Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

Большинство бизнес-планов заводит в тупик

Довольно дерзкое заявление, надо признать. Но, к сожалению, так и есть. Давайте познакомимся с культурой бизнес-планирования, насквозь пропитавшей всю предпринимательскую деятельность. На тему бизнес-планирования написаны десятки бестселлеров, плюс сайты, программы, университетские курсы, консультанты и многое другое. Так почему же,' невзирая на многочисленные полезные советы; большинство бизнес-планов заходит в тупик? Почему столько планов, снабженных причудливыми графиками и вдохновенными сопроводительными письмами, остается без ответа и отправляется прямиком в мусорную корзину? Говоря кратко, почему большинство бизнес-планов привлекает мало клиентов, обеспечивает мало выручки и не получает инвестиций?

Чтобы ответить на эти вопросы, давайте посмотрим, в чем кроется суть типичного бизнес-плана. Он объясняет, предположительно убедительно, с помощью слов, цифр, графиков и других средств, почему та или иная идея — тщательно сформулированный план А, хотя так его никто не называет — даст желаемые результаты и сколько денег в результате заработают все участники. Не Важно, подготовлен этот план с целью привлечь венчурный капитал или завоевать поддержку инвестиционной комиссии, содержание в основном одно и то же.

Однако доказательства — конкретные прямые факты — говорят нам, что результаты дает (если результаты вообще имеют место быть) вовсе не план А, столь убедительно изложенный в изначальном бизнес-плане. Результаты дает план Б. Или, как мы уже видели, эффективный план имеет букву, стоящую отнюдь не в начале алфавита.

285

Несколько типичных тем неграмотных бизнес-планов

Почему большинство бизнес-планов не имеют успеха? Такие бизнес-планы отличаются несколькими общими — отрицательными — характеристиками. Мы наблюдали такое множество раз за время своей работы.

Во-первых, слишком многие бизнес-планы пишутся в первом порыве восторженного энтузиазма без какой-либо доказательной базы, подтверждающей выкладки и утверждения. Попросту говоря, большинство бизнес-планов пишется слишком рано. Аналоги, антиподы, внутренние убеждения? Мало или вообще ни одного. Определить, есть ли у бизнес-плана именно эта проблема, очень легко с помощью характерной детали. Предложения, которые начинаются со слов «Мы полагаем...», выдают тупиковые бизнес-планы с головой. В действительности фраза «Мы полагаем...» означает следующее: у нас нет ни одного веского доказательства, поскольку мы были слишком заняты написанием бизнес-плана, вместо того чтобы заниматься сбором доказательств, но мы надеемся, что... Как ни печально, но в большинстве планов отсутствуют реальные доказательства в поддержку высказываемых утверждений. Предположения — попадаются. Доказательства — редкость. Большинство планов выстроено, подобно карточному домику, на шаткой основе.

Во-вторых, в таких планах редко можно что-то узнать и открыть. Предполагается, что все и так уже известно заранее. Хотя приведенные в книге примеры доказывают обратное. В-третьих, и этот пункт тесно связан со вторым, повальная неуверенность в будущем остается непризнанной. Как сказал однажды генерал Дуглас Макартур, «еще ни один план не выдержал столкновения с врагом».

Предлагаемый нами процесс призван бороться с этой порочной практикой и помочь вам отойти от ошибочного плана А. Этот процесс разработан для открытий и познания, а не для рекламирования и проталкивания. Он учитывает суровую реальность: в большинстве случаев о собственных новых проектах мы знаем намного меньше, чем нам кажется.

Как понять, работает ли ваш бизнес-план?

Если вы дочитали до этой страницы, значит вы уже знаете, что следует делать дальше вне зависимости от стадии или формы вашего замысла. И вы уже сами можете назвать структурные компоненты работающего бизнес-плана:

— выявленная проблема клиентов и решение, которое, по вашему мнению, ее устранит, или возможность подарить клиентам незабываемые впечатления, которых те в настоящий момент лишены;

— найденные значимые аналоги и антиподы и понимание, что отталкиваться надо от того, что ранее делали другие;

— наличие непроверенных внутренних убеждений с четко заданными приоритетами, благодаря чему вы знаете, какие из утверждений следует подтверждать или опровергать в первую очередь;

— наличие гипотез для проверки внутренних убеждений;

— наличие информационной панели, акцентирующей внимание на самом важном в настоящий момент и сигнализирующей о промежуточных корректировках;

— должным образом и в правильной последовательности организованное изложение всего вышеперечисленного, что позволяет вам разрабатывать пять элементов бизнес-модели.

Итак, как же применить на практике эти структурные компоненты? Рисунок 1-1, структура бизнес-модели (послужившая основой данной книги), которую мы повторяем ради вашего удобства, является своего рода несущей конструкцией (см. рис. 9-1). Информационные панели будут направлять вас на пути к открытиям.

