Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

Amazon удаляет десятки дней из модели оборотного капитала

Лекарство Уилке сотворило с моделью оборотного капитала Amazon настоящее чудо, обеспечив более быстрый оборот товарных запасов: с сорока девяти дней в 1999 году до семнадцати дней в 2001-м.²⁶ В игру вступил финансовый директор Уоррен Дженсон, прорабатывающий условия сотрудничества с поставщиками Amazon. Ему удалось увеличить сроки погашения кредиторской задолженности с двадцати дней

262

в 1999 году до пятидесяти двух дней в 2001-м.²⁷ Вследствие всех этих нововведений ситуация с оборотным капиталом кардинально изменилась. Вот как выразился сам Дженсон: «Мы на всех парах приближаемся к отрицательному оборотному капиталу, поскольку он является преимуществом нашей бизнес-модели».²⁸

Более того, изменения в области операций и оборотного капитала помогли Amazon повысить качество обслуживания клиентов. Оглашая результаты четвертого квартала 2001 года, Дженсон заметил: «Повышение производительности позволило нам снизить цены на книги и предложить бесплатную доставку некоторых заказов».²⁹

Amazon экспериментирует с моделью выручки, и валовая маржа взлетает до небес

Между тем другие руководители Amazon продумывали пути выхода из отрицательного сальдо. Тщательно проанализировав ситуацию, Безос и его команда осознали: в их распоряжении имеется то, что в состоянии обеспечить гораздо большую маржу, нежели книги, диски или садовая мебель. Они, по сути, сидели на гигантском активе, который мог помочь другим компаниям вести онлайн-бизнес. Amazon представляла собой исключительную платформу электронной коммерции. Другие компании могли платить ей за поддержку собственной электронной коммерции. И это был еще один эксперимент и еще одно внутреннее убеждение. Безос поясняет: «Мы говорим о себе как о платформе. Это фундамент, остов, на котором можно творить массу вещей. В нашем случае он состоит из покупателей, технологии, специальных знаний по электронной коммерции, центров дистрибуции и бренда».³⁰

Amazon смогла превратить свою модель выручки из обычного розничного онлайнового магазина в поставщика онлайновых услуг, продавая не только товары, но и решения платформы. Во-первых, компания начала привлекать третьи стороны, например продавцов подержанных книг, позволяя им продавать свои товары на сайте Amazon. С этих третьих сторон она взимала комиссионное вознаграждение

263

от продаж. Мы уже убедились в привлекательности модели валовой маржи eBay, и в данном аспекте Amazon практически копировала аналог eBay, только применительно к схеме «бизнес-бизнес».

Во время своей первой крупной сделки Amazon предоставила базу электронной коммерции для крупнейшего американского продавца игрушек Toys «R» Us, неся ответственность за всю электронную коммерческую деятельность этой компании. Вскоре последовала крупная сделка с Target, американской дисконтной сетью. Amazon обеспечила Target такую же базу, как и Toys «R» Us.³¹ В обмен Target выплачивала Amazon небольшую долю со своих онлайновых продаж. Помимо модели оборотного капитала и операционной модели стала улучшаться и модель валовой маржи Amazon, как это происходило и с ее аналогом eBay, поскольку себестоимость реализованной продукции на этих сделках, как и у eBay, была довольно незначительной.

Марк Стабингас, вице-президент Amazon по мировому бизнес-развитию и продаже услуг, так сформулировал небольшое, но решающее изменение в стратегии компании: «Мы воспринимаем себя как технологичную компанию и технологическую платформу. Возможности, открывающиеся перед нами, намного шире, чем если бы мы считали себя обычным розничным бизнесом».³² Продавая платформу, Amazon больше не нужно было полагаться на отдельных частных покупателей, которые тратили на покупки несколько сотен долларов в год. Ее новые клиенты — компании, нуждающиеся в специализированных знаниях по онлайновой розничной продаже, — были готовы тратить миллионы за проверенную и надежную платформу электронной коммерции. К тому же продажа платформы предполагала намного меньшие расходы. Amazon не нужно было беспокоиться о товарных запасах, складах, книгоиздателях, доставке, хотя в некоторых случаях она выполняла все эти задачи. Представитель Amazon Билл Кэрри сказал: «Очень важно понимать, кто в чем разбирается. Мы обладаем познаниями в онлайновой торговле, обработке и выполнении заказов и обслуживании клиентов. Мы сможем быстрее достичь рентабельности, если будем опираться на эти умения».³³

Статья в журнале BusinessWeek резюмировала просветлевшее будущее Amazon: «Учитывая валовую маржу в 60 процентов и выше — в два раза выше совокупной валовой маржи Amazon, — эти сделки (технологические услуги) обеспечат денежные средства, которые наконец-то приведут компанию к положительному сальдо. Что еще более важно, выручка с высокой маржей решает постоянную проблему компании с рентабельностью. В 2001 году объем сделок по технологическим услугам составит приблизительно 200 миллионов долларов. Это всего семь процентов от трех миллиардов годовой выручки компании, но эти сделки обусловливают 18 процентов ее валовой маржи».³⁴

