Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

Эта книга принадлежит

Контакты владельца

В серии «Лучшие книги о стартапах» выходят:

Стартап без бюджета

Майк Микаловиц

REWORK

Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон

Правила прибыльных стартапов

Верн Харниш

Ангелы, драконы и стервятники

Саймон Экланд

Управление стартапом

Кэтрин Кэтлин, Джейна Мэтьюз

Стартап вокруг клиента

Брент Купер, Патрик Власковиц

John Mullins, Randy Komisar

Getting to Plan В

Breaking Through to a Better Business

Model

Harvard Business Press

Джон Маллинс Рэнди Комисар

Поиск

бизнес-модели

Как спасти стартап, вовремя сменив план

Перевод с английского Марины Пуксант и Екатерины Бакушевой

Издательство «Манн, Иванов и Фербер» Москва, 2012

УДК 65.016.1 ББК 65.290 М19

Издано с разрешения Harvard Business Press и агентства Александра Корженевского На русском языке публикуется впервые

Маллинс, Д.

М19 Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план / Джон Маллинс, Рэнди Комисар; пер. с англ. Марины Пуксант и Екатерины Бакушевой. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 336 с. — (Лучшие книги о стартапах).

ISBN 978-5-91657-296-4

Вы не так давно открыли свой бизнес? Дела идут не так хорошо, как вы планировали? А знаете ли вы, что две из трех вновь созданных компаний, прежде чем стать успешными, начинали все сначала... трижды?

План, с которым предприниматель начинает свое дело, даже очень тщательно разработанный, получивший одобрение и деньги от венчурных инвесторов, далеко не всегда приводит компанию к успеху. Главное — не цепляться за него как утопающий за соломинку и вовремя перейти к плану Б. Или В. Или Г. Да хоть У.

Прочитав эту книгу, вы научитесь правильно диагностировать жизнеспособность своего текущего плана — и, если это нужно, вовремя менять курс.

УДК 65.016.1 ББК 65.290

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

VEGAS LEX

John Mullins, Randy Komisar, 2009

Перевод на русский язык, издание на русском языке,

ISBN 978-5-91657-296-4

оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2011

Оглавление

Цель главы 5: используйте аналоги и антиподы для переосмысливания

От партнера русского издания

Мало кто помнит, что первоначальная идея сервиса Groupon не имела никакого отношения ни к купонам, ни к скидкам. На самом деле, создатели Groupon сначала хотели создать сайт, в котором люди будут объединяться в группы по интересам. Первоначальная идея была больше похожей на сайт знакомств или социальную сеть — это была платформа для сообществ единомышленников. Красивый и чистый замысел тем не менее довольно быстро развалился из-за нереалистичности и неопределенности бизнес-модели. О Groupon скорее всего так никто и не узнал, если бы команда управленцев не предложила «План В» — монетизацию сайта через систему групповых скидок. Так, благодаря переосмыслению первоначальной идеи, группы единомышленников превратились в группы потребителей, а на интернет рынке появился новый тип сервисов.

Книга Джона Маллинса и Рэнди Комисара — это книга о спасительной миссии «плана В». В конечном счете, как и в случае с Groupon, может оказаться совершенно неважным, каким был ваш «план А». Гораздо важнее, насколько быстро и эффективно вы выбросили этот план на помойку, убедившись в его неудачности, и переключились на спасительный «план В». А переключаться на него скорее всего придется. Случай, когда первоначальная идея «не выстреливает», или «выстреливает» не так, как надо — это не исключение, а скорее правило для большинства стартапов. Маллинс и Комисар приводят такую статистику: на 58 продуктовых идей приходится один реальный, законченный продукт. Даже такие компании, как Google или Amazon, потеряли сотни миллионов долларов прежде чем нашли бизнес-модель, которая сделала их прибыльными. При этом простое «перескакивание» с одного плана на другой просто не по карману большинству стартапов — пока компания переходит от плана А к плану В и плану С, у нее, скорее всего, просто кончатся деньги. Правильная смена бизнес-плана — это целое искусство и ключевая компетенция любой стартаперской команды, и книга Маллинса и Комисара учит, как это сделать быстро и с наименьшими потерями, чтобы не потерять два самых главных и самых ограниченных ресурса с точки зрения любого стартапа — деньги и время.

Как в любой хорошей книге по бизнесу, основной достоинство произведения Маллинса и Комисара — в кропотливо собранных практиках компаний. Книга призывает стартаперов прежде всего ответить себе на вопросы: «Кто наши потребители? Что они будут у нас покупать? Зачем они будут это покупать?». Еще один совет, который дает книга: «Ищите аналоги!». Аналоги могут быть как положительными, так и отрицательными. Вы либо заимствуете что-то у другой компании, либо сознательно решаете делать по-другому. В конечном счете, выбор стратегии чаще всего происходит интуитивно, и это признают и сами Маллинс и Комисар. Их книга призвана не отменить интуицию, а снабдить читателя — а в их числе все реальные или потенциальные предприниматели — аналитическим инструментарием для оценки и «отбраковки» бизнес-моделей. Ведь, если вернуться к статистике, собранной в книге, хороших идей гораздо больше чем успешных продуктов — из 59 идей только одна доходит до стадии реализации. И это — самый сильный аргумент в пользу предлагаемой в книге «стратегии плана В».

Алексей Гостев, главный редактор Upladder.ru

Предисловие

Почему вам стоит прочесть эту книгу?

В начале 2008 года в венчурной компании Kleiner, Perkins, Caufield & Byers состоялся круглый стол. На эту встречу хозяева, в том числе Рэнди Комисар, пригласили CEO нескольких молодых фирм, недавно получивших их поддержку. В ходе разговоров о распространенных проблемах бизнеса, с которыми сталкивались предприниматели, Комисар попросил участников дискуссии ответить на вопрос «Кто из вас отказался от изначального бизнес-плана в пользу плана Б или последующего?». Руки подняли две трети присутствовавших. На самом деле, по их словам, почти каждая из компаний начинала все с самого начала трижды! План А, на основании которого они обращались за венчурным финансированием в Kleiner’s — и получили его, — не сработал.

