Народная республика Walmart

— А не является ли Walmart тайным социалистическим заговором?

Такой вопрос Фредерик Джеймсон (американский литературный критик, марксистский теоретик и вообще дерзкий малый) поставил в краткой (на наш взгляд, слишком краткой) сноске в своей книге 2005 года «Археология будущего», в которой он обсуждал природу утопий в эпоху глобализации. Джеймсон считает: когда послевоенный технологический оптимизм почил в бозе в 70-х годах, некогда крепкая традиция утопического мышления ослабела. Даже в той жалкой горстке свежих утопий — любят ли их авторы эстетику киберпанка или пытаются топить за прелести корпоративной глобализации — кажется, что их авторов кто-то начисто лишил фантазии, особенно если сравнить современные нетленки с прометеевскими амбициями их предшественников-модернистов. О да, те предшественники, в отличие от современных утопистов, были способны не только на простую замену средств коммуникации и информации! По его словам, нынешние авторы просто обсуждают проблемы местного значения, в лучшем случае на уровне отдельного сектора экономики, и даже не пытаются подняться на уровень общества целиком, чтобы создать действительно всеобъемлющую утопию.

Более того, сегодняшние недоутопии даже толком не пытаются воспользоваться теми по-настоящему новыми возможностями, доступными уже сегодня: теми самыми возможностями, которые Джеймсон называл «офигенно утопическими». А ведь семена лучшего мира, которым мы могли бы воспользоваться, уже прорастают — но, похоже, никто их не заметил. В этой краткой сноске Джеймсон весело глумится над «прогрессивной» тусовкой, которая рассматривает Walmart как всего лишь сеть розничных гипермаркетов, заполонившую весь мир, как этакого Супермена от капитализма, как его идеальный образец — возможно, даже более идеальный образец, чем какой-нибудь «Голдман-Сакс». И здесь Джеймсон задаётся вопросом: а может быть, мы не всё понимаем в этом межконтинентальном чуде планирования и логистики?

Как ни странно, фантазия и воображение литературных утопистов плелось в хвосте у практиков-бизнесменов и их реальности. Утописты напрочь упустили из поля зрения ту гигантскую инфраструктуру Walmart, развёрнутую по всему миру. А ведь она прямо на наших глазах становится «альфа-версией», первым прототипом какой-то новой формы социализма, для которой упреки в излишней централизации оказываются исторически неуместны. В любом случае это, безусловно, революционная реорганизация капиталистического производства, некий новый его этап. Наверно, его можно было бы назвать «вальтонизм» или «валмартификация», чтобы подчеркнуть его историческую значимость...

В тот раз Джеймсон так и не довёл свою провокацию до конца, ограничившись этими краткими комментариями. Эти предположения так и провисели в воздухе пять лет, вплоть до появления его нового очерка: «Walmart как утопия». Здесь он еще более настойчиво настаивает на том, что Walmart — это не просто полезный институт, из которого «после революции» прогрессисты могут (по словам Ленина) «оторвать то, что капиталистически калечит этот превосходный аппарат». Он говорит, что это не остатки старого общества, а зачатки нового, ещё не родившегося. Walmart — это «форма утопического будущего, надвигающегося сквозь туман, которую стоит использовать, для «разморозки» нашего утопического воображения, а не для бесконечных морализаторских суждений или регрессивной ностальгии».

И это не просто троллинг «на поржать». Джеймсон и в самом деле очарован появлением этой новой сущности, которая так трудно поддаётся привычной классификации. Он сравнивает его с открытием нового вида организма или нового штамма вируса. Он в восторге от очевидного противоречия того, как эту крупнейшую компанию мира, во всём её могуществе — и именно из-за этого всемогущества — описывают восхищающиеся или ужасающиеся бизнес-писатели. Они описывают Walmart как огромного удава, медленно но верно удушающего рыночный капитализм.

Но даже здесь Джеймсон по-прежнему смотрит на Walmart лишь как на занятный мысленный эксперимент, на иллюстрацию «диалектического характера новой реальности» и на пример диалектического единства и борьбы противоположностей: «фирма, как чистейшее выражение динамики капитализма, пожирает, ликвидирует рынок с помощью самого рынка».

Такие философские арабески — штука стоящая, но нам любопытны вещи более конкретные и измеримые. Мы хотим вывести провокацию Джеймсона за рамки маленькой сноски или мысленного эксперимента. И, в свете того, что мы знаем об операциях Walmart, пора пересмотреть почти столетний спор между теми, кто выступал за социализм, и теми, кто утверждал, что капитализм предлагает лучший из всех возможных миров. Ибо за обветшалым лозунгом-клише о том, что социализм «хорош в теории, но невозможен на практике», на деле лежат вполне конкретные заявления об экономическом планировании — и о том, как рассчитать эгалитарное распределение товаров и услуг без рынков. К тому же, видимость, что такие притязания были закрыты неудачей недемократического Советского Союза и его спутников — это только поверхностная видимость. И, как ни странно это на первый взгляд, не менее недемократичный Walmart (и несколько других примеров, которые мы рассмотрим дальше), даёт мощный стимул социалистической гипотезе о том, что плановая экономика — на этот раз демократически управляемая простым трудовым народом, а не бюрократами и боссами — не только осуществима, но и более эффективна, чем рынок.

Но прежде, чем объяснять, на что является ответом Walmart, мы сначала должны спросить: а в чём был вопрос?