Как и предсказывал BusinessWeek, к концу 2001 года ситуация начала исправляться. Выручка компании продолжала расти, увеличившись с 2,7 миллиарда долларов в 2000 году до 3,1 миллиарда в 2001-м. Компании удалось вдвое сократить издержки. Операционные расходы снижались как процент от продаж. А благодаря новому направлению валовая маржа начала наконец-таки улучшаться. Четвертый квартал 2001 года стал первым прибыльным кварталом Amazon. Комбинация сильной модели выручки, повышения операционной эффективности и новых услуг окупилась сполна.

2003 год стал первым прибыльным годом Amazon, чья прибыль при выручке в 5,3 миллиарда долларов составила 35 миллионов. В 2004 году компания заработала 588 миллионов чистой прибыли при выручке в 6,9 миллиарда. Но самая приятная новость заключалась, пожалуй, в том, что сроки оборотного капитала Amazon уменьшились на двадцать четыре дня, высвободив почти полмиллиарда долларов денежных средств, которые теперь компания могла пустить на другие нужды, например на новые системные разработки для сопровождения сделок по технологическим услугам. Вскоре после этого Amazon еще раз усовершенствовала модель оборотного капитала, внедрив Amazon Prime, специальный сервис для покупателей стоимостью 79 долларов (вспомните главу 6 и аналоги Dow Jones и Costco с авансовыми платежами). Помимо прочих приятностей членам программы предлагается

265

бесплатная двухдневная доставка, а также доставка на следующий день за пустяковые 3,99 доллара.³⁵ К 2007 году доля Amazon достигла 6 процентов из 136 миллиардов долларов, приходившихся на онлайновые продажи в Штатах. В 2006 году доля компании равнялась 5,1 процента. Свободный денежный поток увеличился на 140 процентов. Марк Махани, сетевой аналитик из Citigroup, так прямо про это и говорит: «Это сногсшибательно».³⁶

Уроки от постоянных экспериментов Amazon За три года, с 2000-го по 2003-й, Amazon из проблематичного доткома, сжирающего деньги, превратилась в хорошо отлаженный высокоэффективный бизнес по розничной торговле и предоставлению иных услуг, с положительным денежным потоком и рентабельностью, к которой она так долго шла. Что позволило Amazon выйти из трудного положения?

— Операционная модель. Стратегия «Вырасти быстро» обеспечила достаточные масштабы, при которых автоматизация практически всех процессов представлялась целесообразным решением. Автоматизация, в свою очередь, способствовала улучшению и без того блестящей репутации компании в плане обслуживания клиентов и одновременному сокращению операционных расходов. Многие компании добиваются эффективности, жертвуя качественным сервисом. Но стоявший у руля Безос, помешанный на сервисе, никогда бы не допустил подобного.

— Модели выручки и валовой маржи. Amazon осознала, что масштабы и знания наделили ее умением, в котором нуждаются другие компании, — умением вести бизнес онлайн, проскочив годы затратного обучения. Amazon научилась этому на собственном горьком опыте и могла продавать свои познания другим. К 2008 году продажи третьих сторон составляли одну треть от ее объема продаж.

По большому счету, Amazon на практике реализовала центральную мысль этой книги. И в этом смысле ее можно назвать живым

воплощением нашей идеи. Именно это имел в виду Джош Куиттнер из журнала Fortune, когда говорил: «Попадание Amazon в список Fortune 500 имеет мало общего с инновациями и много общего с экспериментами. Если уж на то пошло, Amazon наглядно показала, как передовая интернет-компания — вот дела! — может медленно преуспеть. Вся хитрость в том, чтобы продвигаться вперед миллионами крошечных шажков и быстро извлекать уроки из ошибок».³⁷

Безос с готовностью подтверждает, что проработка внутренних убеждений позволяет извлекать для себя потрясающие уроки: «Так принимаются многие решения, связанные с покупателями. Если ты производишь подсчеты, совершенно непонятно, что получится».³⁸ с этим невозможно не согласиться. Выявляйте аналоги, антиподы и внутренние убеждения. Вырабатывайте и проверяйте гипотезы с помощью информационных панелей. Устанавливайте воздействие стратегических решений на пять элементов бизнес-модели. Если Джефф Безос смог проложить путь к успеху, сможете и вы.

