Позывной «Хаос». Обучаясь быть лидерами

ГЛАВА 1. О том, как беззаботный юноша вступает в ряды дисциплинированных морских пехотинцев

Как и большинство двадцатилетних парней, я считал себя неуязвимым, но зимой 1971 года, находясь на крутом хребте в восточной части штата Вашингтон, я свалился прямо навстречу своей смерти. Я смотрел на крошечные фигурки рабочих на плотине далеко внизу, когда нога соскользнула, и мое тело рухнуло вниз по льду в направлении реки Колумбия. Откинувшись назад, чтобы не упасть головой вниз, я заскользил на спине вниз по крутому склону. Ускоряясь в падении вниз, я пытался упереться каблуками, но ботинки соскальзывали с камней, мой рюкзак вырвался из рук. На поясе у меня висел Ka-Bar — боевой нож, подаренный мне ветераном морской пехоты, я вытащил его и вонзил в ледяную корку, но из рук вырвало и его. Я продолжал лететь вниз, набирая скорость, потом перевернулся, яростно размахивая руками и царапая ногтями. Но падение не замедлялось.

Тело отскочило от большого камня, и я перевернулся на бок, врезавшись в валун, который и прервал мое падение. Когда я пришел в себя, то почувствовал, как из носа течет кровь. Однако меня не тошнило, и из ушей кровь не шла, и так что сотрясения не было. Я лежал, проверяя различные части тела — ребра болели при дыхании, но руки и ноги сгибались. Обошлось без особых увечий.

Мне повезло, и меня, конечно, спасли отнюдь не мои альпийские навыки. Потребовалось еще несколько часов скольжения, чтобы я добрался до скалистого оврага и спустился вниз по склону. Один из рабочих увидел, как я ковыляю, и подвез меня через плотину Прайст-Рапидс, а потом предложил подбросить меня на сорок миль обратно к дому.

— Я благодарен вам, — ответил я, — но сначала мне бы хотелось немного подлечиться.

Он посмотрел на меня с пониманием. Рабочий человек, он каждый день бывал на свежем воздухе, и знал подобный тип людей. Если я решил не торопиться с возвращением домой, это было мое дело.

Я провел в лагере два дня, ожидая, пока сойдут синяки. Днем лежал на спине и только и делал, что любовался снегом на кустарнике; а ночью больше дремал, чем спал. С ушибленными и, вероятно, треснувшими ребрами, каждый раз, когда я переворачивался на спину, я просыпался от резкой боли.

Тем летом, накануне этого события, я прошел суровую школу кандидатов в офицеры морской пехоты, и помнил, что рассказывал нам один суровый сержант. Несколькими годами ранее его взводу пришлось брать холм под вражеским обстрелом. Все нервничали: северовьетнамцы стрелять умели. Он рассказал нам, как его командир взвода их успокоил.

— Мы не можем выбирать, когда нам умирать, — сказал он. — Но мы выбираем, как встретить смерть.

Падение на льду заставило меня понять, что я хочу провести свою карьеру среди таких людей: мужчин, которые справлялись с жизненными невзгодами так, как они их настигали; которые были больше заинтересованы в том, чтобы жить полной жизнью, чем в собственном долголетии. Меня не волновало зарабатывание денег, мне хотелось быть на свежем воздухе и в компании людей, жаждущих приключений. Для меня морская пехота обладала правильным духом и правильным взглядом на жизнь, а мое падение послужило метафорой для всей моей последующей карьеры в морской пехоте: ты совершаешь ошибки, или же тебя сбивает с ног жизнь; но в любом случае ты встаешь и продолжаешь жить дальше. Ты справляешься с проблемами, и не скулишь по этому поводу.

Я вырос в Ричленде, штат Вашингтон. В 1940-х годах это была пыльная фермерская община на реке Колумбия с населением в несколько сотен человек. Во время Второй мировой войны Инженерный корпус Армии США принес в эти места зарождающуюся ядерную эру, когда начал использовать гидроэлектроэнергию Колумбии для строительства реакторов в Хэнфорде. Это была часть Манхэттенского проекта, гонки за созданием атомной бомбы. В процессе нее Ричленд превратился в город с крепким средним классом, без слишком богатых и бедных анклавов. Наше сообщество из семнадцати тысяч инженеров, техников, строителей и торговцев было сформировано испытаниями, которые выпали во время Великой Депрессии и Второй мировой войны — трудолюбивое, патриотичное, с развитым чувством гражданского долга, ориентированное на традиционные семейные ценности. Никто не разбрасывался своим статусом. Много лет спустя я прочитал эпитафию на надгробном камне Джеки Робинсона: «Жизнь важна только в том случае, если она влияет на другие жизни»[3], — слова, отражавшие кредо того поколения, которое меня вырастило.

Мой отец был моряком, главным инженером торгового флота, побывавшим в 1930-х и 40-х годах в десятках стран. Моя мама, дочь канадских иммигрантов, после выпуска из средней школы во время Второй мировой войны служила вольнонаемной служащей в разведке сухопутных войск США в Вашингтоне и в Претории. Моего отца она встретила на борту корабля, следовавшем в Африку, после чего они познакомили трех своих сыновей со свободной конкуренцией идей, с миром, которого не нужно бояться, но который нужно исследовать. Любопытство и любовь к жизни, которые они привили мне, руководит мной и по сей день.

По мере взросления мне нравилась свобода, которой я обладал. Между семейными походами в горы и охотой на кроликов со своим.22-м калибром в сопровождении собаки Никки или друзей, родители предоставили мне полную свободу путешествовать. Много вы знаете родителей, которые решились бы подвезти своего подростка до шоссе за городом, чтобы он мог отправиться автостопом через весь Запад?

Мне никогда не нравилось сидеть в классе, самостоятельно я мог читать гораздо быстрее. Вместо телевизора у нас дома была хорошо укомплектованная домашняя библиотека, и книги я просто поглощал — «Остров сокровищ» Стивенсона, «Отважные капитаны» Киплинга, «Последний из могикан» Купера, «Зов предков» Лондона, «Швейцарская семья Робинзонов» Висса. Моим любимым автором был Хемингуэй, за ним шли Фолкнер и Фицджеральд. Читая об экспедиции Льюиса и Кларка, я был очарован тем, что они шли на каноэ по реке Колумбия и проходили через наш район.

Я начал путешествовать автостопом в 1964 году, когда мне исполнилось тринадцать лет — у меня была неутолимая тяга к тому, чтобы посмотреть, что там, за горизонтом, а автострады давали возможность исследовать далеко за пределами Каскадных гор. Мои родители не возражали против моих вылазок. Время тогда было более простое, и чувство доверия к своим соотечественникам было развито гораздо сильнее. Я путешествовал по широкой полосе запада Соединенных Штатов, наслаждаясь незатейливой и настоящей жизнью. Я был в хорошей форме, привык спать под открытым небом и в равной степени интересовался книгами, людьми и дикой природой.

Как и все, кто странствовал далеко и надолго, я не раз попадал в переделки. В Монтане я сцепился с тремя местными мальчишками. Мне было хуже всего, когда на пикапе появился рослый шериф с серебряной звездой и в белой ковбойской шляпе — фигура прямо из кино. Он выделил мне тюремную камеру, а рано утром следующего дня отвез меня на железнодорожную станцию, чтобы посадить на грузовой поезд, идущий на восток.

— Трое против одного, — сказал он мне на прощанье. — Трудно победить при таких шансах.

В 1968 году в Университете Сентрал Вашингтон я был посредственным студентом, склонным к тусовкам. После того как однажды ночью я слишком сильно напился, местный судья приказал мне провести выходные в тюрьме — наказание за пьянство в несовершеннолетнем возрасте.

Один из заключенных, Портер Вагонер (но не тот знаменитый певец)[4], который скрылся от правосудия, будучи выпущенным под залог в Мэриленде, увидел однажды субботним вечером, как я приподнялся, чтобы выглянуть в зарешеченное окно, желая посмотреть, что теряю снаружи.

— Что ты там видишь, Джимми? — спросил он, укладываясь обратно на койку.

— Грязную парковку.

— А я отсюда вижу звезды на ночном небе, — сказал он. — Это твой выбор. Ты можешь смотреть на звезды или на грязь.

Он сидел в тюрьме, но душой был на свободе. От этого заблудшего философа я узнал, что, что бы ни случилось, нельзя быть жертвой; ты сам выбираешь, как реагировать. Вы не всегда можете контролировать обстоятельства вокруг себя, но всегда можете контролировать свою реакцию. На следующий день я вызвался подметать тюрьму, мыть полицейские машины и собирать еду в местной столовой для других заключенных, чтобы как можно быстрее изменить свои обстоятельства. И вышел досрочно — за полный отработанный день мне скостили полтора дня отсидки.

Лето я провел на курсах подготовки кандидатов в офицеры в Куантико, штат Вирджиния, и мне нравился этот вызов. Нас оценивали и лепили капралы и сержанты, только что вернувшиеся с полей вьетнамских сражений, решив, что мы, начинающие лейтенанты, либо станем хорошими офицерами, либо будем отправлены домой. Эти сержанты никогда не удовлетворялись тем, что мы выкладываемся на полную; наоборот, они всегда подталкивали нас к еще бóльшему. Либо ты не отставал от них на крутых, грязных горных тропах, проходил полосу препятствий за отведенное время и сдавал нормативы на стрельбище, либо отправлялся восвояси. Они манили нас авиабилетами домой, чтобы склонить к увольнению, чтобы мы выбрали более легкий путь. И пока мы тренировались, во Вьетнаме гибли морские пехотинцы, поэтому попытки были не в счет, нужно было действовать. За два знойных лета отсеялось больше половины класса.

В начале 1972 года, после чуть более трех лет обучения в университете, я был зачислен вторым лейтенантом в морскую пехоту. Первой моей остановкой в карьере стала семимесячная служба в учебном центре в Куантико. В морской пехоте, уникальном среди всех четырех видов Вооруженных сил, каждый офицер изначально готовится как пехотинец. Это позже он будет учиться в других школах, чтобы стать летчиком, логистом или кем-то еще. Но все офицеры начинают службу вместе, осваивая один и тот же набор базовых навыков и формируясь в единой культуре. Каждый морской пехотинец — прежде всего стрелок и должен получить квалификацию на стрельбище. Лейтенанты учатся тому, что всё, чем они будут заниматься в Корпусе, независимо от звания или должности, связано с рядовым, который атакует врага. Подобное введение в службу с общей социализацией оказывает сильное влияние на Корпус морской пехоты, пронизывая все аспекты его боевого этоса[5].

Позже в том же году меня отправили на Окинаву, назначив в мое первое пехотное подразделение. Мне повезло: я попал во 2-й батальон 4-го полка морской пехоты, где большинство ключевых командиров провели годы в боях на рисовых полях, в горах и джунглях. Они хорошо знали свое дело. Они не были замкнутыми просто потому, что видели настоящий бой, они были жесткими и дружелюбными, и охотно делились своими боевыми знаниями. Мне не нужно было заслуживать их поддержку; мне предстояло ее не приобрести, а потерять.

В то же время каждый из нас создавал себе индивидуальную профессиональную репутацию. Независимо от того, прослужишь ли ты в Корпусе четыре года или сорок лет, эта репутация будет всегда следовать за тобой. Был ли ты физически здоров? Был ли ты тактически грамотен? Мог ли ты вызвать артиллерийский огонь? Мог ли ты быстро адаптироваться к изменениям? Как отвечал тебе твой взвод? Был ли ты способен подавать пример? Ты должен был быть таким же выносливым, как и твои солдаты, которых не интересовало, сколько книг ты прочитал, поэтому я старался заниматься с самыми физически подготовленными и учиться у самых тактически хитрых.

Начало семидесятых годов прошлого века было неспокойным временем в истории Америки: беспорядки, политическая возня и война, раздирающая общество. Военные не могли быть изолированы от этих социальных волнений. С окончанием призыва в армию, в рядах не пользовавшихся популярностью Вооруженных сил росло число военнослужащих, бросивших школу, а также мелких преступников. Расовая напряженность, неповиновение и употребление наркотиков приводили к разладу и расколу в армейских рядах, так что у нас была своя доля расистов и наркоманов. Они пытались заразить других, и если младший офицер не руководил, твердо демонстрируя силу своей личности, число таких людей росло. Из-за военных потерь и казарменной обстановки, приведших к уходу из Корпуса слишком много хороших людей, мой взвод поначалу насчитывал всего двадцать шесть человек. Моим замкомвзвода был двадцатиоднолетний капрал Уэйн Джонсон, иммигрант из Британской Гайаны по прозвищу «Джон Уэйн». Прослужив в корпусе всего три года, причем все за границей, он выполнял работу, предназначенную для штаб-сержанта с десятилетним стажем и опытом службы. Он не терпел от своих подопечных-однолеток ни вольностей, ни разгильдяйства.

