Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

Полезные уроки о модели валовой маржи

Как мы писали в начале данной главы, выстраивание революционных моделей валовой маржи предполагает контролирование разницы между ценой продажи товаров — будь то регистрация лотов на онлайн-аукционе, автомобили или флисовые куртки — и себестоимостью реализованной продукции, исключая пока другие расходы, связанные с ведением бизнеса, операционные расходы. Грамотный подход к себестоимости реализованной продукции, характерный для Toyota, — это лишь половина истории; грамотный подход к ценообразованию, характерный для Patagonia, — вторая половина. Каждая из трех представленных компаний выстраивала модель валовой маржи по-своему.

Мы надеемся, что вы усвоили три главные идеи применительно к разработке модели валовой маржи.

— Новые цифровые технологии способствуют появлению новых моделей валовой маржи, в которых себестоимость реализованной продукции приближается к нулю (а валовая маржа стремится к 100 процентам!). Можете ли вы применить любую из них в своем бизнесе?

— Разработка модели валовой маржи, превосходящей чужие модели, обеспечивает колоссальное преимущество, которое вы можете использовать при необходимости, оказывая давление на конкурентов в самых слабых их местах.

— Ценообразование не должно строиться исключительно на затратах. В основу цен должна закладываться ценность, которую в ваших продуктах видят покупатели. Таким образом, модели валовой маржи и выручки неразделимо взаимосвязаны посредством ценообразования. Информационные панели помогут вам определить цену, которую готовы платить покупатели!

Давайте поглубже копнем каждую из перечисленных идей.

Валовая маржа может приближаться к 100 процентам Давайте рассмотрим, что означают данные идеи помимо уже приведенных трех примеров. Во-первых, модель валовой маржи eBay не единственная история о привлекательной валовой марже, разворачивающаяся в Сети. В главе 3 мы кратко познакомились с историей Shanda: продажа виртуальных товаров, например виртуального оружия и костюмов для аватаров многопользовательских игр. Проводя изучение на этом быстро растущем рынке, исследовательская фирма Gartner Media пришла к выводу, что к 2011 году аватары будут у 80 процентов всех пользователей Интернета во всем мире, а не только у геймеров. Майк Эверест, восемнадцатилетний виртуальный трейдер, который проживает в городке Дуранго, Колорадо, заработал 35 000 долларов за четыре лета, продавая виртуальные шкуры животных и оружие в фантастическом онлайновом мире под названием Вселенная Энтропия.⁴⁰ И хотя

его продукты существовали только в виртуальном мире — в результате чего их себестоимость равнялась практически нулю, — выручку он получил более чем реальную. Уж, наверное, получше, чем переворачивать гамбургеры в местном McDonald’s!

Другие предприниматели, занимающиеся виртуальными продуктами и обладающие компьютерными навыками, работают как архитекторы, дизайнеры одежды и исполняют другие роли в Second Life, еще одном виртуальном мире. За один день игроки Second Life тратят почти 15 миллионов долларов реальных денег на виртуальные машины, недвижимость, одежду и многое другое. Клаудиа Ламоро из Linden Lab, создателя Second Life, так говорит о данной игре: «Это отличное поле деятельности для молодых предпринимателей. Для самых успешных из них Second Life становится основной работой».

Модель валовой маржи сеет панику среди конкурентов В каких сферах новая модель валовой маржи может посеять панику? Toyota завоевывает лидерские позиции среди автомобилей. Nokia поднимается все выше и выше среди мобильных телефонов, в частности благодаря производственной эффективности, выражаемой в обслуживании стремительно растущих и дешевых рынков в развивающихся странах. Какие сферы стоят в списке следующими? Стоит ли там ваша сфера и какая участь вам уготована: победителя или жертвы?

Ценообразование на основе ценности

Наконец, ценообразование на основе ценности во многом зависит от обеспечения реальной ценности. С точки зрения вопросов по модели выручки, рассмотренных нами в главе 3, это означает либо разрешение некоей серьезной проблемы клиентов либо, по примеру Patagonia, обеспечение таких незабываемых впечатлений, что завышенные цены себя оправдывают. Латте за четыре доллара в Starbucks или Peet’s дарит совершенно иные впечатления, нежели долларовый кофе в ближайшей забегаловке. Усовершенствованная модель валовой маржи? Несомненно.

Вопросы и ответы от Джона и Рэнди

Теперь, когда мы вооружились ключевыми принципами разработки модели валовой маржи (смотрите список в конце главы, в нем перечислены все элементы, для которых требуется подтверждение), какие еще вопросы касательно модели валовой маржи остались без ответа? На ум приходят четыре таких вопроса:

— как определить, какой продукт из вашего ассортимента обеспечит наибольшую валовую маржу?

— с чего следует начинать, если ваша стратегия, подобно Toyota, заключается в снижении себестоимости реализованной продукции?

— как должны выглядеть доказательства, подкрепляющие элементы себестоимости реализованной продукции, и где их можно отыскать?

— как можно оценить, действительно или нет аналог или антипод оперирует надежной моделью валовой маржи?

Как можно обеспечить выдающуюся валовую маржу?

По большому счету, источник наиболее солидной валовой маржи определяете не вы, а ваши клиенты. Тот факт, что вы заломите высокую цену, вовсе не означает, что покупатели на нее согласятся. Так что в основе модели валовой маржи и модели выручки лежит одно и то же понятие. Какую проблему клиентов вы решаете и какие незабываемые впечатления им дарите? Только разобравшись в этих вопросах — изучив аналоги, антиподы и выведя внутренние убеждения, — вы сможете установить уровень цен, приемлемый для ваших клиентов. Готовность к экспериментам сослужит вам в данном случае хорошую службу.

С чего следует начинать снижение себестоимости реализованной продукции?

Легких способов снизить себестоимость не существует, особенно если вы хотите опустить ее ниже, чем другие игроки в вашей сфере, как это

сделала Toyota. Если бы другие автопроизводители могли сравнять свои расходы с расходами Toyota, они бы это сделали. Но мы можем учиться на определенных закономерностях. В одних сферах по мере развития компании начинает действовать экономия за счет масштаба, поэтому иногда в первые дни приходится затянуть пояса и сократить валовую маржу сегодня, чтобы стать больше и сильнее завтра. В других больший объем означает возможность приобрести больше необходимых вам товаров и услуг. В третьих самое главное — максимальное повышение эффективности буквально каждого процесса, как это было сделано в Toyota. В данном случае аналоги и антиподы могут стать вдохновением и хорошей отправной точкой.

Как искать необходимые подтверждения себестоимости? Один из возможных путей — аналоги. Просто возьмите типичные для своей сферы показатели выручки и валовой маржи или показатели одной компании-аналога (или данные из любых других источников, если вы планируете перевернуть свою сферу вверх тормашками) и сравните их с самой большой выручкой, которую генерирует или должна генерировать по плану ваша модель выручки.

Второй, более детальный (и порой более надежный) подход — выстраивать себестоимость реализованной продукции шаг за шагом, с помощью либо аналогов, либо более точных оценок расходов. Выделяют два ключевых компонента:

— стоимость материалов. Если вы планируете собирать или производить что-либо, как делает Toyota, потребуются доказательства того, во что вам обойдется закупка комплектующих. Бухгалтеры называют это ведомостью материалов. Какие детали вам понадобятся и сколько они будут стоить? Что касается других бизнесов, то если вы просто покупаете и перепродаете, как делают розничные магазины, вам не обойтись без аналогов или других реальных фактов, которые подскажут, сколько вы заплатите за перепродаваемый товар. Как мы видели из примера про Apple в главе 1,

165

обсуждение со звукозаписывающими компаниями цены, которую iTunes платила за каждую мелодию, стало важным внутренним убеждением Стива Джобса. Ему предстояло сформулировать убеждение — а также доказать или опровергнуть его посредством проверки своих гипотез — в отношении того, выйдет ли какой-то толк из модели валовой маржи iTunes;

— рабочая сила. Рабочая сила, включаемая в себестоимость реализованной продукции, — важный элемент в производственных сферах и особенно в сфере услуг. Сколько рабочей силы вам понадобится для себестоимости, во сколько она обойдется, где брать доказательства, подтверждающие ваши ответы? И здесь на помощь вам придут аналоги.