Только не поддавайтесь искушению воспользоваться стратегией «Вырасти быстро». Подобная стратегия эффективна при условии, что компания в состоянии привлечь огромные суммы денег и расширяться достаточно быстро, чтобы добиться экономии за счет масштабов. Но выполнить эти два условия непросто, поэтому мы не рекомендуем модель Amazon в качестве аналога любого бизнеса без разбора. Влиятельные антиподы сотен, если не тысяч доткомов своим примером опровергают подход «Вырасти быстро». Если бы Amazon не удалось привлечь столько денег, ей, скорее всего, была бы уготована печальная судьба, постигшая многие компании после доткомовского бума. И кто знает, где бы она была сегодня?

Разумеется, найдутся счастливчики, которые сумеют с первой же попытки нащупать верный баланс. Наша следующая история тому подтверждение. За девять лет Celtel International вложила мобильные телефоны в руки 27 миллионов пользователей во всех уголках самого бедного континента на планете — Африки. Основатели и инвесторы

267

Celtel заработали при этом миллиарды. На первый взгляд невообразимо, но так оно и есть. Давайте же познакомимся с историей Celtel.

История третья. Celtel International:

там, где другие видели бедность, Мо Ибрагим

разглядел потенциал

В начале XXI века в Африке проживало 800 миллионов человек, около 600 миллионов из них — южнее Сахары. В Африке находилось тридцать четыре из пятидесяти беднейших стран на планете,³⁹ где ВВП на душу населения составлял от 180 до 5000 долларов в год, демонстрируя угнетающее отставание от промышленно развитых стран Северной Америки, Западной Европы и Японии, где ВВП варьировался от 24 000 до 36 000 долларов.⁴⁰

При таком уровне бедности неудивительно, что телекоммуникационная инфраструктура на континенте была совсем не развита. В большинстве стран Африки южнее Сахары доступ к обычным проводным телефонам имелся только у одного процента населения по сравнению с 64 наземными линиями связи на сто человек в Соединенных Штатах.⁴¹ За исключением Южной Африки рынок мобильной связи в Африке находился в зачаточном состоянии. Но странам Африки южнее Сахары не хватало не только телефона. Мало у кого из жителей Уганды, Малави и Нигерии имелись банковский счет, кредитные карточки и почтовый адрес. А ужасные дороги, которые в сезон муссонов полностью размывало? Правительства были неспособны или просто не хотели обеспечить минимально приемлемые условия жизни; к тому же они насквозь прогнили от коррупции.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что Африка — самое подходящее место для создания нового бизнеса, верно? Нет! Большинство из нас отторгает возможности с высокой степенью риска и низкой вероятностью вознаграждения. Но не доктор Мохамед (Мо) Ибрагим. Ибрагим, уроженец Судана, считал, что Африка готова к экспансии мобильной связи. Рискованное внутреннее убеждение. Однако его опыт

268

работы в сфере мобильной связи в Европе, подкрепленный интересом и любовью к Африке, подтолкнул его к шагу, который изменил не только ландшафт, но, возможно, и экономическую ситуацию этого района.

Ибрагим вырос в Египте, учился на инженера в Великобритании. Свою карьеру в телекоммуникационной сфере он начинал в British Telecom (ВТ). В 1989 году он уволился из ВТ и основал Mobile Systems International (MSI), собственную телекоммуникационную консалтинговую компанию, которая помогала растущей мобильной индустрии проектировать свои сети.⁴²

В конце 1990-х годов компания сменила политику, переключившись с консультирования на мобильные телефонные операции на рынке стран Африки южнее Сахары. Ибрагим вспоминает, как это было: «В 1990-е годы сфера мобильных телекоммуникаций больше напоминала Дикий Запад: все дрались за лицензии. Но никто не хотел идти в Африку: там царили страх, невежество, тревоги. И все это частично можно было понять».⁴³ Но сам он думал иначе: «Я понял, какое негативное представление сложилось в мире об этом регионе. Поскольку я сам из Африки, то прекрасно представляю себе все каждодневные трудности, с которыми приходится сталкиваться ее жителям. Но при этом мне казалось, что люди преувеличивают риски, что между их представлениями и реальностью лежит огромная пропасть».⁴⁴

Возможности — да, но сможет ли модель выручки Celtel привлечь пользователей?

Ибрагим видел в африканском рынке колоссальный потенциал. Согласно его внутреннему убеждению, должен был найтись способ предлагать мобильную телефонию местному населению и извлекать из этого прибыль. Именно такая задача стояла перед ним. Первый вопрос, на который предстояло ответить Ибрагиму и его команде, был связан с моделью выручки: «Как убедить людей отдавать часть своей и без того мизерной заработной платы?»⁴⁵ Он нашел интересный аналог. В Кении рабочие придумали, как покупать пиво в конце трудовой

269

недели. Они позволяли себе эту роскошь вне зависимости от дохода. Ибрагим подумал: «Если кто-то готов платить за пиво в конце недели, то люди с аналогичным доходом вполне могут захотеть выделить небольшую сумму, чтобы общаться по телефону».⁴⁶

Ибрагим принялся раздумывать, как использовать денежнопивной феномен, сделав пользование телефонами таким же доступным и недорогим, как бутылка Tusker Lager. Вместо того чтобы предлагать месячные тарифы с фиксированной оплатой, как обычно делается в большинстве стран, Ибрагим остановился на варианте предоплаты.