«Лейтенант, — говорил он мне, — вы должны быть тверже, чем окаменевший клюв у дятла», — дополняя, что некоторые во взводе не соответствуют стандартам морской пехоты, и что если я хочу, чтобы мои солдаты следовали за мной, я должен быть таким же крутым, как мои самые жесткие люди. Однажды я со своим взводом оказался в джунглях. Мы упорно шли несколько дней, потные, вонючие, невыспавшиеся, измотанные — обычное дело для вояк. Один парень, самый большой бунтарь во взводе, пробормотал, что хотел бы убить своего «чертового твердолобого лейтенанта». Когда капрал Джонсон привел его ко мне, я решил, что он не разрушит атмосферу доверия в нашем сплоченном взводе. Велев ему следовать за мной через джунгли к командному пункту роты, в конце пути я сказал ему, что он мог бы выстрелить мне в спину. Но у него не хватило духу.

Я мог бы написать официальный рапорт, но вместо этого отвел его к первому сержанту Мата, старшему военнослужащему сержантского состава нашей роты. Как второй лейтенант, я был старше его по званию, но это была лишь формальность — первый сержант роты наставлял нас, молодых офицеров. Он велел мне возвращаться в свой взвод, а с этим случаем он разберется сам.

Несколько дней спустя сержант сказал:

— Этот говнюк больше не служит в нашем Корпусе, лейтенант.

Бам — и человек исчез. Упакован и отправлен. Каждому лейтенанту нужен первый сержант Мата, человек с двадцатипятилетним стажем и сотней друзей в других гарнизонах. Куда делся смутьян? Да какая разница; он вылетел. Он был олицетворением тех проблем, с которыми сталкивались младшие офицеры в те дни, и подобные увольнения плохих игроков были необходимы, чтобы справиться с неспокойными временами. Корпус морской пехоты не стал снижать свои стандарты. То, что называлось «ускоренное увольнение», являлось важнейшей политикой, установленной для времен, которые, к счастью, остались в далеком прошлом.

Благодаря таким первым сержантам, как Мата, и молодому командиру батальона, который однажды станет комендантом Корпуса морской пехоты, в нашем батальоне быстро сократилось и количество мразей, и их влияние. Те, кто выжидал, быстро поняли, что к чему, и выпрямились. Почему? Потому что мало какая судьба может быть хуже, чем публичное неприятие и увольнение. Каждому нужен друг, цель и шанс стать частью чего-то бóльшего, чем он сам. Никто не хочет быть отброшенным в сторону как никчемность.

Как и военно-морские силы, морская пехота организована для переброски кораблями ВМС для высадки на вражеские берега. Мы отправлялись в путь с сорокафунтовым вещмешком и боевым снаряжением, живя с ними месяцами. Жизнь и служба была физически тяжела, что порождало у нас грубоватый, но добрый юмор. Своих 180 человек я узнал так же хорошо, как и своих братьев дома. Когда мы не отрабатывали высадку десанта, то бегали бесчисленные круги по летной палубе. Мы читали все подряд — от «Звездного десанта» Хайнлайна до исторического исследования сражения за Окинаву Николса и Шоу. Мы выпускали пар и спускали недельную зарплату за пару буйных дней на берегу в Гонконге, Сеуле, Сингапуре, Маниле и дюжине других городов, иногда к неудовольствию наших командиров. И то, что я узнал о сложностях проведения морских десантных операций во время многочисленных дальних походов в Тихом и Индийском океанах, очень пригодилось мне в будущем.

За первую дюжину лет службы в морской пехоте я командовал двумя взводами и двумя ротами, побывав в тринадцати странах на полудюжине кораблей. Где бы мы ни ходили, на каждой высадке и в каждом учении в чужих странах, я познал огромную ценность союзников. В Корее морские пехотинцы этой страны служили моими советниками и доказали свою стойкость в заледеневших холмах. Новозеландские войска в Малайзии продемонстрировали свой воинственный дух маори и научили нас воевать в джунглях, как это делали на своих островах и филиппинские войска. Энергичные и компетентные австралийцы, и спокойные представители японских Сил самообороны показали нам разные, но эффективные стили ведения боя. Эти и другие люди продемонстрировали мне незаменимую пользу от обучения у других.

Ветераны Вьетнама научили меня, что нельзя выиграть перестрелку, будучи доброжелательным. В джунглях Вьетнама вражеская тактика заключалась в том, чтобы пробраться как можно ближе к позициям морских пехотинцев, чтобы мы не могли использовать свои средства огневой поддержки. В ответ на это морпехи научились организовывать огневые мешки — определять важнейшие участки местности, по которым нужно наносить удары. Эти участки пристреливались, и с помощью простого кодового слова серия снарядов обрушивалась на врага.

В качестве примера наставничества, которое я получил, будучи молодым офицером, можно привести одного из командиров нашей роты, Энди Финлейсона, который обучал меня тонкому искусству огневой поддержки. На полигоне на Филиппинах он отработал со мной, как нанести серию артиллерийских ударов, приближая их все ближе и ближе к нашим позициям. В качестве благодарности за веру Энди в меня, я старался читать рекомендованные им книги, в том числе «Лейтенантов Ли» Дугласа Фримена и «Стратегию» Лиддела Гарта. Он призывал меня расширять свой кругозор, и я перенял этот метод наставничества на протяжении всей своей карьеры.

В последний день наших занятий я ожидал, что Энди будет управлять артиллерийской поддержкой. Ничего подобного! Он оставил меня одного управлять артиллерией, минометами и пулеметами по мере продвижения войск. Мне нужно было дать один минометный залп, положив его в двухстах ярдах перед передовыми подразделениями. Я был уверен в правильности координат и времени открытия огня, произнес кодовое слово, и мины полетели. Земля содрогнулась от серии взрывов 81-миллиметровых мин, и войска продолжили наступление. Энди кивнул и отошел. Намек был понятен: после того, как вы обучили своих подчиненных, верьте в них.

С тех пор я стараюсь привить поколениям морских пехотинцев навыки эффективного использования оружия поддержки. Не стóит посылать в бой солдата с винтовкой, когда с этой задачей справится пятисотфунтовая бомба. Огневая мощь позволяет использовать потрясающие американские технологии, давая нашим солдатам решающее преимущество. Уверенность в том, что их командир знает свое дело и не станет тратить их жизни впустую, в сочетании с ожиданиями младших офицеров является ключом к получению полной самоотдачи наших солдат. Возникающая в результате этого уверенность — самое сильное оружие, доступное нам.

Шесть лет спустя мы с Энди служили вместе в батальоне, дислоцированном на Гавайях. Подразделение находилось на борту амфибийных кораблей в Индийском океане, направленных туда президентом Картером после того, как Советы вошли в Афганистан. В то же время Иран удерживал в плену пятьдесят два сотрудника американского посольства в Тегеране. Группа спецназа собиралась предпринять попытку спасения, и наша задача состояла в том, чтобы отвлечь иранцев или отреагировать на любую другую непредвиденную ситуацию. Отвлечь внимание иранских военных мы могли, захватив что-то критически важное для них.

В нашем батальоне разработали план десантирования с целью захвата крупного иранского объекта. Предполагалось, что это будет отвлекающий маневр, но после того как мы уточнили и отработали план, мы были уверены, что разгромим несколько тысяч иранских солдат, охранявших объект. Несмотря на то, что враг будет превосходить нас численно, мы были обученными ударными войсками, обладающими преимуществом внезапности. Наши истребители с авианосцев и корабельные орудия ошеломят защитников, а затем мы их перебьем. Это может показаться самонадеянным, но история полна примеров — например, действия «Каменной стены» Джексона в долине Шенандоа, — когда смелость в сочетании с продуманным планированием одерживала верх над численно превосходящим противником. В конечном итоге спасательная миссия не достигла Тегерана, и нам так и не дали сигнал к проведению операции, о чем я сожалею до сих пор — иранским фанатикам нужно было преподать урок смирения.

Я решил, что мой дом среди этих воинов, потому что меня привлекал их дерзкий, буйный, дьявольски беззаботный боевой дух. Мне нравилось быть с солдатами, заряжаться энергией от их заразительного, зачастую сардонического энтузиазма. Мы все были добровольцами, и патриотизм был заложен скорее в нашей ДНК, чем в наших словах; большинство из нас записались в армию не ради национальной идеи — мы редко чувствовали, что наша страна стоѝт за нами единым фронтом, и в основном отождествляли себя друг с другом. Мы разделяли то, что Френсис Скотт Фицджеральд называл «бунтарскими экскурсиями с привилегированными заходами в человеческое сердце». Я никогда не стремился к долгосрочной перспективе, мои цели были скромными; я думал: «Может быть, стану капитаном» — и это позволяло мне не беспокоиться о следующей должности и сосредоточиться на том, чтобы как можно лучше выполнять свою работу на том уровне, который я занимал. Каждая неделя службы в морской пехоте флота считалась последней неделей мира. Как сказал один комендор-сержант: «Будьте готовы. На следующей неделе мы окажемся в бою».

Первые годы службы в морской пехоте научили меня основам лидерства, которые в целом сводились к принципу «КЗУ»[6].

Во-первых — это компетентность. Будьте блестящи в основополагающих знаниях и навыках. Не пытайтесь просто делать свою работу, вы должны овладеть ею. Это касается всех уровней командования по мере продвижения по службе. Анализируйте себя, выявляйте свои слабые места и совершенствуйте их. Если вы не можете пробежать три мили за восемнадцать минут, больше занимайтесь; если вы плохо слушаете, развивайте самодисциплину; если вы не умеете быстро вызывать огонь артиллерии, отрабатывайте это на практике. Ваши войска рассчитывают на вас. Конечно, иногда вы будете лажать, но не зацикливайтесь на этом. Последний совершенный человек на этой земле давно умер на кресте — просто будьте честны сами с собой и живите дальше, становясь умнее от того, чему вас научила ваша ошибка.

Все сражения, которые ведутся как обычными войсками, так и партизанами, основываются на базовых принципах — огневом превосходстве и маневре против противника. Битву решают огонь и маневр, блокирование и захват. Корпус существует для того, чтобы выигрывать сражения, и это неотделимо от подготовки морских пехотинцев, отстаивающих его ценности в трудные времена. Все, что не способствует победе в бою морских пехотинцев, имеет второстепенное значение. К сожалению, слишком многие из тех, кого я видел убитыми или ранеными, оказались неспособны справиться с базовыми обязанностями. Война чревата случайными опасностями и неосторожными действиями. Четкие приказы и неустанные практические занятия, основанные на разведывательных данных и повторяющейся отработке основных навыков, позволяют укрепить мышцы — не раз и не два, а сотни раз. Читайте историю, но углубленно изучайте лишь несколько сражений. Учиться на чужих ошибках гораздо разумнее, чем укладывать своих ребят в мешки для трупов.

Физическая сила, выносливость, умение вызывать огневую поддержку, умение читать карту, грамотная речь, тактическая хитрость, применение к местности — все это необходимые навыки. Вы должны овладеть ими и совместить так, чтобы завоевать доверие своих солдат. Лейтенант, хорошо читающий карту, ничего не стóит, если он не умеет подтягиваться.

Во-вторых, — это заинтересованность. Цитируя Тедди Рузвельта, можно сказать: «Никого не волнует, сколько вы знаете, пока все не узнают, насколько вам не все равно». В семье вы присматриваете за младшим братом. Вы интересуетесь им — как он растет, как учится, кем хочет стать. Когда ваши морские пехотинцы знают, что вы заботитесь о них, тогда вы сможете прямо говорить, когда они вас разочаровывают. Они молоды, но в морскую пехоту пошли добровольно, так что не нужно их опекать — морпехи знают, что работают не в компании по страхованию жизни. Будьте честны в своей критике, но сглаживайте плохое поведение, оставляя их мужское достоинство нетронутым.

Не проявляйте фаворитизма, превыше всего цените инициативу и агрессивность. Легче оттянуть вожжи назад, чем подталкивать робкую душу вперед. Постоянно сохраняйте социальную и личную дистанцию, помня, что есть черта, которую нельзя переступать. Однако вы должны подойти к ней как можно ближе, не теряя ни унции своего авторитета. Вы не их друг, но вы — их тренер и командир, награждающий качествами, необходимыми для победы на поле боя.

Вы узнаете их как личностей — что заставляет их «заводиться» и каковы их конкретные цели. Один стремится получить звание капрала, другому нужно рекомендательное письмо для поступления в университет, третий намерен преодолеть три мили за восемнадцать минут. Когда морские пехотинцы знают, что вы неравнодушны к их характерам, мечтам и развитию, то такие люди не бросят вас.

В-третьих, — это убежденность. И это сложнее и глубже, чем физическое мужество. Ваши сослуживцы первыми узнают, за что вы будете стоять и, — что еще важнее, — за что стоять не будете. Ваши подчиненные понимают это очень быстро. Озвучьте свои жесткие правила и придерживайтесь их, они ни для кого не должны стать сюрпризом. В то же время приправьте свою профессиональную страсть личным смирением и состраданием к своим солдатам. Помните: как офицер, вы должны выиграть только одну битву — за сердца своих солдат. Завоюйте их сердца, и они будут побеждать в боях.

