Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

220

Может ли компания злоупотреблять моделью оборотного капитала?

Злоупотребление оборотным капиталом — все равно что игра в «музыкальные стулья»: пока звучит музыка (экономика движется вперед), все довольны и счастливы, но если музыка останавливается, то есть покупатели ничего не покупают, поставщики, предоставляющие чрезмерно щедрые условия оплаты, могут пострадать и даже обанкротиться. Наверняка, прося об отсрочках платежей, вы совсем не хотите лишиться ключевых поставщиков!

Как разобраться в модели оборотного капитала выбранного аналога?

Все, что нужно, вы найдете в бухгалтерском балансе с некоторыми подсказками в отчете о прибылях и убытках (как, например, доход от членских взносов компании Costco). Точнее говоря, как мы отмечали в начале главы, суть оборотного капитала сводится к разделам бухгалтерского баланса об оборотных активах и краткосрочных обязательствах. Так что начинайте свой поиск оттуда.³⁸ Если внутри обнаруживаются объемные подразделы, да еще с непонятными названиями вроде «доходы будущих периодов» или «незаработанные подписки» у Dow Jones, стоит копнуть поглубже и проконсультироваться со специалистами. Именно там обычно и зарыты сокровища.

Что дальше?

Разумеется, в бухгалтерском балансе финансировать нужно не только оборотный капитал. Оставшаяся часть инвестиций идет на то, чтобы создать компанию и поставить ее на ноги: печатные станки для Dow Jones, розничные магазины для Costco, новые разработки и исследования для других и много-много чего еще. Надеемся, что к этому моменту вы нашли аналоги, которые подсказывают вам путь генерирования денежных средств из модели валовой маржи или модели оборотного капитала, а не способ побираться по инвесторам. В конце концов,

зачем делиться акциями с инвесторами, если денежные средства можно отыскать в другом месте? У многих из вас, правда, все будет происходить не так, вернее, не совсем так. Поэтому далее мы перейдем к пятому и последнему элементу бизнес-модели — инвестиционной модели.

Проверочные вопросы по оборотному капиталу от Джона и Рэнди

Ваша модель оборотного капитала будет строиться из элементов, уникальных для вашей сферы деятельности. Если вы производитель, вашими строительными элементами станут кредиторская и дебиторская задолженность и товарные запасы. Если вы работаете в сфере услуг, вместо товарных запасов у вас будет что-то другое. Если вы импортер кухонных приборов, которые волшебным образом режут, отбивают или мгновенно смешивают и будут продаваться на ночном канале, среди элементов встретится аккредитив на товары из Азии, предоплаченная реклама, зависящая от договоренностей со средствами массовой информации. Таким образом, ваш первый шаг, как видно из главы про операционную модель, - еще раз достать план бухгалтерских счетов для своей сферы и ознакомиться с подразделами активов и обязательств в разделе оборотного капитала бухгалтерского баланса. После этого вам предстоит найти аналоги, антиподы - конкретные факты, которые подскажут вам ответы на три стратегических вопроса, которые следует задавать при разработке модели оборотного капитала.

— Применительно к модели выручки когда (за сколько дней до или через сколько дней после доставки товара или оказания услуги) вы предлагаете клиентам расплачиваться? Можете ли вы добиться более ранней оплаты? Почему да или почему нет?

— Насколько быстро или медленно (в количестве дней с момента доставки товара или выполнения работы) вы обязаны заплатить ключевым поставщикам и сотрудникам? Каковы нормы в вашей сфере деятельности? Почему вы можете их изменить?

— Сколько денежных средств (если измерить в днях) вам приходится консервировать в товарных запасах или других предоплаченных продуктах - оборотных активах, оперируя бухгалтерскими терминами, -прежде чем их можно будет продавать? Каковы нормы в вашей сфере деятельности? Почему вы можете их изменить?

Какие внутренние убеждения, могущие появиться в результате вашего следующего эксперимента, позволят вам кардинально отличаться от других в контексте оборотного капитала? Каковы гипотезы и как вы планируете их проверять?

Глава 7

Чтобы делать деньги, нужны деньги

Ваша инвестиционная модель

Открыть лимонадную палатку Джонни не составило ни малейшего труда. Он не нуждался в предварительных инвестициях. Столик он соорудил из старого семейного карточного стола, вывеску изготовил из куска картона, оставшегося после какого-то научного проекта для школы, кувшин взял у мамы. И самое приятное — мама Джонни дала ему денег для закупки лимонов и сахара.

Большинству людей, создающих новое предприятие, без первоначальных вложений не обойтись. И получить эти деньги отнюдь не просто. Инвесторов, будь то ЗД (друзья, домашние или дураки), «бизнес-ангелы» или умудренные опытом венчурные инвесторы, заботит степень риска. Встанет ли новое предприятие на ноги, невзирая на все преграды и препоны? Ах да, и они хотят получить прибыль на инвестированный капитал. Поэтому требуют доли в бизнесе. Чем рискованнее проект и крупнее вложения, тем большую долю они требуют. Осторожным комитетам по инвестициям подавай кучу финансовых отчетов и других бумаг, прежде чем они раскошелятся. Поэтому для большинства молодых компаний разработка инвестиционной модели с целью получения денежных средств — настоящая проблема вне зависимости от обстоятельств.

В предыдущих главах мы видели, как стартапы вроде Google и Sil-verglide применили один или несколько элементов своей бизнес-модели

223

для перехода от экономически нежизнеспособного плана А к плану Б.

Мы видели, как Toyota и Costco разработали бизнес-модели, усложнившие жизнь конкурентов. Хотя некоторые из уже описанных нами компаний были в бизнесе достаточно давно, высока вероятность того, что многие из вас пока еще только размышляют о создании собственного дела. Именно здесь на первый план выходит ваша инвестиционная модель.

Определение инвестиционной модели

Как мы отмечали во введении, при разработке инвестиционной модели необходимо учитывать два вопроса:

1. Сколько денег вам потребуется для открытия компании, включая — не преминем заметить — скромный резерв свободных денежных средств для одного или нескольких переходов от плана А к плану Б или плану Э?

2. Поможет ли ваша инвестиционная модель компании продержаться нелегкий начальный период, пока она не будет располагать достаточным количеством денег, чтобы добиться безубыточного денежного потока? Если да, то тогда вам не нужно будет больше инвестировать, только если с целью расширения бизнеса, который к тому моменту уже докажет свою жизнеспособность.

Однако самое главное в инвестиционной модели — возможность открыть бизнес с минимальными вложениями. Чем меньше инвестиций, тем меньшую долю бизнеса вам придется отдать инвесторам, если они вообще вам понадобятся. Чем меньше инвестиций, тем проще вам сохранить доверие инвесторов, когда вы объявляете о неэффективности плана А и переключаетесь на план Б. Наконец, чем меньше инвестиций, тем спокойнее и крепче вы спите, если заложили дом, чтобы осуществить свою предпринимательскую мечту!

Как следует из двух перечисленных выше пунктов, говоря об инвестициях, мы не ограничиваемся тем, что бухгалтеры называют активами — материальными активами вроде заводов, оборудования

и прочего. К ним мы также относим деньги, которые вы тратите с момента создания компании и до того момента, когда она наконец начнет приносить — а не съедать — деньги. Разработка программного обеспечения? Да. Дорогие юристы по патентам? Да. Привлечение клиентов с помощью рекламы или усилиями торговых агентов? Все это, согласно нашей бизнес-модели, является инвестициями.

Но тут есть один нюанс. Сведение к минимуму потребности в инвестициях характерно для той части инвестиционного уравнения, что связана с расходами — попытками придумать, как обойтись меньшим капиталом. С той стороной, что связана с привлечением капитала, история складывается совершенно иная, поскольку, как мы видели, план А вряд ли принесет желаемые плоды просто так, с кондачка. Вам необходимо подтвердить некоторые внутренние убеждения с помощью информационных панелей. И кое-какие из них дадут результаты, на которые вы рассчитываете. В процессе перехода к более жизнеспособному плану Б неизбежно окажется, что для перехода требуется больше денег, чем вы планировали. Поэтому разумно привлечь больше капитала, чем, согласно вашим расчетам, вам понадобится. Насколько больше? Это вопрос вашего отношения к риску и вознаграждению. Чем больше капитала вы привлекаете, тем большую долю компании вам придется отдать инвесторам. Следите за тем, чтобы лишний капитал не отвлекал вас от проверки гипотез, вытекающих из внутренних убеждений, которые, по вашему мнению, наиболее тесно связаны — или не связаны — с обоснованностью плана А. В противном случае вы только спалите лишние деньги, но ни на шаг не продвинетесь вперед. Короче говоря, привлечение излишнего капитала сделает вас недисциплинированным и беспечным.

При разработке инвестиционной модели вам предстоит ответить на несколько ключевых вопросов. Они будут возникать в два этапа.

1. Подготовительный этап.

— Какие материальные активы: производственные мощности, оборудование и так далее — вам понадобятся на начальном этапе? Во сколько обойдется их покупка, аренда или лизинг?

225

— Какие исследования необходимо провести перед открытием бизнеса? Сколько они будут стоить?

— Какие внутренние убеждения вам нужно протестировать перед открытием бизнеса? Во что обойдется их проверка?

— От чего из перечисленного выше вы можете отказаться, что можно упростить или удешевить?

2. Этап функционирования бизнеса, пока денежный поток не достигнет уровня безубыточности.

— Какая выручка и валовая маржа вам необходимы для покрытия всех текущих расходов?