Его внутреннее убеждение сводилось к следующему: вместе с простым, но разумно недорогим мобильным телефоном (еще один антипод, поскольку на Западе мобильные телефоны предоставлялись «бесплатно» в нагрузку к месячному тарифу и контракту на определенный срок) клиенты будут приобретать скретч-карты предоплаты с тем количеством минут разговора, какое они могут себе позволить в конце недели.'Когда минуты истекут и пользователи заработают еще немного денег, они смогут приобрести еще одну карту.

Давайте пока оставим модель выручки Celtel и рассмотрим ее операционную модель. В конце концов, операционная модель во многом зависела от сотовой системы связи, которую компании пришлось выстроить с нуля.

Операционная модель Celtel

Помимо удобства для абонентов, стратегия, предусматривающая предоплаченный сотовый телефон и контракт без жестких сроков, имела куда более масштабные последствия. Она сократила расходы операционной модели, поскольку не было нужды в дорогой биллинговой системе и в отправлении телефонных счетов. Да и почтовые службы в Африке южнее Сахары работали из рук вон плохо! И это означало, что в выгоде останутся даже те клиенты, которые будут тратить небольшие деньги, в отличие от клиентов на Западе, для которых стоимость включенных телефонов повышала планку рентабельности.

С целью дальнейшего укрепления операционной модели Ибрагим решил использовать одну беспроводную технологию GSM, применявшуюся в Европе, — так же как Southwest Airlines, Ryanair и Go использовали только один самолет Boeing 737. Данное решение обеспечивало взаимодействие среди абонентов и стран и снижало операционные расходы.

Но трудности на этом не закончились. Лицензии операторам сотовой связи выдавали правительства, рассчитывающие на определенную мзду. К тому же абоненты не могли звонить, пока не будет функционировать мобильная сеть: мобильные вышки, коммутаторы, сетевой операционный центр и так далее. Инвестиционной модели Ибрагима предстояло привлечь средства для покупки лицензий и внедрения беспроводной системы.

В данном случае речь шла о двух внутренних убеждениях. Во-первых, можно ли привлечь достаточный объем капитала для создания и расширения бизнеса, столь тесно завязанного на инфраструктуре, на таком рискованном рынке? Во-вторых, захотят ли африканские потребители расставаться с частью своих «пивных» денег, приводя в действие данную бизнес-модель?

Инвестиционная модель Celtel

Как раз тогда, когда Ибрагим начинал завоевание Африки, многие правительства стран южнее Сахары открывали телефонные рынки, предлагая операторам лицензии по более низким ценам, чем в Европе. Джонатан Ньюман, руководитель другого оператора сотовой связи, говорил: «Правительства понимали, что в силу более низких прибылей ни одна бизнес-модель не будет реализована, если они станут взимать большую плату за лицензию».⁴⁷ Ибрагим убедил западных инвесторов вложить деньги в его компанию, невзирая на риски, и извлечь выгоду из более низких цен.

Разжившись деньгами инвесторов, Ибрагим принялся скупать столько лицензий, сколько мог.⁴⁸ В 1998 году вместе с командой он приобрел лицензию на осуществление деятельности в Замбии, Конго

и Сьерра-Леоне. К 2000 году добавились Малави, Габон, Чад, Демократическая Республика Конго, Буркина-Фасо, Нигер и Уганда. Камиэль Кут, финансовый директор компании, резюмировал: «Сейчас мы делаем то же, что Vodafone делала в начале 1990-х годов, один в один: собираем лицензии и строим бизнес с нуля».⁴⁹ В 2004 году компания сменила название на Celtel и приобрела лицензию в Кении, стране с крупнейшей в Восточной Африке экономикой. К 2006 году компания владела лицензиями более чем в двенадцати странах, добавив в свой список Танзанию, Нигерию и Мадагаскар.

Риск приобретения в такой короткий срок такого большого количества лицензий задолго до проверки гипотезы «пивных» денег несколько смягчался ценностью активов, которые представляли собой эти лицензии, — правом вести бизнес в той или иной стране. Это классический аналог, введенный в действие в XIX веке железнодорожными магнатами и перенимаемый другими сферами, включая кабельное и спутниковое телевидение. Частные строители аэропортов в Индии идут сегодня тем же путем, возводя аэропорты в обмен на часть будущей выручки — от всего, начиная с проходных и пассажирских пошлин и заканчивая покупками в магазинах беспошлинной торговли.

Модель «пивных» денег себя оправдала «А что с “пивными” деньгами? — спросите вы. — Станут ли африканцы, получающие несколько долларов в день, тратить свои кровные денежки на мобильные разговоры?» Давно ждавшее возможности общаться друг с другом, африканское население набросилось на предложения Celtel.

