, General Electric має корпоративну структуру дочірніх компаній, до якої входить NBC Universal, GE Energy, GE Capital, GE Home & Business Solutions та GE Technology Infrastructure. Ці компанії належать центральній структурі, але працюють самостійно. Кожен підрозділ може мати свої організаційні підструктури.

Матричний принцип. Матрична структура відходить від принципу єдиноначальності: кожен працівник має лише одного начальника. Тут є два або більше рівнів підпорядкування. Матриця характерна для компаній, які займаються масштабними, комплексними проектами, що вимагають вузькоспеціалізованих навичок. У ній співіснують структура, орієнтована на продукт і функціональна структура. Працівники звітують і перед проектним менеджером, який відповідає за відведений їм проект, і перед функціональним менеджером, який контролює окремі види діяльності — виробництво, фінанси та маркетинг. Ви, мабуть, розумієте, що ця організаційна форма може викликати непорозуміння. Вона вимагає від працівників гнучкості та професійності. Оборонна та комп’ютерна промисловості часто надають перевагу матричній структурі для роботи над масштабними девелоперськими проектами.

Безсистемний принцип. Особисто я люблю цю структуру найбільше. Безсистемна структура означає, що формальної структури взагалі нема. Компанія має повну свободу дій. У цих компаніях високо вмотивовані та продуктивні керівники запроваджують і розривають звітні відносини відповідно до завдання, над яким ведеться робота. У цих компаніях структура поступово наростає, як того вимагають обставини. Так починала роботу компанія Facebook.

Гібридна структура. Ці підприємства складаються з кількох структур операційної діяльності. До цієї категорії входить більшість компаній. General Electric, як ми вже описували, має розвинену структуру підрозділів. Та всередині підрозділів — виробничі організації з територіальним підходом; матричні дослідницькі підрозділи та організації, згруповані навколо клієнтських продажів. У прикладі, поданому нижче, компанія організована у формі функціонального/орієнтованого на продукт гібриду. Бренд-менеджери можуть контролювати свою продукцію й маркетинг, але не мають цілковитого контролю над фінансами чи операційною діяльністю компанії.

Вибір структури має величезний вплив на роботу компанії. Але між необхідними бізнес-операціями та корпоративним апаратом, спрямованим для створення й надання послуг, має бути відповідність.

Керівникам варто обирати структурний принцип, який відображає їхні цілі і стратегію. Встановлена структура дає людям можливість взаємодіяти максимально ефективно задля досягнення цілей. Неформальні звітні відносини формуються спонтанно і не відображаються в організаційних схемах відділу кадрів. Аби реалізувати успішний план дій, необхідно розуміти як формальні, так і неформальні структури.

Відносини підзвітності порушують важливе питання — діапазон контролю. Цей діапазон охоплює всіх людей, які звітують керівнику. Це питання стає особливо актуальним під час реструктуризації, скорочення та економічного спаду. Через звуження діапазону контролю великі корпорації часто звільняють МВА з посад управлінців середньої ланки. У решти управлінців працівників стає більше.

Якщо організація у сфері торгівлі змінює свою політику і замість схеми «один регіональний менеджер на три регіони», вирішує працювати за схемою «один менеджер на чотири», 25 % регіональних менеджерів залишаються без роботи. МВА називають такі періоди звільнення скороченням штату, або реструктуризацією. Це гарний, евфемістичний спосіб, яким керівники можуть описати звільнення значної кількості людей. Політика діапазонів контролю — це потужний організаційний інструмент.

Системи. Кожна організація впроваджує системи розподілу, контролю і моніторингу коштів, речей і людей. Системи також виконують інформаційну функцію — збирають інформацію та спрямовують її до відповідних користувачів. Системи бувають шести категорій:

Розподіл, контроль і моніторинг коштів — системи бухгалтерського обліку, інвестиційної діяльності та складання бюджету.