Ваша задача по реализации предпринимательской мечты без составления бизнес-плана — заполнить хотя бы одну ячейку в каждом ряду приведенной выше таблицы. Для модели выручки, к примеру, вы можете подобрать один или два аналога, которые с определенной долей уверенности подскажут вам, каким образом, из какого источника и какой

Глава 9. Первые шаги к созданию собственного плана Б

287

Рисунок 9-1. Сетка бизнес-модели: ваша идея и проблема клиентов, которую она решает, или незабываемые впечатления, которые она им дарит

ценой будет генерироваться выручка. В таком случае детали — короткие пометки, включая цифры, — впишите в ячейку А1. Возможно, выбранные аналоги и антиподы приведут к тем или иным внутренним убеждениям относительно реализации модели выручки, которые вам предстоит проверить опытным путем. В этом случае сделайте пометки в ячейке С1, а предполагаемый ответ на это внутреннее убеждение, опять-таки подтвержденный цифрами, впишите в ячейку D1. На рисунке 9-2 (повторение рис. 2-1) вы найдете черновик информационной панели, которую будете использовать для прокладывания пути вперед и внесения коррективов при разработке модели выручки. Пройдя эти шаги, вы начнете критически подходить к разработке модели выручки.

Затем повторите тот же процесс с моделью валовой маржи, операционной моделью, моделью оборотного капитала и инвестиционной моделью. Расставьте приоритеты в информационных панелях, причем необязательно в последовательности, указанной в сетке бизнес-модели. Какие из обозначенных как самые важные элементы нужно изучать

288

первыми? Какие могут подождать до получения более ранних ответов?

Каковы будут результаты вашей работы? Результатов получится три:

— ряд коротких заметок для себя, которые в совокупности описывают ваш план А более подробно, чем строка вверху сетки бизнес-модели;

— несколько информационных панелей, призванных проложить намеченный маршрут к осуществимому, но пока еще неизвестному плану Б и вносить коррективы по мере реализации замысла;

— все взятое вместе составляет, по сути, стратегию, которую вы изначально рисовали в своем воображении, только рассмотренную сквозь призму бизнес-модели.

Рисунок 9-2. Образец информационной панели для открытия вашей бизнес-модели

Более важно то, что вместо бизнес-плана вы получите познавательный план, благодаря которому вы либо подтвердите жизнеспособность плана А, если вы удачливы и прозорливы одновременно, как в случае с eBay и Celtel, либо перейдете к более эффективному плану Б или плану Э.

Планирование познавательных задач требует усилий, но отнюдь не большого расхода бумаги — не более страницы на каждый элемент бизнес-модели плюс несколько информационных панелей. Не торопясь, четко сформулируйте и отточите свои мысли. Как гласит

289

старое изречение, «будь у меня больше времени, я бы написал более короткое письмо».

Как вам уже известно, это экспериментальный процесс. Куда заведет путь, не известно никому, и меньше всего вам! Обдумывая сетку бизнес-модели, вы будете переходить от одной ячейки к другой и обратно, поскольку, как мы видели в главе 8, элементы не функционируют сами по себе. Через несколько недель или месяцев некоторые ячейки изменятся в зависимости от того, что вы узнаете в процессе пути. Еще вы знаете, что довольно многое уже было сделано до вас, просто никто не сложил вместе все кусочки мозаики: аналоги, антиподы и внутренние убеждения. Вы будете стоять на плечах гигантов — тех, кто шел перед вами и многое познал, может, даже преуспел, а также тех, кто пал.

Три источника наличных

«Ах, — думаете вы, — когда же Джон и Рэнди расскажут, как привлекать капитал, в котором я так остро нуждаюсь?» Вообще-то мы это уже сделали! Хотя деньги не растут на деревьях, мы уже упоминали, что есть три источника денежных средств — и это не только инвесторы — для финансирования ваших открытий и развивающегося бизнеса.

— Идеальная валовая маржа из главы 4. Предположим, что ваша модель выручки успешно работает. Если вы сможете найти способ обеспечить валовую маржу, приближающуюся к 100 процентам, как eBay или даже более скромный, но все равно привлекательный уровень Patagonia, эта маржа сможет долго финансировать ваш бизнес. Какие услуги и товары с высокой маржой вы можете продавать сегодня или завтра для финансирования начальных этапов процесса открытий?

— Отрицательный оборотный капитал из главы 6. Если вы сможете разработать модель оборотного капитала, при которой денежные средства клиентов можно получать авансом, как это сделали Dow Jones и Costco, большие инвестиции вам, скорее всего, не потребуются. Может быть, они вам вообще не потребуются. Какие клиенты сочтут ваше предложение

настолько привлекательным, что — как бета-сайты Aggregate Knowledge в главе 2 — станут платить вам сразу? Какие поставщики смогут финансировать начальные этапы вашего пути посредством выгодных условий оплаты?