Компетентность, заинтересованность и убежденность объединяются в один фундаментальный элемент, формирующий боевой дух ваших солдат. Лидерство означает достучаться до душ ваших солдат, вселить в них чувство приверженности и целеустремленности перед лицом настолько серьезных проблем, что их невозможно выразить словами.

После нескольких лет командования небольшими подразделениями я хорошо понимал, чего от меня ждут в Корпусе морской пехоты. Будь то командирская должность или штабная, я работал в организации, состоящей из моряков и морских пехотинцев, ориентированных на достижении цели, которые прямо говорили о задачах, которые должны были быть выполнены. Как именно будет достигаться цель, оставалось на мое усмотрение, но было ясно одно, — я должен добиваться результатов.

В семидесятых, и в начале восьмидесятых годов, я провел много месяцев на борту десантных кораблей в Тихом и Индийском океанах. Когда возникали кризисы, оперативные группы американского флота приводились в боевую готовность и отправлялись в район возникновения беспорядков. Именно это позволило мне впервые оказаться в водах на Ближнем Востоке в 1979 году. Благодаря тому, что наши офицеры разведки проводили подробные инструктажи, я имел возможность воочию наблюдать за тем, как быстро распространяются очаги напряженности в этом, становящемся все более жестоким, регионе.

Бóльшая часть проблем безопасности, с которыми мы сталкиваемся сегодня, возникла в 1979 году. В том году радикальная суннитская группировка захватила Великую мечеть в саудовской Мекке — самое святое место ислама. Прежде, чем группировка была уничтожена, в бойне, которая потрясла весь мусульманский мир, погибли сотни людей. В Иране утвердился революционный режим аятоллы Хомейни, который сверг шаха и поклялся враждовать с Соединенными Штатами. В том же году Советский Союз ввел войска в Афганистан, чтобы поддержать просоветское правительство, против которого выступали суннитские исламистские фундаменталисты и племенные группировки. Соединенные Штаты поддержали участие Саудовской Аравии в формировании противовеса советскому влиянию. Последствия этих катаклизмов сказались быстро: уже через год президент Ирака Саддам Хусейн начал безрезультатную восьмилетнюю войну против Ирана, которая унесла около миллиона жизней.

Отголоски того бурного года ощущаются и сегодня. Будучи молодым офицером морской пехоты, возвращавшимся в Пёрл-Харбор из северной части Аравийского моря, я тогда еще не знал, что эти тектонические сдвиги определят мои последующие сорок лет.

ГЛАВА 2. Отбирайте по отношению, обучайте по навыкам

Если вы хотите получить элитные силы, отбор имеет решающее значение. Как и любой другой организации, чтобы получить необходимые кадры, Корпусу морской пехоты приходится набирать личный состав. В середине 1970-х годов я служил свой первый срок из двух в качестве офицера по вербовке новобранцев.

В условиях, сложившихся после Вьетнама, когда призыв был отменен, было очень нелегко убедить молодого человека посвятить годы службе в Корпусе морской пехоты. В те неспокойные времена Корпус принимал слишком много отчисленных недоучек и преступников, освобожденных от тюрьмы судьями, которые считали, что служба в морской пехоте их исправит. К моменту моего второго срока исполнения должности офицера по рукрутингу, осознав, что мы можем быть хороши лишь настолько, насколько будет хорош исходный материал, на должности рекрутеров начали назначать только наиболее профессиональных наших сержантов — пехотинцев, артиллеристов, авиационных техников, танкистов и т. д. Нашим лучшим людям было поручено привлекать лучших из тех, кого они могли найти.

Философия морской пехоты заключается в том, чтобы набирать людей по их отношению и обучать их по их навыкам. В Корпусе считают, что отношение — это такая же система вооружений, как и все остальное. Мы искали определенные черты характера: стремление к приключениям, желание служить в элитных частях и намерение быть в отличной физической форме. Задача рекрутера заключалась в том, чтобы найти юношей и девушек, обладающих всеми необходимыми качествами, и отправить их в учебный лагерь, где сержанты-инструкторы творили свою магию, превращая новобранцев в морских пехотинцев.

Я обнаружил, что все рекрутеры перевезли свои семьи в захолустные городки, разбросанные по всей стране, где он обычно работал один или в небольших командах с несколькими другими людьми. Каждый день ему приходилось убеждать какую-нибудь мать в том, что морская пехота — это именно та организация, которая нужна ее сыну; или уговаривать декана, имеющего серьезные сомнения в отношении морской пехоты, позволить ему побеседовать со его студентами. Каждый вечер он приносил свою работу домой, отвечая на телефонные звонки встревоженных родителей. Он работал долгие часы и часто испытывал разочарование, не последним из которых было враждебное отношение преподавателей. Вместе со своими рекрутерами я учился искусству убеждения, находил общий язык там, где его, казалось, не могло быть, и завоевывал доверие молодых людей, напуганных овеянными легендами строевыми инструкторами морской пехоты.

В середине 1980-х годов, когда меня вновь назначили руководить вербовочным пунктом, который охватывал штаты Орегон, Айдахо, часть Вашингтона, а также Гавайи и Гуам, мой пункт по результатам находился в самом низу среди восьми аналогичных вербовочных пунктов на Западном побережье. На короткой встрече со своим командиром, он дал мне понять, что от меня ожидается переломить ситуацию — «наладить работу», как он выразился. Я принял вызов. Еще с тех времен, когда я путешествовал автостопом, я знал, что эти люди есть: молодые, энергичные, дерзкие, зачастую бунтарские, которых привлекает дух морской пехоты.

Выходя с совещания, я встретил офицера оперативного отдела.

— Лейтенант, — сказал я, — дайте мне адрес каждого вербовочного отделения.

Я принимал командование взводом «передовиков» — сержантами, имевшими выслугу от шести до двадцати восьми лет. Они хорошо зарекомендовали себя на предыдущих местах службы, и теперь им предстояло буквально вырваться на свободу. За следующие две недели я проехал и пролетел более двух тысяч миль, встречаясь индивидуально с каждым из тридцати восьми сержантов, работавших в разных городах. Мое послание им было очень простым.

— У нас с вами, — сказал я каждому рекрутеру, — есть четкая цель: четыре новобранца в месяц, которые смогут закончить учебный лагерь. Все, что вам нужно от меня, я вам обеспечу. Если все будут работать сообща, мы добьемся успеха как единая команда.

На флоте я узнал, что в гармоничных, эффективных организациях каждый военнослужащий знает миссию своего подразделения. Если вы, как командир, определяете миссию как свою ответственность, то вы уже потерпели неудачу. Это была наша миссия, а не моя лично; тридцать восемь рекрутеров были моими подчиненными. Фраза «управление и контроль», которую так часто используют для описания руководства в армии и за ее пределами, неточна. В Корпусе меня учили использовать концепцию «управление и обратная связь». Вы не контролируете каждый шаг своих подчиненных командиров; вы четко формулируете свои замыслы и предоставляете им инициативу в осуществлении действий. Затем, когда возникают неизбежные помехи или проблемы, благодаря хорошей обратной связи и предоставлению соответствующих данных, вы узнаете об этом и принимаете меры для устранения препятствия. Основываясь на обратной связи, вы устраняете проблему. Джордж Вашингтон, возглавляя революционную армию, следовал последовательности «слушать, учиться, помогать, а потом руководить». И я обнаружил, что то, что сработало для Джорджа Вашингтона, сработало и для меня.

Все дело в четких целях и эффективном наставничестве. В моем штабе в Портленде у меня было два первоклассных молодых офицера. Мой двадцатичетырехлетний оперативный офицер был достаточно энергичным и нацеленным на действия, чтобы выполнять мою работу. В то время как небольшой штаб реализовывал мои замыслы и управлял командой в соответствии с моим вѝдением, я проводил бóльшую часть каждого месяца, тренируя своих рекрутеров. Я так много ездил, что служащие гостиниц от Покателло в Айдахо до Гонолулу уже называли меня по имени.

В главном штабе Корпуса морской пехоты был издан строгий набор требований к кандидатам при отборе, который обычно срабатывал. В отдельных случаях допускались исключения для тех, кто, как и когда-то я, имел неприятности с законом или другие прегрешения. В одном из случаев, вскоре после моего прибытия, мои сотрудники отклонили заявление о вступлении в Корпус от молодого человека, который был арестован за однократное употребление кокаина. Сержант-рекрутер же в своих суждениях был убежден, что это была лишь разовая жизненная ошибка.

Судья, отправивший меня в тюрьму девятнадцатилетним подростком, преподал мне урок, но он не разрушил мое будущее. Есть огромная разница между тем, чтобы совершить ошибку и позволить этой ошибке определить тебя, пронеся плохое отношение через всю жизнь. Когда мне сообщили об отказе соискателю, я собрал свой штаб.

— Послушайте, — сказал я, — сержант в вербовочном отделении одобряет этого молодого человека. Он видит в нем характер. До тех пор, пока вы не узнаете чего-то, что упустил рекрутер, ваша обязанность — выступить за то, чтобы штаб пошел навстречу кандидату.

Того парня приняли, и он с гордостью стал морским пехотинцем, а рекрутер лично увидел, как новобранец закончил учебный лагерь.

В обмен на восьмидесятичасовую рабочую неделю рекрутер должен был верить, что его успехи в наборе молодых людей, окончивших среднюю школу, будут способствовать его карьере. Дважды в год требовалось составлять письменный отчет о служебном соответствии каждого сержанта — оценку его работы и потенциала для продвижения по службе. В 1985 году компьютеры и текстовые редакторы еще были в зачаточном состоянии, и для того, чтобы представить семьдесят шесть отчетов, было очень соблазнительно использовать стандартную форму, просто заполняя в ней пропуски — «Проявляет инициативу», «постоянно усердно работает», «отлично справляется с работой» и прочее. Учитывая, что специально отобранные рекрутеры работают сверхурочно, не покладая рук, мне хотелось написать отчеты, которые выделяли бы их из общей массы.

С помощью своих офицеров, толкового словаря и кофеина мы редактировали и шлифовали предложение за предложением, пока каждый аттестационный отчет не отражал личность и достижения человека. Памятуя о том, что эксперт аттестационной комиссии, сидевший на другом конце провода, никогда не встречался с этим сержантом, я старался точно описать каждого морского пехотинца как личность, — точно так же, как хотел бы, чтобы его оценивали, каждый из нас. Если мы стремились к этичному набору первоклассных кандидатов, я должен был убедиться, что те, кто на 100 процентов выполнял задание, получали заслуженные повышения по службе.

Не все было гладко. В самом начале моей работы один из рекрутеров вошел в мой кабинет и заявил:

— Сэр, я не собираюсь этого делать. Я не буду работать столько часов.

Его слова и отношение к делу стали достоянием гласности. Один из моих опытных комендор-сержантов сказал мне:

— Весь пункт следит за тем, как вы с этим справитесь, майор.

Тому рекрутеру я ответил:

— Ты можешь быть или трусом, или морским пехотинцем. Но ты не можешь быть и тем, и другим одновременно.

После чего разжаловал человека и закончил его карьеру в Корпусе.

Частичная самоотдача меняет все — она уменьшает ощущение того, что миссия стоит на первом месте. С первых дней службы меня учили, что морпехов должна устраивать только 100-процентная самоотдача, и совершенно не устраивать 99-процентная. Нельзя создать элитную организацию, если смотреть сквозь пальцы на то, как кто-то пытается улизнуть.

В итоге я научился предъявлять ко всем единые требования и требовать от всех одинаковых стандартов. Каждому рекрутеру я говорил: «Если в какой-то момент вы не сможете выполнить квоту, позвоните, и я пришлю кого-нибудь вам на помощь». Вскоре команда набрала обороты, и в течение тридцати девяти месяцев она занимала первое место по набору личного состава в западном округе. Большинство моих рекрутеров получили заслуженные повышения по службе или благодарности. Они научились искусству убеждения, в соответствие с программой подготовки рекрутеров в Корпусе морской пехоты. Они умели находить общий язык даже с теми школьными учителями, у которых антивьетнамские настроения переросли в антивоенные. Для меня же обучение навыкам убеждающего лидерства стало решающим фактором в эффективности моей работы.

Кроме того, до конца своей карьеры я агрессивно делегировал задачи на самый низкий уровень управления. Я следил за тем, чтобы миссии были четко поняты. Этика и честность были для всех одинаковыми. Мне стало удобно делегировать полномочия людям, которых я видел лишь раз или два в месяц. Принятие решений было децентрализовано. Тридцать восемь младших и старших сержантов, разбросанных на территории в тысячи километров, работали как одна команда, не видя друг друга. Этот случай показал мне, что подобный подход может высвободить инициативу подчиненных в любой организации.