— Насколько бережливой операционной моделью вы можете руководствоваться до достижения точки безубыточности?

3. И еще один этап и связанные с ним вопросы.

— Какие внутренние убеждения, если они подтвердятся, будут указывать на постепенное снижение степени риска? Сколько денег необходимо для проверки каждого из них и какой процент вложений можно отложить на более поздний срок?

В своей совокупности эти семь вопросов образуют основу инвестиционной модели, главной целью которой являются сокращение или полный отказ от денег, необходимых для достижения точки безубыточности, если модели валовой маржи и оборотного капитала еще не привели вас к этой цели. Как бы вы ни искали ответы: у аналогов и антиподов, из финансовых отчетов, посредством информационных панелей, тестирующих гипотезы, которые вытекают из внутренних убеждений, — вам потребуются ответы (конкретные цифры) на все эти вопросы!

Цель главы 7: привлекайте меньше денег

Цель данной главы — довести до вашего сознания тот факт, что деньги не растут на деревьях. Привлечение денежных средств — дело весьма нелегкое, поэтому чем меньше денег вам требуется с самого начала, тем лучше. Две компании, с которыми мы познакомимся в этой главе,

226

разработали инвестиционные модели, принесшие удивительные — просто ошеломляющие — результаты при довольно скромных вложениях.

— Сперва мы проследим путь, которым шла Skype, переходя от плана А к плану Б и руководствуясь бизнес-моделью, достаточно мощной, чтобы подорвать мировую телекоммуникационную индустрию. Эта компания, располагающаяся в Люксембурге, предлагает бесплатные телефонные звонки — в любое время в любую точку планеты, при условии наличия у абонентов компьютера. Объединив пиринговое программное обеспечение, еще раньше разработанное основателями, с технологией Voice over Internet Protocol (VoIP), Skype доказывает, что для создания новой компании большие первоначальные инвестиции не всегда так уж необходимы. В особенности если знания основателей позволяют им потратить собственное время (а не чужие деньги) на разработку привлекательного продукта.

— Потом мы снова взлетим на небо и познакомимся с авиакомпанией Go, которая на пути к эффективному плану Б нашла способы вступить в единоборство с Ryanair, чью историю мы приводили в главе 5, и ей подобными. История Go преподносит важные уроки касательно новых проектов в рамках давно функционирующей компании и относительно инвестиционных проектов в общем.

Знакомясь с историями этих компаний, вы заметите две общие темы. Во-первых, меньшие инвестиции означают более высокую прибыль для вас, предпринимателя. А это, вероятно, одна из ваших целей. Вы также узнаете, как идти на уступки, получая деньги от сторонних инвесторов.

История первая. Skype заново изобретает сферу телекоммуникаций

Давайте начнем с небольшого опроса касательно двух недавних стартапов в телекоммуникационной сфере. Они оба вознамерились задействовать богатые возможности Интернета и сбить существующие цены на международные телефонные переговоры.

Вопрос 1. За тринадцать месяцев, прошедших с момента появления Skype в августе 2003 года и до сентября 2004 года, в нем зарегистрировалось семь миллионов новых пользователей. Сколько, по вашему мнению, компания потратила на маркетинг для их привлечения?

— Ноль долларов.

— 1 доллар - 1 миллион долларов.

— 1-10 миллионов долларов.

— Более 10 миллионов долларов.

Вопрос 2. Сколько, по вашему мнению, компания Vonage, находящаяся в Нью-Джерси, потратила на привлечение 1,4 миллиона пользователей не за один, а за четыре года с момента своего создания?

— Ноль долларов.

— 1 доллар - 1 миллион долларов.

— 1-10 миллионов долларов.

— 246 миллионов долларов.

Для начала разберемся со вторым вопросом. За первые четыре года существования Vonage потратила 246 миллионов долларов на один только маркетинг. За это время она сумела привлечь около 1,4 миллиона пользователей, а ее операционные убытки составили 192,9 миллиона.¹

Если на первый вопрос вы ответили «ноль», то оказались совершенно правы. И, вопреки расхожему мнению, компания, обошедшаяся гораздо меньшими первоначальными инвестициями, добилась поразительного успеха. В первый год существования Skype не потратила на маркетинг ни единого цента. Тем не менее число ее пользователей выросло до семи миллионов.² Слишком большая разница в маркетинговых расходах для таких неравных результатов. При создании Skype и Vonage руководствовались разными инвестиционными моделями: одна предполагала незначительные инвестиции, вторая — весьма солидные.

Инвестиции? Да кому они нужны!

Реально ли создать компанию, практически не имея первоначального капитала? Спросите Никласа Зеннстрёма и Януса Фрииса. Они на этом собаку съели. Их самое успешное детище, Skype, был продан eBay за 2,6 миллиарда долларов. Небольшие первоначальные инвестиции — а в итоге сделка на 2,6 миллиарда. Более чем приличная рентабельность инвестиций и выдающаяся инвестиционная модель!

Зеннстрём и Фриис познакомились в 1991 году во время работы над европейским телекоммуникационным проектом под названием Tele2. Два скандинава (Зеннстрём — швед, Фриис — датчанин) пришли в восторг от формата обмена данными под названием Peer-to-Peer или P2P. Согласно концепции P2P пользователи могли обмениваться информацией посредством Интернета. Вот как вспоминает об этом Зеннстрём: «Мы подумали, что P2P с распределенной базой мог бы использоваться для массы приложений, поэтому решили разработать технологию и выстраивать бизнес на ней».³ Первый совместный с Фриисом проект, KaZaA, основывался на технологии, дававшей пользователям возможность обмениваться файлами — музыкой или чем угодно другим, — передавая их с одного персонального компьютера на другой. Для такого обмена не требовался промежуточный сервер или иное аппаратное обеспечение. А их знания позволяли разработать программное обеспечение. Благодаря этому KaZaA могла обойтись без первоначальных финансовых вложений.

Созданная в 2000 году, KaZaA вскоре завоевала статус крупнейшего в мире файлообменного Р2Р-сайта. Успешно привлекая новых пользователей, KaZaA, как и Napster, пользовалась популярностью в Соединенных Штатах, поскольку благодаря ей можно было нелегально скачивать музыку. Из-за преследований KaZaA со стороны звукозаписывающих корпораций Зеннстрём и Фриис продали компанию в 2002 году за скромные 500 000 долларов. Мелочь, учитывая их грандиозные амбиции.

Однако от P2P два предпринимателя отказываться не собирались. Они только разогревались. Они вознамерились найти применение

229

своей P2P-технологии, которое не привело бы их прямиком в тюрьму. Законный план Б, основанный на незаконном аналоге KaZaA!

Зеннстрём знал, чего они добиваются: «Мы постоянно спрашивали себя, как подорвать существующие бизнес-модели и создать конкурентное преимущество?» Они решили применить KaZaA к международным телефонным переговорам, давая пользователям возможность делать звонки через Интернет с использованием Р2Р-технологии.⁴ За разработку Skype два основателя принялись летом 2002 года, завершив первый этап к февралю 2003 года.

Первая бета-версия Skype была представлена публике в августе 2003 года. Зеннстрём так описал свой новый проект: «Телефонная компания P2P, благодаря которой люди по всему миру могут делать бесплатные звонки отличного качества через Интернет, а также звонить любому пользователю, имеющему Skype».⁵

Разработанный в тандеме план Б произвел фурор. Как и KaZaA, Skype задействовал Р2Р-технологию. И, как и KaZaA, он не требовал никаких первоначальных инвестиций. Приложение Skype позволяло компьютерам, подсоединенным к Интернету, общаться между собой и обмениваться голосовыми данными практически тем же способом, каким KaZaA получала доступ к файлу на другом PC.⁶ После загрузки Skype на свой компьютер пользователям оставалось обзавестись микрофоном и колонками, а также высокоскоростным соединением. Теперь пользователи могли совершенно бесплатно звонить любому другому пользователю, имеющему Skype! Используя компьютеры пользователей и широкополосные соединения, компания не нуждалась в централизованных серверах и некоммутируемой сети, на создание которой у таких телекоммуникационных компаний, как AT&T и British Telecom, ушло столетие.

Зеннстрём и Фриис разрабатывают план Б и план В Изначально планировалось, что Skype будет предлагать возможность бесплатных телефонных разговоров, когда один пользователь Skype

230

звонит любым другим пользователям с компьютера на компьютер без использования телефона, причем — внутреннее убеждение Skype — бесплатно. Как мы знаем из истории Google, бесплатное не приносит прибыли. Но у Зеннстрёма и Фриса имелась веская причина сделать свой первоначальный сервис бесплатным. В момент запуска Skype работал на закрытом интернет-протоколе, что означало, что он не имеет возможности взаимодействовать с другими телефонными сервисами или технологиями. Иными словами, пользователи Skype могли общаться только с другими пользователями Skype. Как следствие этого, единственная будущая ценностность Skype заключалась только в перспективе создания огромной базы пользователей. Какой смысл загружать эту программу, если у людей, с которыми вы хотите общаться, ее нет?

Итак, цель была задана: убедить как можно больше людей пользоваться Skype. Стратегия вырисовывалась простая: сделать звонки совершенно бесплатными. Тайские студенты, учившиеся в Лондоне, просили родственников в Бангкоке загрузить Skype — и пожалуйста, можно было бесплатно разговаривать с семьей, находившейся за тысячи миль!