Мартин Питерс, исполнительный директор Celtel, вспоминает: «Люди зачастую не понимают, что в Африке мобильным телефонам нет особой альтернативы, кроме путешествий, сопряженных с определенной опасностью. Поэтому даже для людей с невысоким доходом мобильные телефоны могут стать целесообразным вариантом».⁵⁰ Так же как жители Кении, которые находили деньги на пиво, жители стран южнее Сахары продемонстрировали готовность платить за возможность

общаться. Питерс продолжал: «Люди готовы тратить на мобильные телефоны больше денег, чем в других странах, потому что других особых услуг им не предоставляется».⁵¹

Как бы удивительно это ни звучало, африканские абоненты Celtel так же сильно мечтали о мобильных телефонах, как и европейские. Они тратили не только «пивные» деньги, но еще сверху.⁵² В 2002 году средняя выручка на абонента (ARPU) Celtel в странах Африки южнее Сахары составила примерно 300 долларов в год, что сопоставимо, как ни странно, с европейскими показателями.⁵³ Когда Celtel начала проникать в сельские районы с еще более бедным населением, ARPU действительно сократилась. В 2005 году ARPU упала до 21 доллара в месяц, примерно 250 долларов в год.⁵⁴ Но по мере снижения ARPU число пользователей росло, и это компенсировало небольшую выручку на абонента. Мартин Питерс как-то заметил: «Мы не субсидируем телефоны, а используем систему с предоплатой. С первых же дней новый клиент более или менее покрывает предельные затраты и очень быстро начинает приносить прибыль. Вот почему мы можем существовать с более низкой ARPU».⁵⁵

Модель оборотного капитала Celtel

Стратегия Celtel, предусматривающая карты предоплаты и отсутствие субсидированных телефонов, открывала еще больше возможностей. Давайте более пристально рассмотрим ее модель оборотного капитала. Для Celtel были характерны не только стабильная выручка и прибыли, но и успешный бухгалтерский баланс. В 2003 году, к примеру, 95 процентов абонентов Celtel использовали метод предоплаты.⁵⁶ В результате доходы будущих периодов компании (доходы, которые она получала от абонентов до оказания услуг) достигли 40 миллионов долларов. При этом ее кредиторская задолженность перед поставщиками за новые башни и коммутаторы равнялась 33 миллионам. К тому же у Celtel практически не имелось товарных запасов, ведь она предоставляла услуги. Celtel могла инвестировать в расширение бизнеса более 70 миллионов долларов денежных средств абонентов и поставщиков!

273

Модель валовой маржи Celtel обладала непреодолимой привлекательностью. После установки сети стоимость размещения звонков абонентов — себестоимость реализованной продукции — практически равнялась нулю. Перемещение электронов из Найроби в Дар-эс-Салам почти ничего не стоило.

Хотя привлечение капитала для покупки лицензий давалось не так легко, как только все системы были отлажены, остальная часть бизнес-модели вступила в действие, стимулируя поразительный рост.

К 2007 году, всего через девять лет после выхода на африканский рынок мобильной связи, Celtel насчитывала более 27 миллионов абонентов в четырнадцати странах. Объем выручки за 2006 год составил 2,5 миллиарда долларов.⁵⁷ Компания получала прибыль с 2003 года.

В 2005 году Celtel была куплена за 3,4 миллиарда компанией МТС, быстро растущим кувейтским оператором, обслуживающим Ближний Восток и прочие новые рынки. Ибрагим заработал около одного миллиарда долларов, а несколько сотен его сотрудников, многие из которых были африканцами, стали миллионерами. А при степени проникновения, равной всего пяти процентам, Celtel еще было куда расти.⁵⁸

Ценность равновесного подхода Celtel

Celtel создала бизнес-модель, которая давала запланированные результаты практически с самого начала. На каких же ножках стоял стул этой компании?

— Модель выручки. Благодаря скретч-картам предоплаты и бессрочным контрактам Celtel подарила абонентам возможность покупать эфирное время по мере необходимости. Расходы на покупку телефона могли поделить между собой члены большой семьи или даже общины.

— Модель валовой маржи. Непреодолимо привлекательная модель валовой маржи Celtel — с ничтожной себестоимостью реализованной продукции — являлась колоссальным преимуществом. Привлекательные модели валовой маржи

наподобие модели Celtel — отличительный признак большинства бизнесов по оказанию услуг.

— Операционная модель. Исключительная эффективность операционной модели обеспечивалась за счет единой GSM-технологии, отсутствия дорогостоящей биллинговой системы и необходимости рассылать телефонные счета.

— Модель оборотного капитала. Стратегия предоплаты и выгодные условия оплаты поставщикам обеспечивали непрерывное поступление оборотного капитала от абонентов и поставщиков, предназначенное для расширения бизнеса.