Как оценить модели валовой маржи аналогов?

В теории сделать это нетрудно. Посмотрите на опубликованный процент валовой маржи и ее расшифровку в отчете о прибылях и убытках — материалы и рабочая сила, к примеру, — и все станет ясно. В действительности дело обстоит сложнее. При составлении отчетов многие компании, особенно открытые, в себестоимость реализованной продукции включают много всего такого, что не является себестоимостью в том значении, которым мы и большинство бизнесов наделяют данный термин. Приведем пример: многие люди не относят аренду розничного магазина или рабочую силу к себестоимости, однако некоторые розничные магазины именно так и поступают — вероятно, чтобы скрыть огромные накрутки на свой товар! Поэтому к анализу отчетов стоит подходить с большой осторожностью. Как мы заметили в конце главы 3, задействование своих связей поможет вам узнать нюансы, не раскрытые в отчетах, и получить более глубокое представление о том или ином аналоге. Информационные панели, способствующие анализу внутренних убеждений касательно модели валовой маржи, дадут вам все необходимые ответы.

Что дальше?

Главы 3 и 4 показали нам, что инновационные модели выручки и валовой маржи — безусловный залог успеха. Правильно выбранные и реализованные в тесной взаимосвязи, они формируют прочный фундамент для денежного потока из самого лучшего источника — ваших клиентов. Вместе они представляют собой отправную точку практически для любой успешной бизнес-модели. Вы не можете игнорировать их.

Но выручка и валовая маржа есть лишь одна составляющая рентабельности и денежного потока той или иной компании. Для многих компаний серьезным поводом для беспокойства служат операционные расходы. И далее мы переходим к операционной модели.

Проверочные вопросы по модели валовой маржи от Джона и Рэнди

Запомните вот эту короткую формулировку:

Валовая маржа = Выручка - Себестоимость реализованной продукции. Ваша задача - обеспечить достаточную валовую маржу, с тем чтобы компания обрела финансовую свободу для расширения, выплат инвесторам, покрытия расходов или оплаты вашего следующего отпуска. Модель валовой маржи строится из трех элементов:

— разница между ценой и себестоимостью реализованной продукции, в абсолютном и процентном выражении (насколько можно снизить себестоимость? насколько можно поднять цены, не отпугнув при этом клиентов?);

— контролирование валовой маржи (какой процент валовой маржи вы получите, от выручки, обеспечиваемой различными категориями продаваемых товаров? каково соотношение продуктов с высокой и низкой маржей?);

— ваша стратегия (от каких продуктов или линий продуктов вы хотите получать более высокую маржу и почему? для каких продуктов меньшая валовая маржа окупится и поможет упрочить конкурентное преимущество?)

Для разработки модели валовой маржи вам потребуется четкое стратегическое мышление, а также доказательства - неопровержимые факты, а не мечты или надежды. Источниками доказательств могут выступать надежные аналоги, доскональное изучение расходов, связанных с закупкой, производством и поставкой ваших товаров и услуг, или выведение внутренних убеждений, касающихся выручки и расходов (правая сторона уравнения себестоимости) и проверки вытекающих из них гипотез.

Глава 5

Снимая сливки

Ваша операционная модель

Давайте снова вернемся к лимонадному бизнесу Джонни. Удивительно, но мальчик не бросил свою затею. К тому моменту, как ему исполнилось шестнадцать, лимонадные палатки по всему городу приносили выручку в размере 500 долларов. Валовая маржа выросла до 70 процентов. Увеличить валовую маржу Джонни помог один хитрый ход: он попросил свою гениальную подругу Луизу придумать новый рецепт лимонада. Ее задача: сократить количество лимонов и объем сахара (другими словами, снизить себестоимость). И Луиза блестяще справилась с задачей. К тому же ей удалось значительно улучшить вкус напитка. Лимонад Джонни произвел настоящую сенсацию! Джонни ликовал — пока Луиза не прислала ему счет на 150 долларов за время, потраченное на изучение вкусовых качеств лимонов и сахара и разработку рецепта. И снова планы Джонни разрушены! Валовая маржа только стала подрастать, но после оплаты услуг Луизы прибыль Джонни сократилась с 325 до 200 долларов. Когда же он заплатил друзьям, работавшим в других палатках, с мечтами о горном велосипеде пришлось распрощаться.

Определение операционных расходов

Операционные расходы — это все текущие расходы, помимо себестоимости реализованной продукции. Все вместе они составляют вашу операционную модель. Им уделяется намного меньше внимания, чем

168

следовало бы. Но операционные расходы, если их не контролировать, в состоянии довести компанию до банкротства. Взгляните хотя бы на сферу авиаперевозок, где сообщения о банкротстве очередной компании поступают едва ли не каждый день.

Основу разработки операционной модели составляет план бухгалтерских счетов, как его называют бухгалтеры. В каждой сфере имеется такой, с категориями операционных расходов, соответствующих конкретной сфере. У продавцов, высылающих товары почтой, категория расходов называется исполнением заказов. У авиакомпаний — платой за посадку. У технологических компаний — исследованиями и разработками (НИОКР). Если ваша компания уже функционирует, ее финансовые отчеты включают соответствующие категории расходов.

Вооружившись планом бухгалтерских счетов, вы должны ответить на три стратегических вопроса, определяющих вашу операционную модель:

— в целях реализации стратегии какие расходы после поступления выручки, в абсолютном или процентном выражении, понесет ваша компания в каждой из категорий операционных расходов (то есть всех текущих расходов, помимо себестоимости реализованной продукции)?

— какие из этих расходов можно сократить, от каких полностью отказаться?

— какие расходы в соответствии с планируемой стратегией нужно увеличить?

Как вы будете решать все перечисленные вопросы? К этому моменту вы уже знаете ответ: обращаться к аналогам и антиподам, составлять информационные панели и выводить внутренние убеждения, которые требуют изучения.

Цель главы 5: используйте аналоги и антиподы для переосмысливания операционных расходов

Ваша стратегия должна быть неразрывно связана с операционными расходами, чем бы ни занималась ваша компания. Есть ли у ваших конкурентов расходы, без которых вы вполне могли бы обойтись? Если так, вы сможете выбирать между сбиванием цен конкурентов, получением большей валовой маржи или и того и другого. Есть ли расходы, которые вы можете добавить, с тем чтобы впечатления клиентов стали еще более яркими? Как мы увидим из приведенных в данной главе историй, эти вопросы имеют решающее значение. Компании, о которых пойдет речь, разработали операционные модели, легшие в основу их успеха.

— Ryanair исключительно умно подошла к использованию аналога. Эта авиакомпания, предлагающая дешевые рейсы, жирной красной линией перечеркнула стандартные операционные расходы авиакомпаний, разработав структуру издержек, которая была намного ниже, чем у ее европейских конкурентов.

— История гостиничной сети Oberoi Hotels, которую мы расскажем лишь в нескольких словах, показывает, как, в отличие от Ryanair, увеличение операционных расходов дает мощный толчок стратегии компании. В действительности сокращение операционных расходов до минимума не единственный способ выстроить успешную операционную модель. Многие из роскошных гостиниц Oberoi расположены в экзотических местах и предлагают потрясающий сервис, привлекая придирчивых гостей и ублажая их на протяжении всего срока пребывания.