Зеннстрём пояснил: «Предельные затраты на каждый звонок равняются нулю, потому что все построено на пиринговой сети. Мы можем обеспечить бесплатное общение, не теряя при этом деньги».⁷ На инфраструктуру Зеннстрём и Фриис тратили совсем немного. К незначительным операционным расходам Skype можно отнести только исследования и разработки и заработную плату, которые легко покрывались выручкой первых нескольких месяцев функционирования KaZaA.⁸ Устная реклама имеющихся пользователей составляла всю маркетинговую деятельность. Их внутреннее убеждение заключалось в следующем: привлечь миллионы пользователей бесплатным сервисом, а потом уже заниматься вопросами выручки. Google, их аналог, доказал реальность подобного сценария. А план В можно реализовать и попозже, учитывая, насколько дешево обходится открытие бизнеса. Правда, надо признать, что к ноябрю 2003 года, всего за три месяца с момента начала работы, Skype, чья армия насчитывала 2,6 миллиона

231

пользователей, сумела подтвердить свое внутреннее убеждение:⁹ новые пользователи регистрировались толпами.

Время для плана В и инвестиций

Впервые необходимость в инвестициях у Skype появилась с запуском сервиса SkypeOut, с помощью которого пользователи могли звонить с компьютера, на котором установлен Skype, на обычный стационарный телефон по сниженным тарифам. На данном этапе Skype потребовалось инвестировать в телекоммуникационную инфраструктуру. Поскольку SkypeOut должен был взаимодействовать с обычными телефонными сетями, компании пришлось приобретать шлюзы и прочие аппаратные средства для конвертации VoIP-трафика и передачи его через телефонные сети общего пользования. Кроме того, Skype предстояло платить телефонным компаниям за установление вызова и за время соединения. Цель всех этих вложений? Получение прибыли.

Все перечисленное требовало определенных затрат. Готовность инвесторов раскошелиться ради изменения бизнес-модели стала еще одним внутренним убеждением создателей Skype. В ноябре компания, учитывая существенно более низкий риск за счет достижения определенных высот, получила девять миллионов долларов от венчурной фирмы Draper Fisher Jurvetson.¹⁰ Затем подключились и другие венчурные инвесторы, в том числе Bessemer Venture Partners и Mangrove Partners. К январю 2004 года компания собрала 19 миллионов долларов, которых, по словам Зеннстрёма, «должно быть для нас достаточно, чтобы выйти на уровень безубыточности и самофинансирования».¹¹

Разжившись деньгами, компания принялась за активную реализацию плана В, предлагая премиум-сервисы, за которые с пользователей взималась поминутная плата. За SkypeOut последовал Skypeln, дающий пользователям возможность принимать входящие звонки с обычных телефонов. Вскоре после запуска этих сервисов Skype предложила также голосовую почту, систему мгновенных сообщений, видеоконференции, онлайновые трансляции и текстовые сообщения. Каждая

232

услуга была платной. К августу 2005 года около двух миллионов из 40 миллионов пользователей Skype оплачивали один из ее премиум-сервисов.¹² Потекла выручка — по крайней мере, от пяти процентов клиентов. План В оправдал ожидания!

Давайте сравним Skype и Vonage, ее американскую коллегу. К началу 2005 года Vonage привлекла 408 миллионов долларов (сравните с 19 миллионами Skype) для покрытия маркетинговых и прочих затрат во время своей американской экспансии.¹³ Vonage не использовала архитектуру P2P, поэтому ей требовались сетевое оборудование, компьютеры и все возможные хитроумные телекоммуникационные приборы, без которых она не могла организовать ни единого звонка. И, учитывая стоимость всего этого оборудования, Vonage ни при каких условиях не могла предложить бесплатные звонки, ничего похожего на привлекательное предложение Skype. Первые пользователи Skype активно рекламировали программу — бесплатные звонки служили мощным стимулом, — но Vonage приходилось поочередно покупать своих клиентов. Поэтому на привлечение пользователей она тратила огромные суммы — более половины из 533 миллионов долларов операционных расходов за 2005 год.¹⁴ Нет ничего удивительного в том, что инвестиционная модель Vonage требовала колоссальных первоначальных вложений, в отличие от модели Skype.

«Средняя стоимость привлечения клиента в телефонной индустрии составляет несколько сотен долларов (на каждого клиента), — говорил Зеннстрём. — Мы же верили в нулевую стоимость.¹⁵ Создавая Skype, мы стремились создать бизнес, который мог бы коренным образом изменить телекоммуникационную индустрию и оказать на мир огромное влияние, подарив ему возможность говорить бесплатно. Мы хотели создать прочный, стабильный коммуникационный бизнес».¹⁶

Председатель Федеральной комиссии связи Майкл Пауэлл сказал: «Я понял, что пришел конец, когда загрузил Skype. Когда создатели распространяют бесплатную программу для телефонных разговоров, да еще с фантастическим качеством, все кончено: привычному нам миру пришел конец».¹⁷

Как только стала поступать прибыль, Skype вышла на верный путь. К концу 2004 года при незначительных инвестициях выручка компании составила семь миллионов долларов. В сентябре 2005 года eBay приобрела Skype за 2,6 миллиарда (плюс 1,5 миллиарда сверху, если компания достигнет определенных показателей, но, как показала практика, этого не произошло). Основатели и инвесторы заработали кучу денег, равно как и двести их сотрудников.¹⁸ A eBay? Согласно ее внутреннему убеждению, Skype могла бы превратить ее стремительно растущую базу пользователей в неиссякаемый источник выручки и денежного потока.

В первом квартале 2006 года Skype обеспечила eBay выручку в размере 79 миллионов долларов. К первому кварталу 2007 года Skype насчитывала 196 миллионов зарегистрированных пользователей. Но только небольшая их часть делала звонки, обеспечивающие выручку, — неприятная новость для eBay и причина, по которой создатели и инвесторы Skype не получили дополнительные 1,5 миллиарда, зависящие от производительности. Тем не менее благодаря спартанской инвестиционной модели изначальные 2,6 миллиарда долларов дохода обеспечили им и их инвесторам весьма неплохую рентабельность! Было ли приобретение Skype удачным решением для eBay? К 2008 году годовая выручка Skype составляла примерно 600 миллионов долларов, а денежный поток, согласно прогнозам, должен был равняться 100 миллионам. «По меркам пятилетних компаний, эти показатели можно отнести к высшей степени успешности», — заметил президент Skype Джош Сильверман.¹⁹ Но ходят слухи, что eBay переплатила и планирует продавать Skype’. Пока еще неизвестно, найдутся ли желающие и какова будет сумма сделки.

Уроки от Skype

На примере Skype мы узнали, что благодаря изобретательности и правильной технологии некоторые компании появляются на свет при нулевых инвестициях. Для предпринимателя практически всегда гораздо лучше подтвердить внутренние убеждения и только потом привлекать ¹

234

большие инвестиции, поскольку тем самым вы снижаете и свои риски, и риски инвесторов. Кроме того, меньше инвестиций означает, что вам придется расстаться с меньшей долей бизнеса. Если бы Зеннстрём и Фриис привлекли капитал для финансирования первых шагов, от сделки с eBay им бы досталась меньшая часть — может, миллионы, а не миллиарды. Skype представляет собой инвестиционную модель, на которую стоит равняться.

Второй важный урок от Skype — способ привлечения пользователей без каких бы то ни было затрат. В силу характера бизнеса Skype первые пользователи получали мощную мотивацию приобщать родственников и друзей к активному использованию программы. Сведение затрат по привлечению новых клиентов к минимуму или даже к нулю — залог построения жизнеспособной инвестиционной модели. Однако клиенты не будут активно рекламировать ваш продукт только потому, что вам этого хочется. Им нужны значимые стимулы, в противном случае они и рта не раскроют. Бесплатные звонки от Skype разительно отличались от более чем скромной экономии на международных звонках, предлагаемой Vonage.

Создатели Skype сумели построить компанию с нуля, хотя обладали не только познаниями, но и сбережениями, вырученными от продажи KaZaA. Однако перед многими руководителями давно функционирующих компаний возникают трудности совершенно иного рода. Давайте рассмотрим другую инвестиционную модель в точно такой же ситуации — создание Go, одного из последователей Ryanair, европейской низкобюджетной авиакомпании.

История вторая. Go становится на крыло

Вот еще один опрос.

Вопрос: сколько в 1997 году стоил совершенно новый самолет Boeing 737?

— 5 миллионов долларов.

— 10 миллионов долларов.

— 25 миллионов долларов.

— 50 миллионов долларов.

Если ваш ответ 50 миллионов, вы недалеки от истины. Так каким же образом Барбара Кассани смогла открыть бюджетную авиакомпанию Go (официальное название Go Fly), имея в своем распоряжении лишь 25 миллионов фунтов стерлингов (на тот момент эквивалентно примерно 40 миллионам долларов) и сделать ее прибыльной всего за три года? Ответ на этот вопрос наглядно иллюстрирует впечатляющую инвестиционную модель в действии.

В 1987 году, вскоре после защиты диплома по международным отношениям и устройства на первую работу, Кассани увольняется из Coopers 8с Lybrand и приходит на работу в British Airways (ВА). Через десять лет, сменив семь должностей, Кассани получила возможность поучаствовать в проекте «Гиацинт» — кодовое название ВА для низкобюджетной авиакомпании, чьи тарифы на перевозки подвергались влиянию со стороны Ryanair и ей подобных, хотя она и могла сыграть в их игру.