Дискуссия о социалистическом расчёте

После неолиберальной революции 1970-х годов (и ее ускорения с окончанием Холодной Войны) любое масштабное экономическое планирование высмеивалось и правыми, и левоцентристами, а организации, работающие по централизованному плану (такие, как общественное здравоохранение), в большинстве стран подвергались нападкам сторонников маркетизации. В большинстве юрисдикций электроэнергетические системы, которые когда-то находились в государственных руках, давно приватизированы; поэтому правительства, в попытках «обезуглеродить» электроэнергетические компании, не имели иного выбора, кроме рыночных механизмов (таких, как торговля квотами на выбросы или налоги на углекислый газ) вместо сокращения выбросов парниковых газов через демократический приказ — то есть простой приказ поставщику электроэнергии перейти на источники топлива, не выделяющие выбросы. Почти везде транспорт, связь, образование, тюрьмы, полиция и даже экстренные службы полностью или частично выводятся из государственного сектора и предоставляются рыночными субъектами. Только вооружённые силы остаются государственной монополией, да и то лишь до известной степени, учитывая рост частных военных компаний, таких как пресловутые G4S и Blackwater (с 2011-го, после очередного ребрендинга, называется Academi).

Горстка социал-демократических и леволиберальных партий, которые всё ещё защищают общественное здравоохранение и общественное образование, делают это, отпуская невнятные утверждения, что «правительство должно играть свою роль» или что «правительство может быть силой добра». Но они не говорят — зачем это нужно. К тому же, «усиление роли государства» и «усиление планирования» — это всё-таки не синонимы... Социал-демократы сейчас будут ратовать за смешанную экономику или за смешение государственного планирования и рынка, но о том, зачем нужно это смешение, они тоже ничего не говорят. Если планирование так превосходно, то почему бы не планировать всё? Но если некоторые товары и услуги лучше производятся рынком, чем на основе планирования, то какие именно черты этих товаров мешают планировать их производство и поставку потребителям?

Все эти кипучие споры, столь бедные на фактические аргументы, отражают лишь капитуляцию перед неизменностью текущей реальности, архитекторы которой лишь задним числом пытаются превратить эту капитуляцию в последовательную идеологию. Увы, для большей части социал-демократии в XXI веке убеждения вытекают из политики, а не политика вытекает из убеждений. И в то время как центристы и консерваторы, болеющие за рынок, уже не выступают за мир, где всё распределяется строго через рынки, эти парни всё ещё не выдвигают никаких серьёзных аргументов, объясняющих, почему их смесь рынка и планирования является наилучшей. Когда их донимают вопросами, они просто описывают нынешнее положение дел: «Ни одна экономика не является полностью плановой или полностью рыночной». Ну да, очевидно, это правда. Но опять же, это не объясняет, почему именно та конфигурация, за которую они топят, должна считаться оптимальной.

Наверно, это можно понять. Попытки воплотить планирование — усилия Советского Союза и его спутников — рухнули перед лицом массовой оппозиции, экономического застоя, превосходящего в военном отношении геополитического соперника — и руководства, которое полностью перестало верить в свою собственную систему. Другая крупная сталинистская держава, Китайская Народная Республика, отошла от государственной собственности, либерализовала свою экономику и теперь является второй сверхдержавой в мире, и остатки труЪ-коммунистов, такие как Вьетнам или Куба, плетутся в хвосте у рыночного Китая. На первый взгляд, почти очевидно, что рынок выиграл Холодную войну, а планирование проиграло.

Тем не менее, если рынок является убедительным и бесспорно оптимальным механизмом распределения товаров и услуг, то почему экономика западных стран продолжает испытывать несоответствия между тем, что производится, и тем, что требуется? Те самые несоответствия, которые не раз приводили к серьёзным рецессиям и почти катастрофическим экономическим кризисам с 1991 года? Почему мировую экономику едва удалось спасти (причём, вероятно, спасти временно) от обвального падения инвестиций в 2008 году не рыночными механизмами, а в результате (скромной) кейнсианской заливки деньгами? Что является источником экономического застоя после Великой Рецессии 2007-2009? Почему после тридцатилетнего неуклонного сокращения неравенства на Западе в послевоенный период, начиная с 1970-х годов, неравенство в развитых странах растёт, как минимум, последние сорок лет, вызывая взрывы народного гнева, наряду с жёсткой ультраправой реакцией, в одной стране за другой? Почему наша инфраструктура рассыпается, а инновации останавливаются? Почему рынок не может решить, пожалуй, самую большую проблему современности — устойчивость микробов к антибиотикам? Эта ситуация может ввергнуть медицину в викторианскую эпоху, и рынок не может её переломить — тогда как усилия государственного сектора, скорее всего, смогли бы. И почему рынок, оставленный на усмотрение своих собственных механизмов, не может справиться с цивилизационным вызовом изменения климата?

Таким образом, вопрос рынка и планирования сегодня представляется как никогда нерешённым.

В первые десятилетия прошлого века вопрос о том, является ли рынок или планирование оптимальным механизмом распределения товаров и услуг, считался вопросом без ответа. В 1920-х и 1930-х годах левые экономисты под влиянием марксизма вели активную дискуссию с правыми экономистами неоклассической австрийской школы — эта дискуссия впоследствии станет известна как «проблема экономического расчёта» или «дискуссия о социалистических расчётах» — по вопросу о том, осуществимо ли вообще масштабное экономическое планирование. В то время неоклассики не спорили с позиции идеологической гегемонии — в конце концов, лишь недавно был создан Советский Союз, да и всё военное строительство как союзников, так и Центральных Держав стали обширным полем для деятельности в области централизованного планирования. В 1930-е годы большевики быстро вытащили старую феодальную Россию в электрифицированную промышленную современность, в то время как лишь немногие за пределами этой страны знали о масштабах сталинских преступлений. А значит, экономисты, критикующие планирование, должны были противостоять исключительно существенным доказательствам в пользу пресловутого планирования. В результате по обе стороны «железного занавеса» очень серьёзно восприняли идею планирования, и австрийцам пришлось упорно трудиться, чтобы доказать свою точку зрения — и хотя бы попытаться показать, почему экономическое планирование было невозможным…

«Расчётную дискуссию» начал венский математик, философ-позитивист и политэконом Отто Нейрат, написав серию статей, о своём опыте работы в должности главы Департамента Военной Экономики в военном министерстве Германской Империи. Будучи разносторонним эрудитом, он изучал математику, физику, философию и историю. А его докторская степень была получена за работу в области истории экономики, освещавшую, в частности, неденежную экономику Древнего Египта. Исследование балканских войн 1912—13 годов привело его к выводу, что военная экономика является «экономикой в натуральных показателях», или, как он её назвал, «естественной экономикой». Естественными экономическими системами являются те страны, в которых деньги и рынки не играют никакой роли в распределении товаров; не существует общей единицы расчёта, цены, а бухгалтерский учет проводится с точки зрения полезности услуги или товара, описываемой в зависимости от его физических свойств. Нейрат также был впечатлён тем, как широко его министерство использовало планирования во время Империалистической войны.