— Мы изучим два урока, которые нам преподносит ZoomSys-tems. Первый — классическое замещение ручного труда машинами в целях экономии, в данном случае весьма изящное и продуманное. Второй — попытки свести к минимуму использование скудных и дорогих ресурсов, розничной недвижимости в данном случае, что позволило осваивать новые места потенциально более продуктивными методами.

Ryanair и ZoomSystems объединяет одна общая тема: операционные модели, которые появились только после провала плана А. Ключевые аналоги, антиподы и внутренние убеждения прокладывали путь к более привлекательному и жизнеспособному плану Б.

История первая. Ryanair поднимает идеи своего аналога на новую высоту

Давайте вспомним, каково было летать примерно в 1995 году. Вы звонили туристическому агенту, чтобы уточнить расписание рейсов и забронировать билеты. После этого агент высылал вам билеты почтой. Вы приезжали в аэропорт за сорок минут до вылета и регистрировали багаж. Супруга провожала вас к выходу, и там вы прощались. Усевшись в самолет, вы подкладывали под голову подушку и укутывались в одеяло. В середине трехчасового полета бортпроводница подавала вам закуски, напитки и горячий обед.

Как же все-таки все изменилось с тех пор! Сегодня билеты бронируются в Интернете, о котором пятнадцать лет назад никто не слышал. После 11 сентября 2001 года вы больше не можете приезжать за сорок минут и регистрировать багаж. Супруга больше не может провожать вас до выхода. Во время полета не стоит рассчитывать на прежнее обслуживание. Обед при трехчасовом полете? Забудьте. Пакетик орешков и бутылка Pepsi? Скорее всего, вам придется за них заплатить. Многие из этих услуг включались в себестоимость реализованной продукции и ныне исчезли из структуры издержек большинства авиакомпаний вследствие ценового давления со стороны низкобюджетных авиакомпаний.

Однако истинные причины революции в сфере авиаперевозок стоит искать намного глубже орешков и газировки. Они заключаются в том, что помогло избавиться от огромных операционных расходов, многие из которых приходилось нести еще на земле. Помимо себестоимости, связанной с перемещением пассажира из одной точки в другую, множество расходов возникало еще до того, как самолет поднимался в воздух: аренда воздушного судна; сотрудники в аэропорте,

171

ремонтных мастерских, информационно-справочных службах, головном офисе; материалы и ремонт; маркетинг и дистрибуция; плата за посадку и проходные пошлины. И это далеко не полный перечень.

Все эти расходы вогнали в могилу не одну крупную авиакомпанию. Вспомните ведущие авиакомпании США с 1980-х годов: United, Delta, Continental и US Airways не вылезали из банкротств.

Сферу с более агрессивной конкуренцией и худшим качеством еще надо поискать. При этом многие люди наверняка слышали о Southwest Airlines и ее основателе Гербе Келлехере. Благодаря сокращению операционных расходов и некоторым другим ловким ходам Келлехеру удалось превратить Southwest в одну из самых прибыльных авиакомпаний в мире. За пределами Европы о Ryanair, европейском протеже Southwest Airlines, знают немногие. Хотя в это сложно поверить, но по сравнению с усовершенствованной операционной моделью Ryanair операционные расходы Southwest кажутся непомерно раздутыми. Добавьте сюда креативный подход Ryanair к укреплению модели выручки — и получите авиакомпанию с весьма впечатляющей бизнес-моделью.

План A Ryanair

Кристи Райан, Лайам Лонерган и ирландский бизнесмен Тони Райан основали Ryanair в 1985 году.¹ Их план А не представлял собой ничего особенного. Они предлагали рейсы между Уотерфордом (Ирландия) и Лондоном, намереваясь разрушить дуополию British Airways и Аег Lingus — главных авиаперевозчиков, принадлежащих на тот момент государству. В 1986 году был добавлен маршрут между Дублином и Лондоном. Гарвардский профессор Йен Ривкин сказал: «В самом начале компания стремилась угодить всем и каждому — основатели старались довести уровень сервиса и услуги до Аег Lingus и British Airways, но по более низким ценам».²

К 1991 году стало очевидно, что от плана A Ryanair толку нет. Два маршрута и два самолета не приносили компании прибыли. Основатели Ryanair пригласили нового руководителя — Майкла О’Лири,

ирландского бухгалтера, просто помешанного на соперничестве. Перед О’Лири поставили задачу сделать компанию прибыльной. Первым делом он встретился с основателем Southwest Келлехером. За обедом тот раскрыл О’Лири несколько секретов своего успеха: «Используйте только одну модель самолета, так сократите технические расходы; ежегодно снижайте издержки; как можно быстрее оборачивайте самолеты» — и многое другое.³ Встреча с Келлехером подарила О’Лири столь необходимое ему вдохновение. Southwest стала аналогом для О’Лири. Aer Lingus и British Airways — антиподами.

План Б Майкла О'Лири

О’Лири педантично следовал советам Келлехера, что позволило последнему как-то заметить: «Лучшего подражания Southwest Airlines я еще не видел».⁴ О’Лири не заставил себя ждать с ответным комплиментом: «Southwest показывает пример контролируемого роста низкобюджетной авиакомпании. Мы лишь пытаемся копировать мастера и оказывать почтение модели Southwest в Европе».⁵

Изменения в европейских правилах для авиаперевозчиков очень помогли Ryanair. В 1997 году перевозчики из Европейского союза получили возможность более свободно пересекать внутренние границы. В этом же году акции Ryanair были выставлены на открытую продажу. Разжившись деньгами, Ryanair стала расширять сеть маршрутов, организуя все новые короткие рейсы между Ирландией, Великобританией и континентальной Европой. Постепенно Ryanair завоевывала в Европе репутацию своими низкими ценами и сервисом, одновременно сводя к самому минимуму операционные и все прочие расходы. Давайте заглянем глубже орешков и Pepsi и посмотрим, каким же образом Ryanair удавалось придерживаться столь скромной операционной модели.

Во-первых, следуя примеру Southwest, О’Лири решил, что в Ryanair будет использоваться лишь одна модель самолетов, самый примитивный Boeing 737. Это позволило ей существенно сократить обслуживающий технический персонал и упростить ассортимент запчастей для

173

ремонта. Трагедия 11 сентября 2001 года ввела авиаиндустрию в штопор, и многие авиакомпании отменили заказы на Boeing. О’Лири договорился с компанией Boeing о заключении партнерства. Ryanair получала солидные скидки на сто самолетов Boeing 737-800 следующего поколения и по выбору еще на пятьдесят других самолетов. Заказ на сумму 9,1 миллиарда долларов в три раза увеличил функциональные возможности Ryanair и помог ей стать самой крупной и топливосберегающей авиакомпанией в Европе. О’Лири без обиняков заявил: «Этот заказ развеял сомнения, окутывающие планы развития Ryanair».⁶ А учитывая стремительно растущие цены на топливо, сниженные цены на самолеты пришлись как нельзя более кстати.