Однако задача не казалась такой уж простой. Начать с того, что ВА рассчитывала на 18-процентную рентабельность инвестиций. А идея о низкобюджетности противоречила традициям и культуре ВА.

Проект «Гиацинт» получает деньги и приступает к действиям

Кассани представила свой план А совету British Airways в октябре 1997 года. В плане подробно излагалось, как молодая авиакомпания могла соперничать с тремя существующими низкобюджетными европейскими перевозчиками. Исходным условием являлись минимальные стартовые и операционные расходы, конкурентные тарифы (как у существующих низкобюджетных аналогов), но хороший сервис, которого, по мнению Кассани, недоставало европейским лоукостам (антиподы в этом отношении) и который считался визитной карточкой Southwest Airlines (аналог).

Кассани вместе с командой приступила к осуществлению плана. Она нашла аналог из другой сферы деятельности и строила свою компанию по примеру телефонного банка First Direct.²⁰ Кассани нравился высокий уровень обслуживания этого банка. Не меньше пришлась ей по душе и модель расходов. У First Direct не было филиалов: компания занималась только телефонным банкингом. По мнению Кассани, операционисты First Direct обеспечивали безупречное обслуживание клиентов 24 часа в сутки 365 дней в году. К тому же First Direct не нужно было вкладывать много денег в офисы и помещения. Вот как говорит она сама: «То же самое я хотела сделать со своей компанией. Наша главная задача — максимально снизить цены, а затем удивить людей чуточку более качественным обслуживанием и чуточку более дружелюбным персоналом».²¹

Команда Кассани подсчитала, что каждый полет обойдется в 5000 фунтов: самолет, пилоты, команда, топливо, регистрация, оформление багажа и техобслуживание. По их прикидкам, в первые несколько лет маркетинговые расходы составили бы 22 фунта на пассажира. Вооружившись этими калькуляциями, Кассани сформулировала свое внутреннее убеждение: 25 миллионов фунтов стерлингов будет достаточно, чтобы вывести на рынок новую авиакомпанию и достичь уровня безубыточности всего за три года. В ноябре того же года ее мечта осуществилась: она получила одобрение совета и 25 миллионов фунтов в виде инвестиций. Более того, British Airways предоставила ей свободу действий, с тем чтобы Go стала независимой дочерней компанией, имеющей право принимать самостоятельные решения при минимальном вмешательстве руководства ВА. Вот что говорила сама Кассани: «Я настаивала на полной независимости, чтобы меня оценивали по тем результатам, которых мне удастся добиться».²²

Разработка инвестиционной модели Go Кассани и ее команда расходовали денежные средства очень экономно, тратя не больше, чем было необходимо. 25 миллионов, как было известно Кассани, надолго не хватит. Она арендовала помещение под офис

237

у пенсионного отдела ВА. «После этого мы выпросили бывшее в употреблении оборудование и провели единственную телефонную линию. Нам удалось купить подержанные столы и стулья в другой дочерней компании BA, Air Miles, практически за бесценок».²³ Экономия оказалась колоссальной. «В условиях крошечных офисов, подержанной мебели, отсутствия корпоративных автомобилей, бесплатной парковки, аутсорсинга и всеобщей экономии мы смогли создать в Go культуру низких цен», — говорит Барбара.²⁴ По примеру аналогов Southwest Airlines и Ryanair воздушный флот компании составляли одни только Boeing 737.²⁵

Открытие было назначено на апрель 1998 года — всего через шесть месяцев после того, как Кассани начала работать в проекте «Гиацинт», и через четыре месяца после получения стартового капитала. У нее было три года на достижение уровня безубыточности. Время шло. Для сокращения первоначальных инвестиций Кассани решила брать в аренду, а не покупать самолеты. Поначалу Go арендовала два бывших в эксплуатации самолета всего за 235 000 фунтов в месяц. Подражая easyjet, еще одному низкобюджетному аналогу, компания привлекала со стороны сотрудников для регистрации и техобслуживания, что позволяло экономить на поиске, найме и обучении персонала. Униформа обошлась ей всего в 200 фунтов (сравните с 2000 фунтов, которые тратит на униформу British Airways). Команда купила простую недорогую систему резервирования: действующая система ВА обходилась слишком дорого.

Go отрывается от земли

За считаные месяцы Кассани и ее сотрудники создали бренд, проложили маршруты, продали места, нашли и застраховали самолеты, подобрали и обучили команду, получили сертификат авиаперевозчика, уложившись при этом в скудный бюджет.

Первый рейс Go, в Рим, состоялся 22 мая 1999 года из лондонского аэропорта Санстед, с которым Кассани договорилась о выгодных правах на посадку. На тот момент в Go имелось девяносто сотрудников и два воздушных судна. Компания официально занимала последнее

238

место в гонке с тремя другими европейскими низкобюджетными авиакомпаниями — easyjet, Ryanair и Debonair. Быстрый и экономный рост обеспечил бы успех в этом высококонкурентном сегменте.

Команда Кассани понимала, что обязана выжимать максимум из каждого цента. Отдача на все операционные расходы в плане эффективности и использования должна была быть исключительной. Как отмечала Кассани, «в низкобюджетных авиакомпаниях издержки не увеличиваются пропорционально выручке: заполнен самолет или пуст, расходы на его эксплуатацию остаются неизменными».²⁶ Но столь пристальное внимание к бюджету требовало ловкого балансирования. Go хотела выделиться среди остальных низкобюджетных авиакомпаний за счет низких тарифов и высокого качества. «Вся хитрость в том, чтобы предоставлять качественное обслуживание, не нарушая низкозатратную структуру».²⁷

К концу первого года объем продаж Go составил 31 миллион фунтов — намного ниже запланированного Кассани. Зато расходы были слишком высокими. План А себя не оправдал. За три месяца 1999 года — апрель, май и июнь — компания потеряла почти семь миллионов фунтов.²⁸ Go выполняла рейсы из Станстеда по шести направлениям: Рим, Милан, Копенгаген, Лиссабон, Болонья и Эдинбург — и соперничала с другими компаниями по двум из них, Рим и Эдинбург.²⁹ По мнению Кассани, был только один способ выбраться из убытков: расширяться и осваивать новые, менее конкурентные направления. Ей был нужен план Б.

Кассани с командой приняла решение перестать быть компанией-калькой, постоянно подражавшей другим лоукостам. Чуточку более качественного сервиса при стандартных направлениях было недостаточно. Go предстояло лететь другим путем.

План Б набирает высоту

Сосредоточившись на экономных путешественниках, Go решила летать туда, куда не летали другие европейские лоукосты. Предложение Summer Sun, появившееся в 1999 году, добавило рейсы в малозагруженные

239

аэропорты, обслуживающие некоторые самые популярные места для отдыха в Испании — Аликанте, Ибицу и Пальму. Компания первой из низкобюджетных перевозчиков начала выполнять полеты в Прагу, а зимой открыла рейсы на горнолыжные курорты — в Лион и Цюрих. Кассани писала: «Мы нашли не освоенный еще новый рынок для экономных путешествий».³⁰

Новый план принес желаемые плоды. Через два года существования Go насчитывала шестьсот сотрудников, а объем продаж составлял 100 миллионов фунтов стерлингов.³¹ К сентябрю 2000 года у Go уже пять месяцев подряд были прибыльными, а все благодаря британцам, желавшим погреться на солнышке. Компания сообщила об убытках в размере 21,8 миллиона фунтов за налоговые 1999-2000 годы, но она наконец вышла на путь прибыльности, даже несмотря на сокращение пассажирооборота в менее активные зимние месяцы.³²

Но вдруг, практически без всякого предупреждения, British Airlines, запаниковав, решила продать Go. 6 ноября 2000 года она сделала публичное заявление: «Учитывая прочное положение Go в качестве ведущей низкобюджетной европейской авиакомпании, British Airways намерена реализовать созданную ценностность и выставляет свою дочернюю компанию на продажу».³³

Подключаются сторонние инвесторы

Не желая продавать компанию другому низкобюджетному перевозчику, Кассани решила выкупить Go вместе с восемнадцатью другими руководителями, вложив в нее собственные средства. Получив деньги от 3i, лондонской инвестиционной компании, они выкупили Go за 110 миллионов фунтов. В июне 2001 года исполнительный директор ВА Род Эддингтон сделал заявление: «Эта сделка принесла нам прекрасную отдачу на вложенные в авиакомпанию три года назад 25 миллионов».³⁴ С точки зрения Кассани, это приобретение было правильным шагом: теперь у нее появилась возможность доказать жизнеспособность своей оригинальной, но экономной модели.

Как и было обещано, Go быстро достигла годовой рентабельности. За год, заканчивающийся 31 марта 2001 года, прибыль Go до налогов составила четыре миллиона фунтов от выручки в 159,7 миллиона. За предыдущий год пассажирооборот вырос на 46 процентов.³⁵ Летом 2001 года Go взяла новые высоты, получив прибыль в размере 10 миллионов фунтов только за июль и август.³⁶ Даже после террористической атаки 11 сентября в Нью-Йорке Go доказала свою жизнестойкость. Несмотря на более высокие страховые тарифы и сокращающееся число пассажиров, Go спокойно пережила осень 2001 года, продав 83 процента билетов.³⁷ В адрес компании, предлагавшей низкие тарифы и качественный сервис, со всех сторон пелись дифирамбы. Журнал Business Traveler назвал ее лучшей низкобюджетной авиакомпанией, a Daily Telegraph — лучшей низкобюджетной авиакомпанией Великобритании. Будущее рисовалось перед Кассани и командой самое радужное.

