Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

205

диверсифицированную компанию, способную удовлетворить потребности клиентов во всех медиаканалах: печатных, онлайновых, мобильных и прочих».⁹

Сохранила бы Dow Jones до сих пор эффективность своей модели оборотного капитала, основанной на подписке?

Команда руководителей Dow Jones состояла из ветеранов, прекрасно понимавших, какую важную роль в издательском деле играет модель оборотного капитала. Приняв план Б и новую цифровую модель выручки, они сохранили важнейший элемент плана А — модель оборотного капитала компании. Давайте взглянем на показатели Dow Jones за 2006 год, чтобы узнать, что произошло:

— оборотные активы (помимо денежных средств) = 58 дней:

• товарные запасы — 3 дня;

• дебиторская задолженность — 55 дней;

— краткосрочные обязательства =135 дней:

• кредиторская задолженность — 88 дней;

• незаработанные подписки — 47 дней;

— чистая сумма этих элементов = -7 дней.¹⁰

Модель оборотного капитала Dow Jones также улучшилась —

77 дней в 2006 году (для сравнения, -72 дня в 1992 году). Основа этой модели — авансовые оплаченные подписки — все еще была в активном ходу. Компания продолжала взимать оплату за традиционные подписки на Wall Street Journal и оставшиеся местные газеты, а также за Barron’s, Factiva и новостные агентства. Большинство разделов Barron’s Online и WSJ.com требовали подписку, равно как и некоторые разделы MarketWatch. Индексы Dow Jones требовали и подписки, и лицензии. Лицензию на Dow Jones Online News можно получить за плату. Только несколько проектов, Careerjournal.com, RealEstate Journal.com и Opimon-journal.com, предлагались без подписки.

Трансформация бизнеса произошла без попрошайничества у инвесторов и финансировалась преимущественно за счет денежных средств клиентов, а драгоценная модель оборотного капитала осталась нетронутой. Что получили акционеры Dow Jones? При сохранившейся выручке в 18 миллиардов долларов чистый доход вырос более чем в три раза, с 107 миллионов в 1992 году до 386 миллионов в 2006 году. И, вероятно, в знак признания успешного перехода компании в цифровую эпоху News Corporation Руперта Мэрдока приобрела Dow Jones за пять миллиардов долларов в августе 2007 года. В качестве благодарности к ветеранам Dow Jones Мэрдок, который до приобретения заявлял о том, что сделает WSJ Online бесплатной и с рекламой, оставил все-таки модель оборотного капитала, основанную на подписке.

Уроки от Dow Jones

История Dow Jones 8с Company показывает нам, что отрицательный оборотный капитал помогает успешно преодолевать периоды перемен, вроде тех, с которыми компания столкнулась во время цифровой революции. Подобная модель приносит денежные средства клиентов, позволяющие разрабатывать новые продукты и стратегии для перехода к плану Б. Не менее важную роль сыграло и умение руководства Dow Jones 8с Company распознавать новые виды и формы содержания — новые продукты, каждый из которых, пока не подтвердился, представлял собой внутреннее убеждение, — которые частные и корпоративные клиенты ценили и покупали.

Но одной только улучшенной модели оборотного капитала недостаточно. Данное утверждение подтверждает факт денежных вливаний, потребовавшихся New York Times в январе 2009 года, чтобы остаться на плаву. Инвестором выступил Карлос Слим, мексиканский миллиардер.¹¹ Times не проявила такой же изобретательности, как Dow Jones, в разработке прибыльных цифровых проектов. Если Dow Jones при переходе в цифровой формат сумела сохранить модель, основанную на подписке, New York Times пошла по иному пути и сделала New York Times Online бесплатной.

207

История Dow Jones & Company также показывает, как эффективная модель оборотного капитала, типичная в данном случае для целой сферы, повлекла перемены в других аспектах стратегии и помогла справиться с, казалось бы, губительными переменами легко и безболезненно. Хотя плавание Dow Jones не всегда проходило в безветренную погоду — случались и у нее убыточные годы, — ее переход к цифровому формату был произведен по большей части успешно.

