Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

113

В 1997 году Брин и Пейдж работали над докторскими диссертациями в Стэнфордском университете. Они оказались в самом центре Кремниевой Долины в наиболее бурный со времен золотой лихорадки период в калифорнийской экономической истории. Пейдж и Брин вознамерились создать более эффективную поисковую систему, относясь к задаче скорее как к научному проекту, а не как к предпринимательскому начинанию. Эта идея отражала их страстное желание организовывать и предоставлять веб-пользователям релевантную и полезную информацию по любой теме в простой и удобной манере. Задачка не из простых!

На следующий год вместе с несколькими другими приятелями по Стэнфорду они разработали новую поисковую систему, призванную заменить популярную тогда AltaVista. «Нам предстояло разрешить несколько проблем, и одна из них — релевантность. Как нам определить, связана ли веб-страница с вашим запросом? Далее, хотя релевантными могут быть многие результаты, какие являются наиболее уместными и полезными?» — рассказывает Брин.⁴ Их поисковая система отличалась за счет использования нового алгоритма ранжирования под названием PageRank — игра слов, основанная на фамилии Ларри Пейджа. Этот алгоритм оценивал важность или релевантность результатов поиска и отображал результаты по степени значимости. С помощью PageRank «лучшие ответы» оказывались вверху страницы. К каждому результату Пейдж с командой добавили краткое описание, а также выделили жирным шрифтом ключевые слова и термины — и пожалуйста, на свет появилась Google. «Они не помышляли о компании, — вспоминает стэнфордский профессор Терри Виноград, — но действительно хотели усовершенствовать процесс поиска».⁵ Тем самым они разрешили проблему — удобный и быстрый поиск самой различной информации, — о существовании которой клиенты даже не подозревали.

Результатом их работы стала отличная поисковая система, изначально доступная лишь ограниченному числу пользователей, преимущественно аспирантам из Стэнфорда. Благодаря сарафанному радио и незначительному объему бесплатной рекламы поисковая

система Google получала все более широкое распространение. К началу 1999 года Google обрабатывала примерно сто тысяч поисковых запросов в день. Однако, как и любая другая идея, поисковая система требовала финансовых вливаний. По мере роста ее популярности Брину и Пейджу приходилось наращивать аппаратное оборудование. А для этого требовались солидные денежные средства.

План A Google оказался гениальным научным решением, которое пользовалось популярностью и разрабатывалось талантливыми людьми. Но не приносило ни цента прибыли. Пользователей насчитывалось великое множество, но ведь клиенты, которые платят деньги, — это совсем другое дело. Ни одно предприятие — коммерческое или некоммерческое — не в состоянии долго существовать без денежных вложений.

План Б Google

К счастью для Брина и Пейджа, две венчурные компании из района залива Сан-Франциско разглядели в Google проблеск гениальности. Каждая из них вложила по 12,5 миллиона долларов. И хотя 25 миллионов — солидный куш, основатели Google понимали, что этих денег не хватит надолго. А инвесторы спонсировали их в надежде, что молодые люди в ближайшее время разработают план для извлечения выручки, достаточной хотя бы для покрытия расходов, а в будущем и того больше.

Пользователи давным-давно привыкли пользоваться интернет-поиском совершенно бесплатно. Но если не пользователи, кто же тогда может стать платящим клиентом Google? Ответ на данный вопрос необходимо было найти как можно скорее.

Первая попытка Google по разработке плана Б предполагала лицензирование поисковой системы другими интернет-компаниями. Основатели Google верили, что такие компании будут платить за расширенный поиск — важное внутреннее убеждение. Google обратилась к Yahoo! и Red Hat, которые дали разрешение на размещение поисковой системы на своих сайтах. В 1999 году доход Google составил всего лишь 220 000 долларов, а убытки — 6,1 миллиона.⁶ Хотя с появлением

дохода дела у компании начали идти на поправку, у нее до сих пор не было модели выручки, которая покрывала бы расходы управления растущим предприятием. Внутреннее убеждение не дало ожидаемых результатов, и все шесть пунктов модели выручки оставались в подвешенном состоянии.

Вредительский план В?

Осознав, что модель лицензирования приносит минимальный доход, команда Google принялась за поиски более подходящих клиентов. Кто еще готов платить? Может быть, рекламодатели, чью проблему могла разрешить технология Google, а именно: отыскать способ предлагать онлайн-потребителям адресную рекламу? Может, именно они и были теми клиентами с острой проблемой, от которой их мог избавить Google! Новое внутреннее убеждение, получи оно подтверждение, сладкой музыкой отзовется в ушах инвесторов. Однако для основателей Google подобный ход казался переходом на темную сторону и сделкой с дьяволом. Google с самого начала воспринимала рекламу как зло (см. пункт «Можно ли считать план В вредительством?»). Брин и Пейдж всегда были категорически против рекламы в своей поисковой системе. Но в условиях острого дефицита денежных средств им пришлось признать, что реклама вполне может оказаться самым эффективным средством привлечения финансов. Эти поступления покрывали бы растущие расходы на обслуживание самой быстро растущей в мире поисковой системы — еще одно внутреннее убеждение, которое могло бы перерасти в еще более прибыльный план В.