Розподіл, контроль і моніторинг об’єктів — системи управління запасами та виробництвом.

Розподіл, контроль і моніторинг людей — планування людських ресурсів, робота з даними про працівників та оцінювання персоналу.

Прогнози щодо майбутнього — стратегічне планування, планування маркетингу та продажів, розвиток бізнесу.

Винагороди та стимули працівників — схеми оплати праці, системи преміювання, плани участі в прибутках.

Інтегрована — суміш перших п’яти. У компаніях із хорошим управлінням інтегровані системи прогнозують продажі, що, своєю чергою, визначає графік виробництва, необхідний для задоволення цієї потреби.

Необхідно розуміти системи всередині організації, адже вони є інструментами змін. Системи водночас і сприяють, і заважають змінам у компанії.

Клімат. Цей нечіткий термін стосується емоційного стану членів організації. Багато компаній наймають дорогих консультантів для визначення задоволеності працівників і «клімату» в їхній організації, аби покращити ситуацію. У сфері послуг, де люди — це найцінніший актив, наприклад у юридичних фірмах, інвестиційно-банківських установах і консультаційних компаніях, клімат в організації дуже впливає на якість надання послуг.

Культура. Ще один незрозумілий термін. Культура — це суміш моделей поведінки, думок, переконань, символіки та артефактів, що з часом передаються людям всередині організації. Вона може бути безглуздою, як‑от неписане правило, що всі чоловіки повинні носити білі оксфордські сорочки або нагрудні значки. Культура може диктувати поведінку працівників. «Керівники вищої ланки завжди повинні затримуватися на роботі після шостої вечора». «Важливо весь час бути чимось зайнятим». Часто головним критерієм для прийому на роботу є відчуття, що претендент «вписується» в організацію. Якщо фахівцеві з рекрутингу здається, що людина не «вписується» в корпоративну культуру, то її, швидше за все, не вважатимуть хорошим працівником.

Шість складових організації (стратегія, політика, структура, системи, клімат і культура) мають динамічний вплив одна на одну. Кожен елемент взаємодіє із середовищем відповідно до того, як компанія рухається до своїх цілей. Процес визначення проблеми/планування дій вимагає від керівника зважати на всі шість складових організаційної моделі, щоби визначитися, які важелі можуть мати позитивний вплив. Коли змінюється середовище, складові організації мусять до цього пристосовуватися. МВА часто називають організації, що можуть змінюватись, організаціями, що навчаються.

Вартість капіталу

Співвідношення позикових коштів і власного капіталу, %

Капітал = Позикові кошти + Власний капітал

К_е — вартість власного капіталу

К_d — вартість позикових коштів

К_WACC — середньозважена вартість капіталу

Про організації, які застрягають у якомусь шаблоні мислення і дій, кажуть, що вони потрапили в пастку власних парадигм або способу мислення. Високооплачувані консультанти часто дають таким інертним компаніям поради, як зруйнувати їхні давні парадигми, аби змінитись і досягти успіху. Завтра у розмові використайте кілька разів слово «парадигма», і ви станете ще на крок ближчим до ступеня МВА за десять днів.

Оптимальна структура капіталу Вартість компанії та середньозважена вартість капіталу

Співвідношення позикових коштів і власного капіталу, %

Капітал = Позикові кошти + Власний капітал

Піраміда руху талановитих працівників

Структура компанії обумовлює не лише розподіл працівників по групах, а й їхній потенційний розвиток у межах компанії. На кожному етапі розвитку людина бере на себе більше зобов’язань. Люди або йдуть самі, або їх звільняють, або ж підвищують. Зручним інструментом в арсеналі МВА, що допоможе відслідкувати цей потік людського капіталу, є схематична піраміда.