Если учесть такое гармоничное сочетание четырех элементов: модели выручки, модели валовой маржи, операционной модели и модели оборотного капитала, — то нет ничего удивительного в том, что Ибрагим смог убедить инвесторов в выгодности вложения больших сумм денег, предназначенных для покупки лицензий и установки сетей. Когда все страны будут охвачены и электроны потекут в разных направлениях, система начнет приносить деньги. Поэтому в глазах инвесторов этот стул выглядел прочным и устойчиво стоящим на четырех ножках. Пятая ножка — инвестиционная модель — уже не казалась такой рискованной и практически намертво приклеивала стул к полу.

Полезные уроки о многомерных моделях

Бизнес-модели, как и стулья, не стоят на одной ножке. Аналоги и антиподы, лежащие в основе описанных в этой главе компаний, необязательно должны работать в той же сфере, чтобы доказать свою эффективность. Мы выделили три общие темы, объединяющие все модели:

— в основе каждой модели выручки лежало предельно понятное обещание, ценимое покупателями;

— бизнес-модель каждой компании кардинально отличалась от правил, существовавших на тот момент в данной конкретной сфере;

275

— пять элементов бизнес-модели не функционируют по отдельности; воздействие одного элемента на экономическую жизнеспособность компании положительно сказывалось на другом элементе, и их тесная взаимозависимость укрепляла бизнес и облегчала его развитие.

Давайте теперь рассмотрим каждый пункт более детально.

Понятное обещание для клиентов, которое они ценят Каждый из примеров начинается с предложения клиентам идеи, которую поддерживает компания и которую сами клиенты находят полезной и нужной. В случае с Zara речь шла о незабываемых впечатлениях клиентов, последних модных новинках по приемлемым ценам. Amazon обещала своим деловым партнерам покупки в онлайн-магазине, который старался максимально угодить клиентам. Она предлагала преимущество в виде отлаженных механизмов онлайновой торговли и продуманной инфраструктуры, способствовавших решению проблем, с которыми те сталкивались при переносе физических бизнесов в Сеть. Celtel также решала проблемы пользователей, предлагая жителям стран Африки южнее Сахары мобильную связь с широким охватом и по подъемной цене там, где ранее не существовало никакой связи и иного общения в реальном времени, кроме общения лицом к лицу. Однако давать обещания легко. Гораздо труднее сдержать их, да еще умудриться при этом обеспечить стабильный денежный поток и развитие бизнеса. Вот почему так важно стратегически подойти к разработке бизнес-модели до или после открытия своего дела.

Кардинально иные действия

Ни один из приведенных выше примеров не является «традиционным для бизнеса». Антиподов имелось в избытке. Zara переписала правила «медленной» моды, основанные на длительных сроках поставки от дешевых азиатских фабрик до удаленных западных рынков, и создала собственную модель «быстрой» моды. Amazon, всерьез озабоченная

контролированием денежного потока, всерьез подошла к достижению отрицательного оборотного капитала — идеального оборотного капитала, о котором шла речь в главе 6, — и к устранению неэффективности. Она стала любимой платформой для многих клиентов — от Toys «R» Us и Target до мелких семейных компаний, — желавших продавать свои товары онлайн. Она далеко ушла от своего первоначального формата продавца книг, оставив позади всех конкурентов. Celtel рискнула предложить бедным клиентам платить за мобильные телефоны без авансовых субсидий и реализовала модель выручки, предусматривающую предоплату, отличную от традиционной европейской практики субсидированных мобильных телефонов, месячных тарифов и длительных абонентских контрактов с жесткими сроками.

Пять элементов бизнес-модели работают в совокупности, обеспечивая денежные средства для развития Многие амбициозные предприниматели и руководители функционирующих компаний ограничиваются лишь одной частью бизнес-модели. Отдел продаж озабочен моделью выручки, а также моделью валовой маржи (если они заинтересованы в валовой марже). Отдел закупок сосредотачивается на модели валовой маржи и операционной модели, старательно сокращая расходы вне зависимости от того, идет речь о себестоимости реализованной продукции или об операциях. И так далее. Но если каждый думает о бизнесе в категориях бизнес-модели, решения принимаются по-разному.

Основатель Zara Амансио Ортега видел общую картину того, как его стратегия «быстрой» моды благоприятно сказывается на различных элементах бизнес-модели и возможности быстрого развития компании. Джим Уилке, операционный гуру Amazon, отдавал себе отчет в том, как его действия отразятся на модели оборотного капитала, а не только операционной модели. Другие члены команды Amazon разглядели возможность превратить потенциальный рост в выручку от услуг с высокой маржой. Основатель Celtel Мо Ибрагим

видел: привлеки он достаточно капитала для установки мобильных систем, остальная часть бизнес-модели придет в действие, стимулируя развитие бизнеса по нарастающей. Ни одну из этих схем нельзя назвать простой. И поэтому другим участникам они казались странными, даже непригодными. Поэтому их не пытались копировать, в результате чего те долгое время сохраняли конкурентное преимущество и высокие темпы роста.