Но в декабре 2001 года случилось то, чего никто не ожидал: easyjet, заклятый враг Go в Великобритании, заявила 3i о своей заинтересованности в покупке Go. Инвестиционная компания не могла отказаться от весьма щедрого предложения, которое принесло бы ей 280 процентов рентабельности на инвестиции — почти втрое больше вложенных денег — меньше чем за год.³⁸ Сделку оформили быстро, невзирая на протесты некоторых владельцев — руководителей Go, которые считали, что компания еще не реализовала свой потенциал. К весне 2002 года сделку заключили; Go была продана easyjet за 384 миллиона фунтов. В результате easyjet стала крупнейшей европейской низкобюджетной авиакомпанией, a 3i и Кассани с командой буквально озолотились. Зато они лишились удовольствия управлять быстрорастущей независимой компанией.

Уроки от Go

История компании Go учит нас тому, что самые полезные аналоги — First Direct в случае с Go — не обязательно должны работать в вашей же сфере. Аналоги из других сфер деятельности не так бросаются

в глаза и реже копируются конкурентами. В сфере авиаперевозок имена Southwest Airlines и Ryanair были у всех на слуху, но для Барбары Кассани и ее команды вдохновением и главной составляющей успешного привлечения и сохранения Go первых клиентов стала оригинальная модель экономного, но качественного бизнеса First Direct.

Мы видели, что даже в случае с давно работающей компанией не зазорно просить, одалживать или воровать то, что тебе нужно. Берите в аренду, а не покупайте, по крайней мере в начале, поскольку так вы сэкономите драгоценные денежные средства. Если вы можете привлекать внешние ресурсы, то далеко продвинетесь в подтверждении своих планов. Эти решения вы можете пересмотреть позднее, когда достигнете степени безубыточности. К тому же аутсорсинг экономит еще и время, поскольку позволяет действовать без промедления.

Кассани усвоила еще один урок относительно создания новой компании в рамках другой, уже прочно стоящей на ногах: вывести свое детище из-под влияния ВА, с тем чтобы она с командой могли все делать по-своему. В рамках действующей компании очень трудно реализовывать иную бизнес-модель, отличную от принятой. Не менее полезное решение — открыть офис подальше от ослепительного света корпоративных прожекторов.

Наконец, Кассани и ее команда понимали, что жизнеспособная инвестиционная модель обязана минимизировать не только начальные расходы, но и первоначальные операционные расходы до достижения точки безубыточности. Предприниматели слишком часто уверены, что прибыль потечет рекой с первых же дней. Но это бесплодные мечты, вынуждены мы признать. При разработке инвестиционной модели вы должны учитывать расходы, которые будете нести, пока не достигнете уровня безубыточности, — скорость сгорания, как выражаются венчурные инвесторы. Как скажет любой опытный предприниматель или инвестор, у вас уйдет в два раза больше времени и в три раза больше денег по сравнению с вашими расчетами!

Полезные уроки об инвестиционной модели

В начале этой главы мы писали, что главная цель любой инвестиционной модели — открыть бизнес и достичь точки безубыточности с минимально возможными инвестициями, заложив определенный резерв для перехода к плану Б. У этого правила есть исключения, например, когда сетевой эффект является важной частью стратегии, как в случае со Skype; когда экономия от масштабов обусловливает необходимость быстрого роста, как видно из истории Amazon, описанной в главе 8; когда необходимо одержать победу в конкурентной борьбе. В таких случаях привлечение капитала вполне оправданно. Но в общем и целом чем бережливее^ тем лучше — и не важно, ваши это деньги или чужие. Поскольку деньги не растут на деревьях, каковы же полезные уроки разработки инвестиционной модели?

— Как ни странно, но когда речь идет о привлечении капитала, чем меньше, тем получается больше.

— Привлечение институционального венчурного капитала сопряжено с определенными уступками, о которых следует знать, прежде чем идти на этот шаг.

Меньше капитала или капитал с отсрочкой может быть более разумным решением

В большинстве случаев выводить внутренние убеждения и тестировать гипотезы для их подтверждения или опровержения лучше всего при минимальных инвестициях. Вы можете рассматривать опровергающие результаты той или иной теории как прогресс. Но не все ваши инвесторы с этим согласятся! Если вы спустите все их деньги на проверку гипотез, вряд ли они придут в восторг.

Поэтому просить авансом 25 миллионов фунтов стерлингов, как это сделала Кассани, — решение, как правило, неразумное. Почему? Впереди еще масса рисков, и инвесторы захотят обезопасить себя с помощью большой доли в вашей компании. Привлекать инвестиции стоит тогда, когда ключевые внутренние убеждения проверены и все важные этапы пройдены. Это позволит вам и вашей команде сохранить контроль над большей частью бизнеса. Но самое главное: если план А не принес желаемых результатов и вы хотите перейти к плану Б, вы сможете привлечь больше капитала, потому что не успели растратить слишком много денег. Кто захочет отдавать деньги тому, у кого они утекают сквозь пальцы как вода?

Определяйте аналоги и антиподы, выводите внутренние убеждения, проверяйте вытекающие из них гипотезы. И привлекайте ровно столько капитала, сколько необходимо для требующегося вам количества проверок, позволяющих существенно снизить риски. Впоследствии вы сможете привлекать больше капитала на более выгодных условиях. Разумеется, не так-то легко подсчитать, сколько денег понадобится для проверки гипотез. Это задача не для слабых духом, зато она поможет вам держаться в рамках экономии и не выпускать из виду главную цель.

Уступки, сопряженные с венчурным капиталом Как Джон говорит своим студентам: «В тот день, когда вы берете доллар, фунт или рупию у венчурного инвестора, вы соглашаетесь продать свой бизнес». Почему? Инвесторы, в отличие от вас, участвуют во всем этом не ради удовольствия. Они прежде всего озабочены ликвидностью, которая достигается путем продажи вашей (и их) компании, как случилось в обеих историях из данной главы. Skype была продана eBay, a Go — easyjet. Мало кто знает, что огромные объемы венчурных капиталов выводятся сегодня посредством продажи одной компании другой, более крупной. Первоначальные публичные предложения акций имеют место быть — вспомните хотя бы Amazon или Google, — но это все-таки редкость.

Так что если вы планируете открытие новой компании и разрабатываете инвестиционную модель, подумайте как следует, чем ваши предпринимательские мечты обернутся в будущем. Вы хотите управлять компанией длительное время, рискуя недостаточной капитализацией, или вы хотите влить в нее венчурный капитал, рискуя в конечном счете ее продать и, как Никлас Зеннстрём и Янус Фриис, начать все с нуля?

Как говорит Рэнди своим студентам и компаниям, в которые инвестирует его фонд, самые лучшие венчурные капиталисты повышают ценность посредством своих связей и опыта, помимо капитала. Они также снижают риск, хорошо умея создавать компании с нуля. Они занимаются этим каждый день. Они повидали немало аналогов и антиподов и со многими знакомы очень близко. Они предлагают вам маленький кусочек от того, что с помощью их капитала и участия может превратиться в огромный пирог. Это существенные плюсы. Но их капитал дополняется активным участием в судьбе вашей компании и в вашей роли. А если вы разойдетесь во взглядах? Что ж, они купили свое место за столом и имеют право на собственное мнение.

Если вам нужен большой капитал для подтверждения или опровержения внутренних убеждений, найти его можно, пожалуй, только у венчурных инвесторов. Поэтому если вы разрабатываете модель, предполагающую венчурный капитал, то привлекайте его исключительно из острой необходимости, а не потому, что это «круто».

Вопросы и ответы от Джона и Рэнди

Мы надеемся, что сумели убедить вас со всей ответственностью подойти к разработке инвестиционной модели и тому, сколько денег вам нужно — или не нужно. Но, вероятно, некоторые вопросы так и остались без ответа. Среди них могут оказаться и такие:

— легко давать советы о том, что нужно обходиться минимальными первоначальными инвестициями, но как же это сделать?

— как распознать, какие инвесторы — ЗД, «бизнес-ангелы» или венчурные инвесторы — подходят вам больше всего?

— насколько открыто следует обсуждать с потенциальными инвесторами неудачные попытки перехода к плану Б?

— если вы работаете в крупной компании, то применимы ли в таком случае описанные уроки?

Как обходиться меньшими вложениями

При разработке инвестиционной модели первый вариант не должен становиться последним и единственным. Дважды — а потом еще дважды — подумайте, сколько денег вам понадобится для открытия бизнеса и для достижения точки безубыточности. После этого задумайтесь, как можно сократить расходы на все необходимое. Одолжить? Взять в аренду? Отказаться? Привлекать внешние ресурсы за меньшую первоначальную плату, даже если это обойдется дороже? Или договориться об оплате с кем-то другим? Можете ли вы превратить постоянные издержки (которые повышают риск остаться без денег) в переменные, хотя такой ход сокращает маржу прибыли, по крайней мере в краткосрочной перспективе? Благодаря этим приемам в вашем распоряжении появляется больше времени на выведение внутренних убеждений и проверку гипотез. К тому же они помогают снизить риск и скорректировать бизнес-модель. Попытки сократить денежные расходы — например, аренда оборудования или обращение к поставщикам аутсорсинговых услуг — дают вам возможность ставить бизнес на ноги, а не тратить драгоценное время, обивая пороги инвесторов и не имея возможности предложить ничего, кроме презентации слайдов и неотработанной идеи.