В 1918 году социалистическая Ноябрьская революция сумела свергнуть монархию в Германии — и Нейрат с товарищами разрабатывает план социализации экономики Саксонии. Нейрат считал, что революционный подъём даст им шанс применить свои идеи на практике. Он выступал с речами о своих концепциях на массовых собраниях шахтеров на юге немецкой провинции. С теми самыми речами, которые его друг (и будущий коллега) Вольфганг Шуманн описывал как триумфальные шествия. В то время многие левые политические группировки боролись за власть по всей Европе, но лишь немногие, включая большевиков в России, разработали хоть какие-то конкретные схемы построения социалистического общества, выходящие за рамки лозунгов и призывов к свержению начальства и свободному объединению трудящихся. Теперь, когда начальство исчезло, как будет работать это свободное объединение? Многие призывали к социализму, но мало кто мог подробно описать, как он может выглядеть. Нейрат, однако, рискнул выйти за рамки лозунгов, стремясь придать социализму конкретную форму.

Впечатлённый Нейратом, социал-демократический президент Баварии Йоханнес Хоффман попросил его создать центральный штаб планирования для этого региона. По прибытии на место он нашел чуть менее, чем ничего: ни персонала, ни офиса, ни даже пишущей машинки. И всё же Нейрат и его сотрудники смогли создать первые работоспособные отделы экономического планирования, наряду с большим количеством листовок и лекций для популяризации своих концепций. Вскоре после этого революционеры объявили Баварию советской республикой, но их эксперимент был недолгим. В мае 1919 года правые наёмники Фрайкора — предшественника нацистов — вошли в Мюнхен и разгромили правительство Совета, убив около 1000 человек в ходе жестоких уличных боев и казнив ещё 700 человек после. Нейрат был арестован и приговорен к 18-месячному тюремному заключению в Германии, но в итоге его отпустили в ходе обмена с австрийским правительством, организованного тогдашним министром иностранных дел социал-демократической Австрии (и, по совместительству, марксистским теоретиком) Отто Бауэром.

Нейрат продолжал активно участвовать в венской социалистической политике долгое время и после поражения баварского совета, участвуя в развитии образования взрослых и в знаменитых успешных экспериментах города в области социального жилья. Но, в конечном итоге он стал более известен как один из соучредителей Венского круга: группы единомышленников и философов, которые внесли свой вклад в философское движение логического позитивизма. Они совершили обновление позитивизма XIX века (утверждения о том, что все авторитетные знания являются продуктом чувственного восприятия, которое интерпретируется через разум), который утверждал «научную концепцию мира». Он также стал известен как автор понятия «единства науки»: идеи о том, что общие научные законы применяются везде и на всех уровнях организации, включая социальные и даже художественные.

Но этот призыв к примирению между различными областями знаний не был пораженческим отходом от политической сферы, тем более от его понятий социалистического экономического планирования. Планы Нейрата по полной социализации основывались на теориях естественной (неденежной) экономики и стремились объединить различные типы знаний, чтобы понять и предсказать сложности социальной сферы — «эмпирической социологии», как он её называл Чтобы достичь экономической эффективности без социального неравенства, организационная структура нового общества должна опираться на строго научные прогнозы социально-экономического взаимодействия. Другими словами, аргумент Нейрата о «единстве науки» вытекал из понимания информационных потребностей нерыночных экономик.

И хотя экономические идеи Нейрата сегодня кажутся несколько туманными, Людвиг фон Мизес, австрийский учёный-экономист и герой неолибералов более поздних дней, воспринял их убийственно серьёзно, тем самым начав контратаку в «дискуссии о расчётах». В своём основополагающем эссе 1920 года «Экономические расчеты в Социалистическом содружестве» Мизес вышел за рамки давно известных этических аргументов против социализма (в частности, тезисов о том, что при такой системе у рабочих не будет стимулов к работе и, тем более, никакого стремления к совершенству). Вместо этого в своей короткой статье Мизес задал следующие вопросы.

— В любой экономике, превышающей примитивный семейный уровень, как социалистические органы планирования могут знать, какую продукцию производить, сколько продукции следует производить на каждом этапе, какое сырье следует использовать и сколько из них?

— Где должно быть расположено производство и какой производственный процесс является наиболее эффективным?

— Как бы они собирали и рассчитывали этот огромный массив информации и как затем она могла бы быть вновь передана всем субъектам экономики?

Ответ, по его словам, заключается в том, что титанический массив информации, необходимой производителям, потребителям и каждому субъекту между ними — причём разной информации для каждого этапа и места производства всего множества продуктов, необходимых обществу — выходит за рамки возможностей любых плановых органов. Ни один человеческая организация не сможет собрать все необходимые данные, оценить их в реальном времени и разработать планы, точно описывающие предложение и спрос во всех секторах. Поэтому любая экономика размером с целую страну, которая пытается заменить бесчисленное множество решений множества суверенных потребителей планами бюрократов, работающих на неизбежно ошибочных данных, будет регулярно давать тектонические расхождения между тем, что востребовано, и тем, что поставлено. Эта неэффективность привела бы к такому социальному и экономическому варварству — нехватке всего необходимого, голоду, разочарованию и хаосу — что даже если признать неизбежность неравенства и всех сопутствующих ему ужасов капитализма, то рынок всё равно покажется «белым и пушистым» в сравнении с планом.