На расстоянии одиннадцати тысяч километров оттуда Джон Маллинс, профессор предпринимательства Лондонской школы бизнеса, погрузился в статистику. За последние пять лет студенты, посещающие его Летнюю школу предпринимательства, основали семьдесят новых компаний, шестьдесят три из которых до сих пор работают и многие активно развиваются. Из этих компаний более шестидесяти процентов имеют в своем основании не те идеи, которые студенты разрабатывали в начале обучения. Восемь недель скрупулезной работы под руководством наставника заставили будущих предпринимателей отказаться от плана А в пользу более многообещающего плана Б.

Эти предприниматели — немногие, кому повезло. И наша книга ставит своей целью помочь вам пополнить их ряды. Она о том, как взять вашу прекрасную идею и превратить ее в бизнес или влиятельную организацию, которая удовлетворит потребности или даже доставит удовольствие клиентам, принесет деньги вам и вашим инвесторам и будет активно развиваться в течение многих лет. Вместе с тем, что еще более важно, эта книга — об эксперименте и эволюции, она о поиске пути для вашей идеи, которая с течением времени расцветет и превратится не просто в хорошую, а в захватывающую!

Быть предпринимателем непросто

Книга «Переходим к плану Б» еще и о том, как не застрять в рутине, теряя настоящие возможности или, что еще хуже, захлопывая перед собой двери. Никогда не забывайте, что Google и eBay, заработавшие для своих инвесторов миллиарды долларов, — всего лишь островки в море провальных стартапов. Можно рассказать бесчисленное количество историй о компаниях, которые очень быстро погорели. Нередко крах ожидал даже те компании, которые лучшие умы венчурного бизнеса просто забрасывали наличными.

— Webvan, продовольственный интернет-магазин, успел сожрать более миллиарда долларов других людей, прежде чем уйти в небытие.

— Clickmango.com, сайт, торгующий лекарствами и товарами для здоровья, был основан во время расцвета интернет-бизнеса в Великобритании, потратил три миллиона фунтов и также обанкротился.

По другую сторону от успешных бизнес-начинаний всегда находятся новые рестораны, розничные магазины и другие небольшие компании, которые приходят и уходят, как волны на пляже. В большинстве таких случаев бизнесмены связали себя планом А, как смирительной рубашкой. В конце концов они проиграли, так как экономические расчеты их бизнес-моделей не сработали.

Головоломки бизнес-планирования

Заглянем в мир бизнес-планирования, который охватывает сегодня все, что связано с предпринимательством. Существует множество популярных книг и сайтов, посвященных бизнес-планированию; добавьте к этому пакеты прикладных программ, консультантов по бизнес-планированию, университетские курсы и так далее. И среди всего этого изобилия хороших советов большинство бизнес-планов нежизнеспособны.

В течение нашего общего более чем пятидесятилетнего стажа в сфере предпринимательства (через несколько страниц мы расскажем об этом подробнее) нам пришлось прочитать сотни бизнес-планов — каждый из них превозносил свой план А, — которые не продвинулись дальше урны. И им еще повезло забраться так далеко.

Проблема состоит в том, что, прежде чем опустить ручку на чистый лист бумаги, лишь немногие потенциальные предприниматели думают о том, какие иные бизнес-модели могли бы быть использованы в их компаниях. Немногие хоть сколько-нибудь организованно думают о том, сработают ли — и как — их экономические расчеты, то есть бизнес-модель, в реальности. Еще меньше предпринимателей тестируют свои идеи до того, как обращаются к инвесторам с выкладками, обещающими им золотые горы.

Несмотря на эти упущения, большая часть бизнес-планов буквально истязает читателя подробным объяснением, почему именно план А — хотя он никогда не бывает так назван на бумаге — должен сработать. Страница за страницей они представляют настолько детальные финансовые расчеты, что те просто обязаны отражать реальное положение дел. Но как вам скажет большинство венчурных инвесторов, «я больше заработал на плане Б, чем когда-либо зарабатывал на плане А». Несмотря на это, вплоть до настоящего момента не существовало программы действий — никакого систематического процесса — для разработки более обоснованного плана Б. Эта книга предложит вам как раз такую программу.

Почему бы просто не сделать это?

Зачем читать книгу?

Если вы просто «все бросите и сделаете это», скорее всего, у вас ничего не получится. Почему? Сегодня бал правит неопределенность. Непрерывное изменение — вот единственная константа современного мира. Тезис нашей книги прост: эффекты неопределенности, характерные для большинства инноваций и молодых компаний, можно существенно сгладить, сравнив план на бумаге с уже существующими предприятиями.

Наше рабочее предположение состоит в том, что план А, целиком или частично, ошибочен. Регулярно проверяя на практике множество гипотез, бесстрашный и смекалистый бизнесмен или искушенный топ-менеджер в конце концов находят — именно экспериментальным путем, а не основываясь на страстном убеждении — более подходящим для них план Б или даже план Э.

«Переходим к плану Б». Наша цель

Мы написали эту книгу, чтобы снабдить предпринимателей и топ-менеджеров технологией и концепцией, позволяющими найти лучшую бизнес-модель для их предприятия, будь то компания, созданная с нуля, или новое направление бизнеса, прячущееся в недрах огромной корпорации.

Технология

Мы покажем вам, как с помощью стресс-теста проверять ваш план А. Вы увидите, каким ценным может быть сравнение вашего бизнеса с другими компаниями — мы их зовем «аналоги» и «антиподы». Наконец, мы научим вас технологии единой информационной панели — методу, который позволит сконцентрировать ценнейшие временные и финансовые ресурсы на избавлении от основных рисков, угрожающих вашим прекрасно изложенным планам. Используя самую свежую информацию, отраженную на информационной панели, вы сможете либо быстро утвердиться в своем видении, либо выбрать

другую стратегию, пока не стало слишком поздно. Перечисленные методы сделают ответ на вопрос «Почему это не работает?», сбивающий с толку большинство предпринимателей, более очевидным, информативным и полезным для достижения успеха.