Какой тип инвесторов вам подходит?

Как только вы разработаете инвестиционную модель, которая позволит вам проверить ключевые внутренние убеждения и, возможно, даже привлечь первого клиента, и все это при смехотворно низких затратах, постарайтесь правильно выбрать источник финансирования. Банки? Забудьте, если только не хотите превысить лимит по кредитной карточке или заложить дом. Ни первое, ни второе не обрадует вашу мать или супругу (супруга). На данном этапе банки — пустая трата времени, поскольку они ссужают деньги только под залог имущества или подтвержденный денежный поток. У неокрепшего бизнеса нет ни того, ни другого. А что насчет умудренных опытом «бизнес-ангелов» или венчурных инвесторов? Для их денег и опыта придет свое время, но если только у вас нет знакомых «ангелов» или венчурных инвесторов, проверку внутренних убеждений лучше всего осуществлять на деньги, полученные от двух Д — друзей или домашних. Почему? Они вас любят! Предупредите их заранее, что план А, скорее всего, не выгорит и что они потеряют выданные вам деньги. Тогда, если план А действительно не выгорит, ни вам, ни им не будет неприятно. Информируйте их о результатах информационных панелей, и тогда, что бы ни случилось, они не перестанут вас любить. И возможно, если вы очень умный или везучий, их скромное вложение поможет вам перейти к плану Б.

Однако, усовершенствовав бизнес-модель, снизив риски и взяв определенные высоты, вы пожелаете обратиться за помощью к профессиональным инвесторам — «бизнес-ангелам» или венчурным инвесторам. Они могут дать ценные деловые советы и профинансировать развитие, благодаря чему вы построите стабильный и процветающий бизнес.

Насколько откровенно я должен обсуждать свой переход к плану Б?

Разных идей, как говорится, пруд пруди. Но вот идея, состоятельность которой доказана хотя бы частично, имеющая практическое применение и уже привлекшая нескольких клиентов, — это совсем другая история. Говоря проще, чем дальше вы зашли, тем меньше риск.

Если вы можете похвастаться некоторым накопленным опытом, то инвесторов вместо подтверждения идеи или демонстрации рентабельности будет заботить, сможете ли вы вместе с командой управлять компанией. Вот почему общаться с потенциальными инвесторами стоит при помощи информационных панелей. Они высоко оценят тот факт, что вы понимаете риски и готовы реализовывать разумные внутренние убеждения и проверять вытекающие из них гипотезы.

Что если я работаю в крупной компании?

По нашему опыту, описанные в настоящей главе принципы — минимизация необходимого капитала, использование аналогов из других сфер деятельности и так далее — применимы и к стартапам, и к проектам внутри крупных компаний. Логика одна и та же.

Что дальше?

Мы видели, как каждый из пяти элементов бизнес-модели закладывает фундамент для эффективного плана А или плана Б и даже может — при грамотном подходе и некоторой доли везения с вашей стороны — нанести мощный удар по конкурентам.

Как вы, вероятно, заметили, создание эффективной бизнес-модели, которая выдержит проверку временем, одним элементом не ограничивается. В каждом из приведенных выше примеров в действие вступали и другие элементы бизнес-модели, хотя, может быть, их воздействие было не столь очевидно или основательно. В главе 8 мы соберем все элементы воедино и познакомимся с компаниями, известными своими поистине многомерными бизнес-моделями.

Проверочные вопросы по инвестиционной модели от Джона и Рэнди

Разработка инвестиционной модели кажется простой лишь на первый взгляд: сложи все расходы, необходимые для открытия бизнеса, и проси денег. Но ничего подобного. В инвестиционной модели выделяют два ключевых этапа, и каждый из них сопровождается вопросами, на которые нужно дать ответы с доказательствами.

Вопросы подготовительного этапа - это:

— какие материальные активы: производственные мощности, оборудование и так далее - вам понадобятся на начальном этапе и во сколько обойдутся их покупка, аренда или лизинг?

— какие исследования необходимо провести перед открытием бизнеса и сколько они будут стоить?

— какие внутренние убеждения вам нужно протестировать перед открытием бизнеса и во что обойдется их проверка?

А теперь как следует подумайте, что из перечисленного выше можно отложить, от чего вообще отказаться, что можно упростить? Причуды подождут. Этап функционирования бизнеса, пока денежный поток не достигнет уровня безубыточности, потребует ответов на вопросы:

— какая выручка и валовая маржа вам необходимы для покрытия всех текущих расходов?

— насколько бережливой операционной моделью вы можете руководствоваться до достижения точки безубыточности?

Наконец-то все внутренние убеждения проверены, нужные высоты взяты, риск снижен. Чем позднее вы привлекаете капитал, тем более выгодные условия можете себе обеспечить. И остается последний вопрос:

— какие внутренние убеждения, если они подтвердятся, будут указывать на постепенное снижение степени риска, сколько денег необходимо для проверки каждого из них и какой процент вложений можно планировать на более поздний срок?

Глава 8

Можно ли усидеть на одноногом стуле?

Многомерные бизнес-модели

В предыдущих пяти главах мы вас не особенно загружали. Знакомясь с пятью элементами бизнес-модели поочередно, мы получили шикарную возможность изучить каждый элемент под микроскопом. Мы узнали, как малоизвестные новички вроде Silverglide и Shanda, известные стартапы eBay и Costco и компании с давней историей Toyota и Dow Jones используют один из этих элементов как фундамент своего успеха.

В бизнесе ничего не бывает просто. Говоря метафорически, каждая из представленных компаний сделала не одноногий стул. Их бизнес-модели в действительности имели множество ножек. Одна ножка — ключевой элемент бизнес-модели, на котором мы сосредотачивали внимание в предыдущих главах, — была изготовлена из твердой стали, обеспечивая прочную опору. Но важное место заняли и другие элементы, которым мы уделили меньше внимания. Они обеспечивают равновесие и устойчивость, возможно, даже элегантность и изящество.

Более того, компании ждет успех тогда, когда все пять элементов бизнес-модели работают сообща, как разные музыкальные инструменты в оркестре: струнные, медные духовые, деревянные духовые, ударные и так далее. В симфонии Моцарта валовая маржа Toyota поражала воображение, но ничего бы не значила, если бы не модель выручки компании, побуждавшая покупателей мечтать об автомобилях Toyota, и не операционная модель, которая была столь же

250

эффективна, сколь прибыльна была модель валовой маржи. Успех инвестиционной модели Go объясняется двумя основными причинами: а) Барбара Кассани с командой быстро разработали план Б — более эффективную модель выручки, задействовавшую солнечные испанские курорты; б) контролирование расходов любого рода, а не только инвестиций, повышало эффективность модели валовой маржи и операционной модели компании Go.

Цель главы 8: скомпонуйте бизнес-модель для обеспечения экономической жизнеспособности и прочного конкурентного преимущества

В данной главе мы познакомимся с тремя предприимчивыми компаниями, чей успех обусловлен комбинацией элементов бизнес-модели, описанных в главах с 3 по 7, в которой ни один элемент не является главным. Дальновидные основатели сплели затейливую ткань с неповторимым узором из двух или более элементов, что обеспечило компаниям экономическую жизнеспособность, стремительное развитие и конкурентное преимущество в трех самых высококонкурентных сферах на сегодняшний день: розничная продажа одежды, сотовая связь и продажи через Интернет. Все эти истории объединяют три общие темы:

— бизнес-модель выросла из ориентированной на клиентов стратегии. С самого начала ключевое преимущество для клиентов было и остается четким и однозначным;

— основатель создал продуманную комбинацию из двух или более элементов бизнес-модели — стратегию для бизнеса, которая кардинально отличалась от действующих правил, существовавших в сфере плана А;

— стратегия позитивно сказывалась на генерировании и сохранении положительного денежного потока, давая основателю возможность быстро расширять свой бизнес.

Эти примеры наглядно иллюстрируют ключевое положение: разработка бизнес-модели — поочередный и общий анализ элементов — является стратегически важной деятельностью. Стратегия, как отражено в пяти элементах бизнес-модели, обусловливает денежный поток, рентабельность и рост, что находит свое выражение в финансовых отчетах, планируемых или реальных. Таким образом, по нашему мнению, финансовая отчетность, не являясь движущей силой или целью процесса создания бизнеса, становится обычным побочным продуктом четкого и дисциплинированного стратегического мышления. Реализуется этот процесс благодаря аналогам, антиподам, внутренним убеждениям и тщательно продуманным информационным панелям, оценивающим результаты проверки гипотез. Итоговая бизнес-модель — модель выручки, модель валовой маржи и все прочие — есть результат этого процесса. Мы рассмотрим три примера сквозь призму бизнес-модели и узнаем, как и почему их многомерные бизнес-модели добились такого успеха. Это:

— быстрорастущая испанская сеть магазинов одежды Zara, воплощающая сбалансированный подход к бизнес-модели, которую с самого начала ждал успех с планом А;

— Amazon.com, теперь продающая не только книги, которая превратила свою бизнес-модель в эффективный проект по мере перехода к плану Э;

— Celtel International, невероятно успешный оператор сотовой связи, обслуживающий некоторые африканские страны, который выстроил мощную многомерную бизнес-модель, с первых же дней реализуемую без сучка и задоринки.

Мы также увидим, как эти компании, подобно Southwest Airlines в сфере авиаперевозок, нарушили правила своей сферы для внедрения революционного плана Б, новой бизнес-модели в каждой из сфер (розничная продажа одежды, онлайновые продажи и сотовая связь), которая выдержала проверку временем и которая, в случае с Zara, не поддается копированию.