Между тем, Мизес утверждал, что необычайно простой механизм цен на рынке, отражающий спрос и предложение ресурсов, уже содержит всю эту информацию. Каждый аспект производства — от стоимости всех потребляемых ресурсов в любое время до местонахождения потребляемых ресурсов и производимых продуктов, а также меняющийся спрос и вкус покупателей — неявно отражается в цене.

Но если цены на рынке намного более незамысловаты, легки и понятны, то почему бы нам просто не придерживаться их?

Аргументы Мизеса в его статье 1920 года, позднее развившейся в серию книг, его адепты до сих описывают как выдающийся шедевр. И не без причины: это, пожалуй, самый сильный аргумент, когда-либо выдвигаемый против идеи социализма. И в самом деле, как нам заменить свободные цены плановыми органами? И разве социализм не должен быть прямой властью рабочих, а не заменой шила на мыло: никем не избранных начальников — сидящими непонятно где бюрократами? Как эти бюрократы смогут централизованнно собрать всю нужную информацию? А если они будут децентрализованы, то как все эти миллионы (а по всему миру и миллиарды) рабочих могут демократически координировать производственные решения?

Нейрат, со своей стороны, настаивал, что цены на рынке, если считать их описателями поведения в экономике, не менее искажены этой потерей достоверности, потому что они не в состоянии собрать достаточной информации обо всех сторонах материального положения граждан и не могут адекватно описать все издержки или выгоды от их действий. Например, в системе здравоохранения, основанной на рыночных принципах, цена не описывает информацию о невозможности доступа к медицинскому обслуживанию, точно так же, как цена и не отражает влияние выбросов парниковых газов на среднюю температуру планеты.

Дискуссия об экономических расчётах простирается гораздо шире, и позже мы кратко изложим и другие её математические и вычислительные аспекты, но на данный момент мы лишь зафиксируем сам факт этого теоретического противостояния. Достаточно знать, что, зайдя в такой тупик, в зависимости от наших политических убеждений, мы выбираем либо информационное несовершенство рынка, либо информационное несовершенство планирования, так и не разрешив спор по существу. Этот логический тупик можно даже описать в твиттере, в менее чем 140 символах:

— Как насчет несовершенных данных, приводящих к дефициту?

— Ага? А как насчет несовершенных данных, приводящих к несправедливости?

В общем, мы застряли. Или, по крайней мере, так нам кажется.

Walmart: планирование на практике

Мизес, как многим казалось, повернул с ног на голову афоризм, что «социализм работает в теории, но не на практике». Он убедил многих, что планирование даже теоретически не работает. Задача расчёта представлялась теоретической ахиллесовой пятой социализма.

Если что-то работает в теории, но не на практике, то обычно что-то не так с теорией. Но верно и то, что если что-то в теории не работает, но работает на практике, то… тоже что-то не так с теорией! И вот тут-то злодейский Walmart и входит в нашу историю. Walmart, пожалуй, лучше всего доказывает, что, хотя планирование, похоже, не работает в теории Мизеса, оно безусловно работает в реальности и на практике.

Основатель Walmart Сэм Уолтон открыл свой первый магазин Wal-Mart Discount City 2 июля 1962 года в заштатном городишке Роджерс (штат Арканзас) с населением 5 700 человек. Стартовав с таких скромных позиций, Walmart превратился в крупнейшую компанию в мире, наслаждаясь огромными, в духе той же КНР, темпами роста в 8% в течение пяти с половиной десятилетий! Сегодня в ней занято больше рабочих, чем в любой другой частной фирме. А если мы включим в рейтинг и государственные предприятия, то это третий по величине работодатель в мире после Министерства обороны США и Народно-освободительной армии Китая. Будь он страной — назовем ее Народная Республика Walmart — её экономика была бы размером со Швецию или Швейцарию. Сравнивая ВВП по паритету покупательной способности (по данным Всемирного банка за 2015 год), мы могли бы поставить эту страну на 38-е место в мире по размеру экономики.

Тем не менее, пока компания работает на рынке, внутри неё, как и в любой другой фирме, все запланировано. Внутреннего рынка у неё нет. Различные отделы, магазины, грузовики и поставщики не конкурируют друг с другом на рынке, всё работает согласовано. Walmart — это не просто плановая экономика, а плановая экономика масштабов СССР середины Холодной Войны (так, в 1970 году Советский ВВП достиг около 800 миллиардов долларов в сегодняшних деньгах, будучи второй экономикой мира; выручка Walmart в 2017 году составила 485 миллиардов долларов).

При этом, как мы скоро увидим, поставщики Walmart уже не могут считаться полноценными внешними субъектами, поэтому полный объём её плановой экономики ещё больше. Согласно журналу Supply Chain Digest (а это всё-таки серьёзное издание по управлению бизнесом, а не мурзилка о сексуальных фетишах лидеров ИГИЛ), Walmart поставляет продукты из более чем 70 стран, управляя около 11 000 магазинов в 27 странах мира. Компания TradeGecko, которая разрабатывает софт для управления складскими запасами, описывает систему Walmart как «один из величайших логистических и эксплуатационных триумфов в истории». И они не ошибаются. Как плановая экономика, она бьёт даже Советский Союз в зените его славы, до начала застоя.

Но... если бы Мизес и его друзья были правы, то ведь Walmart не должно было существовать? Ведь для фирмы такого размера, по их логике, надо делать слишком много расчётов? Она бы давно столкнулась с этим препятствием и разбилась бы об него. А ведь Walmart не уникален: существуют сотни других транснациональных компаний сопоставимого размера, и все они тоже являются, по крайней мере внутри себя, плановыми экономиками.