Концепция

Вы также научитесь создавать концепцию для развития сильной бизнес-модели — этого требуют венчурные инвесторы, но это не отражено в большинстве бизнес-планов. Пять элементов бизнес-модели: выручка, валовая прибыль, операционная модель, оборотный капитал, инвестиционная модель — содержат ключ к ответу на вопрос, выдержат ли критику ваша идея и запланированная стратегия с точки зрения экономических расчетов. Вы изучите, как жизненную силу любого бизнеса, наличность — от клиентов, поставщиков, инвесторов или всех вместе взятых, — можно преобразовать в активно и устойчиво развивающееся предприятие. Финансовая концепция, о которой мы будем говорить, может привести к стратегическим озарениям, которые, в свою очередь, приведут к восторгу клиентов и конкурентным преимуществам. Если вы последуете советам, изложенным в данной книге, возможно, вы даже обнаружите, что у вас появилась возможность сократить долю участия инвесторов — и, таким образом, больше заработанных средств оставить себе, ведь ваш бизнес процветает.

Как появилась на свет эта книга

Сама эта книга — результат плана Б. В конце 2006 года Джон провел несколько недель в Калифорнии, занимаясь исследованиями бизнес-моделей. Эту тему активно обсуждают в бизнес-кругах, но, по мнению Джона, такие обсуждения больше похожи на болтовню, чем на серьезные разговоры. Там он познакомился с Рэнди, который размышлял над схожими проблемами с точки зрения венчурного инвестора. В последние годы вместе с компаниями, входящими в его портфель, Рэнди искал ответ на следующий вопрос: как можно более оперативно

и экономно протестировать ключевые допущения — ничем не подкрепленные внутренние убеждения, — на которых основаны изначальные бизнес-идеи компаний? По мнению Рэнди, создание и развитие успешных коммерческих предприятий — наука, которой можно обучиться. Он и сам уже кое-чему научился и горел желанием этим поделиться.

Одним словом, идеи Рэнди о технологии поиска лучшей бизнес-модели и знания Джона о содержании этого процесса — пяти элементах бизнес-модели, формирующих концепцию, о которой пойдет речь в данной книге, — показались нам взаимовыгодной комбинацией.

Наша книга — продукт объединенных в 2006 году опыта и знаний. Мы покажем вам, как многие из предпринимателей, приглашенных на встречи к Рэнди или окончивших Летнюю школу предпринимательства Джона, добились успеха. Свой изначальный бизнес-план они рассматривали лишь как отправную точку — своего рода верстовой столб — увлекательного путешествия. Они добились успеха, так как изучили бизнес-модели потенциальных конкурентов и других компаний, чтобы найти верную идею и сформировать собственную модель. Они добились успеха, так как были достаточно мудры, чтобы подвергнуть сомнению изначальные допущения, которые касались, скажем, желанных клиентов, или раскладки в магазинах, или лучших каналов распространения. Они добились успеха, так как понимали, что, какой бы сообразительной ни была их команда или каким бы инновационным ни был их продукт, компания выживет только при наличии сильной бизнес-модели. Принимая во внимание все это, они уменьшили вероятность провала. И в конце концов выиграли.

Почему Джон Маллинс?

Почему Рэнди Комисар?

Мы занимаемся практическим предпринимательством с 1980-х годов. Джон Маллинс — адъюнкт-профессор, возглавляет кафедру предпринимательства фонда Дэвида и Элейн Поттер в Лондонской школе бизнеса, где он обучил более сотни начинающих предпринимателей

и участвовал в бесчисленном множестве проектов. Бывший предприниматель и заслуженный педагог, в своей исследовательской и преподавательской деятельности Джон опирается на двадцатилетний управленческий опыт работы в крупных торговых компаниях; в двух он являлся учредителем и одну вывел на фондовый рынок.

Став профессором в 1992 году, Джон выступил автором трех книг и более сорока статей в различных изданиях, в том числе в Harvard Business Review, Journal of Business Venturing и MIT Shan Management Review. Его исследования были отмечены национальными и международными наградами. Ключевая книга «Новое испытание на прочность для бизнеса: что должны сделать предприниматели и топ-менеджеры перед тем, как писать бизнес-план» (The New Business Road Test: What Entrepreneurs and Executives Should Do Before Writing a Business Plan) представляет собой авторитетную работу по оценке и формированию рыночного потенциала. В сочетании с данной книгой она дает более широкий взгляд на оценку новых возможностей для предпринимателей, которые предлагают рынок, индустрия и управленческая команда.

Компании и венчурные инвесторы регулярно обращаются к работам Джона. Он консультирует и обучает топ-менеджмент множества организаций, больших и малых, на четырех континентах; постоянно оказывает тренинговые и консультационные услуги профессиональным венчурным инвесторам из Европы, Азии и Африки.

Рэнди Комисар — не только партнер Kleiner, Perkins, Caufield & Byers, одной из самых выдающихся и уважаемых венчурных компаний в мире, но и любимый многими консультирующий профессор предпринимательства Стэнфордского университета, колыбели предпринимательских идей и талантов, где он преподает с 2001 года. Студенты толпами стекаются на лекции Рэнди, чтобы познакомиться с его опытом, который помог расцвести многим удивительным — и даже дерзким — технологическим компаниям мира.

В 1980-х, еще будучи практикующим юристом, Рэнди представлял интересы многих «гаражных предпринимателей», работающих

в области персональных компьютеров и программного обеспечения. Позже он присоединился к команде Apple Computer в качестве старшего советника по НИОКР, производственным процессам и конструированию, отвечая за лицензирование и закупку технологий. В 1987 году Рэнди ушел из Apple и стал соучредителем Claris Corporation — компании, которая занималась разработкой программного обеспечения для ПК и позже была продана Apple.

С тех пор он работал финансовым директором в GO Corporation, генеральным директором в LucasArts Entertainment Джорджа Лукаса, открывая новые горизонты цифровых игр и развлечений; и генеральным директором в Crystal Dynamics, новаторской компании второго поколения консольных игр. В 1996 году он выступил в новой роли — «виртуального генерального директора», помогая команде предпринимателей построить бизнес на основе их собственного видения. Работа Рэнди связана с такими компаниями, как WebTV TiVo, GlobalGiving и Cooliris. Его опыт распространяется на индустрию программного обеспечения, Всемирную сеть, коммуникации, сферу развлечений, потребительскую электронику, общественные организации и экологические технологии, и это далеко не полный список. В 2005 году он стал партнером компании Kleiner, Perkins, Caufield & Byers, продолжая поддерживать великих предпринимателей, меняющих мир.