Во-вторых, О’Лири счел, что в обмен на дешевые тарифы пассажиры спокойно согласятся пользоваться маленькими региональными аэропортами за пределами крупных европейских городов. Это внутреннее убеждение в корне изменило не только европейские воздушные перевозки, но и экономическое развитие мелких городов. Многие из этих аэропортов представляли собой бывшие военные базы, объем коммерческих перевозок которых был весьма невелик, например Шарлеруа, Бельгия (к югу от Брюсселя), а не национальный аэропорт в Брюсселе.⁷ Нуждавшийся в грузообороте Ryanair, аэропорт Шарлеруа взимал с компании плату за посадку в размере одного евро за пассажира (1,12 доллара в то время), половину стандартного сбора в других аэропортах. Плата за наземное обслуживание также составляла один евро — одну десятую от стандартной ставки.⁸ Местная администрация потратила миллионы на рекламу и всяческую поддержку Ryanair, с тем чтобы та увеличивала грузооборот в Шарлеруа. К 2003 году Ryanair перевозила через Шарлеруа, практически заброшенный в 1997 году, 1,7 миллиона пассажиров в год.⁹

Второе внутреннее убеждение О’Лири строилось на активном использовании клиентами Интернета. Пассажиры с удовольствием будут покупать билеты онлайн, вместо того чтобы тратить время на телефонные звонки, рассудил О’Лири. В 2000 году Ryanair запустила сайт, подставив тем самым подножку и туристическим агентствам,

и справочно-информационным центрам. Компания сэкономила на комиссионных и операционных расходах. О’Лири, вечный идейный вдохновитель, пообещал самые низкие тарифы или возврат денег в двойном размере. Клиенты проголосовали ногами, и издержки обращения за продажу билетов сократились с 7 евро (около 8 долларов) до 1 евро. Использование сайта также позволяло компании снижать расходы на маркетинг. «Сайт меняет бизнес-модель», — так в 2000 году заявил О’Лири.¹⁰ К 2003 году Ryanair продавала через Интернет более 90 процентов билетов (для сравнения: Southwest продавала только 59 процентов билетов).¹¹ План Б Ryanair не просто копировал своего аналога, а совершенствовал его!

Перед О’Лири встала очередная задача — быстрый оборот самолетов. Самолет Boeing 737 представляет собой груду алюминия стоимостью 50 миллионов долларов, и, стоя в ангаре, денег он не приносит. Используя небольшие, менее заполненные аэропорты, Ryanair смогла поднимать самолеты в воздух спустя двадцать пять минут после приземления. В крупных аэропортах времени на межполетную подготовку требовалось в два раза больше.¹² Но для ускорения оборота О’Лири предпринял еще две дополнительные меры. Он обратил внимание, что на поднятие шторок и очистку кармашков на сиденьях у наземного обслуживающего персонала уходит слишком много драгоценного времени. Поэтому следующую партию Boeing 737 он заказал без шторок и кармашков. К 2006 году воздушные суда, принадлежавшие Ryanair, проводили в'воздухе в среднем по одиннадцать часов в сутки. Самолеты British Airways проводили в полете восемь часов.¹³ Отсутствие шторок и кармашков обеспечивало меньший вес самолета, а стало быть, и меньший расход топлива — дополнительный плюс.

О’Лири с маниакальной одержимостью сокращал все мыслимые операционные расходы. «Мы хотим стать Walmart в авиаперевозках», — заявил он.¹⁴ А вот что он сказал в 2006 году: «Наш средний тариф сократился почти на 20 процентов: с 50 евро в 1997 году до всего 40 евро сегодня. Ryanair будет и дальше стремиться к низким расходам,

175

которые выльются в виде низких тарифов для путешествующих по Европе. Ryanair — единственная авиакомпания в Европе, считающая своим долгом предлагать минимально низкие тарифы на любом рынке, где мы работаем».¹⁵

Однако низкие тарифы вовсе не означали отсутствия возможностей для вытягивания дополнительных денег из карманов пассажиров. И вот О’Лири малость подкорректировал модель выручки. Пассажиры могли по желанию платить за первенство при посадке, указание мест в посадочных талонах и регистрацию багажа. Закуски и напитки в европейских поездах не подаются бесплатно — еще один аналог. Так почему же, думал О’Лири, пассажиры Ryanair не должны платить за орешки и Pepsi? Бортпроводницы продавали не только еду, но и фотоаппараты, лотерейные билеты и брони на автомобили и гостиничные номера. И пока пассажиры старательно скребли лотерейные билеты, перед ними, на спинках сидений, красовалась реклама. «Используя любой шанс, Ryanair старается по максимуму выжать из своих пассажиров», — говорит Тим Джонс, специалист из лондонской консалтинговой фирмы Innovaro Ltd.¹⁶ А что, как вы думаете, Майкл Райан придумал недавно? Взимать плату за посещение туалета!¹⁷

План Б компании Ryanair не только произвел революцию в собственной деятельности, но и переписал правила низкобюджетных авиакомпаний. В отчетном 2007 году прибыль Ryanair составила 435 миллионов евро при выручке в 2,2 миллиарда евро, или 20 процентов от продаж. Для сферы авиаперевозок валовая маржа просто неслыханная!¹⁸ Прибыль до налогов компании составила 1,1 миллиарда долларов, или 10,6 процента от продаж, половина от процентного содержания Ryanair.¹⁹ В 2008 году пассажиропоток Ryanair превысил европейский пассажиропоток Lufthansa и Air France/KLM, сделав ее крупнейшей в Европе авиакомпанией ближних перелетов, перевозящей 57,7 миллиона пассажиров.²⁰ «О’Лири и команда руководителей превосходно умеют выбирать блестящую стратегию и неуклонно ее придерживаться», — так сказал председатель совета директоров Ryanair

176

Дэвид Бондерман.²¹ О’Лири не устает хвастаться: «Мы не первые придумали эту идею. Но воплощаем ее лучше, чем кто бы то ни было».²² О’Лири и в самом деле прекрасно усвоил уроки своего аналога!

Уроки от Ryanair

Давайте выясним, что Келлехер и О’Лири сделали для сферы авиаперевозок. Вот что говорили они сами: «Кому нужны все эти операционные расходы? Ни нам, ни уж точно нашим клиентам». Предпринимая все мыслимые и немыслимые усилия по отказу от постоянно растущих операционных расходов и по снижению тарифов, они подарили воздушные путешествия огромному числу новых пассажиров.

Какие конкуренты в вашей сфере несут операционные расходы, которые вы можете перечеркнуть жирной красной чертой? Это ваши антиподы. Кто ваши аналоги, чьему примеру вы можете следовать? Для О’Лири компания Southwest Airlines стала очевидным аналогом.

Можно ли считать стратегии Ryanair устойчивыми? В середине 2008 года О’Лири утверждал, что в условиях растущих цен на топливо год, заканчивающийся для Ryanair мартом 2009 года, станет безубыточным.²³ Но тут цены на топливо резко упали. О’Лири, никогда не лезший за словом в карман, был настроен воинственно: «Надеюсь, зимой цены на нефть сохранятся высокими, тогда масса дрянных авиакомпаний вылетит из бизнеса».²⁴ Если бы произошло нечто подобное, он выкупил бы их самолеты за бесценок, и Ryanair стала бы еще крупнее и сильнее. В теории на том этапе, где процессы отличаются почти идеальной эффективностью, а компоненты или части полностью превращены в товар, одной только операционной эффективностью конкурентного преимущества не достичь. Но Southwest продемонстрировала рентабельность, непревзойденную в своей сфере. До недавнего времени то же самое относилось к Walmart в розничной торговле. Для обеих компаний характерны операционные модели с низкими издержками; они действуют в агрессивно конкурентных индустриях, но тем не менее прочно стоят на ногах. Трудно? Да. Невозможно? Нет.

Сокращение расходов в операционной модели — это один путь к революционному плану Б. Но не все операционные модели относятся к категории с низкими издержками. Давайте обратим свой взор к подножию Гималаев. Там действует операционная модель, являющаяся полной противоположностью модели, на которой зиждется Ryanair. Нам предстоит краткое знакомство с компанией, зарабатывающей миллионы на повышении операционных расходов за счет оригинальных и экзотических методов.

История вторая. Oberoi Hotels повышает планку

Пребывание в любой из гостиниц Oberoi не ограничивается предложением кровати и горячего душа. Невероятно успешная операционная модель Oberoi дарит путешественникам совершенно иные впечатления, нежели Ryanair.