Відстежуючи рух людей всередині організації та навколо неї, ми можемо чітко виявити проблеми плинності кадрів, брак певних навичок і зашкарублу систему управління. Схема допомагає графічно зобразити «місця витоку» і «місця блокування» людських потоків всередині компанії. Працівники входять в організацію на кожному з рівнів, як це зображено зліва, і рухаються вверх всередині піраміди. Якщо з одного рівня до іншого піднятися складно, це «місце блокування» може розчаровувати багатьох людей і вони йтимуть з організації у правий бік піраміди, до «місця витоку». За допомогою такого наочного зображення можна проаналізувати проблеми дискримінації, зокрема бар’єри, які обмежують кар’єрне просування жінок і представників меншин.

Теорія систем та організаційний аналіз

Теорія систем — це концепція, згідно з якою організації порівнюють із живими організмами.

Тварини мають ендокринну, травну та нервову системи, і науковці висувають теорію, що організації мають подібні підсистеми, які забезпечують їхнє функціонування. Якщо схематично зобразити організацію, вона буде схожа на найпростіший організм.

Підсистема управління — це орган, що встановлює цілі, плани та здійснює контроль, подібно до мозку. Цю роль виконують керівники.

Адаптивна підсистема виступає очима компанії, які відповідають за моніторинг середовища. Ця система також дбає про відповідність продукції та послуг змінному середовищу, чим забезпечує виживання компанії. Інформація, яку надають спеціалісти з дослідження ринку, представники клієнтської підтримки та продавці, робить компанію адаптивною.

Підсистема контролю на вході — це рот. Він контролює прийом їжі організмом. Ця підсистема у компанії відповідає за підбір кадрів, закупівлю сировини й залучення грошей.

Шлунково-кишковий тракт компанії — це підсистема виробництва. Вона перетворює на товари і послуги те, що надходить всередину компанії. У виробничій сфері цю функцію виконують заводи й фабрики.

Шлунково-кишковий тракт веде до підсистеми контролю на виході. Команда з маркетингу допомагає компанії створювати продукти та послуги. Відділ кадрів займається звільненням тих працівників, які не відповідають стандартам компанії. І врешті, відділ роботи з громадськістю намагається вигідно представити діяльність компанії.

І коли вже організм тварини дихає та належно функціонує, підсистема підтримки роботоздатності намагається допомогти іншим підсистемам підтримувати ефективну співпрацю. Цей мозочок підтримує в організації баланс, координуючи всі рухи її тіла. Прикладами підсистем підтримки працездатності є програма преміювання та інформаційні бюлетені компанії.

Теорія систем пропонує ще один спосіб аналізу роботи організації для визначення її стану або внесення змін до її укладу.

* Йдеться про розрахунки з використанням поданої формули.

Адаптовано із «Вступу до боргової політики та оцінки» («An Introduction to Debt Policy and Value»), ситуація для практичного аналізу UVA — F-811, p. 1. © Darden Graduate Business School Foundation, Charlottesville, Virginia, 1989

Еволюційні та революційні зміни в процесі розвитку організації

Таку назву мала класична стаття Ларрі Е. Грейнера із Гарвардської школи бізнесу, надрукована у Harvard Business Review у липні 1972 року. В ній автор описував зміну проблем, з якими стикаються організації.

Грейнер висловив думку, що організації проходять через п’ять передбачуваних еволюційних стадій розвитку та п’ять кризових революційних періодів. Його теорію можна застосувати до багатьох організацій. Розвиток організацій шаблонний і складається з процесів натягування та ослаблення управлінських віжок у відповідь на зміни всередині організації чи у довколишньому середовищі.

Шаблон еволюційних/революційних змін, як свідчить приклад компанії Apple Computer, — це чудовий спосіб внести історію компанії у підручники МВА. Apple Computer отримала свій злет як результат творчості Стівена Джобса та Стівена Возняка. З 1976 року цих два підприємці мчалися поїздом стрімкого зростання, аж поки компанія не стала настільки важка в управлінні, що ледь не злетіла з колії в 1983. Apple зіткнулася з кризою лідерства в компанії на стадії розвитку, їй забракло людини, яка могла б ефективно керувати поточними справами. Джобс був високомовним фантазером і чудовим промовцем, а Возняк — чародієм технічної справи.