Рэнди — автор бестселлера «Монах и загадка: искусство создавать жизнь, зарабатывая на существование» Monk and the Riddle:

The Art of Creating a Life While Making a Living), посвященного сущности предпринимательства. В 2008 году эта работа была включена в сотню лучших книг о бизнесе всех времен и народов. Статья Рэнди «Прощай, карьера, здравствуй, успех!», вышедшая в Harvard Business Review, является описанием настоящего эталона предпринимательского стиля жизни. Рэнди часто выступает на темы креативности и предпринимательства по телевидению, радио и в Сети в США и других странах.

Несколько идей для вашего путешествия от плана А к плану Б

Читая нашу книгу, вы познакомитесь с историями более чем двадцати компаний и их лидеров — от никому не известных стартапов до крупнейших мировых корпораций, успешно переключившихся с плана А на план Б — или план Э. Следуя по этому пути, некоторые из них создали настолько взрывные бизнес-модели, что конкурентная среда в их отрасли изменилась навсегда. Вы наверняка произнесете: «Эврика!». И по-новому посмотрите на собственный бизнес. В результате ваш план А разовьется в более многообещающий и эффективный план Б, а план Б вы сможете оценить по достоинству, опираясь на реальные доказательства, а не слепую веру.

Надеемся, что книга вам понравится. Более того, надеемся, что, насладившись книгой, вы сможете избежать позора и никогда не начнете нежизнеспособный бизнес. Надеемся, что вы присоединитесь к энергичному и захватывающему миру предпринимательства, если вас там еще нет. А еще надеемся, что вы, используя свое видение, опыт, широкие взгляды и предпринимательскую страсть, внесете свой вклад в то, чтобы наш мир стал лучше. Приятного чтения и захватывающего путешествия к вашему пока неизвестному плану Б!

Джон Маллинс и Рэнди Комисар

Февраль 2009 года

Введение

Стояло лето 1998 года, и Макс Левчин не знал, что ему делать со своей жизнью. Окончив курс бакалавриата Университета штата Иллинойс среди соевых плантаций Урбаны-Шампейн, Левчин переехал в Кремниевую Долину, чтобы основать там очередную компанию, уже четвертую со времени начала его учебы.¹

«Я жил в Пало-Альто, ютился в подвале у своего друга, — вспоминает Левчин, — и обдумывал две идеи».²

Благодаря этим идеям у него появился компаньон — менеджер одного хедж-фонда, с которым он познакомился на лекции в Стэнфордском университете. Они решили предложить программные средства защиты данных, разработанные Левчином, производителям портативных устройств, например пользующийся огромным спросом PalmPilot.

«Я хотел основать узкоспециализированную компанию, которая занималась бы внедрением криптографии в портативные устройства и оформлением ее в серии и продукты. Мы предполагали, что очень скоро для всех предприятий основными средствами коммуникации станут портативные устройства. Предприятиям нужна безопасность, безопасности нужна наша узкая специализация, а у меня есть необходимые навыки, и значит, пора открывать компанию. С минуты на минуту миллионы людей будут умолять о безопасности для своих портативных устройств», — так рассудил Левчин³ и — вуаля! — разработал свой план А.

Грустная статистика планов А

У любого начинающего предпринимателя есть свой план А. И практически каждый, как и Левчин, считает, что план А сработает. Возможно, он даже представляет себе, как будет красоваться на обложке Fortune или отвечать на вопрос «Как вы создали лучшую компанию в мире?».

К сожалению, обычно начинающий предприниматель ошибается. Но отличие мальчика от мужа, так сказать, заключается в его действиях после того, как первый план провалился. Предприниматели и другие мечтатели, о которых рассказывается на страницах этой книги, обычно зализывают раны, опять встают на ноги и превращают свои новые открытия в великие компании. Starbucks стал неотъемлемым атрибутом домашнего хозяйства отнюдь не из-за небольших розничных упаковок или свежемолотого кофе. Слово Google превратилось в глагол и принесло миллиарды инвесторам не из-за эффективного бесплатного поискового инструмента. Оба мировых бренда обязаны своим успехом не плану А, но плану Б.

Ваши предпринимательские мечты

Всем известно, что успешные предприниматели и их быстро растущие компании обеспечивают большую часть экономического развития как в развивающихся, так и в развитых странах. К примеру, в Соединенных Штатах с 1980 по 2001 год чистый прирост рабочих мест обеспечили компании, основанные менее пяти лет назад. Такие результаты вдохновляют. Фирмы, существующие на рынке дольше, даже сокращали количество рабочих мест!⁴ Но если такое множество планов А проваливается, почему же один из десяти американцев — и один из пятнадцати британцев, а также миллионы других жителей практически любой страны мира, — активно участвующих в учреждении или управлении новыми компаниями, берут в расчет лишь план А?⁵

Люди мечтают о предпринимательстве по очень многим причинам. Для кого-то это возможность стать самому себе хозяином: больше никакого сидения от звонка до звонка в кабинете, скорее похожем

на чулан, на бессмысленной работе. Для кого-то — возможность почувствовать воодушевление и волнение — да просто удовольствие — от создания и взращивания коммерческого предприятия (мы знаем, о чем говорим, так как оба не раз это испытывали). Некоторые оказываются втянутыми в предпринимательскую деятельность из-за того, что, как им кажется, они нашли потрясающую идею. Другие оказываются там, оттолкнувшись от своих финансовых проблем.

Кто-то надеется использовать свои деловые успехи, чтобы сделать мир лучше — немного или даже немало. Анита Роддик из Body Shop, например, хотела сделать мир косметики более «зеленым» и социально ответственным. Сергей Брин и Ларри Пейдж из Google мечтали о лучшей организации всей мировой информации. Все это — стоящие причины для начала нового бизнеса.

Увы, хотя начинающие предприниматели и имеют самые лучшие намерения, опыт показывает, что огромному количеству этих мечтаний не суждено принести плоды, о которых грезят их увлеченные и страстные авторы. И это досадно. Если бы больше людей, лелеющих мечты Роддик или основателей Google, смогли претворить свои планы в реальность, общество стало бы сильнее. Таким образом, ключевой вопрос состоит в следующем: почему большинство желаний предпринимателей — иначе говоря, планов А — не сбываются?