— Инвестиционная модель из главы 7. Не каждый бизнес сможет привлечь средства за счет терпеливых поставщиков или клиентов, платящих авансом. И вот здесь в действие вступает инвестиционная модель. Уроки Skype и Go, о которых речь шла в главе 7, станут для вас двумя примерами того, как обойтись меньшими деньгами, а уроки в конце той же главы предлагают различные способы привлечения оставшейся части капитала.

Несколько последних вопросов

Чтобы после прочтения книги у вас не осталось никаких неясностей, давайте поищем ответы на некоторые вопросы. Кое-каких из них мы кратко касались в начале книги.

1. Нужно ли мне заранее готовить запасной план действий при переходе к плану Б?

Велико искушение думать, что, поскольку план А, скорее всего, не сработает, то под рукой нужно обязательно держать заранее заготовленный план Б. Не делайте этого. В запасном плане будет не меньше недостатков, чем в плане А, поэтому при его разработке вам придется предпринять те же шаги, что и при переходе от предпочитаемого плана А к совершенно неизвестному плану Б. Время и талант — дефицитный товар, поэтому мы рекомендуем не задумываться о плане Б до тех пор, пока информационные панели вас к нему не подведут. Сосредоточьтесь на информационных панелях и проверке гипотез, и план Б или план Э сложатся сами по себе. Зачем строить догадки, когда в скором времени у вас на руках будут вещественные доказательства?

2. Я не знаю, где искать аналоги и антиподы. С чего мне начинать?

Во-первых, читайте и смотрите деловые новости. Местные, национальные и международные новости из мира бизнеса будут постоянно

пополнять ваш список аналогов и антиподов. Деловые новости становятся гораздо интереснее, когда видишь в них источник своего личного вдохновения.

Во-вторых, ознакомьтесь с компаниями, которые могут быть вашими конкурентами, но изучите и другие сферы деятельности. Возможно, они подскажут вам идеи, которые ваша сфера упустила. Именно так поступила Барбара Кассани, привнеся в европейскую индустрию дешевых авиаперевозок совершенно новую этику обслуживания клиентов.

На идеи вас может натолкнуть и ваш круг общения. Оторвитесь от компьютера и общайтесь с людьми, которым удалось сделать то, о чем вы сейчас мечтаете. Порасспрашивайте их об аналогах и антиподах. Какие компании в вашей или любой другой сфере вам стоит копировать, какие элементы бизнес-модели перенять? От каких компаний необходимо отличаться любой ценой?

И, как мы уже отмечали в главе 1, десятки аналогов и антиподов вы найдете под обложкой этой книги. От Африки до Китая, от Индии до Европы и Северной Америки. От бесчисленных «зеленых» стартапов до дочерних компаний вроде Go и блестящих показателей крупных корпораций вроде Toyota и Dow Jones. Но это только начало, только чтобы раздразнить аппетит.

3. Когда мне нужна первая информационная панель?

Вчера! Настоящее познание начинается только с составления первой информационной панели. Определив ключевые внутренние убеждения и гипотезы для их проверки, приступайте к работе с первой информационной панелью. Она фокусирует ваше внимание и вносит коррективы, если вы сбились с пути. Она проверит ваши идеи реальными доказательствами и подкинет идеи, которых вам недостает в настоящее время. Вооружившись конкретными знаниями об изо дня в день растущем бизнесе, вы сможете складывать из элементов основанный на фактах и менее рискованный бизнес-план. Если вам это удастся, вы заставите наших коллег воспринимать ваш бизнес-план и — что самое важное! — вас всерьез.

4. Что если я работаю в крупной компании, что по определению означает массу препятствий на пути перемен и огромное нежелание рисковать?

Перечитайте историю компании Go и повторите уроки, вынесенные Барбарой Кассани из открытия новаторской дочерней компании в рамках крупной и консервативной материнской компании. Освежите в памяти историю покорения Apple музыкальной индустрии и неослабевающей нацеленности Toyota на создание наилучшей модели валовой маржи в своей сфере. Возможно, один из этих аналогов побудит ваше высшее руководство — может, это вы и есть! — отыскать пути решения.

Следуйте изложенному процессу и принимайтесь за сбор экспериментальных доказательств в поддержку плана А. На данном этапе информационные панели играют решающую роль! Если ранние практические проверки убедят окружающих в жизнеспособности вашей бизнес-модели, вы сможете получить больше поддержки, чем рассчитываете.

5. Когда заканчивается процесс использования аналогов, антиподов, внутренних убеждений и информационных панелей?