История первая.

Zara придумывает «быструю» моду

В 2008 году Inditex, испанская корпорация, объединяла более тысячи магазинов марки Zara и почти три тысячи магазинов других марок в семидесяти странах. Ее флагманская сеть Zara продавала женскую, мужскую и детскую одежду и аксессуары. Даниэль Пьет, модный директор французской группы LVMH, производящей предметы роскоши, описал Zara как «самую, вероятно, инновационную и сокрушительную розничную сеть в мире».¹ Шикарную — да. Прибыльную — да. Дорогую — нет.

История Zara повествует о том, как тщательно скомбинированные стратегии поиска источников, мерчандайзинга и дистрибуции привели к созданию уникальных моделей выручки, валовой маржи и оборотного капитала, благодаря которым магазины Zara росли как грибы после дождя, а ее одежда молниеносно покорила молодых модниц.

Свою трудовую деятельность Амансио Ортега начинал в маленьком магазинчике в родном городе А-Корунья в Испании. В начале 1960-х годов он придумывал и шил одежду на кухонном столе, а в 1963 году открыл свой первый магазин.² Он хотел производить и продавать одежду, женские халаты в частности, «дешевле всех прочих».³ Двенадцать лет спустя, руководствуясь той же целью, Ортега открыл первый магазин Zara, где можно было найти модную одежду по доступным ценам. На протяжении 1970-1980-х годов Ортега открывал один магазин за другим по всей Испании. А 1990-е годы ознаменовались экспансией Zara International в Европе, Северной и Южной Америке, Азии и Ближнем Востоке. Публичное предложение акций в мае 2001 года принесло Inditex, материнской компании Zara, два миллиарда долларов в обмен на 26 процентов акций. К налоговому 2006 году Inditex перешагнула отметку объема продаж в пять миллиардов евро и отличалась высочайшей рентабельностью.⁴ Как же ей это удалось? Давайте рассмотрим ее стратегию в свете модели валовой маржи и сравним эту компанию с другой маркой одежды — Gap.

Стратегия «быстрой» моды Zara увеличивает валовую маржу

Чтобы до конца осознать всю масштабность захвата компанией розничного рынка одежды, сравним ее с другой маркой — Gap (основанной в 1969 году). Если вы никогда не бывали в магазине Gap, позвольте нам описать, что вы там увидите. Зайдя в любой магазин этой сети, вы окажетесь в просторном помещении, заполненном мужской, женской и иногда детской одеждой. Как правило, дальняя часть магазина отведена под вешалки-стойки с уцененной одеждой, поэтому создается впечатление, что буквально четверть вещей продается со скидкой.

В противоположность антиподу Gap в магазинах Zara уцененная одежда встречается крайне редко. Как ей удается избежать уценки? Во-первых, она с самого начала выставляет вполне приемлемую стоимость, а не завышает ценник, чтобы потом все равно его снизить. Однако в каждой стране и каждом городе свое понятие «приемлемой цены». Если парижане готовы платить больше, чем жители Барселоны, Zara устанавливает цены соответствующим образом.

Во-вторых, и это самое важное, «быстрая» мода Ортеги завоевала огромную популярность. Стратегия его компании базируется на четырех процессах, ускоряющих разработку, производство, дистрибуцию и продажу одежды. Эти процессы были отлажены настолько гладко, что от разработки дизайна до поступления одежды в магазины у Zara уходит всего две недели (в двенадцать раз быстрее, чем у конкурентов).⁵ Исполнительный директор Inditex Хосе Мария Кастейано говорит: «Мы можем в считаные дни разработать новую линию одежды. Наши конкуренты производят большинство коллекций заранее. Но для этого нужно предугадать, чего захотят покупатели через шесть или девять месяцев. Наша модель снижает риск остаться с грудами непроданного товара, к тому же нам не приходится уценять вещи, поскольку все распродается и без скидок».⁶ Представитель Zara Кармен Мелон добавляет: «Мы поставляем в магазины только самое необходимое. Мы не держим товары, которые не продаются, у нас нет лишних товарных запасов».⁷

С самого начала Zara не только разрабатывала собственные линии, но и копировала дизайнерские модные вещи, которые только что надевала, скажем, Бритни Спирс или другая знаменитость. Каждый новый стиль она воспринимала как внутреннее убеждение, начиная с маленькой партии и опробуя небольшое количество товара на рынке. «Небольшие партии уменьшали зависимость от капризов моды и сводили к минимуму скидки, негативно сказывающиеся на марже», — говорит Крис Миллер, аналитик в сфере розничной торговли из нью-йоркской фирмы Ваm & Со.⁸ Если товар продавался хорошо, как и было запланировано, Zara выпускала дополнительные партии, но не слишком много, чтобы не допустить переизбытка, — ровно столько, чтобы быстро распродать вещи. Если товар с самого начала продавался вяло, компания приостанавливала производство. «Это наш способ минимизации рисков», — говорит Кастейано.⁹ Следствием ограниченности партий стало то, что Zara редко приходится снижать цены. По большому счету, она устраивает всего две распродажи в год.

Еще одна деталь дополняет узор на сотканной Zara материй. Хотя компания покупает на Дальнем Востоке некоторые базовые предметы одежды — например, черные футболки, которые никогда не выйдут из моды, — она отказалась размещать производство в странах с низкой стоимостью производства, таких как Китай и Бангладеш. Это помешало бы ей быстро доставлять в магазины новые наименования товаров — около одиннадцати тысяч ежегодно.¹⁰ Большая часть производства сосредоточена в испанских и португальских городах. Производя одежду в Европе, Zara тратит на оплату рабочей силы на 15 процентов больше, чем конкуренты, которые выносят производство на рынки с дешевой рабочей силой.¹¹ Однако чуть более высокие производственные издержки компенсируются выгодой в других аспектах. Майк Ширвуд, управляющий директор Zara в Великобритании, объясняет, как так получается: «Дополнительная маржа очень высока за счет отсутствия непроданных товаров, скидок и неходовых коллекций».¹²

Модель выручки Zara побуждает покупателей приходить чаще

«Быстрая» мода положительно сказывается и на модели выручки. Она означает, что некоторые модели исчезают из продажи через неделю после поступления в магазины. Покупатели Zara воспринимают их как дефицит, поскольку знают, что в следующий визит этих вещей может не оказаться в продаже. Так Zara культивирует ажиотаж вокруг новых поступлений. Дефицитность заставляет покупателей приобретать товар без промедления и почаще возвращаться в магазин в надежде на новые завозы. А для модниц, которые умрут, увидев на ком-то такой же наряд, шансы встретить своего клона существенно снижаются.

Модель оборотного капитала Zara

Большую пользу модели оборотного капитала приносило близко расположенное к европейским рынкам производство и быстрый оборот товарных запасов. Процессы испанских и португальских поставщиков, которые использовала Zara, были прочно интегрированы в системы компании.¹³ Это означало, что в обмен на предсказуемость и стабильность в отношениях поставщики предоставляли ей выгодные условия в шестьдесят дней. Учитывая тот факт, что покупатели расплачивались наличными или кредитными картами, денежные средства поступали в распоряжение Zara в течение недели. Быстрый оборот товарных запасов вкупе с быстро поступающими денежными средствами и отсрочкой в оплате поставщикам — воистину привлекательная модель оборотного капитала!

«Быстрая» мода против «медленной» моды А теперь давайте вернемся к Gap и посмотрим, что все это означает в контексте конкуренции. Производя большую часть одежды в Азии, Gap приходилось гадать на кофейной гуще, какой стиль будет в моде в следующем сезоне, через несколько месяцев. Клеш или узкие штанины? Короткие юбки или совсем короткие? Блузки цвета фуксии или мандарина?

256

Все это внутренние убеждения! Подобные догадки было трудно проверить. Более того, Gap приходилось платить некоторым поставщикам заранее, еще до того, как товар отправлялся в путь. Аккредитивы, гарантирующие оплату поставщикам, связывали денежные средства. В 2006 году, согласно бухгалтерскому балансу компании, связанные денежные средства Gap составляли 55 миллионов долларов, представляя собой аккредитивы, подлежащие уплате поставщикам.¹⁴ Как только товар огромными партиями прибывал в Соединенные Штаты или Европу, он распределялся по складам компании, откуда поступал в магазины. Какая разница! По сравнению с Zara драгоценные денежные средства Gap были связаны в аккредитивах. Помимо этого большая часть товаров залеживалась в товарных запасах. Как следствие Gap в гораздо большей степени была подвержена переменчивым капризам модных тенденций. Нет ничего удивительного в том, что дальняя часть магазинов Gap почти всегда была заполнена товарами со скидкой!