Почему план А скорее всего не сработает?

Давайте сделаем шаг назад и попробуем беспристрастно взглянуть на успехи и провалы новых начинаний, и не важно, что или кто именно имеется в виду: открывающиеся линии на уже существующих предприятиях, мелкие производители престижных товаров или амбициозные компании, решительно настроенные получить огромные венчурные капиталы и добиваться невероятных результатов.

Изучение успехов и провалов новых продуктов показывает, что на один успех приходится пятьдесят восемь провальных идей.⁶ Удручающая статистика! Чаще всего в таких случаях предприниматель

борется за идею, которую клиент — или пользователь, чиновник, да кто угодно — не готов принять. Понять, чего хочет клиент и что он готов купить, — казалось бы, звучит просто. Но это совсем не просто. Постижение желаний покупателей — это технология (которой и посвящена наша книга), а не гадание. И тут не поможет пара проведенных фокус-групп или исследований.

Другим обвиняемым часто является наличность. Когда компания, едва начавшая работать, умирает, причину ее смерти часто объясняют как «У нас закончились наличные». Но истощение запасов наличности совсем не является причиной! Это симптом. Это симптом или сигнал того, что бизнес-модель компании не работает. Почему не работает большинство новых предприятий и их бизнес-моделей? Вероятно, затраты на изобретение, финансирование, производство и доставку вашей мечты просто не могут быть покрыты за счет той цены, которую готовы за это заплатить покупатели, или за счет тех средств, которые готовы выделить вам инвесторы. Возможно, покупателей вашей продукции слишком мало или их привлечение обходится слишком дорого. Создать жизнеспособную бизнес-модель — значит заставить все финансовые элементы работать в связке должным образом. Иначе — бац! — и через мгновение вашего бизнеса уже не существует.

Итак, вернемся к Максу Левчину. Когда мы его оставили, ему было не так-то комфортно жить в подвале у друга, однако он был уверен, что миллионы ждут его буквально за ближайшим углом. Думаем, вы уже знаете, что должно случиться. Давайте посмотрим, что он предпринял.

План Б Макса Левчина

Вы отгадали. Плану А Макса Левчина не суждено было осуществиться. Спрос на безопасность портативных устройств так никогда и не материализовался. Макс остался бродягой. Но он уже обдумывал следующую идею.

Макс рассматривал план Б, в центре которого стояло программное обеспечение криптографии.

«Это правда здорово, это сложно математически, это сверхбезопасно», — думал Левчин.⁷

Но и на сей раз это оказалось никому не нужно. Планы В, Г и Д тоже не сработали. План Е, опять основанный на мастерстве Левчина в области криптографии, предполагал создание безопасной технологии перевода средств с одного устройства PalmPilot на другое. В рамках этого плана команда Левчина спроектировала и разместила в Интернете демоверсию программы, которая обладала всеми функциями программы для PalmPilot. К началу 2000 года интернет-пользователи совершали реальные операции с помощью этой программы, и демоверсия значительно обогнала версию для портативных устройств по популярности.

«Это необъяснимо, — вспоминает Левчин. — Версия для наладонников была крутой, а сайт был совсем не классным, просто демоверсией. Вдруг с нами начали связываться пользователи eBay и спрашивать: “Можно разместить ваш логотип у меня на аукционе?” Мы отвечали: “Нет, не стоит”. Со временем мы поняли, что все эти люди, по сути, просились к нам в пользователи. У нас как глаза открылись. В течение следующих двух лет мы как сумасшедшие выпускали новые версии для интернет-сайта».⁸

В конце концов Левчин создал инструмент, который заполнил пустую нишу, позволив алчным спекулянтам с eBay безопасно переводить денежные средства от покупателя к продавцу.

Родился план Ж — небольшая система, получившая название PayPal. И золотая жила была найдена. Сегодня PayPal — основная платежная система, позволяющая безопасно совершать покупки онлайн. В итоге eBay, чья внутренняя платежная система была на грани краха, купил PayPal за полтора миллиарда долларов.⁹ План Ж Макса Левчина в конце концов оказался выигрышным.

Создание успешной бизнес-модели

Движение от плана А к плану Б или плану Э — это поиск или создание жизнеспособной бизнес-модели. Успеха невозможно достичь, лишь повторяя уже существующие схемы. Да, использовать

Введение. Почему вам стоит прочесть эту книгу?

27

их можно. Полностью повторять — нет. Если эти модели уже работают, кому нужна ваша?

Однако что мы подразумеваем под бизнес-моделью? С наступлением эпохи бума и краха интернет-бизнеса эта фраза может обозначать что угодно — и абсолютно ничего. Мы называем бизнес-моделью схему экономической деятельности: денежные потоки, текущие к вам и от вас по различным причинам, а также распределение этих потоков во времени, — которая определяет, истощены или нет ваши запасы наличности, способен ли ваш бизнес приносить высокую доходность инвесторам. Говоря коротко, ваша бизнес-модель — это экономический фундамент бизнеса во всех возможных проявлениях.

Однако мы вовсе не сторонники планирования чрезвычайных обстоятельств. Мы предлагаем вам положить на стол лишь один план, пусть это будет план А, и посвятить все свои ограниченные ресурсы и энергию тщательнейшему стресс-тесту этого плана А и поиску его самых слабых мест — самым быстрым и экономичным способом, какой только возможен в ваших условиях. Рассматривая каждое слабое место вашего плана, вы должны задавать себе вопрос: мой план А все еще жизнеспособен? Если вновь появляющиеся обстоятельства убеждают вас перейти к плану Б — а это рано или поздно произойдет, — переходите, а затем проделайте всю процедуру заново.

План А: проверка в реальных условиях

Технология

Как вам станет ясно позднее, создание бизнес-модели, способной превратить вашу идею в очередной PayPal или Google — или превратить вашу заслуженную компанию в безжалостного гиганта, подрывающего устои целой отрасли, — это процесс, включающий смешение и сопоставление моделей компаний-аналогов и антиподов, а также обнаружение и исследование ваших ничем не подкрепленных внутренних убеждений.