Мы рады, что вы спросили. Никогда. Конец этого процесса означает самоуспокоенность — как раз то, что нужно вашим конкурентам. Непрерывные вопросы, перенимание опыта других и поиск убедительных ответов будут поддерживать вашу компанию в тонусе. Помните, что Aggregate Knowledge (глава 2) совершила настоящий прорыв в отношении поведения клиентов, когда план А уже был реализован. Если бы информационная панель не подала сигнал о промежуточных корректировках, Пол Мартино никогда бы не стал анализировать перемены в поведении клиентов и не перешел бы к плану Б. Благодаря информационным панелям Aggregate Knowledge удалось избежать непоправимой ошибки!

Если вы будете читать о представленных компаниях спустя год или два после выхода книги, уверены, окажется, что большинство из них уже находятся на пути к переходу к совершенно новому плану Б или плану Э. Они не почивают на лаврах. И вам не стоит.

293

6. Что если мое предприятие некоммерческое или это вообще правительственная организация? Что если я живу не в Калифорнии или Лондоне?

Как вы видели из примеров, представленных в восьми главах, принципы и инструменты, описанные нами, не ограничены в применении каким-либо типом организации или условиями. Мы познакомились с крупными и мелкими, старыми и новыми компаниями. Стартапами и давно действующими компаниями. Коммерческими и некоммерческими фирмами. В развивающихся и развитых экономиках.

Принципы и инструменты, озвученные в книге, обеспечивают прочный фундамент для генерирования положительного денежного потока — мечты любой молодой компании в любой сфере деятельности. Игнорировать их вы можете позволить себе только на свой страх и риск.

Ваша личная предпринимательская мечта

В главе 1 мы познакомили вас с Фредом Суэникером, который вместе с бывшим однокашником по Стэнфорду создал Африканскую академию лидерства. На предпринимательство вообще и на создании ААЛ в частности его вдохновил завтрак с Карлосом Гоном, генеральным директором Nissan и Renault. Помните, как он говорил: «Я понял, что, если обычный человек может руководить такой успешной международной организацией, смогу это делать и я».

Герои наших историй — обычные люди. Они объединили собственные умения и мышление с деловыми и филантропическими амбициями. К более эффективным бизнес-моделям они шли, открыв свой разум им навстречу. Им удалось создать самые удивительные продукты и услуги, обогатить вашу и нашу жизнь. И вам удастся.

Вспомните все великие идеи и благородные цели, которые преследовали основатели компаний, чьи истории мы вам поведали. Мо Ибрагим вознамерился принести в страны Африки южнее Сахары, где до этого не существовало практически никаких видов связи, удобную и доступную по цене сотовую связь. Основатели Google хотели упорядочить

294

информацию и моментально предоставлять ее по запросу в любом месте и в любое время. Мэн Курайши и Деннис Уиттли из GlobalGiving хотели наладить удобный способ направлять пожертвования непосредственно нуждающимся людям в развивающиеся страны. Автор бестселлеров Джим Коллинс говорит: «Когда вам удается построить организацию с ценностями и целью помимо зарабатывания денег, когда вам удается создать культуру, которая вносит заметный вклад и дает выдающиеся результаты, зачем подчиняться посредственности и поддаваться бесполезности?»²

Укрепив свою уверенность, начинайте мыслить масштабно. Дэнни Раймер, генеральный партнер в Index Ventures в Лондоне, заметил: «Сделка Skype и eBay, вероятно, имела последствия в контексте предпринимательства не только в Британии, но и по всей Европе. Она вселила в предпринимателей уверенность в использовании благоприятных возможностей».³ Какова ваша благоприятная возможность?⁴ Ваша предпринимательская мечта?⁵ Изложите свою мечту на бумаге. Если пока у вас нет идей, составьте список вещей, которые вас не удовлетворяют. Вы удивитесь, сколько всего можно усовершенствовать! По словам прославленного венчурного инвестора Джона Доэра, «блестящие деловые возможности рождаются при решении глобальных проблем».⁶

Говоря кратко, мы надеемся, что и вы сможете изменить окружающий мир в том, что имеет значение для вас и для общества — или небольшой его части, — в котором вы живете и работаете. Может быть, ваше следующее предприятие вдохновит будущие поколения предпринимателей следовать по вашим стопам.

Итак, в вашем распоряжении процесс, помогающий ответить на простой, но жизненно важный вопрос касательно предпринимательской мечты. Как мне совершить прорыв к более эффективной бизнес-модели? Вооружившись комплектом инструментов, вы избавитесь от розовых очков и отправитесь в свое уникальное познавательное путешествие с открытым взором и слухом. Пожалуйста, напишите отчет о своем путешествии, с тем чтобы мы могли помочь превратить ваш бизнес во вдохновение и аналог для остальных! Желаем вам успеха. Приятного пути!

Примечания

Введение

1. История Макса Девчина, представленная здесь, взята из интервью в книге Джессики Ливингстон Founders at Work (Berkeley, CA: Apress, 2007), 1-16.