Служба в качестве офицера по набору личного состава также познакомила меня с полезным парадоксом. С одной стороны, успех можно было измерить количественно. Его нельзя было подделать. Четкая речь или аккуратная стрижка не делали лидера лидером. Мне и моим тридцати восьми сержантам необходимо было выполнять месячную норму, однако недостаточно было просто поставлять Корпусу теплые тела. Рекрутера оценивали по результатам работы его кандидатов. Если ее новобранец становился в учебном лагере лучшим выпускником, рекрутер присутствовал на выпуске, чтобы его публично похвалили вместе с его кандидатом. Но если его кандидаты проваливались, это отражалось и в отчете рекрутера. Поскольку я придерживался строгих количественных стандартов, то научился ценить четкие результаты на выходе.

С другой стороны, достижение этих количественных результатов напрямую зависело от качественных навыков, которые не поддавались простой математической оценке. Я был тренером для тех, кто находился в местных офисах, и должен был понимать их проблемы, их сильные и слабые стороны, а также то, как они могут совершенствоваться. Все это не поддавалось количественной оценке. Наконец-то я понял, что имел ввиду президент Эйзенхауэр.

«Я скажу вам, что такое лидерство, — однажды сказал он. — Это убеждение, улаживание разногласий, обучение и терпение. Это долгая, медленная, тяжелая работа. Это единственный вид лидерства, который я знаю».

ГЛАВА 3. Сражение

К 1990 году я уже стал полноправным, опытным морским пехотинцем (или, как говорят в Корпусе, «TOTUS PORCUS»). И пусть я ненавидел некоторые задания, связанные с моей службой в Корпусе, — например, ползание по минным полям, — я наслаждался обществом людей, которые ползали по ним вместе со мной, стиснув зубы. Не успел я оглянуться, как уже провел восемнадцать лет в командировках по всему миру, дослужился до звания подполковника и к началу 1990 года оказался на должности командира 1-го батальона 7-го полка морской пехоты, или, как часто пишут, 1/7-го батальона.

Должность была почетной. Историческое наследие в армии имеет большое значение, а историей этого батальона действительно можно было гордиться. В эпической битве на Гуадалканале во время Второй мировой войны 1/7-м батальоном командовал знаменитый Чести Пуллер. В войне в Корее Рэй Дэвис заслужил Медаль Почета, возглавив вверенный мне батальон в решающем бою на замерзшем Чосинском водохранилище, высвободив 1-ю дивизию морской пехоты из ловушки китайских коммунистов.

Я также испытывал воодушевление, потому что чувствовал себя готовым к этой работе. Морские пехотинцы меня хорошо подготовили: за время учебы в Куантико и службы на кораблях флота я освоил тактическую и огневую подготовку, обучился проведению десантных операций — т. е. основам офицерской службы в морской пехоте. Один из ветеранов Вьетнама отточил мои навыки и научил меня укреплять уверенность в людях, которыми я руководил — в предыдущем году я служил под началом уникального, талантливого боевого командира, полковника Карлтона Фулфорда, поэтому понимал человека, стоящего выше меня. В тот день, когда я принял командование на ветреном плацу гарнизона в Твентинайн-Палмс, в штате Калифорния, мне не терпелось натренировать новую команду, передавая ей полученные уроки.

Слово «батальон» возникло в XVI веке и произошло от итальянского слова battaglia, т. е. «битва». Батальон — это последний уровень командования, где командир взаимодействует со своими с войсками непосредственно, лицом к лицу. Это подразделение достаточно велико, чтобы вести длительные бои самостоятельно, и достаточно мало, чтобы обеспечить тесную связь между командиром и войсками. В батальоне численностью в девятьсот человек сержанты и офицеры знают друг друга лично, а командиры рот знают каждого из своих 180 бойцов. Батальон настолько мал и тесно связан между собой, что в нем, как в футбольной команде, формируется явно видимая индивидуальность. Это называется командным климатом, который отражает стиль управления, задаваемый командиром батальона, сержант-майором, командирами рот и их первыми сержантами. В совокупности все эти люди знают личные качества, сильные и слабые стороны каждого бойца своего батальона.

Мой батальон был недоукомплектован, в нем было менее 500 человек личного состава вместо восьмисот шестидесяти, положенных по штату. И хотя это было не совсем то, чего я ожидал, назначение также стало возможностью. Такому подходу меня научили, когда я служил еще вторым лейтенантом и командовал укомплектованным наполовину взводом. Тогда сержант-майор батальона сказал нам, молодым лейтенантам, сосредоточиться на обучении молодых морских пехотинцев, которые у нас есть, а не беспокоиться о тех, которых у нас нет. Таким образом, у нас будет кадровый костяк, который мы сможем подготовить, и солдаты которого смогут обучить новобранцев, когда они к нам прибудут. Теперь я командовал недоукомплектованным батальоном, дислоцированным на пустынной базе в Твентинайн-Палмс, в штате Калифорния, где мне и пришлось заняться формированием кадрового костяка.

Поскольку любое подразделение приобретает черты личности своего командира точно так же, как спортивная команда принимает личность своего тренера, я четко сформулировал свои ожидания: мне нужна была настроенность на активные действия и инициатива во всех смыслах этого слова. Я должен был довольствоваться тем, что у меня есть, и не тратить время на нытье по поводу того, чего у меня нет.

Весной 1990 года мы провели два месяца в восточной части Тихого океана, где занимались морской десантной подготовкой, после чего, в июне, вернулись в Твентинайн-Палмс, и там, в знойной пустыне Мохаве, оценивали уровень боевой подготовки механизированных подразделений другого батальона. Затем мы вылетели на четыреста миль к северу, в отдаленный Учебный центр по ведению горной войны, расположенный среди пиков Сьерра-Невады высотой в десять тысяч футов.

В течение четырех недель мои отделения днем и ночью ходили в походы, спускались по веревкам, ориентировались на местности и соревновались друг с другом. Единственное, что нас отвлекало, — это парящие в воздухе, потрясающие пейзажи. Мы спали в палатках или под открытым небом, постоянно патрулировали, взбирались на отвесные скалы, и при этом — ни одного выходного дня, ни телевизора, ни телефонных звонков! Моей главной задачей в этой требовательной, неумолимой горной местности было воспитание командиров малых подразделений, ориентированных на безукоризненное выполнение базовых армейских навыков. Небольшие подразделения из дюжины человек, действующие вместе, в условиях, требующих напряжения всех физических сил, порождали доверие друг к другу. День за днем я видел, как мои отделения физически закаляются, создают более тесные связи, как по мере учебы растет их уверенность в себе.

Такая изоляция создавала идеальные условия для изучения персональных качеств моих морских пехотинцев. Моя цель заключалась в том, чтобы выяснить, каким командирам следует ставить те или иные задачи. Что я имею в виду? Если бы Кастер был одним из моих подчиненных командиров, я бы не поставил его в авангард; я бы отправил его вслед за более расчетливым командиром, чтобы безрассудный стиль руководства Кастера реализовался в уже прояснившейся обстановке[7]. После месяца совместной работы я уже хорошо изучил сильные и слабые стороны всех своих ротных командиров. Один из них, бывший рядовой, служивший артиллерийским наблюдателем во Вьетнаме, был зрелым и хладнокровным. Его, как надежного человека, я использовал в передовом подразделении. Второй обладал активным, можно даже сказать легко возбуждаемым умом. Он думал об одном, даже когда говорил о другом, слова вылетали из него сами собой. Его агрессивность я бы использовал, когда обстановка уже разрешилась бы сама. Третий был спокойным, властным и хитрым. Он отлично справился бы с задачей разгрома вражеской позиции. Я подбирал личности под предполагаемые задачи, будь то десантная операция, механизированная война или бой в горах, потому что наблюдал за ними во всех трех условиях.

Иракская армия под командованием диктатора Саддама Хусейна вторглась в Кувейт в августе 1990 года под предлогом того, что Кувейт является одной из провинций Ирака. Полагая, что ни одна страна не встанет на защиту крошечной страны, он намеревался захватить его богатые нефтяные месторождения и пополнить свою казну миллиардами. Он неправильно понял намерения Америки, полагая, что мы останемся равнодушными, но президент Джордж Буш-старший решительно выступил против агрессии, заявив: «Мы этого не потерпим». Пока разворачивались все эти события, я находился в глуши Сьерра-Невады, вдали от телевизионных новостей, сосредоточившись на трехдневном марше к району сосредоточения — грунтовой взлетно-посадочной полосе.

Мой командир полка вышел на связь со мной в полночь. Полковник Карл Фулфорд был ветераном Вьетнама. Настоящий южный джентльмен, твердый, но неизменно вежливый, он никогда не повышал голос — он просто полагал, что вы будете соответствовать его высоким требованиям. И вы им соответствовали — просто потому, что не хотели его разочаровывать. Например, в разгар одного из батальонных тактических учений он сообщил командиру батальона, что он и все его офицеры убиты. Это потребовало от сержантов руководить боевой стрельбой и захватывать свои объекты. Учения прошли успешно, и все офицеры полка усвоили этот урок. Дело было не в том, насколько хорошо действовал кто-то из нас, а в том, насколько хорошо действовало подразделение без нас.

— Джим, — сказал полковник Фулфорд, — возвращай сюда свой батальон.

— Сэр, — ответил я, — мы отправляемся в пятидесятимильный марш. Я прибуду на базу примерно через четыре дня.

В трубке повисло молчание, — видимо, полковник размышлял о том, что ему достался наименее проницательный комбат во всем Корпусе морской пехоты.

— Твой передовой отряд я ожидаю здесь к утру, — произнес он. — Всех остальных — завтра днем. И, может быть, тебе захочется почитать газету. Мы отправляемся на войну.

Я только что получил четко выраженный урок о роли командира как смотрителя любого воинского формирования: вы не можете допустить, чтобы ваше подразделение оказалось застигнутым врасплох. Не зацикливайтесь на внутренних делах своей организации. От лидеров ожидают, что они будут постоянно следить за требованиями вышестоящих штабов. В армии мы существуем для того, чтобы быть готовыми.

Для меня и моих людей настало время показать, на что мы способны.

Привести меня в форму было поручено командиру соседнего батальона Нику Пратту. Он прислал мне 125 своих лучших бойцов — командиров отделений, снайперов и первоклассных пехотинцев, которые сразу же заполнили наши вакантные должности. Когда приходится выделять в чье-то распоряжение личный состав, принято держаться за лучших из лучших, и пример Ника мне запомнился: когда перед вами стоит задача поддержать другие подразделения, выбирайте тех, от кого вам больше всего не хочется отказываться — никогда не извлекайте выгоду за счет своих товарищей. Благодаря поддержке Ника я смог заполнить важнейшие командные должности, а подкрепление присоединилось к нам буквально по дороге на аэродром. Впоследствии, когда моему подразделению было поручено выделить пехотную роту в распоряжение танкового батальона, я отправил туда своих лучших парней.

Через две недели после того, как мы покинули Сьерра-Невада, мой батальон оказался в пустыне в Саудовской Аравии. В течение пяти долгих месяцев перед нами стояла задача защищать Королевство на случай нападения иракцев из Кувейта. Мы высадились на берег, находясь в отличной физической форме, однако удушающая жара и постоянно забивающийся в глаза, носы и рты песок вызывали дизентерию. Это была грубая жизнь, без всяких удобств. Разрабатывая тактические планы, проводя учения и патрулирование, мы постепенно выбивались из сил. Я был не одинок в том, что похудел на двадцать килограммов.

В середине ноября задача изменилась: нужно было силой заставить Саддама покинуть Кувейт. Наши дипломаты передавали ему сообщение: «Убирайтесь». Если это не сработает, Коалиция, собранная президентом Бушем, перейдет в наступление и вышвырнет иракскую армию. Стратегия была проста. После того как наша авиация нанесет по иракским войскам ракетно-бомбовые удары, атакуют наши наземные силы. Две дивизии морской пехоты двинутся из Саудовской Аравии прямо на север, в Кувейт, и сковырнут иракскую армию на месте. Пока иракцы будут сражаться с нами, дивизии сухопутных войск США и союзников развернутся западнее и нанесут нокаутирующий удар слева по незащищенным дивизиям Республиканской гвардии на фланге иракских позиций.

Ответственность за прорыв передовых оборонительных линий иракцев командование 1-й дивизии морской пехоты возложило на наш полк. Операцию планировал полковник Фулфорд. Моему усиленному батальону из 1250 морских пехотинцев, моряков и кувейтских солдат, размещенных на «Хаммерах» и гусеничных амфибийных машинах, при поддержке восемнадцати танков предстояло проделать проходы через две полосы заграждений и соответствующие минные поля. Затем мы должны были прорвать позиции окопавшегося противника, у которого была бронетехника.