Возьмем для примера Oberoi Cecil в городе Шимла, Индия. Расположенная на высоте семи тысяч футов в предгорьях Гималаев, гостиница Cecil предлагает богатый выбор расслабляющих и бодрящих массажей и процедур косметического ухода. Какой массаж предпочитаете: аюрведический, балинезийский, гавайский или тайский? Специалисты по массажу готовы выполнить ваши пожелания. Желаете массаж чакр головы и плеч для снятия стресса?

В 1990-х годах дизайнеры Oberoi разглядели в Шимле гигантский потенциал. Из окон заброшенной гостиницы в колониальном стиле, возведенной в 1884 году, открывался потрясающий вид на горы и равнины. Oberoi решила восстановить Cecil, неотъемлемую часть колониальной истории Шимлы, и вернуть ей былое великолепие. Помимо стандартного набора превосходных ресторанов, шикарных номеров и практически любых удобств, которые только можно представить, в, гостинице имеются подогреваемый бассейн, бильярдные и детские комнаты. И еще много всего другого.

Давайте посмотрим, какая операционная модель необходима для гостиницы такого класса. Вместо того чтобы выискивать варианты

178

сокращения издержек, как это с неослабным усердием делает Ryanair, Oberoi постоянно стремится поражать воображение гостей новыми роскошными удовольствиями. Каждое из удобств увеличивает расходы операционной модели двумя путями. Во-первых, многие из них требуют специально отведенного места — спа, например. Следовательно, имеются расходы непосредственно на сами помещения плюс расходы на обогрев, охлаждение, освещение и ремонт этих помещений. Эти текущие операционные расходы являются постоянными и не зависят от количества проживающих гостей, желающих получить массаж.

Во-вторых, большинство услуг, благодаря которым проживание в Cecil дарит незабываемые впечатления, требует наличия квалифицированного персонала. Эти издержки принадлежат к числу переменных и зависят от степени востребованности. Придирчивые гости Cecil заказывают подобные услуги и не скупятся на оплату роскошных и чрезмерных удовольствий — так что Oberoi тоже не экономит.

Прелести Oberoi не остались незамеченными. Журнал CondeNast Traveler назвал Oberoi Hotels and Resorts лучшей гостиничной сетью за пределами Соединенных Штатов. В номере за 2008 год в категории «ЛучЩая гостиница мира» Oberoi заняла три из десяти первых мест за свои гостиницы в Индии: в Рантамборе (второе), Удайпуре (четвертое) и Агре (восьмое).²⁵ Даже роскошный Oberoi Cecil не смог соперничать с другими, еще более экстравагантными гостиницами Oberoi!

Пример Oberoi показывает, что структура вашей операционной модели имеет решающее значение для впечатлений, которые вы хотите подарить своим клиентам. Большинство предпринимателей и руководителей даже не задумываются о расходах, которые можно включить в операционную модель, с тем чтобы обеспечить более высокое качество обслуживания клиентов. Однако зачастую именно оно привлекает ключевых клиентов и побуждает их оставаться с вами на долгие годы.

Бренды Ryanair и Oberoi знакомы многим путешественникам, хотя стороннему наблюдателю нюансы их операционных моделей известны не так хорошо. Мы переходим к ZoomSystems, использующей весьма оригинальный подход.

История третья.

ZoomSystems, или У ваших родителей не было таких торговых автоматов

Вы стоите посредине Международного аэропорта Хартсфилд. Вам нужно убить сорок пять минут до следующего рейса. Вы бродите по зданию аэропорта в поисках чего-нибудь перекусить. И тут краем глаза замечаете очертания огромного торгового автомата. Он совсем не похож на обычные торговые автоматы. Интересно, думаете вы, ни конфет, ни диетической колы. Вместо них в торговом автомате полным-полно iPod, аксессуаров для них и наушников для сотовых телефонов. «Как кстати, — радуетесь вы, — я взял iPod, но забыл зарядное устройство, а аккумулятор в плеере почти сел». На экране автомата вы выбираете зарядное устройство, убеждаетесь, что оно совместимо с вашим уже устаревшим iPod mini. Через минуту вы вставляете кредитную карточку в специальную прорезь, чтобы заплатить 24,99 доллара, и уходите с совершенно новой зарядкой.

Возможно, многим из вас такая ситуация покажется необычной, но для жителей Японии и Южной Кореи это вполне обычное явление. Если ZoomSystems удастся реализовать свои замыслы, она сможет в корне изменить западную розничную торговлю, творчески подойдя к использованию самого важного ее ресурса — пространства — и заменив трудоемкие виды деятельности более эффективными автоматизированными.

Основанная в 1998 году, ZoomSystems разработала и запатентовала программную платформу для автоматизированной розничной торговли.²⁶ Исполнительный директор и основатель компании Говер Смит описывал главную идею, легшую в основу ее плана А, как «своего рода автоматизированный киоск».²⁷ Но с планом А возникла загвоздка.

И в марте 2005 года Смит перешел к плану Б, объединив свою программную платформу с роботизированной технологией, и создал свой первый по-настоящему роботизированный магазин.²⁸ «Мы хотели подняться на ступень выше и придумали электронного продавца, который рассказывал бы покупателям о товарах и оказывал помощь в совершении покупки. Посредством роботизированного магазина мы создали автономный розничный канал».²⁹

Внутренние убеждения Zoom

Первое внутреннее убеждение Смита при разработке плана Б заключалось в том, что комбинация программного обеспечения и роботизированной технологии сделает процесс покупки мелких, но полезных товаров привлекательнее и удобнее. При этом она может предложить более низкие цены, чем традиционный магазин с полным комплексом услуг. Роботизированный магазин Zooms будет представлять собой гибрид торгового автомата и розничного магазина. Подобно типичным торговым автоматам — один аналог, — магазины Zooms планировалось устанавливать в гостиницах, аэропортах и прочих местах большого скопления людей. Как и в торговых автоматах, покупатели смогут хорошо рассмотреть весь имеющийся товар. Но в отличие от торговых автоматов — теперь антипод — в мини-магазине Zoom будут иметься сенсорные экраны, с помощью которых покупатели получат всю необходимую информацию о товарах. Магазины Zoom будут продавать предметы стоимостью 10-200 долларов, включая электронные устройства вроде iPod и сотовых телефонов.³⁰

Чтобы клиенты не оставались без покупки — как бывает с раздражающими механическими автоматами, которые не желают расставаться с конфетой после того, как вы уплатили 75 центов, — Zoom планировала оснастить магазины оптическими сенсорами, подтверждающими, что покупатель забрал купленный товар. Только в этот момент с кредитной карточки снимаются деньги (в Zoom не продается мелочевка по дешевке). «Магазины Zoom не имеют ничего общего

с торговыми автоматами периода молодости ваших родителей, — говорит Говер Смит. — Это все равно что делать покупки онлайн, только воспользоваться своим товаром ты можешь незамедлительно».³¹

Были и другие вопросы, породившие дополнительные внутренние убеждения, каждое из которых необходимо было изучить эмпирическим путем. Где следует устанавливать магазины Zoom? Аэропорты? Торговые центры? Колледжи? Гостиницы? Различное местоположение, скорее всего, потребует различного ассортимента. Магазины в аэропортах можно заполнять относительно дорогими предметами — например, электронными устройствами и оригинальными подарками. Магазины в гостиницах разумно заполнить товарами повседневного спроса: зубной пастой, бритвами или лекарствами. Вот что сказал Брайан Хьюгс, генеральный управляющий четырехзвездочной гостиницы Argent Hotel в Сан-Франциско, где был установлен один из первых магазинов Zoom: «В условиях высокой стоимости рабочей силы сувенирные магазины становятся все менее рентабельными, а возможность, предоставленная компанией Zoom, — это возможность не отказывать постояльцам, желающим приобрести предметы первой необходимости».³²