Стратегия «быстрой» моды, разработанная Ортегой, и результаты Zara говорят сами за себя. В 2006 году материнская компания Zara Inditex стала крупнейшей в Европе розничной сетью одежды, обойдя шведскую модную марку Н&М.¹⁵ Gap, чьи показатели стабильно снижались с 1999 года, плелась в хвосте. Джон Торбек из Supply Change, орегонской консалтинговой фирмы, выразился очень емко: «Zara доказала, что быстрота и гибкость имеют куда большее значение, нежели одна цена. Они перевернули традиционный способ ведения бизнеса с ног на голову».¹⁶

Быстрый рост и прибыльность в благоприятных условиях — это одно. Но более строгий критерий жизнеспособной бизнес-модели — это темпы роста компании в кризисных обстоятельствах. Когда в конце 2008 года всемирный кредитный кризис больно ударил по многим розничным сетям, Inditex все так же опережала своих конкурентов. За год, заканчивавшийся январем 2009 года, выручка Zara выросла до 10,4 миллиарда евро (14 миллиардов долларов) с 9,4 миллиарда евро в 2007-2008 годах, хотя прибыль оставалась на прежнем уровне

257

в 1,25 миллиарда евро. С другой стороны, Gap сообщила о восьмипроцентном снижении выручки за 2008-2009 годы — до 14,5 миллиарда евро. Хотя многие ее конкуренты объявили о масштабных скидках, Inditex отказалась от такого решения. «Мы предпочитаем придерживаться нашей коммерческой политики даже в сложившейся ситуации, — сообщил Маркос Лопез, директор по рынкам капитала Inditex. — Ключевой фактор: правильные модели. Цена важна, но она стоит на втором месте».¹⁷ А первоклассная бизнес-модель не наносит вреда!

Уроки стратегии и бизнес-модели Zara

Почему стратегия «быстрой» моды Zara имела такой успех и доставляла столько хлопот конкурентам? Стратегия Ортеги положительно влияла, по крайней мере, на три из пяти элементов бизнес-модели Zara.

— Модель выручки. Покупатели жаждали модных новинок, и Zara имела все преимущества, чтобы поставлять только самое лучшее. «Покупайте сегодня, потому что на следующей неделе этого может не быть. Да, и приходите через неделю, посмотрите, что новенького у нас появилось». К тому же она отбирала модели в течение сезона, а не заранее. Zara предлагала модные вещи, которые стильные покупатели с удовольствием приобретали.

— Модель валовой маржи. Изначально себестоимость реализованной продукции у Zara слегка превышала себестоимость у конкурентов, размещавших производство в Азии, поскольку ее одежда производилась в более дорогих европейских странах. Однако Zara компенсировала эту разницу более высокой валовой маржой, обусловленной намного более редкими, чем у конкурентов, скидками и распродажами.

— Модель оборотного капитала. Денежные средства покупателей, быстрый оборот товарных запасов и выгодные условия оплаты поставщикам, с которыми налажена тесная связь, обеспечили Zara идеальные условия для расширения бизнеса за счет средств клиентов и поставщиков.

Zara весьма успешно конкурирует в одной из самых высококонкурентных сфер в мире — розничной продажи одежды — и распространяет свою модель на другие категории моды: мебель и дизайн. Бизнес-модель Амансио Ортега с самого начала была разработана настолько грамотно, что ему особо не пришлось экспериментировать для получения бизнес-модели, известной сегодня как «быстрая» мода. Она произвела эффект разорвавшейся бомбы, усложнив жизнь и Gap, и всем прочим. Модель настолько сложна, что лишь немногие смогли успешно ее скопировать; именно она заложила фундамент стабильного конкурентного преимущества компании на протяжении более двух десятилетий. По нашему мнению, Ортега, настоящий провидец и новатор, сделал для розничной продажи одежды то же самое, что Герб Келлехер из Southwest Airlines сделал для сферы авиаперевозок.

А сейчас мы перейдем от высокой моды к середине 1990-х годов в Соединенных Штатах. Благодаря доткомовскому буму практически любой мог заработать миллионы на венчурном капитале с бизнес-планом, нацарапанным на салфетке. По крайней мере, так казалось на первый взгляд. Как раз тогда, когда Zara выбирала модные тенденции следующего месяца, у аналитика хеджевого фонда Джеффа Безоса родилась совершенно иная идея. Во время поездки с молодой женой — табличка «Молодожены» все еще болталась сзади автомобиля — Безос разработал план онлайнового магазина по продаже книг Amazon.

История вторая. Amazon: доткомовская бизнес-модель, которая сработала

Amazon продержалась первые девять лет в убытках, потому что ее инвестиционная модель, привлекающая огромные суммы на рынках частных, общественных и корпоративных облигаций, совершенно случайно пришлась на безумные и прибыльные дни расцвета доткомов. Привлекаемые денежные средства дали Безосу возможность выявить и изучить новые внутренние убеждения и финансы для инвестирования в бизнес после доткомовского бума. История, которую мы хотим

259

рассказать, — это не история раннего расцвета Amazon и неугомонной гениальности Безоса. Нас интересует гораздо более поздний — и менее известный — период. У Amazon ушло почти десять лет, чтобы придать окончательный вид бизнес-модели — плану Э, — который обеспечил положительный денежный поток, а вместе с ним долгосрочное процветание и авторитет. Невозможно отрицать, что первоначальный успех в привлечении большого объема денежных средств придал Amazon сил, чтобы проработать свою модель. Не будь этих денег, компания вполне могла глотать пыль на обочине вместе с другими доткомовскими коллегами. Однако история, повествующая о том, как Безос вместе с командой преодолел убыточный период, преподносит нам немало уроков, которые будут полезны любым компаниям, а не только чудесным порождениям доткомов.

Amazon.com появилась в 1995 году как сайт по продаже книг. Но давайте сразу перенесемся в 1999 год. Поставив во главу угла три свойства, привлекательные для клиентов онлайнового магазина: богатый ассортимент, низкие цены и удобная доставка, — Безос обеспечил Amazon стремительный рост.¹⁸ Его стратегия «Вырасти быстро» принесла желаемые плоды. Выручка за 1999 год составила 16 миллиардов долларов. Не так уж плохо для компании, которой всего четыре года. Ассортимент предлагаемых товаров расширялся и включал уже не только книги, но и бытовую электронную технику, музыку, игрушки, инструменты — практически все потребительские товары. Чтобы соответствовать росту компании, ее распределительному центру пришлось расшириться с 300 000 квадратных футов до трех миллионов в пяти новых автоматических складах, построенных в 1999 году и обошедшихся в 60 миллионов долларов каждый.¹⁹

Но деньги у Amazon улетали с ужасающей скоростью. Убытки равнялись 720 миллионам долларов. В рамках бизнес-модели модель валовой маржи и операционная модель Amazon дисгармонировали между собой. Несмотря на колоссальные объемы продаж, обусловленные постоянно расширяющейся моделью выручки «Вырасти быстро»,

валовая маржа не могла покрыть операционные расходы: склады, зарплата сотрудников, информационные технологии и прочее. Денежные средства замораживались в растущих товарных запасах от двадцати одного до сорока девяти дней, с тем чтобы предотвратить жалобы на плохой сервис, с которыми сталкивались другие доткомы. Однако все это негативно сказывалось на прибыли и денежном потоке Amazon.

В 2000 году Amazon сообщила об убытках в размере 1,4 миллиарда долларов. В условиях стратегии «Вырасти быстро» и растущей прибыли компания не сумела грамотно контролировать огромные расходы (вспомните дорогостоящий отрезвляющий урок, который получил основатель Patagonia Ивон Шуинар, глава 4). У компании не было никакого официального бюджета.²⁰ В деловой прессе то и дело всплывал вопрос «Удастся ли Amazon.com когда-нибудь заработать денег?». От перешептываний газеты перешли к воплям во все горло.²¹ Акции Amazon заметно упали, ставя под сомнение способность компании привлекать финансы прежними методами.

Amazon затягивает ремень потуже и опробует новую операционную модель Безос всерьез озаботился контролированием расходов, оборотного капитала и роста выручки и пригласил на пост вице-президента по операциям Джеффа Уилке из AlliedSignal. Новая метла начала мести по-новому. «В этом году операционные показатели будут оцениваться на основании баланса доходов и расходов. Если в балансе их нет, значит мы работали неправильно».²²

По мнению Уилке, Amazon в 2000 году предстояло учиться и учиться: «В прошлом году мы построили огромный распределительный центр, который задействует колоссальные объемы информационных технологий и автоматических систем. Сейчас мы впервые подключаем туда людей, и они — еще только постигая, как там все устроено, — показывают результаты, которые компании раньше и не снились. Все это создает умопомрачительные возможности для обучения».²³

В течение следующего года, автоматизировав все, что только можно (автоматизация стала внутренним убеждением руководителей Amazon), компания повысила эффективность.²⁴ Дьявол скрывался в операционных деталях. «Заказ обрабатывается несколько часов», — говорил Уилке. По его мнению, участие человека в выполнении заказа сопряжено с потенциальными ошибками. Совершение ошибок и их вылавливание — по своей сути занятие нерациональное. «Если мы сможем наладить идеальный процесс комплектации, то нам не придется возвращаться к этому позднее и отсылать товары на повторную компоновку».²⁵ Идеальный процесс комплектации заказов экономил время и деньги и повышал эффективность работы сотрудников компании.

На взгляд Уилке, ключевым компонентом задачи являлось совершенствование логистических цепочек. Сократив время, необходимое компании для получения игрушки, книги, диска или любого другого товара, Amazon сократила объемы товарных запасов. Чем меньше запасы, тем меньше людей требовалось для работы с ними, что снижало операционные расходы. Другими словами, последующий рост не требовал дополнительных мер по дистрибуции, распределяя существующие операционные расходы по более широкой базе выручки.

По мере усовершенствования логистических цепочек компании, налаживания внутренних процессов и привыкания сотрудников к работе в условиях полной автоматизации операционная модель Amazon будет становиться только лучше.

1

В 2011 году Skype купила Microsoft за 8,5 миллиарда долларов. Прим. ред.