2. Ibid., 2.

3. Ibid., 3.

4. The Kauffman Foundation, 2008 State New Economy Index, November 2008, 3.

5. Global Entrepreneurship Monitor, 2008 Executive Report. http://www.gemcon-sort.ium.org/article.aspx?id=76.

6. Albert L. Page, Assessing New Product Development Practices and Performance: Establishing Crucial Norms, Journal of Product Innovation Management 10, no. 4 (1993): 273-290.

7. Livingston, Founders at Work, 3.

8. Ibid., 6.

9. Kevin Allison, Founders Take Aim at a Bigger Target, Financial Times, February 20, 2008.

10. Выручка — слово, которым бухгалтеры обозначают деньги, поступающие от клиентов, которые покупают ваши продукты. В случае производственной компании это деньги за продажу всяких устройств. В случае предприятия сферы услуг, например парикмахерской, это деньги за стрижки. В случае радиостанции или веб-портала это деньги, которые подписчики или рекламодатели платят за размещение объявлений.

11. Валовая маржа — это бухгалтерский термин, обозначающий разницу между выручкой от продажи товаров и стоимостью производства этих товаров (себестоимостью реализованной продукции на бухгалтерском жаргоне), за исключением прочих расходов, например на оплату электричества.

12. Операционные расходы — это все прочие расходы, которые вам приходится нести каждый месяц, помимо расходов на производство продаваемых товаров.

296

13. Оборотный капитал — денежные средства, которые вам придется заморозить в ожидании покупки и оплаты покупателями ваших товаров. Сюда относятся товарные запасы на полках, счета-фактуры, по которым клиенты должны провести оплату приобретенного товара. С другой стороны, это находящиеся в вашем распоряжении денежные средства — деньги для поставщиков, например подлежащие уплате через тридцать или шестьдесят дней, которые вы можете использовать то время, пока владеете ими.

14. Инвестиции, в том смысле, в каком мы будем использовать данное слово, — это количество денег, которое вы должны вкладывать с самого начала до тех пор, пока вашей выручки не будет хватать на покрытие текущих расходов.

Глава 1

1. Georges Polti. 36 Dramatic Situations, http://changingminds.org/disciplines/ storytelling/plots/poltisituations/poltisituations.htm.

2. Apple, Форма 10-K, поданная в Комиссию по ценным бумагам и биржам США, 29 декабря 2006 года, 113.

3. Katherine Mangu-Ward. iWorld: Why the iPod Personalizes Everything. Reason, March 2007. http://www.reason.com/news/show/118519.html.

4. Benny Evangelista. Walkman vs. iPod: Sony Takes Aim at Apple with New Music Players. San Francisco Chronicle, July 5, 2004. http://www.sfgate.cora/cgi-bin/article.cgi?f=/c/a/2004/07/05/BUG267F5521.DTL.

5. Jupiter Media Metrix. Global Napster Usage Plummets, but New File-Sharing Alternatives Gaining Ground. July 20, 2001, retrieved from http://www.com-score.coin/press/release.asp?id=249.

6. Leander Kahney. Straight Dope on the iPods Birth. Wired.com, October 17, 2006. http://www.wired.corn/gadgets/mac/commentary/cultofmac/2006/10/71956.

7. Apple. Форма 10-K.

8. Jane Black. Where ‘Think Different’ Is Taking Apple. BusinessWeek, August 5, 2003. http://www.businessweek.com/technology/content/aug2003/ tc2003085_3215_tcll2.htm.

9. Ibid.

10. Apple Launching New Music Store Service. AP Online, April 28,2003, retrieved from Factiva.com.

11. Black. Where’Think DifferentTs Taking Apple.

12. Craig Buchanan. The Death of DRM. February 6,2007. http://craigb6.blogspot.com/.

13. Robert X. Cringely. Broadcast Denied. March 29, 2007. http://www.pbs.org/ cringely/puIpit/2007/pulpitJ0070329_001882.html.

297

14. Randall Stress. How the iPod Ran Circles Around the Walkman. New York

Times, March 13, 2005. http://www.nytimes.com/2005/03/13/business/

worldbusiness/13digi.html7eis5090&en=b90493bfe6c9e003&ex=1268370000& adxnnl=l&partner=rssuserland&adxnnl x=l 185478183-g5IoY01k+ztBVFhrK/ K3iw&pagewanted-print

15. Apple. Форма 10-K.

16. Andrew Edgecliffe-Johnson. Apple Brings in Variable Pricing on iTunes. Financial Times, January 6, 2009.

17. http://earthtrends.wri.org/pdfJbiary/country_proflles/pop_cou_356.pdf.

18. Central Intelligence Agency. The World Factbook: India, https://www.cia. gowlibrary/publications/the-world-factbook/print/in.html.

19. Kiranas — маленькие близлежащие магазинчики, составляющие основу традиционной розничной торговли в Индии. Они предлагают покупателям бесчисленное множество услуг, включая бесплатную доставку (на семейном велосипеде) и иногда кредит. Gaurav Sabnis. Kirana Will Still Rule.