Компанії забракло пального, коли її творчі ресурси почали вичерпуватися. Продажі Apple II різко скоротилися, а новий ком’ютер Lisa був провальним. До компанії запросили Джона Скаллі (МВА школи Уортон, випуск 1963 року), що раніше працював у Pepsi-Cola і міг скерувати компанію. Скаллі реорганізував Apple й урізав витрати на роздутий головний офіс. Стів Джобс і його прибічники вимагали більше автономності для розробки нового продукту, що став би проривом, і Скаллі дав їм цю автономність. В результаті делегування було створено Macintosh.

Після створення Mac, компанія пережила ще один стрімкий період зростання. Однак Джобс не міг працювати в умовах дедалі більшої корпоративної бюрократії і заснував нову компанію NeXT. 1989 року старіючий Mac зіткнувся з жорсткою конкуренцією, а коли в 1990-му прибутки компанії впали, в Apple назріла нова криза — контролю. Аби взяти ситуацію під контроль та повернути компанію на шлях зростання прибутків, на підмогу генеральному директору Скаллі взяли виконавчого директора Майкла Спіндлера. До 1992 року виконувати завдання їм вдавалося, та у 1995-му компанія зіткнулася з новою кризою. Стів Джобс повернувся, і компанія пережила черговий підйом, який породив у 1998-му комп’ютери iMac та G3, у 2002 — музичні плеєри iPod, у 2007 — iPhone, а в 2010 — iPad.

Стратегії управління змінами

На додачу до теорії про «голову» та «тіло» компанії, МВА отримують практичні рекомендації, як діяти у складних ситуаціях. Навіть «ідеальний» план дій завжди наштовхується на опір змінам. Навіть такі добре продумані плани, як той, що його запропонував босу молодий МВА на початку розділу, можуть наштовхнутися на опір. На щастя, Джон П. Коттер та Леонард А. Шлезінгер у своїй статті «Як обрати стратегію для змін», опублікованій у Harvard Business Review в березні 1979 року, розробили на підмогу МВА непогану модель. Відповідний спосіб дій повністю залежить від ситуації.

Ситуація → Дії, необхідні для змін

Дефіцит інформації в компанії → Тактика навчання персоналу та вдосконалення комунікацій

Одна виробнича компанія із Солт-Лейк-Сіті вела свої справи досить відсталим способом і приховувала від працівників дані про свої прибутки. Судячи з того, на яких дорогих машинах їздив власник, вони думали, що справи йдуть добре. На жаль, компанія втрачала гроші, й від скорочення штату її могло врятувати лише зростання продуктивності. У цій ситуації працівників було б доцільно повідомити про реальний стан справ у компанії й заручитись їхньою підтримкою та згодою працювати ефективніше.

Вам потрібна інформація, та у вас замало впливу → → Тактика заохочення до участі та залучення працівників

Завод із виробництва металу в Канзас-Сіті найняв консультантку, щоб справитися з прогулами. Консультантка не знала ні людей, ні особливостей їхнього характеру, ні міста. Оскільки вона була чужинкою, то не мала права вимагати співпраці в процесі проведення розслідування. Спершу їй потрібно було завоювати довіру працівників і почати з ними розмовляти про проблеми, через які їм доводилося так часто брати лікарняні. Їй потрібна була співпраця з працівниками, щоб зрозуміти та вирішити проблему, яка зору впливала як на працівників, так і на керівництво.

Проблеми адаптації до змін → Тактика підтримки та фасилітації (допомоги)

Із поширенням комп’ютерів робота секретаря зазнала змін. Машиністок більше ніхто не потребував. Від секретарів вимагають роботи з комп’ютерними програмами. Замість наймати нових людей, компаніям доцільно перевчати наявних. Компанії змушені наймати фахівців із комп’ютерної підтримки, аби ті допомогли адаптуватися до змін.