Но у Смита имелось еще одно — непохожее на другие — внутреннее убеждение с огромным, по его мнению, потенциалом. Зачем ограничивать рынок своей технологии гостиницами и аэропортами? Он считал, что производители с удовольствием будут покупать или брать в аренду его магазины для эксклюзивной демонстрации, рекламирования и продажи своей продукции. Это позволило бы им избавиться от посредников. Первые результаты оказались обнадеживающими. Motorola опробовала Zoom как средство «непосредственного контакта с покупателями в тех местах и в те моменты, когда на первое место выступает удобство».³³ Потенциал новых магазинов не укрылся и от глаз старшего менеджера по бизнес-развитию компании Sony Брюса Шварца. «Мы считаем, что нами еще не охвачена огромная часть рынка, и Zoom поможет нам ее охватить».³⁴

В представлении Смита возможности его технологии безграничны. Путь вперед ему указывал еще один аналог. «Так же как банковские автоматы расширяют сеть банковских услуг далеко за пределы кассового окошка, — говорит Смит, — Zoom предоставляет услуги розничной торговли в тех местах, где раньше она была невозможной».³⁵

Подтвердятся ли внутренние убеждения Zoom?

Давайте сравним операционные расходы магазина Zoom в аэропорте, например Хартсфилд в Атланте, и обычного магазина электроники. В 2005 году в среднестатистическом американском магазине электронных товаров и бытовой техники заработная плата, жалованье и пособия составляли 12,1 процента от выручки.³⁶ Исключив необходимость платить зарплату и пособия обычным продавцам, Zoom значительно сократил затраты на рабочую силу. Автоматическая система управления запасами также снижала издержки, поскольку для отслеживания ассортимента люди больше не требовались, хотя Zoom все еще приходилось держать сотрудников для контролирования оборудования и пополнения запасов.

Но производительность труда — лишь один аспект истории Zoom. Как гласит правило розничной торговли, нет ничего важнее местоположения. Американские магазины электроники тратят на аренду в среднем 2,3 процента от выручки.³⁷ Zoom требовалось совсем небольшое свободное пространство. Говорит главный инвестор Zoom Пег Джексон из Neo Carta Ventures: «Zoom может превратить сорок квадратных футов в прибыльный торговый центр, приносящий тысячи долларов годовой выручки на квадратный фут».³⁸

В отличие от традиционных розничных магазинов, у которых аренда обычно относится к постоянным затратам независимо от объема продаж, Zoom предложил модель участия в прибылях, платя владельцу недвижимости долю от выручки (от 5 до 10 процентов) за используемое физическое пространство.³⁹ Хотя модель участия в прибылях не всегда сокращала операционные расходы компании, она, вне всяких сомнений, уменьшала ее риски и снижала точку безубыточности. Переведя аренду

183

из категории постоянных издержек в категорию переменных (доля выручки владельца недвижимости), Zoom сократила расходы на проверку внутренних убеждений. Если магазин не приносил достаточно прибыли, компания просто перемещала его в более перспективное место.

Как вскоре показали первые результаты, выручка Zoom на квадратный фут имела все шансы превзойти выручку традиционных магазинов. В 2005 году выручка магазинов торговых центров в Соединенных Штатах составляла в среднем 33 доллара на квадратный фут в месяц.⁴⁰ К концу 2008 года Zoom разместила 790 автоматов в магазинах, аэропортах и торговых центрах. Согласно отчетам компании магазины площадью 28 квадратных футов ежемесячно приносили от 3000 до 10 000 долларов на квадратный фут.⁴¹

Будет ли новая операционная модель Zoom, ее план Б, давать такие же результаты и в дальнейшем? План Б еще только начинает реализовываться, но Смит с командой разработали специализированную технологию и эффективную структуру расходов, что позволило Zoom продавать качественные и дорогие товары в местах, которые при другом раскладе сочли бы накладными и неудобными. И благодаря операционной модели с низкими расходами Zoom может получать более жирную валовую маржу, чем ее онлайновые или обычные, традиционные конкуренты. «Мы делаем для розницы то, что банкоматы сделали для банковского бизнеса», — заявляет Смит.⁴² Банкоматы в корне изменили привычное нам представление о банковских операциях. Сможет ли операционная модель с низкими расходами повторить их успех в розничной торговле?

Уроки от Zoom

История Zoom — это пример повышения производительности. Она преподносит нам два ценных урока разработки революционных операционных моделей: классической и новой. Классический урок состоит в том, что замещение физического труда более эффективной роботизированной машиной с сенсорным экраном влечет за собой

впечатляющее повышение продуктивности. Это версия промышленной революции XXI века применительно к розничной торговле. А новый урок заключается в том, что при операционных моделях, стимулирующих эффективное использование других важных ресурсов — розничная недвижимость в случае с Zoom, — существенный рост производительности также возможен. Хотя ZoomSystems продолжает искать свой путь, ее потенциал производительности должен так или иначе найти свое выражение. Одному или нескольким внутренним убеждениям еще предстоит подтвердиться.

Полезные уроки об операционных моделях

Кто сказал, что старую собаку — или действующую сферу — нельзя обучить новым трюкам? Авиакомпании не должны все работать по одной схеме. Вполне разумно повышать операционные расходы с целью удовлетворения стремления клиентов к роскоши. Торговые автоматы необязательно должны включаться с помощью монеток и продавать товары не дороже доллара или двух. Научите старую собаку — торговый автомат — быть роботизированным, добавьте сенсорный экран и функцию оплаты кредитной картой, и пожалуйста: родился новый вид розничной торговли.

В начале этой главы мы сформулировали три стратегических вопроса, лежащих в основе операционной модели:

— уровень издержек в каждой категории операционных расходов плана бухгалтерских счетов вашей сферы;

— стратегическое сокращение тех или иных расходов;

— повышение, если оно оправданно, тех или иных расходов.

В приведенных выше примерах мы познакомились с тремя операционными моделями: первая свела расходы к минимуму, вторая повышала их при любом удобном случае, третья наращивала производительность за счет двух элементов — пространства и рабочей силы. Красной нитью через эти примеры проходят три идеи:

185

1. В некоторых сферах имеются огромные статьи расхода, которые вы можете вырезать своим операционным скальпелем.

Для этого нужно просто действовать по-другому. Там, где высокие цены отпугивают клиентов, сокращение расходов может стать разумным решением.

2. Некоторые клиенты хотят только самое лучшее. При работе на высококлассных рынках повышение операционных расходов с целью обеспечения более качественного сервиса может удерживать ваших клиентов. Если вы предлагаете незабываемые впечатления, то экономить на мелочах не стоит.

3. Применение технологий или автоматизации для роста продуктивности — классический ход, описанный в любом учебнике по экономике для начинающих. Этот прием можно использовать в самых неожиданных местах. Каким образом вы можете повысить продуктивность наиболее дорогостоящих или скудных ресурсов в своей сфере или на своем рынке — например, рабочей силы и пространства в розничной торговле?

Давайте раскроем более широкий смысл приведенных в настоя-,щей главе примеров, каждый из которых является потенциальным аналогом.