Чтобы пробить два параллельных прохода, через которые должны были пройти тысячи морских пехотинцев, я выбрал двух самых смышленых капитанов. В подразделении каждого капитана были танки, саперы и пехота. Батальон я разбил на тринадцать штурмовых отрядов, придав танки пехотным взводам и организовав группы по проделыванию проходов в минных полях и по борьбе с бронетехникой. Вступив в бой, я не собирался менять организацию. Если отряд увяз бы в бою или понес большие потери, другой отряд обходил противника с фланга. Незнакомые люди не очень хорошо сражаются вместе, и я помнил, что в бою нельзя перестраиваться. Мне нужно было, чтобы военнослужащие каждой группы знали друг друга настолько хорошо, чтобы они могли предсказать реакцию друг друга.

Большинство солдат находилось в темных машинах без иллюминаторов и не могло видеть, что происходит вокруг. На тренировках я видел, как мои сержанты бросали камни в «Амтраки», чтобы морпехи, сидевшие внутри, привыкали слышать звон осколков от своих машин. Командиры штурмовых подразделений, выглядывающие из люков, сами решали, насколько близко они смогут сблизиться с противником, прежде чем машины станут мишенями, а не защитой. Затем они открывали рампы, чтобы мои молодые волки высыпали наружу и атаковали, пока наша авиация и артиллерия наносили удары по врагу.

Каждое воскресенье мы планировали учения, на протяжении шести дней отрабатывали в пустыне свои действия, а в следующее воскресенье оттачивали план. Это был методичный ритм, с каждой неделей наше лезвие становилось все острее. Полковник Фулфорд заходил к нам время от времени, но он больше полагался на доверие, полагая, что ваш профессионализм равен его профессионализму. Его спокойная уверенность и компетентность были заразительны для всего полка, который теперь назывался «Тактическая группа “Потрошитель”». Морская пехота — боевые войска общего назначения, но на этот раз нам предстояло сражаться не на пляже и не в джунглях. Это будет первая механизированная атака морской пехоты против полностью окопавшегося, прикрытого броней противника. Фулфорд подчеркивал одну вещь: не зацикливайтесь на атаке; если не работает что-то одно, переходите к другому; переключайте передачи; не теряйте темп; импровизируйте. Его послание было простым: сделайте это. Я и мои товарищи, командиры батальонов, впитывали в себя уверенный дух этого сдержанного, но свирепого воина. Полковник дал мне понять, что после начала сражения от меня не ждут, что я буду перезванивать, чтобы запрашивать инструкции. Мне нужно было использовать свою агрессивную инициативу в соответствии с его замыслом.

Я и командиры штурмовых подразделений отрабатывали маневры на технике до тех пор, пока не могли выполнять их во сне. Для экономии топлива и моторесурса боевых машин командиры перегоняли горстку гораздо более легких «Хаммеров» в пустыню, где мы рассредоточивались и вели переговоры по тактическим радиосетям, как будто командовали целыми подразделениями. Мы отрабатывали свои командные навыки, не тратя время подчиненных, которые без устали тренировались.

Я заставлял батальон перемещаться и разбивать лагерь каждые несколько дней, чтобы все привыкли немедленно собираться в боевой порядок, ночью или днем. Для этого я адаптировал способ, использовавшийся римскими легионами, которые строили полевые укрепленные лагеря прямоугольной формы. Наш лагерь был организован в форме треугольника, чтобы каждый человек знал, где он находится. Треугольник всегда был направлен на север, в сторону врага. Днем или ночью, независимо от того, где мы разбивали лагерь, каждый военнослужащий знал точное расположение минометных позиций, палатки связистов, склада горючего и своего командного пункта. Подразделение всегда было ориентировано на врага, поэтому в любой момент могло развернуться в боевой порядок. У нас было всего несколько очков ночного видения и комплектов спутниковой навигации GPS, и нашим основным инструментом ориентирования на местности был компас. Мы практиковались в ночных передвижениях, пока такой способ прорыва не стал для нас второй натурой. Часто я просил наших авиадиспетчеров направлять полеты авиации морской пехоты над нашим лагерем. Когда над твоей головой на скорости пятьсот миль в час проносится истребитель F-18, ты уже знаешь, что будет с твоим врагом.

Такой порядок продолжался нескольких месяцев, все уже привыкли спать на земле без коек. По ночам мы сидели вместе, как лейтенанты Горацио Нельсона, и обсуждали тактику, передвигая на песке камни, имитирующие наши подразделения. Сидя на песчаных дюнах, я доставал из рюкзака книги, в которых рассказывалось о том, как вели войну в пустыне другие. Они позволяли мне представить хаос и то, что может пойти не так.

На искусно оборудованных песчаных площадках, некоторые из которых были размером с футбольное поле, каждый командир взвода и каждый командир отделения отрабатывал свои задачи. Наши саперы объясняли, как под прикрытием огня авиации и артиллерии, они будут подрывать заряды разминирования, чтобы открыть путь через минные поля. Один из ланс-капралов объяснил, как, следуя за головными танками, он поведет свой бронированный бульдозер, чтобы засыпать вражеские траншеи. Все сержанты подготовили свои «планы доставки», в которых подробно описывалось, какие подразделения пересаживаются на другие машины, если одна из них будет подбита. Командиры пехотных штурмовых групп описывали, как они будут расширять брешь в позициях противника. Медики и врачи рассказывали о порядке эвакуации раненых пехотинцев из подбитых машин на минных полях. Мы отрабатывали каждый боевой навык и каждую нештатную ситуацию до тех пор, пока мои солдаты не стали смотреть на меня так, словно я считал их идиотами. Все настолько хорошо узнали работу друг друга, что могли приспособиться к любой неожиданности. Я намеревался отрабатывать наши действия до тех пор, пока мы не сможем импровизировать на поле боя так, как джазмен в Новом Орлеане, а для этого нужно было овладеть боевыми средствами так, как джазовый музыкант овладевает своим музыкальным инструментом.

Во время службы в канун Рождества полковник Фулфорд отвел меня в сторонку. Стоя в тени, мы наблюдали, как наши солдаты поют рождественские гимны, улыбаются и смеются. Пять месяцев они провели в пустыне, жили в тяжелых условиях вдали от дома, и я сказал им, что то, каким будет это Рождество — их самым лучшим или самым худшим, — зависит от того, как они к этому отнесутся. Они решили сделать его самым лучшим. Полковник Фулфорд тихо предупредил меня о том, что ждет впереди.

— Армейцы провели серию опытных учений по преодолению иракских заграждений, — сказал он. — Следует ожидать очень больших потерь при штурме.

Я спросил, каких именно.

— Почти половина личного состава убитыми и ранеными.

По запросу полк должны были поддерживать множество самолетов и более сорока восьми артиллерийских орудий, призванных обстреливать иракцев, прикрывавших свои минные поля. Мы разработали план огневой поддержки, который, по нашему мнению, был достаточным для изоляции места прорыва, имевшего форму перевернутой буквы «U», окаймляющей нас слева, справа и спереди. Но слова полковника Фулфорда отрезвили меня. После его ухода я долго лежал без сна в своем спальном мешке.

На Рождество я вызвал свою штабную группу, отвечавшую за огневую поддержку. Люди, гордившиеся своим планом, были ошарашены и ошеломлены, когда я разорвал его пополам. Мне хотелось опровергнуть итоги учений о больших потерях на минных полях.

— Начните сначала, — сказал я. — Я хочу, чтобы внутри этой «U» погибло все, включая земляных червей.

Пехота моего батальона была обучена, но, за исключением дюжины ветеранов Вьетнама, у нее не было опыта реального боя. Бой предполагает такой уровень интенсивности, к которому трудно подготовиться даже при самых изнурительных тренировках. Как подготовить бойцов к шоку от сражения? Прежде всего, необходимо убедиться, что тренировки настолько сложны и разнообразны, что избавляют от самоуспокоенности и формируют мышечную память — инстинктивные рефлексы — в сознании, дисциплинированном для распознавания неожиданностей и реагирования на них. А после того как ваши бойцы пройдут обучение, вы должны убедиться, что они служат в одном подразделении достаточно долго, чтобы узнать своих собратьев и выработать доверие и уверенность друг в друге. После того как эта задача будет решена, следующий этап боевой подготовки — практические занятия, когда бойцы сосредоточенно отрабатывают навыки, которые будут входить в их инструментарий в бою. С ментальной точки зрения, это шаг за пределы обучения боевым навыкам, который должен осуществляться во время любой паузы в бою, будь то время между патрулированием или перед спланированной атакой. Для проведения практических занятий мы использовали любую возможность.

Я вспомнил, что писал Джордж Вашингтон Конгрессу в начале нашей войны за независимость: «Люди, привыкшие к опасности, встречают ее без колебаний; в то время как войска, не привыкшие к службе, часто чувствуют опасность там, где ее нет».

Ключом к подготовке тех, кто еще не был в бою, была визуализация. Цель заключалась в том, чтобы каждый солдат прошел дюжину «боев», умственных и физических, прежде чем он сделает свой первый выстрел в реальном бою, почувствует вкус пороховой гари на зубах или увидит кровь, просачивающуюся в грязь.

Я хотел, чтобы мои солдаты представляли, что будет происходить, создавали мысленные образы, думали о взрывах, выкриках с приказами и, прежде всего, об оглушительной какофонии. В бою настолько шумно, что трудно расслышать — не говоря уже о том, чтобы понять, — как кто-то пытается приказать вам сделать посреди этого хаоса. В этот момент должна включиться мышечная память тренировок и учений; приходится принимать быстрые решения, не имея достаточной информации. Каждый воин должен знать свое оружие, свою работу и реакцию товарищей настолько хорошо, чтобы действовать без колебаний. У отбивающего в бейсболе есть четверть секунды, чтобы оценить траекторию брошенного мяча и замахнуться битой. У него нет времени на раздумья. Он столько раз тренировался, что расчеты, стóит ли замахиваться, происходят автоматически, впечатанные в его мышечную память. То же самое можно сказать и о солдате, участвующем в ближнем бою.

Интенсивной практики также требует выработка навыков четкой устной речи. Мы все слышали записи звонков в службу 911, в которых какие-то сумасшедшие люди что-то невнятно говорят. Представьте себе, что вы пытаетесь дать четкие, краткие, точные описания и приказы по радио, когда вы находитесь под вражеским огнем. Вот так день за днем я заставлял своих сержантов и командиров взводов говорить по рации, отвечая на внезапные вводные, призванные вызвать стресс.

В пустыне Саудовской Аравии рабочий день никогда не заканчивался, выходных не было, как не было и электронной почты. По ночам я отправлялся на боевые позиции — во время несения сторожевой службы ночью солдаты могут рассказать вам много интересного. Дома телевизионные новости и графики о предполагаемых потерях тревожили семьи. Эти же вопросы подпитывались почтой, приходящей моим морским пехотинцам и медикам ВМС.

«План есть у каждого, — говорил Майк Тайсон, — ровно до тех пор, пока ему не дадут в морду». Подготовленный боец знает, что его собьют с ног, он предвидит это еще до начала потасовки; поэтому я вслух объяснял своим бойцам, как может сорваться наша атака. «Что, если меня убьют? — спрашивал я их на наших неформальных занятиях. — Что, если радиосвязь будет потеряна ночью во время химической атаки?»

«Капрал, ваша огневая группа продвигается вперед под прикрытием танка, пули отскакивают от брони. Слева от вас инженерная машина проделывает проход. Ваши действия? Кому вы докладываете?»

Благодаря тому, что у всех была общая ментальная модель предстоящего боя, каждый человек понимал общую картину и мог адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам. Проигрывая свои действия на песке и представляя себе неудачи, потери и химические атаки, мы обретали неумолимую уверенность в своей способности адаптироваться. Я считаю, что подобный способ визуализации — прохождение через то, что ждет нас впереди, привыкание сердец и умов к неожиданностям — является важнейшим инструментом управления.

Чтобы показать, как будут заботится о наших раненых, я собрал свой батальон на показные занятия. Нашим амфитеатром стали песчаные дюны. Пока сержант-майор Дуайт Уокер держал секундомер, засекая время, на двух грузовиках подъехали наши медики. Из них выпрыгнули два наших хирурга, за ними последовали батальонные повара, которые выставили охранение, пока санитары устанавливали палатки и генераторы. Через двадцать минут медицинский пункт батальона был готов к приему пациентов. Тем самым я хотел продемонстрировать, что ни один морской пехотинец не будет томиться без немедленной помощи.

Вся эта подготовка давала мне уверенность в своих людях, но не менее важно было убедиться, что они также уверены во мне. Несмотря на то что письма и журналы из дома предвещали большие потери, особенно для тех, кто будет идти в первом эшелоне атаки, мы знали, что мы хитрее и лучше подготовлены, чем враг.