Правда, иногда новаторы приносят в традиционную сферу новые и оригинальные модели оборотного капитала. И тогда берегитесь!

Теперь мы познакомимся с историей Costco и революцией, которую она и ей подобные произвели на рынке розничной торговли Соединенных Штатов.

История вторая. Модель Costco Model взрывает сферу розничных продаж индустриальным планом Б

Жители Америки хорошо знакомы с так называемыми складами самообслуживания клубного типа. Огромные склады вроде Sam’s Club, BJ’s и Costco располагаются на окраинах любого крупного американского города. Если Dow Jones полагается на модель выручки, основанную на подписке, модели оборотного капитала складов самообслуживания существуют за счет членских взносов, быстрой оборачиваемости товарных запасов и жесткого контролирования кредиторской и дебиторской задолженности.

Costco стала крупнейшей сетью складов самообслуживания клубного типа во многом благодаря тому, что ее руководство разработало модель оборотного капитала с целью обретения конкурентного преимущества. Тем самым Costco вырвала огромный кусок пирога у других розничных продавцов.

Давайте сначала изучим корни Costco. Несмотря на то что модель оборотного капитала Costco была революционной, ее никак нельзя было назвать оригинальной. Она полностью, до мельчайших деталей

208

копировала своего аналога и предшественника — компанию Price Club. Price Club была основана в 1976 году Солом Прайсом в Сан-Диего, Калифорния. Оригинальное и прозорливое внутреннее убеждение Прайса заключалось в следующем: изменив модель оборотного капитала в розничной торговле с целью значительного снижения цен, он сможет брать с клиентов плату за привилегию делать покупки в своих магазинах. Дерзкий план? Еще какой.

К 1982 году Прайс принялся за реализацию своей стратегии. Для него это был план А, ураганом обрушившийся на розничную торговлю, выступая в роли индустриального плана Б. Он открыл десять складов самообслуживания клубного типа, каждый из которых приносил выручку на среднюю сумму в 36 миллионов долларов, что в несколько раз превышало выручку Walmart и в десять раз — выручку супермаркета.¹² Секретом раннего успеха Прайса стало его неожиданное кредо — отказ выуживать из карманов покупателей лишний доллар.

Как описывал эту модель аналитик из Goldman Sachs Стивен Мандел-младший, Price Club выступала как практик в своей сфере, оборачивая товарные запасы примерно двадцать раз в год и владея отрицательным оборотным капиталом в размере трех миллионов долларов на склад.¹³ Быстро оборачивать запасы и взимать с покупателей членские взносы? Да это просто волшебная модель оборотного капитала!

Один из основателей и исполнительный директор Costco Джеймс Синегал помнит — и до сих пор исповедует — принципы Сола Прайса: «Многие розничные продавцы смотрят на тот или иной товар и говорят: “Я продаю его за десять долларов. Как можно продать его за одиннадцать?” Мы же говорим: “Как бы нам снизить цену до девяти долларов? — а потом: — Как опустить ее до восьми?” Наш подход кардинально отличается от мышления розничных продавцов, которые жаждут извлечь как можно больше прибыли. Но стоит только раз начать, и это затягивает тебя, как героин». Есть и еще один элемент: «Ты должен быть членом клуба. Люди платят нам за то, чтобы делать у нас покупки».¹⁴

Ценовой клуб породил Costco

И тут на сцене появляется Джеффри Бротман. В 1981 году Бротман переманил Джеймса Синегала, работавшего до этого в Price Club с подросткового возраста. В 1983 году они открыли Costco Warehouse в Сиэтле. В основе стратегии Costco лежала модель оборотного капитала Price Club, аналога, который Синегал знал как свои пять пальцев.