Скальпели и мачете

По нашему мнению, во многих сферах наблюдается переизбыток неэффективных — и порой абсолютно бесполезных — антиподов, которые только и ждут вашего скальпеля или мачете, вырезающего лишние расходы. Ryanair сократила расходы во многих аспектах и продолжала их урезать, избавляя клиентов от серьезной головной боли — высокой стоимости путешествий. То же самое и с гостиницами. Ассог отказалась от конференц-залов и шикарных ресторанов, предлагая гостям чистые удобные номера по приемлемым ценам. Dell отказалась от посредников и большей части научно-исследовательских разработок, чтобы продавать дешевые персональные компьютеры;

186

в 2007 году она потратила на научные разработки одну шестую от расходов HP — и одну десятую от расходов IBM.⁴³

Прибавление ценности посредством роскоши В отличие от них Oberoi взяла на вооружение совершенно иной подход в своей операционной модели, повышая расходы на удобные кровати, услуги массажа и многое другое, что принесло бы клиентам дополнительную ценность. Такой подход нацелен на обеспечение незабываемых впечатлений. К тому же он помогает опережать более неповоротливых конкурентов. Если целевой рынок жаждет чего-то особенного, подумайте, какими новыми элементами вы можете дополнить операционную модель, с тем чтобы придать впечатлениям своих клиентов остроты. Затем повторите попытку. И еще раз.

Рост продуктивности

Экономический прогресс — не говоря уже о конкурентном преимуществе — зависит от усилий инновационных компаний, повышающих продуктивность тех или иных ресурсов. Успешные попытки наносят мощный удар по конкурентам и обеспечивают вам стабильное конкурентное преимущество. Как мы видели на примере ZoomSystems, подобная стратегия необязательно предполагает замещение рабочей силы капиталом. Определите, какие ресурсы в вашей сфере, если использовать их с большей продуктивностью, помогут разработать революционную операционную модель.

Наконец, несмотря на то что операционная модель представляет собой важный компонент общей стратегии и бизнес-модели, она необязательно должна быть уникальной. Примеры, приведенные в этой и предыдущих главах, показывают, что в большинстве случаев найдется аналог или антипод, который можно скопировать или применить к своей ситуации. Когда дело доходит до выбора операционной модели, ваша задача — найти чужую операционную модель, которая идеально подходит к вашей деятельности. Скопируйте ее, украсьте своей изюминкой

187

и сделайте еще лучше. О’Лири, ученик, по мнению многих, разработал операционную модель лучше, чем Келлехер — опытный мастер.

Являясь примерами операционных моделей с высокими и низкими расходами, истории Ryanair и Oberoi иллюстрируют еще одну важную мысль. Они показывают, что некоторые расходы, связанные с продажей вашего продукта, можно объединять или разбивать и, по крайней мере в определенной степени, переносить из операционных расходов в себестоимость реализованной продукции и обратно. Ryanair, к примеру, взимала плату с пассажиров за то, что другие авиакомпании включали в стоимость билета: орешки, Pepsi и дозволенную ручную кладь. Разделив стоимость билета и ручной клади, Ryanair смогла снизить тарифы, включить расходы на оформление и обработку багажа в себестоимость реализованной продукции и получить прибыль от клиентов, которые хотят регистрировать багаж. Oberoi пошла по противоположному пути, предлагая гостям все больше и больше роскошных услуг, что позволяло повышать цены на номера и увеличивало валовую маржу. Каким образом ваша компания может усовершенствовать операционную модель — или любой другой компонент бизнес-модели, — объединяя или разбивая расходы иначе, чем конкуренты?

Вопросы и ответы от Джона и Рэнди

К этому моменту вы уже хорошо представляете, какие аналоги и антиподы помогут вам создать собственную операционную модель (смотрите список в конце главы, в нем перечислены все элементы, для которых требуется подтверждение). Но без ответа у вас наверняка осталось еще как минимум два вопроса.

— Аналоги — это здорово, но, если их не изучать тщательно, они останутся лишь словами и идеями. Мне нужны конкретные цифры. Где мне их найти?

— Одни операционные расходы остаются стабильными на протяжении длительного времени, а другие меняются в зависимости от объема продаж. Как мне учесть данный факт?

188-

Поиск конкретных цифр Да, вам не обойтись без реальных доказательств — количественных показателей. Для разработки операционной модели вам предстоит использовать аналоги и антиподы, с тем чтобы количественно выразить свои планы. Возможно, вам понадобится вывести одно или несколько внутренних убеждений, которые выльются в гипотезы, требующие эмпирического подтверждения посредством информационных панелей. Если план А не выгорит, как случилось в истории Ryanair и ZoomSys-tems, вы перейдете к плану Б. Но где, помимо хорошо знакомой вам компании, можно получить нужные данные?

В Соединенных Штатах двумя доступными источниками информации являются «Анализы годовых отчетов» Ассоциации управления рисками и BizStats. Обе компании располагают огромным объемом финансовых данных по различным категориям операционных расходов практически в любой сфере.⁴⁴ В Великобритании все акционерные компании, открытые или частные, обязаны предоставлять финансовые отчеты о деятельности в Регистрационную палату. Все сведения доступны для публичного ознакомления, в том числе и для вас!⁴⁵ Хотя вы не можете с уверенностью сказать, что конкретно включается или не включается в те или иные категории, эти источники послужат неплохим подспорьем и отправной точкой. Более грамотно истолковать эти сведения вам помогут консультации со специалистами. Если в вашей стране получить сведения подобного рода не представляется возможным, вам придется довольствоваться данными американских и британских компаний.

Как предугадать причуды операционных расходов?

При разработке операционной модели учитывайте тот факт, что операционные расходы делятся на две категории:

— Постоянные. Некоторые операционные расходы являются фиксированными и не меняются в зависимости от объема выручки — по крайней мере, выручки того объема, который вы планируете получить в ограниченный промежуток времени.

189

Типичный пример — аренда офиса или завода. Ваша зарплата, если она предполагается, еще один фиксированный операционный расход.

— Переменные. Некоторые расходы являются переменными и выражаются в процентах от выручки, генерируемой с помощью вашей модели выручки. Материальные запасы в розничных магазинах обычно зависят от объема продаж: чем больше товаров вы продаете, тем больше упаковки, пакетов и прочего вам требуется. У авиакомпаний к переменным расходам относятся расходы на оформление и обработку багажа. Чем больше у вас рейсов и чем больше пассажиров пользуются вашими самолетами, тем выше эти и прочие наземные расходы.

Каждая статья расходов — переменных или постоянных — требует доказательств, которые показывают вам и другим, какими будут расходы в данной конкретной категории. Выискивая аналоги и антиподы, выводя внутренние убеждения и проверяя гипотезы с помощью информационных панелей, вы вскоре составите четкое представление о том, во что вам обойдется управление бизнесом, который вы задумали.

Итак, к растущему перечню компонентов, составляющих бизнес-модель, добавился еще один — операционная модель. Если вы последовательно реализуете на практике наши советы, то, значит, у вас уже готовы модели выручки и валовой маржи — по крайней мере, в контексте внутренних убеждений, которые следует изучить для подтверждения гипотез. Итак, что мы имеем на текущий момент?

— Модель выручки, которая показывает, на какую выручку вы рассчитываете.

— Модель валовой маржи, которая — применительно к каждому доллару, евро или рупии выручки — показывает, какая сумма, по вашим прогнозам, должна оставаться после оплаты всех операционных расходов и пойти на счет прибыли и денежного потока.

— Операционная модель, заполняющая всю оставшуюся струк-туру расходов.

Если брать за основу подходящие аналоги и антиподы, каждая из перечисленных моделей — лишь один элемент картины, описывающей денежный поток, который формируется в результате операционной деятельности и который бизнес должен приносить в соответствии с планом А. Но у вас неизбежно остаются неподтвержденные внутренние убеждения. Их регулярная проверка приведет к плану Б, плану В или плану Э. И где-то на этом пути вы найдете операционную модель, которая обеспечит вам успех!

Что дальше?