Indian Economy Blog, November 29, 2006. http://indianeconomy.org/2006/ 11/29/kirana-will-still-rule/.

20. Интервью с Кишором Бияни, проведенное Сюзанной Штоллер в августе 2007 года.

21. Surajeet Das Gupta. Meet India’s King of Retail. Business Standard, January 15,

2005. http://www.rediff.com/money/2005/jan/15spec2.htm.

22. Интервью с Бияни.

23. Ibid.

24. Das Gupta. Meet India’s King of Retail.

25. Rajiv Banerjee. New Marketing Tip: Shelf Management. Economic Times, December 14, 2005, взято из Factiva.com.

26. Marks & Spencer, http://www.marksandspencer.com/gp/node/n/46001031/ 026-1521226-5581208?ie=UTF8&mnSBrand=core.

27. Now What’s in Store? Business Standard, December 1, 1998, взято из Fac-tiva.com.

28. Das Gupta. Meet India’s King of Retail.

29. Eric Bellman. Chaos. Theory: In India, a Retailer Finds Key to Success is Clutter. Wall Street Journal, August 8, 2007. http://online.wsj.com/article/ SB118651168871890705.html? mod=hpp_us_pageone.

30. Ibid.

31. http://www.pantaloon.com/companyinfo.asp.

32. Retailing: The coming boom. Business India Intelligence, July 11, 2007, взято из Factiva Database.

298

33. Все цитаты и данные в разделе, посвященном Африканской академии лидерства, взяты из интервью с Фредом Суэникером и Крисом Брэдфордом, проведенного Деброй Данн в декабре 2007 года и январе 2008 года.

34. African Leadership Academy, http://www.africanleadershipacademy.org/site/ about/ students/.

Глава 2

1. Все цитаты и данные в отношении GlobalGiving взяты из интервью с Деннисом Уиттлом, проведенного Деброй Данн в декабре 2007 года и январе 2008 года.

2. Мы благодарим GlobalGiving за разрешение поделиться ее информационными панелями с читателями. Они были отредактированы для большей ясности.

3. GlobalGiving Fact Sheet, http://www.globalgiving.com/aboutus/media/back-grounder.html.

4. История Aggregate Knowledge была составлена на основе интервью, проведенных Сюзанной Штоллер с основателями Aggregate Knowledge Полом Мартино и Кристофером Лоу в июле 2007 года.

5. Personify Raises $20 Million in New Funding. Business Wire, April 18, 2001.

6. Мы благодарим Aggregate Knowledge за предоставленные нам реальные информационные панели, некоторые из которых представлены в данной главе. Ключевые данные были удалены в целях сохранения конфиденциальности.

7. Aggregate Knowledge Unveils the Internet’s First Discovery Service. PR News-wire, January 30, 2007, взято из Factiva.com.

Глава 3

1. Обзор пирамиды потребностей Маслоу можно найти в книге Фрэнка Гобла The Third Force; the Psychology of Abraham Maslow (New York: Gross-man, 1970), глава 4.

2. Peter Drucker, Innovation and Entrepreneur: Practice and Principles (New York: Harper & Row, 1985).

3. Финансовая информация Google, «Форма 10-К». http://investor.google. com/ documents/2007_google_annual_report.html.

4. GoogleInc.,AmendmentNo.7toFormS-lRegistrationStatement,filedAugustl3, 2004. http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1288776/000119312504139655/ dsla.htm.

5. David A. Vise. The Google Story (New York: Bartem Dell, 2005), 38.

6. Google, формы S-1 и 10-К.

7. Google Inc., Amendment No. 7.

8. Google, формы S-1 и 10-K.

9. Vise. The Google Story.

10. Google, формы S-1 и 10-K.

11. На наш взгляд, лучший источник для формирования видения компании — главной цели, главных ценностей и будущего — книга Джима Коллинза и Джерри Порраса Building Your Company’s Vision. Harvard Business Review, September 1996, 65-77.

12. John Mullins. Silverglide Surgical Technologies (A). Case no. CS04-004 (London: London Business School, 2005), 4.

13. Ibid., 5.

18. Shanda Entertainment 2004 Annual Report, p. 5. http://www.snda.com/en/in-vestor/ download/SNDA%20AR%20Narrative%202004.pdf.

19. Emma Brockes. China Fact: If I Was a Lowly Official. They Would Be Proud. Guardian, November 8, 2004.

20. Paul Hyman MMOG Publishers Conjure Up New Business Models. Hollywood Reporter, December 14, 2005. http://www.hollywoodreporter.com/hr/search/ article_display.jsp? vnu_content_id=1001698964.