Во-первых, членские взносы. Клиенты должны были заплатить за привилегию делать покупки в Costco. Семьи платили 50 долларов в год, корпоративные клиенты — до 100 долларов. Взносы уплачивались еще до совершения первой покупки.¹⁵

Во-вторых, Costco практически мгновенно собирала оплату — никаких кредитных карточек. Только наличные, чеки и дебетовые карты (также способ мгновенного получения денег), обеспечивавшие компании всего три дня дебиторской задолженности.¹⁶ Впоследствии сама Costco заявила: «Благодаря большому объему продаж и быстрой оборачиваемости запасов у нас есть возможность продавать и получать деньги за запасы до того, как поставщики требуют от нас оплату, хотя мы пользуемся скидками за ранние платежи. По мере увеличения объема продаж и ускорения оборачиваемости товарных запасов все больший процент этих запасов оплачивается за счет условий оплаты, выдвигаемых поставщиками, чем за счет оборотного капитала».¹⁷ Благодаря поступавшим от клиентов денежным средствам Costco шла вперед семимильными шагами. К 1996 году объем продаж составлял 19 миллиардов долларов, а чистый доход до вычета налогов равнялся 423 миллионам. Давайте взглянем на показатели оборотного капитала, сделавшие это возможным:

— оборотные активы (помимо денежных средств) = 35 дней:

• товарные запасы — 32 дня;

• дебиторская задолженность — 3 дня;

— краткосрочные обязательства = 41 день:

• кредиторская задолженность — 27 дней;

• членские взносы — 14 дней (половина членских взносов была отнесена на прибыль в текущем году, а половина осталась в бухгалтерском балансе на следующий год);

— чистая сумма этих элементов = -7 дней.¹⁸

Однако Синегалу хотелось не просто заполучить пирог оборотного капитала — ему хотелось проглотить его целиком. Модель оборотного капитала Costco позволила ей остаться с небольшой маржей прибыли, поскольку привлекательной рентабельности инвестиций, когда ваши инвестиции стремятся к нулю (благодаря отрицательному оборотному капиталу), можно добиться с очень скромной прибылью (вспомните формулу ROI в начале главы). Поэтому Синегал поделился с клиентами преимуществом более низкой маржи — низкими ценами. Он подрывал бизнес конкурентов, продавая товары по более низкой цене, и при этом расширял свой бизнес за счет денег покупателей. Как же Синегал и команда снимали сливки с маржи?

Конец истории Costco

Синегал в выражениях не стеснялся: «Мы бы хотели донести до всех, что ведем дела очень сурово. И будем давить на продавцов за каждый цент и не разожмем хватку до тех пор, пока не сочтем, что получили за товар подходящую цену».¹⁹ Costco добивалась от поставщиков лучших цен, заказывая у тех большие партии товаров. В 1998 году, к примеру, она продавала филе лосося с кожей и костями по 5,99 доллара за фунт. По такой цене компания продавала рыбы на 100 000 долларов в неделю. При таких объемах Costco убедила поставщика лосося удалять с филе кожу и кости и снизить цену. В 2003 году филе продавалось по 4,39 доллара за фунт, и в результате его стали продавать уже на два миллиона в неделю!²⁰

Costco также убедила поставщиков расфасовывать товар в больших

количествах (банка майонеза в полгаллона и упаковка туалетной бума-

ги в двадцать четыре рулона). За счет больших расфасовок поставщики

могли еще больше снизить оптовые цены. Ах да, Costco заявила своим поставщикам еще кое-что: «Нам нужны лучшие условия оплаты».

Низкие цены от поставщиков вовсе не означали, что Costco не могла получить маржу пожирнее. Но Синегал настаивал на том, чтобы валовая маржа ни на один товар не превышала 14 процентов (сравните с супермаркетами и универсальными магазинами, где валовая маржа на различные категории товаров составляет 20-50 процентов, равняясь в среднем 20-25 процентам).²¹ У дисконтных магазинов вроде Kmart и Target валовая маржа варьировалась от 25 до 30 процентов. Синегал вознамерился положить этих антиподов на обе лопатки.