Хотя в равнинной пустыне у меня была возможность видеть большинство своих подразделений, я все равно делегировал тактическое командование на самый низший уровень руководства. Находясь в атаке, я не собирался выкрикивать приказы капралам. Командиры каждого подразделения знали мой замысел: проделать проходы через минные поля и, вступив в ближний бой, уничтожить противника. Ведя маневренный бой, они также должны были вызывать огневую поддержку и эвакуировать раненых.

Находиться в курсе событий было для меня менее приоритетной задачей. Прослушивая их тактические радиосети, я мог получать информацию, не вмешиваясь в работу. Но мне нужно было нечто большее. С помощью одного из способов, подсмотренного в своих книгах, я намеревался собирать информацию с помощью «подзорных труб», в обход обычных каналов связи. Этот способ я скопировал у Фридриха Великого, Веллингтона, Роммеля и других полководцев.

Из прочитанного я понимал, что мне нужно знать больше, чем можно было ожидать от погруженных в свою работу командиров, действующих против врага. Я хотел знать уровень усталости подчиненных, моральный дух их подразделений и положение противника. Чтобы получать беспристрастные отчеты в сжатой форме, минуя обычные каналы управления, я использовал офицеров, которые обладали здравым тактическим суждением, неизменным тактом, инициативой и эмпатией.

В батальоне нет подразделения, название или позывной которого начинался бы с буквы «J» (Джей), поэтому своих офицеров-«подзорных труб» я обозначил буквой армейского фонетического алфавита — «Джульет». Например, я перераспределил людей из отделения личного состава своего штаба так, чтобы помочь с прибывающими ранеными. Это оставило моего адъютанта, который понимал мой план сражения и мой замысел, без работы, поэтому ему предстояло выполнять роль офицера группы «Джульет». В нее было отобрано еще три офицера, которые встречались со мной по утрам. Они знали наш план и понимали, какая информация мне нужна, чтобы не застать меня врасплох. Понимая мой замысел, они затем перемещались между моими рассредоточенными подразделениями. Их единственной задачей было держать меня в курсе событий и одновременно придавать человеческое лицо моему замыслу. Если к вам поступает информация по нескольким каналам, а сами вы неравнодушны и всецело погружаетесь в дело, то у вас развивается более глубокое понимание обстановки.

Каждому командиру и главнокомандующему нужны инструменты для сканирования горизонта на предмет опасности или возможностей. Группа «Джульет» оказалась для меня бесценной, обеспечивая постоянный поток беспристрастной информации. Я выбрал людей, которые, как я был уверен, сохранят доверие. Что не позволяло моим подчиненным командирам воспринимать группу «Джульет» как шпионскую сеть, так способность ее офицеров сохранять конфиденциальность, когда командиры делились своими проблемами. Они знали, что информация будет передана только мне и никому другому.

На войне даже самая великая победа омрачается трагедией. Это не похоже на бизнес — потерю денег на рынке или невыполнение плана продаж. Первостепенное значение имеет человеческое и моральное измерение. В бою, как сказал однажды Наполеон, моральный фактор относится к физическому в соотношении три к одному. Сочетание нематериальных качеств — уверенности, доверия, гармонии и привязанности друг к другу, которые опираются на физическую силу, умственную гибкость и духовную стойкость каждого человека, — порождает сплоченные подразделения, способные доминировать на поле боя. Но смерть всегда рядом.

Добровольно рисковать жизнью; идти в бой, зная, что при этом ты можешь прекратить свое существование, — противоестественный поступок. Лишить жизни такое же человеческое существо или наблюдать за гибелью близких товарищей — эмоциональное потрясение подобного рода очень сильно. В романе Майкла Шаары «Ангелы-убийцы» приводятся слова Роберта Э. Ли: «Чтобы быть хорошим солдатом, нужно любить армию, но чтобы быть хорошим офицером, вы должны быть готовы отдать приказ о смерти того, что вы любите. Это… очень трудно сделать. Такого не требует ни одна другая профессия, и это одна из причин, почему так мало хороших офицеров, хотя есть много хороших мужчин».

Чтобы сохранить эмоциональное равновесие, я знал, что во время боя мне нельзя сообщать о потерях, не говоря уже об их именах. Я приказал своим подчиненным не сообщать мне ни имен, ни количества раненых, если только под угрозой не окажется их боевая задача. Оказывать помощь раненым и быстро их эвакуировать должны были врачи и санитары, а также повара, выступавшие в качестве носильщиков, я же должен был сосредоточиться исключительно на выполнении своей боевой задачи. На каком-то уровне я знал каждого из своих людей, и мне не хотелось думать об их лицах, если кого-то ранят.

Как командир, предвидящий большие потери, я должен был отделить свои эмоции, иначе мне пришлось бы отвлекаться от того, что нужно сделать. Задача превыше всего, а личные утешения могли подождать другого дня. Я знал свои ограничения. Разбираться со всем этим будем позже, на берегу Колумбии.

Гомер описывал Троянскую войну как дикую и беспорядочную схватку, бурю пыли и дыма, сосредоточие хриплых криков и окровавленных мечей, какофонии и иррациональности. С тех пор полководцы в своем воображении тщетно ищут упорядоченное поле боя, действия на котором разворачивается по плану. Но его не существует.

У генерала Улисса С. Гранта, который знал толк в войне, были свои критерии для лидеров, которые сводились к следующим: смирению; твердости характера, чтобы уметь принимать удары на ходу; и единомыслию, чтобы оставаться непреклонным, когда все летит кувырком, и одновременно с достаточной умственной гибкостью, чтобы адаптироваться, когда их подход не работает. Именно так я представлял себе своих морских пехотинцев в бою. При этом они обрушивали на противника каскадную серию катастроф, разрушая его слаженность и порождая состояние растерянности и неспособности сконцентрировать свои мысли и силы.

После более чем месяца бомбардировок, на рассвете 24-го февраля 1991 года, мы начали наземную атаку. Иракцы подожгли сотни нефтяных скважин, и ужасный смог покрыл местность, закрыв Солнце. Продвигаясь всю ночь, на рассвете мы подошли к первой полосе препятствий. Иракские инженеры построили надежную оборону, состоящую из сложных минных полей, колючей проволоки, глубоких траншей и заграждений, которые прикрывались окопавшимися войсками и артиллерией.

Пока наша артиллерия и авиация осуществляли огневую поддержку, саперы, под прикрытием наших танков, устремились вперед, стреляя из реактивных установок разминирования, чтобы подорвать мины и проделать проходы в минных полях. Затем наши танки и бронированные бульдозеры продвигались вперед и проделывали проходы, отбрасывая в сторону уцелевшие мины. После того как проходы были разминированы, танки и пехота пошли по ним, чтобы уничтожить врагов в траншеях. Когда мы поспешили ко второму рубежу, то открыли путь для двадцати тысяч морских пехотинцев позади нас. На учениях наш самый быстрый прорыв занял двадцать одну минуту. В реальном бою мы справились за одиннадцать. Неустанные тренировки принесли свои плоды; наши непрекращающиеся бомбардировки ослабили желание иракцев сражаться. Их артиллерийские обстрелы были беспорядочными и случайными, огонь из танковых пушек и пулеметов был слабым. Когда трусливых иракских солдат выводили с поля боя, я испытывал восхищение теми немногими, кто продолжал сражаться. Но продвигаясь вперед, мои солдаты знали, что впереди их ждет еще более сложная полоса препятствий.

Во время штурма мне не хотелось, чтобы командиры рот тратили время на передачу мне информации, которую я мог бы получить, просто находясь рядом с ними. Из люка своей командирской машины я мог видеть свои подразделения в открытой пустыне вокруг меня. Уверен, это было странное зрелище для наших ветеранов Вьетнама, которые в джунглях не могли что-либо разглядеть на расстоянии и десяти футов. Я следил за радиосетями штурмовых рот, время от времени переговариваясь по батальонной сети или информируя полк. Прислушиваясь к тону голосов их командиров, я мог понять, что происходит с их точки зрения. Прорвавшись через передовые позиции противника, батальон устремился ко второй, более сложной полосе препятствий, расположенной в девяти милях дальше на север. Я понимал, что скорость имеет огромное значение: иракцы теперь знали, где мы наносим основной удар по их главной оборонительной линии, и нам не хотелось давать им время на укрепление этого участка обороны.

На втором рубеже противник оказался более решительный, который сражался более упорно; на минах подорвалось несколько танков и других машин, мы понесли потери. Наше продвижение замедлил артиллерийский огонь, но он не смог нас полностью остановить. В какой-то момент я свалился в воронку, и присев внутри нее, заметил муравья, пытавшегося выползти наружу. Когда я зачерпнул немного грязи, муравей упал обратно в нору, но продолжил карабкаться. Я снова зачерпнул горсть.

— Не выходите наружу, мистер Муравей, — сказал я ему. — Здесь вы в бóльшей безопасности.

Как только наша авиация и артиллерия заставили замолчать вражеские орудия, мы двинулись дальше. На агропункте под названием «Ферма Эмира» позиции удерживал окопавшийся иракский батальон, ведя минометный огонь. Бронемашины роты «Браво» открыли рампы в шестистах пятидесяти ярдах от окопавшегося противника. Спешившись, морские пехотинцы устремились вперед, а иракцы, найдя в себе мужество, открыли ответный огонь. Затем над нашими головами пронесся F-18 и сбросил пятисотфунтовую бомбу. На этом все закончилось — оставшиеся в живых люди устремились к моим морпехам, подняв руки вверх.

На всем южном фронте наступление Коалиции ускорялось. Основные этапы планирования и тренировок, многократные обсуждения, обмен мнениями между генералами по поводу общей стратегии, интенсивные бомбардировки, одновременный прорыв через минные поля в нескольких местах — все это слилось воедино в жестокой гармонии. Уже к полудню морские пехотинцы значительно опередили график наступления. Вышестоящее командование предполагало, что отравляющий газ, мины и вражеский огонь нанесут штурмовым батальонам тяжелые потери, поэтому последующая задача моему батальону не ставилась. Теперь же мне приходилось сдерживать свои передовые подразделения, потому что мы сильно превысили ожидания.

На третий день операции, набрав еще больший темп, мы устремились к Кувейтскому международному аэропорту. Из-за десятков горящих нефтяных вышек дым был настолько густым, что мы могли видеть вперед лишь на несколько сотен ярдов. В полдень мне пришлось включить фонарик, чтобы прочитать карту. Используя свои «подзорные трубы», слушая радиосети и сотрудников своего штаба, я мог находиться в курсе событий, не прерываясь на проведение совещаний. Мы не сбавляли темпа. Приказов я отдавал мало, предоставляя командирам штурмовых подразделений самостоятельно принимать решения.

Это был разгром. При запуске любого вражеского двигателя внутреннего сгорания создавалась тепловая сигнатура, которая светилась в наших тепловизионных прицелах. Каждая машина и часть ее брони становились мишенью. Мы продвигались в густом маслянистом дыму, напоминающем Дантов «Ад», над нами низко пролетали боевые вертолеты «Кобра». Иракские танки и бронетехника были разбросаны, раздавлены, разнесены в щепки или разорваны на части, словно здесь пронесся торнадо, разбрасывая по сторонам разбитые машины и расчлененные тела. Лишь немногие из трупов напоминали людей. Большинство из них было выжжено до черноты и уменьшилось вдвое.

Я находился с передовым отрядом, когда мы приблизились к большому карьеру, который сильно ограничивал нас с правого фланга. Батальон двигался к высоковольтным линиям электропередач, все еще стоящим посреди безлюдной пустыни. За три дня я почти не отдыхал, и пока мы проезжали мимо карьера, в моем усталом сознании ничего необычного не происходило. Внезапно горизонт впереди нас озарился вспышками, а также потоками зеленых трассеров. Линии электропередач послужили для ожидающего врага идеальным ориентиром, танки и пулеметы были наведены, пристреляны и готовы к стрельбе. В тот же момент иракская механизированная рота, укрывшаяся в карьере, через который мы прошли, ударила нам в тыл, бросившись в атаку на мои тыловые подразделения. Бывают и более счастливые времена, чем попадание в засаду, и ничто так не напомнило о том, что я далеко не фон Клаузевиц, как окружение моего батальона в открытой пустыне.

В самый разгар вражеской атаки я увидел лейтенанта Криса Вудбриджа, который маневрировал впереди меня, стоя в башенке своего «Хамви». Грузный игрок в регби с вечной ухмылкой, Вуди возглавлял противотанковый взвод. Пока я смотрел, его машина исчезла в столбе песка и дыма — прямое попадание танкового снаряда. Мимо меня прошла взрывная волна.

Я отвернулся, выкинув из головы мысль о прямом попадании, и приказал подразделениям сместиться дальше вправо, чтобы получить пространство для маневра, и ввести в бой наши танки. Взглянув в тыл, я увидел красные ракеты — наше подразделение материально-технического обеспечения и снабжения под командованием лейтенанта Джеффа Хукса подавало сигнал о том, что его атакуют. К счастью, каждый третий день на протяжении шести месяцев Джефф вместе со своим комендор-сержантом Кендаллом Хаффом обучали своих санитаров, поваров, водителей, инженеров, писарей и механиков сражаться как пехота. Сейчас, когда они столкнулись с врагом, их обучение приносило свои плоды.