Бизнес-писатели в благоговейном трепете перед этой компанией говорят, что её логистический успех зародился из одержимости Сэма Уолтона (якобы, заядлого скряги) экономией средств. Его пристрастие к любой, даже самой незначительной экономии стало преимуществом, которое помогло ему снижать издержки, увеличивать объёмы — и, таким образом, ещё больше экономить издержки за счёт эффекта масштаба. Хотя сокращение затрат является жизненной необходимостью для всех компаний, возможно, зацикленность Уолтона на экономии и сыграла некоторую роль, выходящую за рамки статистической погрешности. Но что мы знаем точно, так это то, что именно эта компания совершила поворот к современной логистике задолго до многих других крупных фирм, и что именно она стала первопроходцем в области логистических инноваций, которые действительно снижают затраты.

В 1970 году компания открыла свой первый дистрибьюторский центр, а через пять лет — арендовала компьютерную систему IBM 370/135 для управления запасами товаров, став одним из первых розничных продавцов, которые электронно связывали запасы в магазинах и на складах. Сейчас это может показаться странным, но до этого времени магазины в основном снабжались напрямую производителями и оптовиками, а не дистрибьюторами. Крупные ритейлеры продают тысячи продуктов от тысяч поставщиков. Но прямые поставки — отправка каждого продукта непосредственно в каждый магазин — были крайне неэффективны, что приводило к регулярному избытку или нехватке запасов. Даже более мелкие розничные торговцы, которые не могут себе позволить собственные дистрибьюторские центры, сегодня считают более эффективным аутсорсинг функций дистрибьюторского центра логистической фирме, которая предоставляет эти услуги сразу нескольким компаниям.

Представьте себе такую картину: вы идете в свой любимый музыкальный магазин с пластинками инди-групп, и удивлённый продавец Джон Доу говорит вам, что они не могут получить такую-то запись, потому как их дистрибьютор не доставляет этот альбом. И вы думаете про себя: «Хей, но я же знаю, что эта запись доступна, она вышла в прошлом месяце на Hello Kitty Pencil Case Records»— вот почему происходит логистический аутсорсинг. С точки зрения затрат на рабочую силу, для одного крошечного магазина слишком дорого поддерживать коммерческие отношения с тысячами фирм звукозаписи. Но этот магазин может иметь отношения, скажем, с пятью дистрибьюторами, каждый из которых имеет отношения, скажем, с парой сотен лейблов. Использование дистрибьюторов также сводит к минимуму затраты на запасы и максимизирует разнообразие, которое может предложить магазин, в то же время предлагая всем участникам цепочки поставок более точное знание спроса. Таким образом, действуя в одиночку, ваш местный магазин не сможет привезти вам альбомы Hello Kitty Pencil Case Records, зато через простейшую «магию» дистрибьюторов любой крошечный местный магазинчик сможет поддерживать отношения с куда большим числом лейблов звукозаписи, чем как-либо иначе.

В 1988 году компания Procter & Gamble, сверхгигант по производству моющих средств и туалетных принадлежностей, внедрила технику непрерывного пополнения запасов, объединившись с сетью продуктовых магазинов Schnuck Markets в Сент-Луисе. В качестве следующего шага они попытались «продать» эту же идею более крупной фирме. Они попытались сотрудничать с K-Mart, но им не удалось их убедить. Walmart, однако, приняла эту концепцию, и путь компании к глобальному господству действительно начался.

Название «непрерывное пополнение», кстати, немного неточное, поскольку система фактически обеспечивает лишь очень частое пополнение запасов (от поставщика к дистрибьютору, а затем и розничному продавцу), при котором решение о сумме и сроках пополнения принимается поставщиком, а не розничным продавцом. Вы, возможно, зададитесь вопросом: где же тут инновация и почему это так важно? Ха! Можете ещё спросить нас, почему вам поневоле вспоминается очередная бизнес-макулатура с очередными историями успеха очередного капиталиста. Сосите леденец! Социализм — это логистика, товарищ!

Этот метод инвентаризации, управляемой производителем, работает, чтобы свести к минимуму то, что предприятия называют «эффектом кнута»: это дальний родственник сталинской проблемы дефицита. Впервые обнаруженный в 1961 году, «эффект кнута» описывает явление все более диких скачков в несоответствиях запасов спросу на продукцию, а затем движется по цепочке поставок к производителю — и в конечном счете, распространяется даже на добычу сырья компанией-производителем. Таким образом, любое небольшое изменение спроса потребителей показывает рассогласование между тем, что есть в магазине и тем, что хотят потребители, что означает либо «слишком много запасов», либо «слишком мало».

Чтобы проиллюстрировать «эффект кнута», рассмотрим совсем маленький случай (хотя это явление работает одинаково в обоих сценариях). Положим, магазин скорректировал свои заказы дистрибьютору, чтобы удовлетворить растущий спрос потребителей. Но к этому времени дистрибьютор уже купил определенное количество товара у оптовика, и поэтому ему приходится корректировать свои собственные заказы от оптовика — и так далее, вплоть до производителя товара и производителя сырья. Поскольку спрос клиентов часто нечёткий, а его предсказание предполагает некоторую неточность, предприятия будут держать у себя дополнительный запас: так называемый «запас безопасности». Двигаясь по цепочке, каждый узел будет предполагать большие колебания и, следовательно, требовать больший запас безопасности. В одном из исследований, проведенных в 1990-х годах, масштабы проблемы признаны крайне значительными: колебания спроса потребителя, составляющие всего лишь 5% (вверх или вниз), будут интерпретироваться другими участниками цепочки поставок как сдвиг спроса на 40 процентов!