Для быстрой оборачиваемости товарных запасов Costco хранила лишь 4000 единиц товара. Типичный супермаркет, пояснял Синегал, хранил 40 000 единиц, а суперцентр Walmart — до 150 ООО.²² При наличии всего 4000 единиц по минимально возможным ценам Costco выбирала товары, в быстрой продаже которых была абсолютно уверена.²³ На полки товары поступали прямо от поставщиков. Никаких дорогостоящих складов, битком забитых товарами, в которые вложена уйма денег.

Правда, в одном ключевом аспекте Синегал все-таки расходился с Price Club. Price Club нацеливался на мелкие бизнесы и семьи рабочего класса — в этом им подражал конкурент Sam’s Club, принадлежавший Walmart. Синегал выбрал своей целевой аудиторией мелкие бизнесы и семьи с более высоким доходом, более трети которых имели доход, превышающий 75 000 долларов.²⁴ Как поясняет консультант по розничной торговле и автор книг Майкл Силверштайн, эти покупатели готовы платить за товары более высокого класса, от которых «их сердце бьется быстрее» и за которые им к тому же не придется платить полную стоимость. Затем они переходят к более дешевым маркам таких товаров, как бумажные полотенца, моющие средства, витамины, и прочим бытовым предметам. «Это главная концепция повышения и понижения цен, — говорит Силверштайн. — Блестящая придумка новой роскоши».²⁵ Как отмечает вице-президент Berkshire Hathaway

Чарли Мангер — покупатель, инвестор и директор компании Costco, — в магазинах Costco совершает покупки множество людей, которым нет нужды считать каждый цент. «Мне нравятся ценные бумаги по сниженным ценам, почему же мне не должны нравиться мячи для гольфа по сниженным ценам?»²⁶ Три четверти ассортимента Costco представляли товары повседневного спроса, от упаковок туалетной бумаги по двадцать четыре рулона (самый продаваемый товар) до запаса прокладок, которых хватит на всю оставшуюся жизнь. Но азарт, заставлявший покупателей приезжать в магазин в среднем каждые семнадцать дней, чтобы не пропустить ненароком какую-нибудь акцию²⁷, вызывали именно оставшиеся 25 процентов. От кофе-машин за 800 долларов на этой неделе до итальянских рубашек за 29 долларов на следующей и цифровых пианино за 1999 на третьей — в магазинах Costco каждый найдет что-нибудь по своему вкусу и по привлекательным ценам, которые другие магазины не в состоянии потянуть. «Мы постоянно увеличиваем пропасть между собой и конкурентами. В конце концов они опускают руки: “Ну их к черту, они сумасшедшие”, — и уходят конкурировать в другие места²⁸, — говорит Сине-гал, а потом добавляет: — Наши клиенты приезжают за пятнадцать миль не для того, чтобы сэкономить на баночке арахисового масла. Для них это охота за сокровищами».²⁹

Costco наносит тяжелый урон розничной торговле К 2006 году Costco насчитывала 48 миллионов членов, а объем продаж во всех магазинах равнялся 120 миллионам долларов в год. К тому же модель оборотного капитала стала еще лучше:

— оборотные активы = 35 дней (никаких изменений с 1996 года):

• товарные запасы — 32 дня (половина от показателей Target, ее конкурента — дисконтного магазина);

• дебиторская задолженность — 3 дня;

— краткосрочные обязательства = 46 дней:

213

• кредиторская задолженность — 32 дня (улучшилась на пять дней по сравнению с десятью годами ранее);

• членские взносы — 14 дней;

— чистая сумма этих элементов = -11 дней.³⁰

Одиннадцать дней свободных денежных средств клиентов доходили до 3,6 миллиона долларов на магазин, что достаточно для того, чтобы построить еще по одному магазину на каждый функционирующий.

Если есть столько денежных средств на развитие, кому нужны внешние инвестиции? Этот вопрос мы обсудим в следующей главе. Выбирая между деньгами клиентов и поставщиков и деньгами инвесторов, чему вы отдадите предпочтение?