Давайте подведем основные итоги истории Макса Левчина. Среди прочего он опытным путем проверял свои гипотезы и предположения

о том, для производства каких продуктов пригодятся его знания в области криптографии, что из этих продуктов можно продать и согласны ли покупатели приобретать то, что он готов им предложить. Левчин тестировал идеи и проверял, насколько они убедительны. Ему просто повезло? Возможно. Но кроме этого он проявил организованность, сообразительность и — после настойчивых просьб пользователей eBay — открытость по отношению к возможным вариантам развития событий.

Подобная экспериментальная технология, как показывают наши исследования и опыт, может привести к созданию нового, более привлекательного для клиентов предложения — и более привлекательного плана Б.

У нас есть отличная новость: вы можете использовать эту технологию систематически, держа кажущийся хаос под контролем с помощью определенной схемы.

Рассмотрим четыре ключевых структурных элемента этого повторяющегося процесса:

— аналоги;

— антиподы;

— внутренние убеждения;

— информационная панель.

Не изобретайте колесо: аналоги

Вероятно, основным структурным элементом технологии, о которой мы ведем речь, является признание вами факта, что другие, скорее всего, уже делали нечто похожее на то, чем вы только собираетесь заняться. Нет никакой необходимости заново изобретать колесо, если известны все его составные части. Что же вам предстоит сделать?

Для начала вам понадобится цель, которую вы будете преследовать. Лучшей идеей является та, что решает чью-либо проблему, например проблему потенциального клиента, которую вы обнаружили и сможете решить с помощью своего продукта. Или же ваша хорошая

идея способна что-то ужасно скучное из жизни клиентов превратить в нечто настолько потрясающее, что это буквально приведет их в восторг — вспомним фантастическое латте из кофейни Starbucks, расположенной за углом, или чашку кофе из Cup O’Joe в стиле 1950-х.

Затем изучите аналоги вашей идеи, успешные компании-предшественники, некоторые идеи которых стоит скопировать. Существует множество компаний-аналогов, чью практику можно перенять или адаптировать, это поможет вам лучше понять экономические принципы и другие аспекты предполагаемой модели и бизнеса в целом.

Будьте иными: антиподы

Затем обратите внимание на компании, которые мы называем антиподами, — те, глядя на которые вы определенно хотели бы делать все иначе, возможно, из-за того, что некоторые из них потерпели неудачу.

Информация об аналогах и антиподах может быть недорогой и легкодоступной, поскольку нередко ее можно обнаружить, говоря языком маркетинговых исследований, во «вторичных данных», — это информация, которая уже была собрана и теперь хранится в Интернете, библиотеках, отчетах о деятельности других компаний и так далее. Она просто ждет, когда вы ею воспользуетесь. Из этих данных можно узнать очень многое, так как они уже собраны. Часто первичные маркетинговые данные — ответы на вопросы анкет или фокус-группы — отражают то, что люди говорят о своих предполагаемых действиях. Но то, что люди говорят, — это не всегда то, что они делают, поэтому такие исследования могут вводить в заблуждение. Они могут сказать, что купят ваш новый соус для спагетти по старинному бабушкиному рецепту, но это вовсе не значит, что они его купят после того, как попробуют!

Задавайте правильные вопросы: внутренние убеждения

Проанализировав опыт компаний — аналогов и антиподов, вы довольно быстро и с определенной долей достоверности сможете сделать выводы относительно того, что известно о вашем предприятии.

Однако, конечно же, уничтожит ваш план А не то, что вы знаете. Уничтожит ваш план то, о чем вы не догадываетесь.

Итак, следующим шагом нашей технологической цепочки будет определение вопросов, поставленных аналогами и антиподами, на которые ни те ни другие не смогли дать убедительного ответа. Вопросы, на которые вы не можете ответить исходя из чьего-либо опыта, приводят к возникновению внутренних убеждений — мнений, которых вы придерживаетесь, не имея реального подтверждения их истинности.

«С минуты на минуту миллионы людей будут умолять о безопасности для своих портативных устройств», — думал Макс Левчин.

Чтобы изучить свои внутренние убеждения, вы должны убедиться! Это значит, вы должны пойти на эксперимент. Возможно, вы откроете магазин меньшего масштаба, чем мечтаете, чтобы посмотреть на реакцию покупателей. Возможно, вы будете экспериментировать с ценами на новый гаджет, чтобы понять, какая именно цена заставит продажи выстрелить.

Обнаружив внутренние убеждения как можно раньше и разработав способы проверки гипотез, которые способны их подтвердить или опровергнуть, вы сможете понять, сработает ли ваш план А до того, как потратите слишком много времени и денег — своих и инвесторов.

Управляйте своим путешествием и отслеживайте его результаты: информационная панель

Последний этап в технологической цепочке — внедрение структурированной, четкой, выверенной схемы управления экспериментами; отслеживание результатов по мере их появления; обеспечение осознанных ответов на вопросы, лежащих в основе ваших внутренних убеждений. Вам понадобится система показателей, которая даст реальные, измеримые основания для того, чтобы признать ваши внутренние убеждения истинными или ложными; чтобы понять, находитесь вы на пути к успеху или провалу (в этом случае вы, как и Макс Левчин, сможете перейти к плану Б). Как этого добиться? С помощью информационной панели.

Информационная панель — это инструмент, который позволяет превратить технологию и факты в план и впоследствии управлять его реализацией, а также отслеживать результаты, к которым приведет проверка ваших гипотез.

Частично этот инструмент поможет обратить внимание на ключевые факторы вашего прогресса, точно так же как информационная панель компьютера вашего автомобиля отслеживает ключевые показатели семейного путешествия к бабушке. Но информационная панель, которую мы используем, предлагает вам большие возможности, чем панель компьютера семейной машины. Для нас информационная панель — это еще и планировщик путешествия, с помощью которого можно выбрать наилучший маршрут. Она предоставит детальную карту пути, в ходе которого вы будете проверять свои гипотезы, а также будет вносить любые необходимые изменения.

Ваша информационная панель выполняет четыре основные функции:

1. Она заставляет вас мыслить стратегически по поводу ключевых моментов, изложенных в плане, которые могут — оперативно и экономно — ответить на главный вопрос: «Почему это не работает?».