Вопросы и ответы от Джона и Рэнди

Теперь, когда мы свели воедино все элементы бизнес-модели, вы, наверное, задаетесь вопросом, с чего нужно начинать ее разработку, идет ли речь о стартапе или новом, усовершенствованном плане Б, который поднимет вашу компанию на новую высоту, а может, даже взорвет вашу сферу деятельности. Это очень важный вопрос, поэтому часть главы 9 мы уделили структуре и процессу, который поможет вам приблизиться к новой, улучшенной бизнес-модели. Как, вероятно, вам подсказывает прочитанное ранее, данный процесс начинается с аналогов и антиподов, из которых вытекают внутренние убеждения и гипотезы, подтверждающие или опровергающие их. Все это базируется на информационных панелях, разрабатываемых с течением времени.

Но прежде чем мы перейдем к заключительной главе, нам хотелось бы ответить на вопрос о том, с чего следует начинать. Мы рассматриваем его в категориях денежных средств и денежного потока и выделяем две ярко выраженные закономерности между пятью элементами бизнес-модели:

— модель выручки, модель валовой маржи и операционная модель непосредственно влияют на модель оборотного капитала;

— в свою очередь, эти четыре элемента напрямую воздействуют на инвестиционную модель.

Давайте рассмотрим эти два утверждения.

278

Влияние модели выручки, модели валовой маржи и операционной модели на модель оборотного капитала: секрет в сроках

Теперь вы уже знаете, что в основе модели оборотного капитала лежат сроки, в которые клиенты должны оплатить ваш товар. Итак, когда вы будете планировать, что, кому, почему вы будете продавать, в каком количестве будут покупать ваш товар клиенты, каким образом они будут платить (ключевые вопросы модели выручки, рассмотренные нами в главе 3), сроки оплаты — по сравнению со сроками доставки купленных товаров — являются наиважнейшим вопросом, на котором вы должны сосредоточиться. Применительно к оборотному капиталу сроки играют решающую роль, если вы хотите создать или расширить компанию с помощью денежных средств клиентов. Разрабатывая модель выручки, не забывайте думать о ней в контексте оборотного капитала.

Во-вторых, не меньшее значение имеет и модель валовой маржи. Ее задача — не допустить того, чтобы денежные средства, обеспечиваемые моделью выручки, съедались себестоимостью реализованной продукции. Кроме того, она должна оставлять средства, достаточные для покрытия нужд операционной — и, возможно, инвестиционной — модели. И не забываем про подпитывание модели оборотного капитала. Если модель валовой маржи не работает, авансовые платежи не сулят вам ничего хорошего. Не менее важны и сроки, в которые будет оплачена себестоимость реализованной продукции. Как мы видели на примере Amazon в данной главе и на примере Costco в главе 6, развитие компании за счет денежных средств поставщиков — разумный вариант.

В-третьих, сроки оплаты операционных расходов согласно вашей операционной модели не менее важны, чем сроки платежей поставщикам и сроки получения средств от клиентов. Не игнорируйте сроки при разработке операционной модели, а также их воздействие на дни оборотного капитала, имеющиеся в вашем распоряжении.

Только что описанные взаимосвязи наглядно отражены на рисунке 8-1.

Рисунок 8-1. Воздействие элементов бизнес-модели друг на друга

Рисунок 8-2. Приведение в действие инвестиционной модели с помощью остальной части бизнес-модели

280

Влияние модели выручки, модели валовой маржи и операционной модели на инвестиционную модель Как мы видели на примере истории Celtel, плодотворная модель оборотного капитала — в сочетании с обдуманными решениями касательно модели выручки, модели валовой маржи и операционной модели — может существенно облегчить инвестиционную модель. В некоторых случаях она способна значительно уменьшить размер инвестиций или вообще исключить необходимость их привлечения. Только что описанные взаимосвязи наглядно отражены на рисунке 8-2. Если вам удастся обойтись без инвестиций — по крайней мере, до тех пор, пока не выйдете на определенные показатели и не снизите риск, — то впоследствии вы сможете привлекать клиентов на более выгодных условиях.

Что дальше?

В главах 1 и 2, посвященных аналогам, антиподам, внутренним убеждениям и информационным панелям, мы изучили процесс перехода к более эффективной бизнес-модели. В главах 3-8 мы раскрыли содержание успешной бизнес-модели, сформированной пятью элементами. Пришло время связать все воедино.