Можно ли считать план В вредительством?

В конце 2001 года совет директоров Google назначил Эрика Шмидта первым исполнительным директором компании. В интервью CNN Money в 2005 году Шмидт вспоминал свое первое знакомство с девизом «Не навреди»: «На одном из собраний кто-то из инженеров заметил: “От этого будет один вред”. Разговоры прекратились, но потом присутствующие стали оспаривать его утверждение. В конечном счете мы решили отказаться

116

от предложения. Потому что оно могло принести вред». Подобные разговоры то и дело возникают в разных уголках компании, в которой «Не навреди» является основополагающим принципом.*

В 2004 году Сергей Брин и Ларри Пейдж еще шире развили тему вредительства в своем «Письме от основателей»:

Не навреди. Мы свято верим, что в более отдаленной перспективе эта компания принесет миру немалую пользу, даже если для этого нам придется отказаться от краткосрочной выгоды. Это важный аспект нашей культуры, который разделяется всеми нашими сотрудниками.

Пользователи Google убеждены, что наши системы помогут им в принятии важных решений медицинского, финансового или иного характера. Результаты нашего поиска - лучшее из того, что мы можем предложить. Они непредвзяты и объективны, мы не взимаем плату за них, за добавление или за более частое обновление. Мы также размещаем рекламу, которую изо всех сил стараемся сделать релевантной, и отделяем ее от самих результатов. В этом плане мы подобны серьезным газетам, в которых четко разделены рекламные и информационные материалы и рекламодатели не оказывают влияния на содержание статей. Мы считаем, каждый имеет полное право получать доступ к важной информации и исследованиям, а не только к проплаченным данным."

Но Google еще предстояло придумать, как зарабатывать деньги на рекламодателях, поэтому Брин и Пейдж обратились за идеями к аналогу. Вдохновленные примером Overture Services, предоставлявшей ссылки на платной основе, Google внедрила в свой поиск идею платных результатов. (Впоследствии Overture возбудила судебный иск против Google, которую обвиняла в использовании запатентованных ею технологий. Использование аналогов — это хорошо, но будьте осторожны с патентами!) Когда пользователь искал информацию, на странице с результатами поиска появлялись релевантные рекламные объявления, и за каждый повтор с рекламодателей взималась определенная плата. Впоследствии (план Г) Google переключился на модель «оплата за клик».

* The 70 Percent Solution Google CEO Eric Schmidt Gives Us His Golden Rules for Managing Innovation. CNN Money, November 28, 2005. http://money.cnn. com/2005/11/28/ news/newsmakers/schmidt_biz20_1205/.

** http://investor google com/ipo letter html.

Но в отличие от Overture рекламные объявления Google появлялись в порядке ранжирования, при этом наиболее релевантная реклама размещалась вверху страницы. Твердо придерживаясь своих принципов, еще одного внутреннего убеждения, Google не допускала размещения рекламы на заглавной странице и не использовала непривлекательные, отвлекающие внимание рекламные баннеры. Компания в обязательном порядке оповещала пользователей о том, какие из выданных результатов являются проплаченной рекламой, а какие нет (то есть чисто информативными). «Объективные результаты поиска и рекламные объявления с коммерческим подтекстом разделяет огромная толстая стена, — говорил Брин. — в Google результаты поиска нельзя купить или проплатить».⁷

Google придумала простой и удобный способ регистрации рекламодателей. Он автоматизировал процесс, что привело к снижению эксплуатационных расходов. Автоматизация к тому же обеспечила доступность процесса, позволив воспользоваться услугами Google мелким компаниям, которых в любой экономике подавляющее большинство. После регистрации рекламодателей их реклама появлялась практически мгновенно. Объединив наилучшие компоненты от алгоритма PageRank и аналога Overture, Google наконец проложила дорогу к модели выручки, которую ждал оглушительный успех.

Как выяснилось впоследствии, в выигрыше оказались все. Рекламодатели пришли в восторг от по-настоящему адресного, эффективного средства размещения рекламы. Немалую выгоду извлекли и пользователи, на чьи экраны компьютеров почти моментально выводилась не только релевантная информация, но и релевантные рекламные объявления с указанием точных источников. К середине 2000 года Google обрабатывала 15 миллионов поисковых запросов в день. 2001 год стал первым прибыльным годом Google, чья выручка составила 86,4 миллиона долларов, а прибыль — 7 миллионов. К 2002 году объем выручки увеличился до 439,5 миллиона, а прибыль — до 99,7 миллиона.⁸