2. Она заставляет вас тщательно обдумывать способы проверки внутренних убеждений. Результаты тестирования различных гипотез должны быть максимально измеримы: цифры более убедительны, чем наивные надежды или мечты.

3. Если одно или несколько ваших внутренних убеждений опровергнуто собранными доказательствами, результаты, отраженные на информационной панели, являются видимыми и существенными показателями того, что следует отказаться от плана А и перейти к плану Б.

4. Информационная панель — это мощный инструмент убеждения членов управленческой команды, инвесторов, кого-либо еще, даже вас самих, в необходимости отказа от плана А в пользу плана Б. Если ваши упорство и настойчивость вызывают вопросы,

вы можете продемонстрировать доказательство в пользу перехода к плану Б. При этом вы не выглядите непредсказуемым или взбалмошным — вы просто систематически тестируете различные гипотезы, чтобы подтвердить или опровергнуть ваши внутренние убеждения, и слушаете то, что говорят вам факты.

Процесс, который мы только что описали: поиск подходящих аналогов и антиподов, систематическое выявление внутренних убеждений, формирование информационной панели с системой показателей для управления вашими действиями и отслеживания результатов тестирования гипотез, — довольно легок в исполнении. Он будет неизбежно повторяться, как только у вас появятся новые убеждения и гипотезы для их проверки. Таким образом, этот процесс не завершится, по крайней мере, до тех пор, пока ваш план Б — в случае Левчина это был план Ж — не принесет небывалый успех. Но даже и в этом случае не теряйте бдительности: все меняется.

Управление содержанием

В основе любого плана А или плана Б лежат экономические принципы, система которых делает бизнес жизнеспособным. Денежные средства поступают в большем количестве, чем расходуются. Или же, если это не совсем ваш случай, у вас достаточно накоплений, чтобы дождаться момента, когда денежный поток станет положительным — или когда вы сможете привлечь больше средств на основе промежуточных результатов. Если ваша бизнес-модель работает, опасность истощения запасов наличности невелика, если только не рушится вся окружающая экономическая система.

Любая бизнес-модель, рабочая или нет, состоит из пяти основных элементов. Система этих элементов определяет экономическую жизнеспособность любого бизнеса, каким бы вы ни занимались. Именно она определяет, будут ли истощены ваши денежные средства. Это содержание вашей бизнес-модели, кирпичики, лежащие в основе финансовых отчетов, по которым неизбежно будут оцениваться результаты деятельности

вашей компании. Каждый из пяти элементов нашей концепции бизнес-модели отвечает на один или более ключевых вопросов, касающихся наличности — поступающей или расходуемой. Вот эти элементы.

— Ваша модель выручки.¹⁰ Кто будет покупать? Как часто? Как скоро? По какой цене? Сколько денег вы будете получать от каждой покупки? Как часто к вам будет поступать очередной чек? Естественно, ответом на все эти вопросы не может быть одно-единственное чистое число. Вы получите множество чисел, и каждый из ответов нужно будет подтвердить аналогичными результатами, в противном случае вам придется признать это за внутреннее убеждение и тщательно исследовать.

— Ваша модель валовой прибыли. ¹¹ Сколько выручки от проданного продукта будет у вас оставаться после оплаты всех прямых издержек?

— Ваша операционная модель.¹² На что еще, кроме затрат на проданные товары и услуги, вы должны тратиться для поддержания продаж?

— Ваша модель оборотного капитала.¹³ Как много времени вам понадобится для того, чтобы заставить клиентов заплатить? Приходится ли вам ограничивать оборот денежных средств из-за большого количества нераспроданного наличного товара? Есть ли у вас возможность заплатить поставщикам позже, после получения средств от покупателя?

— Ваша инвестиционная модель.¹⁴ Сколько средств вы должны потратить авансом до того, как достаточное число клиентов обеспечат вам уровень дохода, позволяющий покрыть текущие расходы?

Объедините технологию и содержание: создайте структуру своей бизнес-модели

Многие компании достигают величия с помощью рационализации — и постоянного улучшения — лишь одного-двух из пяти элементов бизнес-модели. В некоторых подобных случаях их новые бизнес-модели

создают план Б для всей отрасли, что разрушает привычную конкурентную среду. Вспомните о компаниях Southwest или Ryanarr в сфере авиаперевозок, о Skype в телефонии, о Google в рекламе, о Zara в моде. Мы рассмотрим подробнее истории этих и других компаний в последующих главах. Однако для начала нам нужно объединить технологию и содержание в общую унифицированную структуру (см. табл. 1-1).

Названия столбцов в таблице 1-1 — это составляющие технологии, к которым вы будете обращаться при переходе к лучшей бизнес-модели: определение ваших аналогов, антиподов и внутренних убеждений и создание информационной панели.

Названия строк — это пять элементов любой бизнес-модели. Именно они в конечном счете создают ценность для клиентов, акционеров и так далее. Таким образом, пять элементов бизнес-модели представляют собой пять ключевых моментов, на которые вам следует обращать внимание при изучении аналогов, антиподов, внутренних убеждений и информационной панели по мере вашего продвижения от плана А к плану Б.

Таблица 1-1. Структура бизнес-модели

Ваша нынешняя идея и проблемы клиентов, которые можно решить с ее помощью, либо восторг, который она способна подарить покупателям

Элемент бизнес-модели

Значимые аналоги и связанные с ними цифры

Значимые

антиподы

Внутренние убеждения, на основе которых вы будете строить текущую панель управления

Гипотезы, которые опровергнут или подтвердят ваши внутренние убеждения

Модель

выручки

Модель валовой прибыли

Операционная

модель

Модель оборотного капитала

Инвестиционная

модель

Ваша задача при движении к плану Б и прорыву к бизнес-модели лучшей, чем та, которой вы располагаете сейчас, — обеспечить каждый из пяти элементов бизнес-модели фундаментом, то есть в большинстве случаев количественным показателем. Элементы технологии, перечисленные выше, помогут вам в этом. Если все пойдет как полагается, вы сможете получить необходимые цифры — от аналогов, от антиподов или же от тестирования гипотез — для ответа на поставленные выше вопросы (в последующих главах мы увеличим их список) и записать их в соответствующие ячейки. В главе 9 мы расскажем подробнее о том, как использовать эту структуру и созданную специально под вас систему информационных панелей и совершить успешное путешествие от плана А к более подходящему плану Б.