Вероятно, вы думаете, что разработка бизнес-модели, состоящей из трех уже рассмотренных нами элементов: модели выручки, модели валовой маржи и операционной модели, — закончена. Выручка минус себестоимость реализованной продукции, минус операционные расходы — равняется прибыль, правильно?

Увы, оказывается, самое главное не выручка, несмотря на то, что мы читаем в финансовых сводках. Прибыль есть бухгалтерское изобретение. Самое главное — это денежные средства, денежный поток, который вы генерируете, по сравнению со средствами, которые вы инвестируете в бизнес.

Таким образом, для окончательного формирования бизнес-модели недостает еще двух важных элементов. Во-первых, говоря о модели выручки, модели валовой маржи и операционной модели, мы не упомянули о времени поступления выручки или оплаты расходов. Время для денежного потока имеет решающее значение. И об этом мы поговорим в главе 6. Мы изучим модель оборотного капитала — самого важного элемента после модели выручки.

Затем в главе 7 мы рассмотрим последний вопрос: какие первоначальные инвестиции потребуются для запуска денежной машины — как, например, полная реконструкция гостиницы Oberoi в городе Шимла или

20 миллионов долларов, вложенные в разработку программного обеспе-

чения, которое позволило Zoom открыть роботизированные магазины?

Проверочные вопросы по операционной модели от Джона и Рэнди

Прежде чем приступать к разработке операционной модели, раздобудьте копию плана бухгалтерских счетов для своей сферы деятельности. При разработке операционной модели вам понадобятся доказательства, подтверждающие уровень расходов, которые вы понесете в каждой категории расходов, обозначенных в плане. Данные, поступающие от аналогов и антиподов, послужат отправной точкой. Ниже приведены стратегические вопросы, которые вы должны задать применительно к каждой категории плана бухгалтерских счетов (они также перечислены в начале главы).

— В целях реализации стратегии какие расходы после поступления выручки, в абсолютном или процентном выражении, понесет ваша компания в каждой из категорий операционных расходов (то есть всех текущих расходов, помимо себестоимости реализованной продукции)?

— Какие из этих расходов можно сократить, от каких - полностью отказаться?

— Какие расходы в соответствии с планируемой стратегией нужно увеличить?

Вы будете в хорошей форме, когда сможете определить, на какие аналоги и антиподы или любые другие конкретные факты вы опираетесь при поиске ответов на данные вопросы.

Чтобы приблизить ваш план к реальной действительности, в которой придется функционировать вашему бизнесу, вам не обойтись без целого ряда внутренних убеждений. Во сколько обойдется аренда? Сколько сотрудников вам понадобится? Сколько вы планируете им платить? Сколько стоит электричество и обслуживание компьютеров? И так далее. Информационные панели помогут вам найти ответы.

Глава 6

Деньги — это бог

Ваша модель оборотного капитала

У Джонни, известного лимонадного предпринимателя, имелся любимый дядюшка. Дядюшка Тед, уроженец города Вичита, Канзас, на протяжении двадцати пяти лет владел «Парикмахерской Теда». За эти годы демографический состав его клиентов практически не изменился. Большинство из них составляли мужчины за пятьдесят и шестьдесят и несколько молодых мужчин, обычно сыновья клиентов Теда или заезжие бизнесмены. Клиенты Теда не требовали никаких изысков: только подстричься и побриться. Время от времени какой-нибудь пришлый чужак просил закрасить седину.

К счастью для Теда, управление бизнесом требует от него совсем небольших денежных средств. Он не держит товарные запасы — бухгалтерский термин, обозначающий приобретаемые вами товары и материалы (либо сырьевые материалы, либо готовые товары) для последующей продажи, — поскольку не продает клиентам средства по уходу за волосами. Аренда парикмахерской обходится ему в 900 долларов в месяц, коммунальные услуги — в 150. Счета за шампуни, кондиционер и бритвенные принадлежности не превышают 50 долларов в месяц, оплата с отсрочкой в тридцать дней. В среднем одна стрижка стоит всего 15 долларов, клиенты расплачиваются сразу и наличными. Из поступающих денежных средств Тед платит двум работникам — Джо и Фрэн — дважды в месяц за отработанные часы. Свою зарплату

Тед получает в конце каждого месяца, при этом размер чистого заработка зависит от оставшейся суммы.

Тед живет без забот и хлопот: инвесторы не требуют дивидендов, акционеры не заставляют постоянно повышать квартальные показатели, банкиры не пристают с выплатами по кредиту. Тед не знает, что такое товарные запасы, дебиторская задолженность — бухгалтерский термин, означающий деньги, которые должны быть получены от клиентов за уже купленные ими товары. И у него прекрасные отношения с главным поставщиком.

Парикмахерская Теда — образец компании и сферы деятельности, которой практически не требуется оборотный капитал. Его бизнес строится на денежных средствах клиентов. Выплачивать зарплату и покрывать операционные и все прочие возникающие расходы он может из денег, поступающих от посетителей, — совсем как водопроводчик, которому изредка приходится прочищать канализационные трубы. Даже два года назад, когда он затеял в парикмахерской небольшой ремонт, покупку современных парикмахерских кресел он оплатил из ежемесячных наличных поступлений.

И после этого рассказа вас ждет целая глава об оборотном капитале? Представляем выражение вашего лица. Вы думаете: «Пожалуй, я пропущу эту главу. К моему бизнесу она не имеет отношения». Но подумайте еще раз. Иссякнут оборотные средства — накроется и ваша компания!

Чтобы найти деньги, посмотрите под новым углом на бухгалтерский баланс. Вам это интересно? На самом деле очень многие сферы деятельности не нуждаются в оборотном капитале: парикмахерский бизнес — лишь одна из них. Остальным сферам неплохо бы у них поучиться. Разве вам не хотелось бы вести беззаботную жизнь, как Тед? Как мы увидим в этой главе, некоторые смекалистые предприниматели резко сокращали валовую маржу за счет разработки модели оборотного капитала, которая производила настоящий фурор в своей сфере. Можете ли вы стать таким революционером? Или рискуете

оказаться жертвой? Если хотя бы один из этих вопросов удостоится робкого «да», оставайтесь с нами. Если вас все еще гложут сомнения, прочтите раздел «Где ваши деньги?».

Как мы увидим из данной главы, модели оборотного капитала служат фундаментом для наиболее интересных и революционных бизнес-моделей современности. Бизнес-модель не будет завершена до тех пор, пока не будет сформирована модель оборотного капитала. К сожалению, многие предприниматели не утруждают себя ее разработкой, в спешке заполняя таблицы, нужные для бизнес-плана. Из этой главы мы также узнаем, как получить денежные средства из источников, которые, в отличие от инвесторов, не нуждаются в акциях, клиентах и поставщиках.

Но сперва давайте получим доказательства, что столь безобидное на первый взгляд понятие, как оборотный капитал, действительно играет такую важную роль, и узнаем, какой конкретно смысл мы в него вкладываем.

Где ваши деньги?

Не один раз нам, профессору (Джон) и исполнительному директору и инвестору (Рэнди), доводилось наблюдать, как молодые предприниматели и многие руководители зацикливаются на отчетах о прибылях и убытках. Они тратят массу драгоценного времени, оценивая рентабельность, валовую маржу и чистый доход. И вместе с тем совершают чудовищную ошибку — уделяют крайне мало времени бухгалтерским балансам.

Чтобы оставаться в бизнесе долгое время — удерживать на плаву неустойчивую молодую компанию или управлять давно функционирующей компанией в условиях экономического кризиса, — вам нужны денежные запасы. И где же искать остаток денежных средств? Не в отчете о прибылях и убытках, а в бухгалтерском балансе.

Что такое бухгалтерский баланс и почему мы так на нем помешались? В отличие от отчета о прибылях и убытках, который показывает выручку, расходы и прибыли за определенный период времени,