21. Brian Bremner. China Gaming: Shanda’s Back in the Action. Business Week, February 14, 2006.

22. Mure Dickie. Shanda Losses Reveal Extent of Its Challenge. Financial Times, March I,2006.http://www.ft.com/cms/s/0/76390336-a8c9-llda-aeeb-000779e2340.html?nclick_check=l.

23. Ibid.

24. Hyman. MMOG Publishers Conjure Up New Business Models.

25. Ibid.

26. Online Firm Eyes Tie-in Products. Shanghai Daily, July 2, 2004, взято из Fac-tiva.com.

27. Dickie. Shanda Losses Reveal Extent of Its Challenge.

28. Eremner. China Gaming: Shanda’s Back in the Action.

29. Dickie. Shanda Losses Reveal Extent of Its Challenge.

30. Bremner. China Gaming: Shanda’s Back in the Action.

31. Internet Game Giant Gets Bounce in Earnings. Shanghai Daily, February 14, 2007, взято c Factiva.com.

32. Shanda, пресс-релиз. http://ir.snda.com/phoenix.zhtml?c=178252&:rp=irol-newsArticle &ID= 1112093&highlight=.

33. Пресс-релиз Shanda, объявляющий о запуске Shanda Literature, http:// www.snda.com/ en/news/news.jsp?id=555.

34. Джон Доэр, личная беседа с Рэнди Комисаром, ноябрь 2008 года.

Глава 4

1. Adam Cohen. The Perfect Store: Inside eBay (Boston: Little, Brown, and Co

2002), 20.

2. Ibid., 24.

3. Ibid., 25.

4. Adam Cohen. eBays Bid to Conquer All. Time. January 28, 2001. http://www. time, com/time/magazine/article/0,9171,97068,00.html

5. Cohen. The Perfect Store, 44.

6. Ibid., 144.

7. Ibid., 278.

8. Ibid., 246.

9. eBay. Форма 10-К, 2 февраля 2007 года, http://investor.ebay.com/annuals.cfm.

10. Russ Banham. Sitting on the Dock of eBay. CFO, December 22, 2000. http:// www.cfo. com/article.cfrn/3002060/c_3046573?f=magazine_coverstory.

11. Jeffrey K. Liker. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer (New York: McGraw-Hill, 2004), 17.

12. Ibid., 15.

13. Ibid., 25.

14. Alex Taylor III. Why Toyota Keeps. Getting Better and Better. And Better. Fortune, November 19, 1990. http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_ archive/1990/11/19/ 74363/index.htm.

15. Ibid.

16. Комментарии Economist относительно того, что японским автопроизводителям основную прибыль приносит экспорт. 15 июля 1984 года.

17. Процитировано в статье Джеймса Хили Toyota Wheels Lexus into Upscale Market. USA Today, December 8,1988.

18. Ibid.

19. Liker, The Toyota Way, 4.

20. Taylor III. Why Toyota Keeps Getting Better and Better. And Better.

21. Взято из: http://quicktake.momingstar.com/StockNet/IncomelO.aspxTCoun-try=USA&Symbol=TM&stocktab-fmance; http://www.corporatemformation.com/ corpinfo2.asp? cusip=C39290080; and http://financeyahoo.com/q/coTs=TM on May 2, 2007.

22. Norihiko Shirouzu and John Murphy. A Scion Drives Toyota Back to Basics. Wall Street Journal February 24, 2009.

23. Amanda Griscom Litde. Don’t Get Mad, Get Chouinard. Crist. October 22,2004. http://www.grist.org/cgi-bin/printthis. pl?uri=/news/mamdish/2004/10/22/ little-choui nard/index.html, accessed July 2007.

24. Susan Casey. Patagonia: Blueprint for Green Business. Fortune, May 29, 2007. http://money. cnn.com/magazmes/fortune/fortune_Marchive/2007/04/02/84034 23/mdex.htm.

25. Ibid.

26. Yvon Chouinard. Let My People Go Surfing. Outside Magazine, October 2005. http://outside.away com/outside/features/200510/Chouinard-chouinard-l.html.

27. Little. Don’t Get Mad, Get Chouinard.

28. Chouinard. Let My People Go Surfing.

29. Little. Don’t Get Mad, Get Chouinard, 1.

30. Casey. Patagonia: Blueprint for Green Business.

31. Chouinard. Let My People Go Surfing.

32. Casey. Patagonia: Blueprint for Green Business.

33. Ibid.

34. Chouinard. Let My People Go Surfing.

35. Susan Ives. A Conversation with Ivon Chouinard. Trust for Public Land, September 2007. http://www.tpl.org/tier3_cd.cfm?content_item_id=5307iSrfolder_ id=1545.

36. Casey. Patagonia: Blueprint for Green Business.

37. Susan Lisovicz, Gayla Hope. Yvon Chouinard Profile. CNNfn Business Unusual, July 25, 2001, взято c Factiva.com.

38. Casey. Patagonia: Blueprint for Green Business.

39. Alexandra Alter. Young Entrepreneurs Create Virtual Summer Jobs. Wall Street Journal, European Edition. May 21, 2008.