Что дальше?

Мы не хотим читать в газетах о вашем провале. Мы хотим знать, что бизнес-модель, которой вы пользуетесь, помогает вам производить интересный товар или услугу, привлекать удовлетворенных клиентов, регулярно платить сотрудникам, оплачивать отопление и, кроме всего прочего, иметь финансовые возможности для роста и инноваций. Итак, на следующих страницах мы обеспечим вас первой линией обороны против огромных трудностей, которые сопутствуют вашему плану А. Когда вы дойдете до последних страниц книги, у вас на руках будет технология и более глубокое понимание содержательных моментов, необходимых для создания жизнеспособной бизнес-модели.

Чтобы упростить вам поиски надежной бизнес-модели, оставшуюся часть книги мы разделили на две части: технология и содержание.

Для начала, в главах 1 и 2, мы подробно остановимся на технологии перехода от плана А к плану Б. В главе 1 будут рассказаны истории трех предприятий, которые совершили путешествие от изначального, неработающего плана А к энергичному и жизнеспособному плану Б. Мы немного расскажем об аналогах, антиподах и внутренних убеждениях, которые помогли им в этом. В главе 2 мы остановимся на построении информационной панели и рассмотрим различные подходящие формы, которые они могут принимать.

В главах 3-8 мы остановимся на содержании бизнес-моделей, которые использовали компании-первопроходцы — и признанные новаторы, такие как Dow Jones или Toyota, — для перехода от изначально не работающего или типичного для их отрасли плана А к более эффективному или пробивному плану Б. В главах 3-7 мы подробно расскажем о каждом из пяти элементов бизнес-модели в отдельности: о модели выручки в главе 3, о модели валовой прибыли в главе 4, об операционной модели в главе 5, о модели оборотного капитала в главе 6 и об инвестиционной модели в главе 7. Глава 8 расскажет о компаниях, чьи инновационные бизнес-модели основаны не на одном, а сразу на нескольких из этих пяти элементов, и их сочетание дает невероятные результаты.

Параллельно мы проанализируем вдохновляющие истории двадцати компаний и лидеров — предпринимателей и управленцев, — которые ими руководили. Некоторые из них, например PayPal, успешно перешли от неработающего или неспособного сработать плана А к плану Б, который наконец сработал. Другие создали взрывной план Б, разрушивший существующую структуру отрасли, а в некоторых случаях и сформировавший совершенно новые рыночные сегменты, которые значительно усложнили жизнь традиционным игрокам. Кроме этого, мы рассмотрим и особенно воодушевляющие истории успеха компаний, чьи бизнес-модели основаны на некоммерческих (в противоположность коммерческим) целях. Эти истории будут интересны в первую очередь для тех читателей, которые хотят достичь большего, чем просто заработать денег для своих инвесторов. Мы абсолютно убеждены, что лучшие современные компании не просто обеспечивают постоянный прирост чистой прибыли — они делают что-то намного большее. Они делают мир лучше. Они создают рабочие места там, где работу невозможно найти. Они совершают то, что остальные в государственном или частном секторе не смогли совершить. И они делают планету, которую мы оставим в наследство своим детям и внукам, более пригодной для жизни. Одним словом, прибыль не является их единственной целью — они стремятся к общему благу.

Наконец, в завершение книги мы расскажем о том, что нас, соавторов, беспокоит: не все прекрасно в современном королевстве бизнес-планирования. Неоспоримым является тот факт, что, несмотря на возрастающий интерес ко всему, что касается предпринимательства, большинство бизнес-планов просто неспособно достичь заявленных целей. Лишь немногие из них получают финансирование, подавляющее же их количество так никогда и не дожидается прочтения. Поэтому в главе 9 мы проанализируем, как технология, основанная на адекватной и, возможно, даже революционной системе пяти элементов бизнес-плана, о которой мы говорим в данной книге, должна повысить эффективность времени и средств, потраченных на написание и продажу бизнес-плана.

Итак, продолжим наше путешествие!

Глава 1

Не изобретайте колесо — сделайте его лучше

Использование аналогов, антиподов и внутренних убеждений для перехода к плану Б

Переход к плану Б подразумевает, что вы берете свою прекрасную идею и превращаете ее в коммерческое предприятие или другую организацию, которая имеет значительное влияние, приносит прибыль вам и вашим инвесторам, решает проблемы заинтересованных лиц (иногда это клиенты, иногда — получатели пожертвований или кто-либо еще) и развивается в долгосрочной перспективе. Однако, что еще более важно, эта книга — об эксперименте и росте, о поиске пути для вашей идеи, который через какое-то время сделает ее не просто хорошей, а захватывающей.

Эта книга также о том, как не застрять в рутине и не пропустить реальные возможности. Посредственный успех — создание сносного бизнеса, но игнорирование настоящего потенциала — это тоже проблема. Возможно, это даже хуже, чем абсолютное недостижение цели, поскольку ваши выдающиеся таланты будут прикованы к предприятию без будущего. Вы и похожие на вас предприниматели и новаторы — жизненная сила экономики. И было бы ужасно досадно тратить ваши способности на нечто заурядное.

Мы бы предпочли, чтобы вы поступили иначе, изменили мир к лучшему — так, как это видится вам. Если ваш подход окажется значимым для клиентов и других возможных заинтересованных лиц, будьте уверены, они войдут в игру. Как же тогда, спросите вы, перейти от зародыша идеи к той, что станет по-настоящему захватывающей и обретет подходящую бизнес-модель? Как избавить себя от эпитафий вроде «У него был вполне обычный бизнес, ничего особенного — так, кое-как плелся»?

Цель главы 1: не начинайте с нуля

Уроки, которые стоит усвоить об аналогах, антиподах и внутренних убеждениях

Вопросы и ответы от Джона и Рэнди

113

118

119

122

125

129

131

Полезные уроки о модели валовой маржи

195

205

220

Amazon удаляет десятки дней из модели оборотного капитала

Большинство бизнес-планов заводит в тупик

304 —

316