В главе 9, последней нашей главе, мы рассмотрим причины, по которым многие новые проекты никогда не реализуют свои планы Б. Уделим более пристальное внимание трем источникам денежных средств для открытия или расширения собственного дела (инвесторы — лишь один из них), о которых мы вели речь на предыдущих страницах. Попытаемся ответить на вопросы, которые у вас, вероятно, остались. Познакомимся с вашей предпринимательской мечтой. И самое важное — поможем вам применить полученные уроки на практике, используя сетку бизнес-модели, которая вкупе с информационными панелями проложит перед вами более прямой путь к знаниям. Путь, который, как мы надеемся, приведет вас к успешному плану Б или плану Э!

Проверочные вопросы по многомерной бизнес-модели от Джона и Рэнди

Элементы бизнес-модели не разрабатываются по одному. Чтобы построить эффективную бизнес-модель, нужно рассматривать все элементы в комплекте и выяснять, как каждый из них влияет на остальные.

Держа в уме будущий денежный поток и прорабатывая элементы бизнес-модели, обдумайте перечисленные ниже вопросы, подбирая свидетельства для ответов из аналогов, антиподов и проверки гипотез, которые подтверждают ваши внутренние убеждения.

— Работая над моделью выручки, продумайте сроки поступления первой выручки. Как решения, связанные с моделью выручки, повлияют на модель оборотного капитала?

— Работая над моделью валовой маржи, продумайте сроки оплаты себестоимости реализованной продукции, а также достаточность валовой маржи. Сколько денежных средств в остатке предусматривает ваша модель валовой маржи и каким образом она повлияет на модель оборотного капитала?

— Работая над операционной моделью, продумайте сроки погашения различных расходов. Каким образом операционная модель повлияет на модель оборотного капитала?

— Работая над моделью оборотного капитала, базирующейся на модели выручки, модели валовой маржи и операционной модели, продумайте, в каком объеме она может обеспечить необходимые инвестиции. Каким образом модель оборотного капитала повлияет на инвестиционную модель?

Глава 9

Первые шаги к созданию собственного плана Б

Как вы уже знаете, это не книга о бизнес-планировании. Это книга скорее о бизнес-открытии. Переход к плану Б представляет собой процесс постепенного обнаружения тесной взаимозависимости между пятью элементами бизнес-модели, которые в своей совокупности заставляют экономику работать, с тем чтобы вы не остались с пустыми карманами на середине пути.

Как и познание, открытие не происходит одномоментно, хотя мгновенные озарения наверняка будут вас посещать. Открытие требует дисциплинированности, терпения и подходящих инструментов. Каких инструментов?

— Аналоги и антиподы, на примере которых вы будете учиться.

— Внутренние убеждения, а также подтверждающие или опровергающие их гипотезы.

— Последовательность информационных панелей, выстраивающих курс и выявляющих необходимость промежуточных корректировок.

— Восприятие пяти элементов бизнес-модели как базовой структуры для организации сделанных открытий.

Как и в случае с любым путешествием в неизвестное, планирование играет исключительно важную роль, не в последнюю очередь потому, что пунктом отправления является план А. Вам нужна отправная

283

точка, опора — предпринимательская мечта, возможно, вбирающая сущность плана А, от которого вы будете отталкиваться при переходе к плану Б и более эффективной бизнес-модели. Но какой бы полезной ни была точка опоры, не следует забывать слова генерала Дуайта Эйзенхауэра о преимуществах и недостатках планирования так называемого «Дня Д»: «Планы бесполезны, но планирование необходимо».¹ Мы, разумеется, не считаем ваш план А бесполезным. Просто он, вполне возможно, имеет не один недостаток, как свидетельствуют многочисленные примеры данной книги.

Но какую бы важную роль ни играло планирование, одного его предпринимателям явно недостаточно, идет ли речь о стартапах или новых проектах в рамках действующих компаний. Строить твердые планы на неизвестное будущее практически невозможно, особенно когда планирование затрагивает инновационное начинание, подобно многим описанным в книге, или радикальные новаторские продукты. Хуже того, чрезмерное и слишком детальное планирование может отвлечь вас от насущных задач — проверки наиболее важных внутренних убеждений. Избыточное планирование не позволяет вам увидеть более интересную возможность, имя которой — план Б или, как в случае Макса Левчина из PayPal, план Ж. Каково же значение данной книги и описанного в ней процесса для проверенной временем культуры и практики бизнес-планирования? Это первая из нескольких оставшихся тем, которым посвящена заключительная книга.

— Мы поделимся уроками о многочисленных виденных нами бизнес-планах и узнаем, почему многие из них оказались тупиковыми.

— Мы узнаем, с чего лучше всего начинать практическое применение усвоенных уроков.

— Мы разберем, как максимально эффективно пользоваться тремя источниками денежных средств, необходимых для открытия или развития собственного дела.

— Мы ответим на несколько последних вопросов о продолжении пути к плану Б.

— И прольем свет на исключительную важность предпринимательской мечты.