Бажані зміни призведуть до втрат, а конкуренти можуть завдати вам шкоди → Тактика ведення переговорів та досягнення домовленості

У 1980-х в американську автомобільну промисловість прийшла робототехніка. Японська техніка почала відбирати робочі місця вже й за кордоном. GM, Ford та Chrysler вирішили провести із впливовою Профспілкою робітників автомобільної промисловості переговори на предмет укладення нових колективних домовленостей, які передбачали би зміни до правил роботи, як того вимагали нові технології. Якби корпорації вирішили зайняти жорстку позицію і змусити профспілку виконувати їхні умови, спілка могла б вийти на страйк, і в результаті програли б обидві сторони. Завдяки співпраці мали вони отримали шанс вижити.

У вас немає альтернатив і немає коштів на полегшення становища → → Маніпуляція (не давайте варіантів вибору)

У компаніях на межі банкрутства часто єдиним варіантом виходу є скорочення та урізання зарплати. Виробник електронних комутаторів із Трентон у штаті Нью-Джерсі дав своїм працівникам вибір — отримувати меншу оплату праці або опинитися без роботи взагалі. Вони обрали меншу зарплату, хоча компанія все одно збанкрутувала.

Потрібно рухатися швидше, й у вас є влада → → Тактика чітких наказів та примусу

Така ситуація найчастіше трапляється у сферах консалтингу, юриспруденції та державного обліку. Все починається зі знайомої сцени, коли клієнт просить зробити проект «на вчора». Партнер телефонує молодшому спеціалісту і вимагає щоб завдання було готове «на позавчора». Партнер каже стрибнути і спеціаліст стрибає. Партнери мають владу. Заковика в тому, що працівники вигорають та звільняються. На щастя для фірм, їм на заміну є легіони охочих випускників вишів. Якщо ви обираєте тактику примусу, упевніться, що маєте владу і не боїтеся наслідків.

РЕЗЮМЕ ТЕМИ «ОРГАНІЗАЦІЙНА ПОВЕДІНКА»

Перш ніж діяти, МВА повинні подумати. Коли МВА змушений вживати заходів, йому чи їй слід ретельно проаналізувати ситуацію — спершу з точки зору окремої особи, а тоді зі спостережного пункту організації, щоб розробити узгоджений та дієвий план дій. MBA не навчають бути «організаційними експертами», та ознайомлення з кількома теоріями і системами підвищує його шанси на ефективні дії.

ГОЛОВНІ ІДЕЇ ТЕМИ «ОРГАНІЗАЦІЙНА ПОВЕДІНКА»

Розбіжність між бажаним і дійсним — проблеми в організації.

Ланцюжки причинно-наслідкових зв’язків — взаємозв’язок між різними проблемами.

Планування дій — конкретний перелік дій для вирішення проблеми в організації.

Модель ПСВПП — модель людської психології.

Конгруентність цілей — люди з однаковими цілями краще працюють разом.

Теорія очікування — мотивація залежить від того, як дії працівника перетворюються на винагороду.

Модель лідерства VCM — такі аспекти лідерства, як бачення, відданість своїй справі та навички управління.

Активне слухання — слухання з метою дістатися суті.

П’ять форм влади — владу дає не лише посада.

Базова модель організації — стратегія, політика, структура, системи, клімат і культура.

Структура — спосіб організації компанії.

Діапазон контролю — кількість людей під безпосереднім контролем керівника.

Парадигма — корпоративний спосіб мислення або спосіб ведення справ.

Теорія систем — робота організації дуже схожа на функціонування організму.

Еволюційні та революційні зміни — упродовж свого життєвого циклу організації проходять через низку періодів розвитку та криз.

«Чудова новина! Нас не поглинають, хтось просто вирішив повеселитися!»