Так же, как расширяющаяся волна проходит по настоящему кнуту после небольшого взмаха руки, небольшое изменение в поведении на одном конце цепочки приводит к мощнейшим колебаниям на другом. Данные в системе всё больше расходятся с реальным спросом, и чем дальше вы отходите от потребителя, тем более непредсказуемой будет ваша оценка спроса. Такая непредсказуемость в любом направлении является одним из основных факторов, способствующих экономическому кризису, поскольку компании борются (успешно или не очень) с ситуациями перепроизводства, когда они производят гораздо больше, чем они прогнозировали, и не могут продать произведённое выше себестоимости. Недостаточное количество запасов может быть столь же разрушительным, как и избыточный запас, что приводит к паническим покупкам, снижению доверия клиентов, штрафным санкциям, увеличению расходов в результате обучения и увольнений (в связи с ненужным наймом и увольнением), и, в конечном итоге, к потере контрактов, которые могут пустить на дно любую компанию. Хотя экономические кризисы, конечно, не сводятся к эффекту кнута, неэффективность и неудачи, порождаемые этим эффектом, могут волнообразно распространиться по всей системе и породить нестабильность в других секторах. Даже в самых скромных случаях «эффекта кнута», предотвращение таких искажений может помочь сократить запасы, снизить административные расходы, улучшить обслуживание клиентов и повысить клиентскую лояльность: «Продукт, который вы хотите, находится прямо здесь, мэм! Не нужно проверять другие магазины! Ты можешь нам доверять: у нас всегда есть то, что вам надо. В следующий раз — сразу иди к нам!» — что, в конечном счёте, обеспечит большую прибыль.

Но есть одна тонкость. Очень важная тонкость для тех, кто отстаивает рынок как оптимальный механизм распределения ресурсов: «эффект кнута», в принципе, устраним, если все заказы идеально соответствуют оценкам спроса на любой период. И чем более прозрачно передаётся информация по всей цепочке поставок, тем достижимее становится такой результат. Таким образом, планирование (и, прежде всего, открытость и сотрудничество в цепочке поставок, а не конкуренция), имеет основополагающее значение для техники непрерывного пополнения запасов. И это не просто вирши двух писателей-социалистов. Даже самые жесткосердные исследователи коммерции и директора компаний в один голос подтверждают, что ключ к успешному управления цепочкой поставок в том, чтобы все участники цепочки признали, что они все получат больше, сотрудничая, доверяя и обмениваясь информацией, нежели конкурируя между собой.

Например, закупщик действительно сообщает продавцу, сколько он собирается покупать. Ретейлер должен доверять поставщику принимать решения о пополнении запасов. Производители отвечают за управление запасами на складах Walmart. Walmart и его поставщики должны договориться между собой, когда будут происходить промо-акции и сколько их будет, чтобы понимать, когда увеличение продаж идёт в ответ на распродажи или усилия маркетинга, а когда действительно означает большой прирост спроса. И все участники цепочки поставок должны внедрять технологии обмена данными, которые позволяют в реальном времени получать поток данных о продажах, отгрузке товаров из дистрибьюторских центров и другую логистическую информацию, чтобы каждый в цепочке мог быстро вносить коррективы.

Мы много слышим, как Walmart продавливает поставщиков на поставки по низким ценам, так как эта компания столь обширна, что размещение товара в её магазинах окупит даже очень низкие оптовые цены за счёт масштаба. И это правда: Walmart занимается именно теми, кого может назвать «стратегическим производствами», а это только те, кто может поставлять товары этому левиафану в нужном объёме и по нужной цене. Но как только поставщик попадает в клуб, он получает значительные преимущества. Одно из преимуществ вступить в клуб (или, возможно, точнее сказать «когда поставщик будет переварен Walmart») — в том, что с большинством поставщиков компания устанавливает долгосрочные, большие стратегические партнёрства. В результате прозрачность данных и планирование цепочки поставок сокращает расходы на маркетинг товаров, на товарно-материальные запасы, на логистику и транспортировку для всех участников цепочки поставок, а не только для Walmart. Хотя в цепочке поставок и существуют финансовые операции, бизнес-аналитики регулярно описывают распределение ресурсов между обширной сетью глобальных поставщиков, складов и розничных магазинов Walmart как «более похожее на поведение одной фирмы».

Переворачивая вверх дном все наши представления, Хау Ли, профессор Стэнфордского университета по инженерно-управленческому делу, описывает, как обратный подход внутри какой-либо фирмы может привести к самому пагубному эффекту. Так, у Volvo в какой-то момент застрял излишек непроданных зелёных автомобилей. Тогда отдел маркетинга провёл целую рекламную (и распродажную) кампанию, которая успешно спровоцировала большое число покупок и сократило избыток неликвидных запасов. Но они никогда не говорили с производством, и поэтому, видя рост продаж, производство считало, что произошёл рост спроса на зеленые автомобили — и, напротив, подняло производство того, от чего продажи пытались их разгрузить!

То же самое явление происходит и в розничной торговле, так же как и в производстве (и производство здесь — лишь еще одно звено в цепочке поставок), причем Toyota стала одной из первых фирм, внедривших внутри- и межфирменную информационную видимость через свою систему «Канбан», подобную Walmart, хотя происхождение этой стратегии датируется еще от 1940-х годов. Тогда как Walmart сильно толкнул вперёд развитие управления цепочками поставок, есть и другие крупные компании, которые, хотя и не копировали его практики по достижению прозрачности и планированию между цепочками поставок разных фирм, зато всемерно расширяли планирование внутри фирмы, и уж таких фирм полно на капиталистическом «рынке».

Как бы там ни было, Walmart — просто самый преданный сторонник этой «фирмификации» цепочек поставок. В 1980-х годах компания начала напрямую сотрудничать с производителями, чтобы сократить количество звеньев в цепочке поставок и более эффективно её контролировать. В 1995 году компания Walmart дополнительно расширила свой подход к совместным цепочкам поставок в рамках Программы Совместного Планирования, Прогнозирования и Пополнения (CPFR), в рамках которой все узлы в цепочке совместно синхронизируют свои прогнозы и мероприятия. По мере развития технологии, компания использовала CPFR для дальнейшего расширения сотрудничества в цепочке поставок, начиная с первого внедрения универсальных штрих-кодов продукции в масштабах всей компании и заканчивая более сложными метками с радиочастотной идентификацией. Ее гигантская база данных Retail Link, соединённая со спутниками, связывает прогнозы спроса с поставщиками и передаёт данные о продажах в реальном времени из кассовых аппаратов по всей цепочке поставок. Аналитики описывают, как запасы и производство «вытягиваются» потребителем, а не «толкаются» компанией на полки. Всё это намекает на то, что экономическое планирование в массовом масштабе уже реализуется на практике с помощью технологического прогресса, даже если спор о бесконечности данных, по мнению Мизеса и его единомышленников в дискуссиях по экономическим расчётам, невозможно преодолеть.