Какое влияние оказали на розничную торговлю Costco и вся братия складов клубного типа? Многострадальная Kmart обанкротилась в 2002 году, а ее слияние в 2004 году с Sears не давало никаких гарантий того, что они в состоянии тягаться с Costco и ей подобными, с Target и Walmart, которые только крепли и расширялись. Но не только дисконтные и универсальные магазины пали жертвой Costco. Два миллиона долларов Costco, вырученные за недельные продажи свежего лосося, лишили супермаркеты приличной доли доходов от продажи свежих морских продуктов. Покупатели приходили в Costco в большей степени за бакалейными товарами, чем за морепродуктами или туалетной бумагой. Быстрая смена ассортимента товаров длительного пользования — от одежды до электроники — вставляла палки в колеса розничным магазинам и в других категориях.

Правда, для Costco результаты оказались такими же впечатляющими, как 64-унцевая банка майонеза. В 2006 году выручка магазина в два раза превышала выручку магазинов Sam’s Club. По сравнению с Sam’s Club у Costco было на восемьдесят два магазина меньше, а объем продаж на 20 миллиардов долларов больше — где-то 59 миллиардов. Прибыль до налогов в размере 1,7 миллиарда долларов, из которых почти 1,2 миллиарда приходилось на членские взносы, составляла три

процента от продаж.³¹ Если клиенты платят за привилегию совершать покупки, обеспечивая необходимые для управления и расширения бизнеса денежные средства, зачем нужна высокая маржа прибыли? Именно таков был замысел Синегала. «Не хотелось бы упрощенчества, — говорит он, — но мы лишь хотим продавать товары самого высокого качества по самым низким ценам».³² В 2008 году Costco занимала 29-е место в списке Fortune 500 и являлась пятой крупнейшей в мире розничной сетью.³³ Имеет ли значение модель оборотного капитала? История Costco говорит сама за себя.

Уроки от Costco

Мы видели, как благодаря денежным средствам покупателей, поступающим авансом, и быстрой оборачиваемости товарных запасов Costco стремительно росла и ширилась. Оборотный капитал каждого функционирующего магазина обеспечивал достаточно средств для строительства еще одного магазина! Членские взносы за привилегию делать покупки — отличная гарантия против трудностей с денежным потоком. Однако клиентам нужна веская причина, чтобы расстаться с деньгами, вот почему необходимо выстраивать модель таким образом, чтобы делать уникальное предложение — самые низкие цены и охоту за сокровищами.

Наконец, мы видели, что если вы не особенно нуждаетесь в прибыли, то можете свести с ума своих конкурентов, которым высокая прибыль нужна для рентабельности инвестиций. Модель отрицательного оборотного капитала уменьшает знаменатель формулы ROI, тем самым давая вам возможность обходиться меньшим числителем.

Полезные уроки о модели оборотного капитала

В начале этой главы мы отмечали, что стратегический подход к отчетности об оборотном капитале (кто держит денежные средства, а кто бумаги и сколько дней?) намного важнее, чем то, что бухгалтеры

215

называют прибылью. Costco, имеющая весьма незначительную маржу прибыли, с блеском подтверждает данное утверждение!

Добившись отрицательного оборотного капитала, вы получите мощный толчок вперед. Каковы же уроки разработки собственной модели оборотного капитала?

— Для многих подкованных бизнесменов отрицательный оборотный капитал — своего рода Священный Грааль, не менее важный, чем почти 100-процентная идеальная валовая маржа eBay или Shanda, о которой мы вели речь в главе 4.

— Модель отрицательного оборотного капитала обеспечивает весомые преимущества, за которые стоит бороться.

Давайте рассмотрим эти положения чуть более подробно, с тем чтобы не упустить важных нюансов.