Теперь они подбивали вражеские машины, а наши минометы с юга и севера вели огонь по врагу, находившемуся в карьере и перед нашим фронтом. Когда иракцы появились, повара и саперы энергично ответили пулеметным огнем и противотанковыми ракетами, которыми подбивали иракские машины. Бой закончился через двенадцать минут, и ухмыляющиеся санитары и механики приветствовали прибывшее подкрепление из пехоты. Я поспешил вернуться, чтобы присоединиться к ним. Мои люди вытащили меня из затруднительного положения, но поскольку они обладали мышечной памятью и стальными нервами, они также разгромили врага, разрушив его систему принятия решений.

По мере продолжения наступления, ряд иракцев оказывал сопротивление, но большинство быстро сдавалось. В середине дня полковник Фулфорд созвал своих командиров: мы должны были продолжить атаку и прорваться в Кувейт-Сити до наступления темноты, на несколько дней раньше запланированного срока. Быстро отдав приказ, я повернулся к своему «Хамви».

— Узнал что-нибудь за сегодня, Джим? — тихо спросил Фулфорд.

Мы оба знали, что мои морпехи выручили меня в карьере.

— Да, сэр.

— Хорошо, — сказал он, уходя. Он не стал уточнять, о чем идет речь.

Вернувшись в свой батальон, я собрал боевых командиров для быстрого инструктажа. К нам присоединился и Вуди, растрепанный, покрытый грязью, но невредимый и по-прежнему широко улыбающийся.

— Я думал, ты погиб, — сказал я.

— Я тоже, сэр. — Вуди усмехнулся. — Этот снаряд вывалил на нас тонну грязи.

После взрыва я вытеснил лейтенанта и его людей из своего сознания. Однако человеческий разум — это удивительная вещь. Когда я пишу о Вуди четверть века спустя, чувство облегчения так же сильно, как и все эти годы назад, когда он мне ухмылялся.

После месяца бомбардировок и ста часов наземных атак иракская армия была основательно потрепана и изгнана из Кувейта. Я же научился не придавать большого значения оценкам противника до тех пор, пока мы с ним не сразимся в бою. Хотя в моем батальоне было с десяток раненых, я чувствовал огромное облегчение от того, что ни один морской пехотинец, моряк или кувейтец не был убит — в будущем мне уже не будет сопутствовать такая удача. Видя облегчение и радость кувейтского народа, мы все познали, как выглядит победа. И хотя в то время я этого не осознавал, возможности, боевой дух и уверенность 1-го батальона 7-й бригады морской пехоты стали для меня тем мерилом, которое можно будет использовать при подготовке подразделений в будущих войнах. Я знал, как выглядят уверенные в себе бойцы, идущие в атаку.

В течение нескольких месяцев после возвращения в Соединенные Штаты у меня все больше росло недовольство тем, что мои бойцы не получали индивидуального признания. Армейская служба на передовой сопряжена с опасностью, и признание доблести имеет решающее значение. Вопреки совету старшего офицера, который сказал мне, что протест против действий старших по званию может положить конец моей карьере, и решив добиться соответствующих наград для своих солдат, я написал командующему Экспедиционным соединением морской пехоты генерал-лейтенанту Роберту Джонстону письмо, в котором выразил свои опасения, и сразу же получил урок власти от генерала: генерал Джонстон лично позвонил мне и заверил, что исправит ситуацию. Уже через неделю я получил долгожданное известие о соответствующем признании. Наступило время, когда пример этого генерала стал для меня руководством к действию в подобных ситуациях, которые привлекали мое внимание. Если мы хотим отдать дань уважения тем, кто сражается с нашими врагами, необходимо преодолеть задержки или скупость в награждении военнослужащих, находящихся на передовой (см. приложение А).

Высшим критерием военной компетентности является война. Кампания была победоносной, наши потери были гораздо меньше, чем кто-либо прогнозировал. Большая заслуга в этом принадлежит поразительным улучшениям в технологиях обнаружения и уничтожения наземных целей с воздуха. В более широком смысле американские военные за два десятилетия, прошедшие после Вьетнама, разработали доктрину ведения механизированной войны, которая максимально использовала наши преимущества в маневре и мобильности. На геополитическом уровне президент Джордж Буш-старший продемонстрировал тройной выигрыш государственного мышления. На дипломатическом фронте он собрал коалицию западных и арабских государств; на военном фронте он предоставил своим генералам необходимые силы и политическое руководство; а на политическом фронте он избежал чрезмерных действий после достижения своей главной цели — освобождения Кувейта.

«Этого не будет», — заявил он, и Америка с впечатляющей решимостью подкрепила эти слова, вышвырнув Саддама из Кувейта.

По моему военному мнению, президент Джордж Буш-старший знал, как закончить войну на наших условиях. Когда он сказал, что Америка начнет действовать, мы так и сделали. Он одобрял развертывание подавляющих сил, чтобы вынудить противника уйти или быстро закончить войну. Он избегал таких софистических решений, как установление предельной численности войск или определение даты, когда мы должны будем прекратить боевые действия и уйти.

Он планомерно добивался поддержки населения, одобрения Конгресса и согласия ООН. Он поставил четкую, ограниченную конечную цель и использовал дипломатию для формирования военной коалиции, в которую вошли союзники, с которыми мы вместе никогда не воевали. Он выслушивал противоположные точки зрения и направлял ход подготовки, не обижая и не исключая ни одну из заинтересованных сторон, но при этом твердо придерживаясь своей стратегической цели.

Под его мудрым руководством не было никакой «ползучести» в основной задаче. К сожалению, в последующем у нас не получится придерживаться такой же стратегической дисциплины.

ГЛАВА 4. Расширение багажа знаний

После восьми месяцев войны в заливе я вернулся в новую глобальную обстановку. Многим казалось, что наступил «конец истории»[8], что больше между крупными державами не будет войн, что либеральная демократия победила коммунизм. Саддама вернули в его клетку, а наши войска наслаждались парадом в Нью-Йорке по Бродвею — событие, которое за четверть века, прошедшие с тех пор, так и не повторилось. Распалась Организация варшавского договора, вслед за ним последовал распад Советского Союза. Осенью 1992 года президент Буш и президент России Борис Ельцин объявили, что Холодная война закончилась. США и НАТО успешно держали оборону, пока внутренние противоречия разлагали Советский Союз изнутри, а Советская армия истекала кровью в Афганистане. Американский Сенат ратифицировал значительное взаимное сокращение количества американских и российских ядерных боеголовок.

Следующие несколько лет оказались неоднозначными. Положительным моментом было то, что двенадцать государств Западной Европы сблизились и образовали Европейский Союз. Восточная Европа потянулась к Западу, а военный переворот в России провалился. Из негативных моментов можно отметить то, что в Югославии разразилась гражданская война, а Китай провел ядерные испытания, чтобы усовершенствовать свое стратегическое оружие. После гибели восемнадцати американских солдат новоизбранный президент Билл Клинтон вывел миротворческие силы США из Сомали. Реальность грубо намекала на грядущий мировой беспорядок.

Наша государственная оценка ситуации в мире оказала самое серьезное влияние на американские вооруженные силы. На горизонте не предвиделось никаких крупных войн, а давление со стороны «дивидендов мира» привело к серьезному сокращению военного бюджета, когда мы возвращались домой после войны в Персидском заливе. Передав свою должность командира батальона, я был направлен в распоряжение штаба Корпуса морской пехоты в Пентагоне — обычная служебная ротация в карьере офицера, когда должности распределялись между вспомогательными и боевыми частями, а на каждые четыре-пять лет службы приходился год учебы. Теперь я отвечал за назначение на конкретные должности всех действующих и завербованных морских пехотинцев. Мое отдел рассматривал и утверждал продолжение службы каждого рядового морского пехотинца, который хотел остаться в Корпусе на дополнительный срок. Работа была тяжелой — Корпус морской пехоты находился в процессе стремительного сокращения своих сил, численность личного состава предстояло снизить с более чем 189 тысяч до 172 тысяч человек. Девять процентов всех действующих морских пехотинцев должны были уйти в отставку или уволиться, независимо от того, хотели они этого или нет.

Люди приходят к нам, чтобы стать частью маленького, элитного племени, «немногими, но гордыми». В Пентагоне бюджет морской пехоты составляет менее 10 процентов от общего объема ассигнований; мы обходимся малым, потому что на протяжении веков привыкли ходить по всему миру, ограничиваясь лишь тем, что можем перевозить на своих кораблях. Мы служим во всех океанах, охраняем все наши посольства и стремимся первыми вступить в бой в любое время и в любом месте. Мы — самый молодой род войск, две трети личного состава которого служат только один срок, в то время как офицерский и сержантский состав, остающийся на службе дольше, остается весьма немногочисленным. Мы импровизируем, чтобы преодолеть оперативные препятствия и устаревшее вооружение, — но импровизация не может преодолеть серьезное сокращение бюджета, и мне пришлось уволить из наших рядов тысячи ветеранов, только что вернувшихся с войны. Пришлось принимать решения о том, какие сержанты будут назначены на те или иные должности, кого повысят в звании, а кому придется уйти в отставку.

Десятилетием ранее я колесил по Тихоокеанскому Северо-Западу, призывая сержантов набирать морских пехотинцев; всего за несколько месяцев до этого я благодарил Господа за сержантов, которые выручили меня, когда я совершил ошибку в бою — и те же самые люди, которые помогали мне на моем карьерном пути, ползали по минным полям и сталкивались с другими опасностями, должны были теперь собрать свои семьи, погрузить на арендованные прицепы свое имущество и отправиться в путь. Морпехи, за плечами которых было четыре, четырнадцать или двадцать четыре года безупречной службы, должны были быть уволены. У тех, кто прослужил двадцать лет, была пенсия, но у большинства ее не было, однако не это было определяющим фактором — в обществе, где ценность человека приравнивается к размеру его зарплаты, в Вооруженных силах другой социальный контракт с теми, кто служит. Если вы берете на себя обязательство защищать эту страну, предъявляя американскому народу незаполненный чек, который можно оплатить своей жизнью, взамен вы ожидаете карьерного роста. Теперь же каждую категорию по званию и возрасту необходимо было сократить, чтобы сохранить сбалансированность сил и не допустить стагнации наших рядов после окончания Холодной войны. Когда я со своими сержантами ездил по базам морской пехоты, чтобы сообщать плохие вести, мне было тяжело смотреть в глаза людям, которых мы заставляли увольняться.

Война была окончена. Но тех, кого мы отправили на гражданку, нам будет сильно не хватать после неожиданной атаки 11-го сентября 2001 года.

Когда я поступил в Национальный военный колледж[9], мне было сорок три года. За предыдущие двадцать лет службы я прошел обучение, наверное, в двадцати пяти разных странах и прослужил в дюжине различных подразделений. И работа на каждой должности расширяла мой набор навыков. В нашей армии это является нормой. Каждый офицер и сержант проходит через такой же процесс взросления. Вооруженные силы — это система «замкнутого труда», и мы сами берем на себя ответственность за воспитание своих лидеров. Я был готов с радостью заплатить за эту привилегию.

Большинство из слушателей Военного колледжа уже дослужилось до звания полковника. До этого момента мы концентрировали свое внимание в основном на командных звеньях. Шаг за шагом, звание за званием, у нас накапливались навыки, необходимые для руководства военным кораблем, для командования батальоном из восьмисот солдат или эскадрильей самолетов стоимостью в сотни миллионов долларов. Каждый из нас получал повышение по службе на основе овладения тактическими и оперативными навыками, но учебная программа Военного колледжа в области стратегии, истории и экономики расширила мои знания. Среди приглашенных лекторов были сенаторы, члены кабинета министров, иностранные офицеры и историки. Когда мы покидали колледж после года учебы и размышлений, многие из нас были назначены на должности, требующие не непосредственного, а исполнительного лидерства.

Я узнал это, будучи кандидатом в офицеры, когда прожженный сержант исправил мою тактическую ошибку, саркастически заметив: «Хорошая работа, кандидат — ты только что убил своих морпехов». Несколько лет спустя я проходил подготовку в джунглях северной Окинавы, когда внезапно, без предупреждения, меня временно назначили командиром роты численностью 180 человек. Субботним утром сержант-майор попросил меня зайти к нему для индивидуальной беседы. Формально я был старше его по званию, но ни один лейтенант не станет медлить, когда с ним наедине хочет поговорить его старший сержант.

— Вы очень убедительный молодой человек, — произнес он, протягивая мне книгу о римском центурионе, — но будет лучше, если вы сначала сделаете домашнее задание.