Sears, который так и не расправил плечи

Мало смешного было в том, что один из главных конкурентов Walmart, почтенный 120-летний Sears, Roebuck & Company, уничтожил сам себя, приняв решение, прямо противоположное взрывной социализации производства и дистрибуции Walmart. Они выстрелили себе в голову, установив у себя внутренний рынок.

Sears Holdings Corporation сообщила о потерях около 2 миллиардов долларов в 2016 году и около 10,4 миллиардов долларов всего с 2011 года (2011 год был последним годом, когда бизнес получал прибыль). Весной 2017 года волна закрытия его магазинов была в самом разгаре: Sears закрыла еще 150 магазинов, в дополнение к 2125 уже закрытым с 2010 года (более половины своей сети) — и публично признала «существенные сомнения» в том, что сможет работать дальше. Те её магазины, которые пока открыты (часто с забитыми окнами), имеют внутри себя отвратительную атмосферу запустения позднесоветской розницы: протекающие потолки, неработающие эскалаторы, гектары пустых полок — и проходы, хаотически заваленные картонными коробками, как с товаром, так и пустыми... Совершенно новый черный кроссовок 41 размера одиноко валяется на земле без коробки, его напарника нет ни на полке, ни в кладовке... Сотрудники, какие ещё остались, завешивают простынями заброшенные секции, чтобы не показывать их покупателям.

Компания, безусловно, пострадала и от других проблем, как и многие обычные офлайн-магазины пострадали и от дискаунтеров, таких как Walmart, и от онлайн-ритейлеров, таких как Amazon. Но и деловая пресса, и десятки очень грустных бывших руководителей Sears согласны в том, что главной причиной болезни Sears стало катастрофическое решение председателя и генерального директора компании Эдварда Ламперта разделить различные подразделения компании на конкурирующие бизнес-единицы: создать внутренний рынок.

С точки зрения правоверного капиталиста этот шаг выглядит оправданным. Как руководители бизнеса не устают нам повторять, свободный рынок —источник всех богатства в современном обществе. Конкуренция между частными компаниями — основная движущая сила инноваций, производительности и роста. Жадность —это хорошо, согласно часто цитируемой императиве Гордона Гекко из фильма «Уолл-стрит». Поэтому можно понять людей, когда они задаются вопросом: если рынок действительно так эффективен и продуктивен, как о нём говорят, то почему все компании до сих пор не приняли рынок в качестве внутренней модели?

Ламперт, либертарианец и поклонник идеологии эгоистического невмешательства русского-американской романистки Айн Рэнд, в молодости подрабатывал на складах, а потом, с помощью магии «Голдман-Сакса», дослужился до управления инвестиционным фондом в 15 миллиардов долларов к 41 году. Этого вундеркинда называли «Стивом Джобсом от инвестиционного мира». В 2003 году управляемый им фонд ESL Investments взял на себя банкротную сеть дискаунтеров K-mart (открывшуюся в том же году, что и Walmart). Год спустя он сделал ставку на выкуп за 12 миллиардов долларов стагнирующей (но отнюдь не депрессивной) Sears.

Поначалу стратегия безжалостного, смертоубийственного сокращения расходов и увольнений, привычная после таких покупок, действительно помогала облегчить судьбу объединенного Kmart-Sears (сейчас известного как Sears Holdings). Но идея Ламперта вышла далеко за рамки стандартных корпоративных баек о слияниях, поглощениях и отрубании непрофильных активов. Ламперт собирался провести в Sears грандиозный эксперимент над свободным рынком, чтобы показать, что его невидимая рука превосходит центральное планирование, типичное для любой фирмы.

Он провёл коренную реструктуризацию компании, разделив её на 30, а затем 40 различных подразделений, которые должны были конкурировать друг с другом. Вместо сотрудничества, как в обычной фирме, такие подразделения, как отделы одежды, инструментов, бытовой техника, отдел кадров, IT-служба и брендинг, по сути, были принуждены работать как автономные предприятия, каждое из которых имело своего президента, совет директоров, директора по маркетингу — и свой отчёт о прибылях и убытках. В серии интервью 2013 года журналистка Bloomberg Businessweek Мина Кимс опросила около сорока бывших топ-менеджеров Sears. Вот как они описывают айнрэндовский подход Ламперта: «Если бы руководителям компании велели действовать эгоистично, — утверждал он, — они управляли бы своими подразделениями рационально, повышая общую производительность».

Он также считал, что новая структура, называемая Sears Holdings Organization, Actions and Responsibilities, или SOAR, улучшит качество внутренних данных и тем самым даст компании преимущество, сродни тому, как статистик Пол Подеста использовал нетрадиционные метрики в бейсбольной команде Oakland Athletics (прославилась по книге, а позже по фильму с Брэдом Питтом, «Moneyball»). Продолжит Ламперт тем, что возьмёт Подесту в совет директоров Sears и наймёт Стивена Левитта (соавтора популярного неолиберального экономического бестселлера «Фрикономика»), в качестве консультанта. Ламперт был истово верующим. Кажется, ему забыли выдать шпаргалку о том, что история о всемогуществе свободного рынка должна была быть только сказкой, которую рассказывают, чтобы пугать маленьких детей, и которую не воспринимает всерьёз ни один исполнительный директор.