Священный Грааль отрицательного оборотного капитала Из двух историй, Dow Jones и Costco, становится очевидно, что в некоторых компаниях отрицательный оборотный капитал является главной целью. Однако поиски более эффективных моделей оборотного капитала ведутся куда как шире. И в этом нет ничего нового, как показывает возникновение складов самообслуживания клубного типа в 1970-1980-х годах. В 1990-х годах в игру вступила обрабатывающая промышленность. Такие компании, как American Standard, Whirlpool, General Electric и многие другие, стремились перейти от 20 центов оборотного капитала на каждый доллар продаж к нулевому оборотному капиталу. Вот как это видит Эрик Наттер, управляющий Wabco UK, британской дочерней компании American Standard: «В бизнесе игра не окончена, пока толстая дама не начинает петь, и могу сказать, что петь она начинает только тогда, когда у тебя отрицательный оборотный капитал».³⁴ В 2000-х годах эту мелодию принялись выводить и другие розничные продавцы помимо складов самообслуживания клубного типа. Между 2000 и 2004 годами Tesco, крупнейшая сеть бакалейных

магазинов Великобритании, начала увеличивать сроки оплаты поставщикам, высвобождая 2,2 миллиарда фунтов стерлингов (примерно 4 миллиарда долларов по тем временам), которые она могла пустить на развитие.³⁵ Массовое стремление к отрицательному оборотному капиталу не утихает, хотя ему еще предстоит пройти проверку последствиями мирового кредитного кризиса, разразившегося в 2007 году. Станет ли ваша компания победителем или жертвой?

Почему за преимущества отрицательного оборотного капитала стоит бороться?

Модель отрицательного оборотного капитала представляет особый интерес как для честолюбивых предпринимателей, так и для прочно стоящих на ногах компаний, работающих в более капиталоемких сферах. Почему? Прежде всего она помогает открыть бизнес быстрее и безболезненнее. И значительно упрощает его развитие. Компании, предоставляющие потребительские услуги: парикмахерские, ландшафтный дизайн, заполнение налоговых деклараций и им подобные, — приходят к ней естественным образом, поскольку сразу получают от клиентов деньги и не нуждаются в товарных запасах. Нет ничего удивительного в том, что в этих ранее разрозненных сферах все больше доминируют быстро растущие сети. Смекалистые предприниматели давно сообразили, что с точки зрения оборотного капитала эти бизнесы легко создавать и легко расширять.

Истории Costco и Dow Jones преподносят честолюбивым предпринимателям еще один — возможно, неожиданный — урок. Если вы планируете открыть новое дело, почему бы не выбрать сферу деятельности, предъявляющую скромные — или даже отрицательные — требования к оборотному капиталу? Периодические издания — лишь один из подобных примеров. Среди других можно назвать компании по организации специализированных выставок, операторов кабельного телевидения, компании по подготовке платежных ведомостей. Для создания и развития вам понадобится намного меньше капитала, чем в других сферах.³⁶

Вопросы и ответы от Джона и Рэнди

Теперь, когда важность эффективной модели оборотного капитала прочно запечатлелась в вашем сознании, какие вопросы еще остались без ответа?

— Каково влияние модели оборотного капитала на остальные четыре элемента моей общей бизнес-модели и наоборот? Насколько взаимосвязаны эти элементы?

— Как убедить клиентов и поставщиков принять правила вашей модели оборотного капитала? Их интересы в этом отношении расходятся с вашими?

— Можно ли злоупотреблять моделью оборотного капитала?

— В поисках аналогов и антиподов для разработки собственной модели оборотного капитала какие конкретно источники помогут вам оценить оборотный капитал компании?

Взаимосвязь между оборотным капиталом и другими элементами бизнес-модели

В современной конкурентной и стремящейся к глобализации экономике кризис перепроизводства характерен для многих сфер. Как мы уже видели, компании с отрицательным оборотным капиталом могут достаточно свободно распоряжаться другими элементами бизнес-модели. Небольшая маржа прибыли? Для Costco это не проблема. Отрицательный оборотный капитал обеспечивает денежные средства для развития: разработки нового продукта, открытие филиалов в других странах или приобретение не столь удачливых конкурентов. Для многих компаний это средство для перехода к плану Б. Адаптация к цифровому формату? Переход Dow Jones прошел более гладко, чем у конкурентов, например New York Times, во многом благодаря верности модели оборотного капитала.