40. Ibid.

302 —

Глава 5

1. Quentin Fottrell. The Rise and Rise of Ryanair. Sunday Business Post_y June 6,

2004. http://archives.tcm.ie/businesspost/2004/06/06/story57027153.asp.

2. Daniel McGinn. Is This Any Way to Run an Airline? Newsweek, September 28, 2004. www.rasnbc.msn.eom/id/6098255/print/l/displaymode/1098/.

3. Dan Milmo and Ian Griffiths. Keep It Simple — and Don’t Mention the Add-Ons. Guardian, October 6, 2006. http://www.guardian.co.uk/airlines/ story/0,1888934,00.html.

4. Kerry Capell. Ryanair Rising. BusinessWeek, June 2, 2003. http://www.busi-nessweek. com/magazine/content/03_22/b3835074_mz014.htm.

5. Ryanair Model Validated. Aviation Week and Space Technology, July 10, 2000.

6. Ryanair Chooses 737-800. Citing Lower Costs, Attractive Prices. Aviation Daily; January 25, 2002.

7. Capell. Ryanair Rising.

8. Yves Clarisse. EU Ruling on Ryanair Could Hurt Low-Cost Airlines. Reuters Newsy September 19,2003, взято c Factiva.com.

9. Ibid.

10. Ryanair Model Validated.

11. Kerry Capell. Wal-Mart with Wings. Business Week, November 6,2006. http:// www.businessweek.com/magazine/content/06_48/b4011064.htmTcampaign_ id=rss_magzn.

12. Capell. Ryanair Rising.

13. Milmo and Griffidss. Keep It Simple.

14. Matthew Maier. A Radical Fix for Airlines. CNN Money, March 31, 2006.

15. Ryanair Annual Report & Financial Statements, 2006, взято c http://www.rya-nair.com/site/about/invest/docs/2006/060901annualreport.pdf.

16. Capell. Wal-Mart with Wings.

17. Ryanair Mulls Charge for Toilets. BBC News Web site_y hupy/news.bbc.co.uk/1/ hi/ business/7914542.stm, accessed February 27, 2009.

18. Quentin Fottrell. Ryanair net drops 10%. Wall Street Journal, European Edition, June 4, 2008.

19. Показатели производительности за 2007 год взяты из http://www.market-watdi.com/tooLs/quotes/ fmancials.asp.

20. Kevin Done. Runway Success. Financial Times Boldness in Business, March 20, 2009 18-21.

21. Capell. Ryanair Rising.

22. Maier. A Radical Fix for Airlines.

303

23. Roger Baird. Ryanair to Rough 10% of Fleet in Cost-Cut Drive. City AM., June 4,2008, 5.

24. Anusha Bradley. Five Airlines Will Survive Oil Price Spike — Michael O’Leary.

City A.M., June 4, 2008, 1.

25. http://www.oberoihotels.com/Oberoi_Awards.aspx.

26. Взято из http://www.zoomsystems.com/pages/la_history.html.

27. Вагу Alyssa Johnson. Zoom Systems Offers iPod Vending Machines. PC Magazine, October 25, 2005. http://www.pcmag.eom/prinLarticle2/0,1217,a =163423,OO.asp.

33. Motorola Looks to «Reinvent» Mobile Retail Experience with On-Demand Solution. Wireless News, September 24, 2006, взято из Factiva.com.

34. Dan Waldman. Sony Accesses a New Retail Channel. KidScreen, August 1,

2006, взято из Factiva.com.

35. Zoom Systems Expands at Major Airports.

36. Electronics and Appliance Stores: Profitability, Operating, Balance Sheet, and Financial Ratios National Averages for all U.S. Corporations. Взято из http:// www.bizstats.com/ corporate-statistics.htm.

37. Ibid.

38. Johnson. Zoom Systems Offers iPod Vending Machines.

39. Kristi Arellano. Chips, a Soda and an iPod? Denver Post, February 15, 2006, взято из Factiva.com.

40. Bindu Nair, Michael P. Niemira. Unlocking the Power and Perspective of ICSCs Data Goldmine. Research Review 13, no. 1 (2006): 32.

41. John Eckberg. Getting Gizmos Hits the e-Spot. Cincinnati.com, December 16,

2008. http://news.cmcinnati.com/article/20081216/BIZ01/812160326.

42. Christina Sosa. San Franciscos Zoom Systems widens horizon for high-ticket vending machines. Bakersfield Californian, July 24,2004, взято из Factiva.com.

43. Данные по исследованиям и разработкам взяты из http://marketwatch. сот/ tools/quotes/financials.asp/.

44. www.rmahq.org,www.bizstats.com.

45. www.companieshouse.gov.uk.