А посему, если отдел одежды хотел воспользоваться услугами IT или отдела кадров, им пришлось заключать договоры с ними — или же использовать внешних подрядчиков, если это улучшит финансовые показатели своего подразделения. Независимо от того, улучшит ли это работу компании в целом. Кимс рассказывает историю, как широко известный бренд бытовой техники Kenmore, принадлежащий Sears, был разделен между подразделением по бытовой технике и подразделением по брендингу. Первый должен был выплачивать комиссионные последнему за любую сделку. Но продавать приборы других, не принадлежащих Sears, брендов, для подразделения бытовой техники было выгоднее, поэтому они стали предлагать лучшее размещение в магазинах конкурентам продуктов Kenmore, подрывая общую рентабельность. Его собственный бренд инструментов Craftsman — настолько известный американский товарный знак, что он играет ключевую роль в научно-фантастическом бестселлере Нила Стивенсона «Seveneves» — отказался платить дополнительные роялти фирменному бренду батарей DieHard, закупив батарейки на стороне — и оставшись равнодушным к тому, что это значило для компании в целом.

Дальше будет больше. Руководители станут заклеивать экраны своих ноутбуков защитными плёнками, ограничивающими боковой обзор, чтобы не дать своим коллегам на совещаниях узнать, что они задумали. Подразделения будут воевать за место на полках для своей продукции. Перебранки между руководителями отделов маркетинга различных подразделений войдут в привычку на важных совещаниях, на которых надо согласовывать содержание еженедельных рекламных проспектов со спецпредложениями. Они будут драться за ключевое позиционирование, пытаясь любой ценой оптимизировать прибыль своего подразделения, даже за счет других подразделений, иногда с горькими, а иногда и со смешными результатами. Ким описывает, как отвёртки рекламировали рядом с нижним бельем, и рассказывает, как подразделению спортивных товаров удалось достичь выдающегося успеха: они таки засунули свой мини-байк Doodle Bug для мальчиков на обложку рекламного проспекта «День матери». Что касается подразделений, готовых проглотить более низкую прибыль, или даже убытки от скидок, лишь бы привлечь покупателей на другие товары... Просто забудьте об этом. Один из топ-менеджеров, цитируемый в расследовании Bloomberg, описал ситуацию как «дисфункциональность на высшем уровне».

По мере того, как прибыли рушились, подразделения становились всё злее друг к другу в борьбе за остатки денежных резервов. Еще больше упала прибыль из-за дублирования рабочей силы. Особенно — из-за дублирования топ-менеджерских должностей в конкурирующих теперь подразделениях, которые больше не хотят разделять расходы на совместные операции. Без заинтересованности в поддержании сети магазинов в масштабах всей компании, теперь каждое подразделение рассматривает эти расходы как деньги, выброшенные вовне. Капитальные расходы Sears сократились до менее чем 1% дохода, что значительно ниже, чем у большинства других розничных сетей.

В конечном счёте, различные подразделения решили просто позаботиться о своей прибыли, наплевав на компанию в целом. Один её бывший исполнительный директор, Шаунак Дэйв, описал культуру Sears как «культуру воюющих племен» и «ликвидацию всякого сотрудничества». Один из деловых журналистов сказал, что Ламперт «управлял Sears словно Колизеем». Кимс, со своей стороны, писала, что если бы существовала какая-либо книга, которой соответствует модель Sears, то это был бы не «Атлант расправил плечи», а «Голодные игры».

Многие из тех, кто покинул корабль, описывают безрассудные выходки человека, которого они называют «Безумный Эдди» как провальный эксперимент со свободным рынком по одной главной причине: эта модель убивает сотрудничество.

«Организациям нужна целостная стратегия», — сказал бывший руководитель батарейного подразделения DieHard Эрик Розенстраух. Верно, нужна. Но разве общество в целом — не организация? Не будет ли урок Sears справедливым и для всей мировой экономики? Возьмём лишь один пример. Мы продолжаем сжигать уголь, нефть и газа, что может стать катастрофой для нашего вида в целом, но, пока это будет выгодно некоторым «эдди» и их «подразделениям», добывающим и перерабатывающим ископаемое топливо, они будут продолжать это делать, преследуя свои частные интересы, а остальная часть компании — или, в данном случае, остальная часть общества — их не колышет.

Кстати, даже припёртый к стенке доказательствами, Ламперт так и не раскаялся, провозглашая: «Децентрализованные системы и структуры работают лучше, чем централизованные, потому что они производят лучшую информацию с течением времени». Видимо, для него сражения между подразделениями Sears могут быть только хорошим делом. По словам известного бизнес-тренера Стива Брейтуэйта, «столкновения за ресурсы являются продуктом конкуренции и пропаганды, чего до этого так мучительно не хватало — и не хватает — социалистическим экономикам».

Похоже, он всерьёз считает, что традиционная модель фирмы через планирование тихонько скатывается к коммунизму. И... он не так уж и неправ.

Что интересно, создание SOAR было не первой попыткой компании поиграть во внутренний рынок. При своём прежним руководстве компания уже пробовала подобные эксперименты ещё в 1990-х годах, но вскоре отказалась от этого катастрофического подхода после того, как она вызвала только междоусобицу, путаницу и смущение потребителей. Есть и горсточка других компаний, которые тоже предпочитают некоторую версию внутреннего рынка, но в целом, по словам бывшего вице-президента Sears Гэри Шеттино, это «не та стратегия управления, которая используется во многих местах». Таким образом, самые ярые сторонники свободного рынка — капитаны промышленности — предпочитают не использовать рыночные механизмы распределения в своих собственных организациях.

Почему это так — этот парадокс консервативная экономика пытается объяснить с 1930-х годов, всегда считая свои объяснения неопровержимыми. Но, как мы увидим в следующей главе, если довести их объяснения этого явления, лежащего в самом сердце капитализма, до логического конца, то оно лишь снова послужит аргументом за планирование всей экономики.