Но взаимосвязь элементов намного глубже, чем кажется на первый взгляд. Прилежные читатели наверняка заметили, что модель оборотного капитала Dow Jones предполагала авансовые платежи от подписчиков.

Но ведь это также и модель выручки, разве нет? Совершенно верно. Модель оборотного капитала Costco во многом строилась на базе авансовых членских взносов — аспект модели выручки, — которая, в свою очередь, позволила компании внедрить модель валовой маржи с очень низкими ценами и незначительной валовой маржей. Так почему мы рассматриваем эти случаи как примеры оборотного капитала?

Мы разместили истории Dow Jones и Costco в главе про оборотный капитал, потому что в основе их долгосрочного успеха лежат именно модели оборотного капитала. По сути, эти модели задействуют сроки поступления и расходования денежных средств. В большинстве сфер под ними понимаются сроки оплаты клиентами, сроки выплат поставщикам и срок, или скорость, за который оборачиваются товарные запасы (или запасы других оборотных активов).

Так что в процессе разработки для новой или действующей компании более эффективной модели оборотного капитала, призванной помочь вам перейти к плану Б, вы будете задавать вопросы по оборотному капиталу, связанные со сроками. Но поскольку аспекты сроков неразрывно связаны с моделью выручки и операционной моделью, обязательно включите расчет времени на ранних этапах составления информационных панелей, когда будете думать об аналогах, антиподах и внутренних убеждениях. Изменение сроков поступления и расходования денежных потоков может перевернуть целую сферу, как свидетельствует история Costco. И как показывает история Dow Jones, получение денег авансом за подписки — еще один из возможных вариантов. Может ли ваша компания предложить подписки за продаваемый вами и вашими конкурентами товар? Именно по такому пути пошла компания Netflix, хорошенько встряхнув сферу проката DVD-дисков. Это вопрос не только касательно оборотного капитала, но и модели выручки. Аналогично, может ли ваш бизнес сократить товарные запасы, реализуя принцип управления запасами «точно в срок», как мы видели в истории Toyota, описанной в главе 4? Этот вопрос касается не только оборотного капитала, но и модели валовой маржи.

Как заручиться согласием клиентов и поставщиков?

Как убедить клиентов и поставщиков встать на вашу сторону в поисках священного Грааля — отрицательного оборотного капитала? Ответом послужит WIIFM (What’s in it for me?): «Что в этом для меня, каковы мои интересы?» Клиентам нужна веская причина досрочно расстаться с деньгами. Вы предлагаете «скидки для ранних пташек»? (Но пожалуйста, в таком случае не забывайте о важности грамотной модели валовой маржи!) Вы предлагаете другие приманки ради авансовых платежей? Можете ли вы внедрить модель, основанную на подписке, вместо модели «плати и сразу получай»?

Принцип WIIFM аналогично работает и с поставщиками. Для них вы также должны подобрать убедительные аргументы, доказывающие, почему в их интересах предоставлять более выгодные для вас условия, будь то низкие цены или отсрочки по выплатам. Зачем вы нужны им в качестве клиента или более крупного клиента, чем вы есть сейчас? Может, дополнительные поставки важной линии продуктов, которую они планируют расширять? Может, есть мелкий поставщик, который стремится охватить больший сегмент вашего бизнеса и предоставит вам более интересные условия, чем ваш теперешний поставщик? Но какой бы вариант вы ни подобрали, лучше, если он будет отвечать их интересам тоже.

В конце концов, как явствует из данной главы, нулевого или отрицательного капитала не видать тем, кто во главу угла ставит отчет о прибылях и убытках. Разработка действенной модели оборотного капитала — наиглавнейшая стратегическая задача. Все упирается в бухгалтерский баланс, изобретательные способы эффективно управлять структурой оборотного капитала и поиск успешных аналогов.³⁷

Аналогов и антиподов по оборотному капиталу множество, и в этой главе представлены лишь некоторые из них. А другие поджидают вас буквально за углом. Найдя и успешно применив их к своему бизнесу, вы будете спать как младенец. Риск оказаться без денежных средств останется в прошлом.