Прежде чем отправиться в бой, вы можете учиться, расспрашивая ветеранов об их опыте и неустанно читая — при этом лейтенанты постигают элементы боя, а старшие офицеры учатся обманывать противника. Изучая, как другие справлялись с подобными проблемами в схожих обстоятельствах, я познакомился с примерами лидерства, которые ускорили мое растущее понимание боевых действий.

Морская пехота известна тем, что делает упор на физическую выносливость. Но я хорошо помню, как во время изнемогающей пробежки в лесах Вирджинии израильский офицер, прибывший к нам по обмену опытом, кричал мне, что физически активная жизнь не противоречит интеллектуальной составляющей. «Почитайте древних греков, как они готовили своих воинов», — сказал он.

Чтение — это честь и подарок от воина или историка, который — будь то десятилетие или тысяча десятилетий назад — нашел время, чтобы изложить на бумаге свои мысли. Чтобы провести с вами «беседу», он дистиллировал весь свой жизненный опыт проведения военных кампаний. Мы сражаемся на этой планете уже десять тысяч лет, и было бы идиотизмом не воспользоваться таким накопленным опытом. Если вы не прочитали сотни книг, вы функционально неграмотны, и будете некомпетентны, потому что одного вашего личного опыта недостаточно, чтобы поддержать вас. Любой командир, утверждающий, что он «слишком занят, чтобы читать», будет набивать мешки для трупов своими солдатами, пока будет познавать это на собственном опыте. Последствия некомпетентности в бою окончательны и бесповоротны, а история учит, что нет ничего нового под Солнцем.

Для каждой категории военнослужащих комендант Корпуса морской пехоты ежегодно составляет список обязательных для чтения книг; каждый морской пехотинец читает общий набор литературы; кроме того, сержанты читают одни книги, а полковники — другие. Даже генералы получают новый перечень книг, которые они должны прочесть. Ни на одной должности морпех не освобождается от дальнейшей учебы. Когда я разговаривал с любой группой морских пехотинцев, я по их званиям знал, какие книги они прочитали. Во время планирования и перед участием в бою я мог привести конкретные примеры того, как другие решали подобные задачи. Это давало моим ребятам общую ментальную модель, когда мы адаптировались к конкретной боевой задаче.

Чтение освещает темный путь впереди. Путешествуя в прошлое, я лучше понимаю настоящее. Я люблю изучать римских лидеров и историков, от Марка Аврелия и Сципиона Африканского до Тацита, чья смиренность под давлением обстоятельств и размышления о жизни могут служить руководством для лидеров и сегодня. Я следовал за Цезарем через Галлию, и восхищался тем, как простая проза Гранта и Шермана раскрывает ценность твердой решимости. Когда Юджин Следж описывал в своей книге под названием «Со старой породой» ожесточенные бои на Окинаве и узы, которые связывают людей в бою, то он писал для многих поколений солдат. Биографии римских полководцев и коренных американских вождей, политических лидеров и сержантов военного времени, а также стратегических мыслителей от Сунь-Цзы до Колина Грея помогали мне справляться с трудными задачами. В конце концов в своей личной библиотеке я собрал несколько тысяч книг. Активно и много читая, я выбрал несколько сражений и областей знаний, в которых чувствовал недостаток знаний, для более глубокого изучения, а однажды, попросив одного морского пехотинца привести конкретные примеры, я отправил ему список своих любимых книг (см. приложение B).

*****

Выпустившись из Военного колледжа, я в течение следующих двух лет (1994-96 гг.) командовал старым полком полковника Фулфорда, 7-м полком морской пехоты, расквартированным в пустыне Мохаве. В состав полка входило более шести тысяч морских пехотинцев и моряков, сведенных в шесть батальонов. Я достиг того момента, когда уже не мог руководить, используя практический, непосредственный контакт лицом к лицу. Мои приказы и распоряжения проходили через офицеров и штабы, а непосредственная связь с младшим командным составом требовала все бóльших усилий для поддержания.

Отстранившись от непосредственного общения с солдатами, командир должен самым строгим образом оберегать себя от чрезмерного контроля, усугубляемого соблазном немедленной коммуникации. Другими словами, любой старший офицер или сотрудник штаба может направить запрос, и многочисленные офицеры поспешат на него ответить. Информационные технологии — мгновенные вопросы, требующие мгновенных ответов, — вызывают в высших штабах ощущение всезнания, стремление отладить внизу каждую мелочь. Когда вы навязываете управление через такую жесткую обратную связь, вы порождаете робость по принципу «мама, а можно мне это сделать?»

Почувствовав такое, подчиненные командиры начинают колебаться. Сама хрупкость подробных приказаний, в которых невозможно предугадать неизвестное, высасывает из них всю инициативу, подавляя их агрессивность и замедляя оперативный темп. Проблема усугубляется, если их дополнительно сдерживает неприятие риска. Успех на поле боя, где возможности и опасности появляются и исчезают за несколько сжатых и напряженных минут, приходит к агрессивным младшим офицерам вместе с сильным стремлением к действию. Я всегда старался развить это качество у младших командиров, дисциплинированных моим замыслом командира. Доверие по командной иерархии вверх и вниз должно быть полноценной валютой.

Чтобы привить такое доверие, Корпус морской пехоты требовал, чтобы, будучи молодыми офицерами, мы научились передавать свои замыслы так, чтобы они в целости и сохранности проходили через все промежуточные звенья руководства к нашим самым младшим по званию морским пехотинцам. Например, вы можете сказать: «Мы атакуем тот мост для того, чтобы отрезать противнику путь к отступлению». Критической информацией является ваш замысел, выраженное словосочетанием «для того, чтобы…». Если взвод захватит мост и отсечет противника, задача будет считаться успешно выполненной. Но если мост захвачен, а враг продолжает отходить, командир взвода не будет сидеть сложа руки на мосту. Не спрашивая дальнейших указаний, он двинется дальше, чтобы отрезать противнику путь к отступлению. Такая согласованная самостоятельность основана на общем понимании во время операции ответа на вопрос «зачем». Это ключ к тому, чтобы высвободить дерзость.

Развитие культуры боевых действий на основе замысла командира требовало в подразделении дисциплины и самодисциплины гораздо более высокого уровня, чем простое издание объемных и подробных инструкций. При составлении своих замыслов я научился сообщать только то, что необходимо для достижения четко определенного конечного результата: сообщите своей команде цель операции, указав не более чем основные детали того, как вы собираетесь выполнять задачу, а затем четко сформулируйте свою цель или конечный результат, который позволит вам достичь того, что вы собираетесь делать дальше. Ответ на вопрос «как» оставьте на усмотрение своих подчиненных, которых нужно обучать и поощрять за проявление инициативы, использование возможностей и решение проблем по мере их возникновения.

Подробности, которые вы не указываете в своих приказах, так же важны, как и те, которые вы указываете. Когда все подчиненные сосредоточены на достижении ваших целей, их хитрость и инициатива раскрываются, и вам требуется только прозрачный обмен информацией (Что мне известно? Кому необходимо это знать? Сообщил ли я им об этом?), чтобы «дирижировать» слаженной командой, а не «контролировать» или «синхронизировать» ее.

Подчиненные командиры не могут воспользоваться мимолетно возникающими возможностями, если не понимают цели и назначения приказа. Правильное осуществление самостоятельных действий требует общего понимания и командиром, и его подчиненными как самой задачи, так и замысла командира относительно того, что должно быть достигнуто в ходе проведения операции.

Если капрал на передовой не мог сказать мне, каков мой замысел, — это значит, что я потерпел неудачу. Либо я не потратил время на то, чтобы четко сформулировать свой замысел, либо мои подчиненные неэффективно передали их по цепочке командования. Однако привитие личной инициативы, агрессивности и стремления к риску не означает действовать спонтанно на поле боя. Такой подход нужно культивировать годами и прививать, даже поощрять, в самой культуре военной организации. Если командир хочет, чтобы подчиненные использовали внезапно возникающие возможности в условиях стресса, его организация должна поощрять такое поведение во всех аспектах обучения, продвижения и оценки личного состава. Но что еще более важно, он должен быть терпим к ошибкам. Если наказывать тех, кто рискует, то в ваших рядах скоро останутся только несклонные к риску люди.

Лучшим британским полевым командиром во Второй мировой войне был фельдмаршал виконт Слим. В 1941 году японцы вытеснили британцев из Юго-Восточной Азии, и в своей книге «От поражения к победе» этот военачальник рассказывает о том, как ему удалось восстановил свои разбитые войска и переиграть японцев. Меня поразило то, как он руководил подразделениями, находившимися далеко в глубоких джунглях и даже не имевшими радиосвязи в течение нескольких дней и недель.

Слим писал: «Командиры всех уровней должны были действовать более самостоятельно; им предоставлялась большая свобода действий для выработки собственных планов по достижению того, что, как они знали, было замыслом командующего армией. Со временем они в значительной степени развили в себе гибкость ума и твердость решений, которые позволяли им действовать быстро, использовать внезапно поступившую информацию или возникшие обстоятельства без обращения к вышестоящему руководству… Такие действия без приказа, в ожидании приказа или не дожидаясь одобрения, но всегда в рамках общего замысла, должны стать второй натурой в любой форме войны…»

«Действовать без приказа… но всегда в рамках общего замысла». Именно так полковник Фулфорд руководил 7-м полком морской пехоты в операции «Буря в пустыне». Оглядываясь назад, я понимаю, что в открытой пустыне Кувейта у него была идеальная связь, и тем не менее он редко вызывал меня, а его штаб был готов помочь моему батальону, не требуя от меня информации. От Слима к Фулфорду — а оба они дослужились до звания четырехзвездного генерала — пришло одно и то же послание: на исполнительном уровне ваша задача — поощрять инициативу младших офицеров и сержантов и способствовать их успеху. Когда они совершают ошибки, делая все возможное для реализации вашего замысла, поддержите их. Проанализируйте, как вы проводите инструктаж и насколько хорошо вы формулируете свои замыслы. И помните о главном: прививайте им сильное стремление к действию.

Позвольте мне привести конкретный пример. Пункт постоянной дислокации моего полка в Твентинайн-Палмс, расположенный недалеко от города Палм-Спрингс, включал в себя полигон размером чуть меньше Род-Айленда. На одном из учений в 1995 году мой полк столкнулся с хитрым условным противником «красных», рассредоточенным на площади в шестьсот квадратных миль среди глубоких каньонов и острых горных хребтов. Я взял страницу из книги полковника Фулфорда о том, как отдавать приказы на основе боевых задач, убрал разграничительные линии между своими батальонами, расширив их участки огня и маневра, и предоставил им больше возможностей для проявления инициативы, при этом намеренно потребовав усилить взаимодействие. Через несколько минут подполковники начали взаимоувязывать свои действия по моей полковой радиосети. До конца учений я слушал, как они быстро действуют, сообщая что-то вроде: «Ваша артиллерия стреляет слева от того холма, а мы обходим его справа». Темп работы тысяч морских пехотинцев нарастал, они стали быстро использовать успехи подразделений слева и справа от себя. Децентрализовав полномочия, чтобы использовать все возможности на широком фронте, мы маневрировали быстрее противника, проникнув в его цикл принятия решений. Руководствуясь моим замыслом, подчиненные действовали, а петли обратной связи позволяли мне внимательно следить за ожидаемыми моментами принятия решений. В тот день мои парни многому меня научили.

Это был урок формирования эффективного армейского коллектива и темпа работы; они знали мой замысел и, похоже, даже не заметили, что я исчез из радиосети. (На самом деле, возможно, это только пошло им на пользу!) Поэтому в последующие дни я старался делиться своей мудростью в виде коротких заметок и аккуратных предложений, видя себя проверенным в боях полковником, передающим советы подчиненным, который легкими движениями рук на штурвале руководит полком. И вот однажды я зашел в оперативный отдел штаба, где перед доской с мелом в руке стоял его начальник. Подполковник Джон Тулан, обладатель характерного бруклинского акцента и разбитого носа, в свои сорок лет все еще играл в регбийной схватке, и часто делал язвительные замечания, сопровождая их обезоруживающей ирландской улыбкой. На доске крупными буквами было написано одно слово: ХАОС.

Любопытствуя, я спросил его, о чем он думает. В ответ он протянул мне мел.

— Может быть, — спросил он, — у полковника есть другое неординарное решение[10]?

Так слово «Хаос» стало моим позывным. Позднее ходили слухи, что оно означало мое желание устраивать бедлам в рядах противника. Это было правдой, но на самом деле позывной мне присвоили мои зачастую дерзкие солдаты. Если вы будете держать на своей стороне рисковых и безрассудных людей, всегда найдется какой-нибудь Тулан, который будет держать в узде ваше эго.

В 1996 году меня назначили исполнительным секретарем министра обороны доктора Уильяма Перри и его преемника, сенатора Уильяма Коэна. Я просматривал килограммы бумаг, подписывал отчеты и с изумлением наблюдал за тем, какие разнообразные вопросы они решали — от управления крупнейшей корпорацией в мире до подготовки небольшой заметки для прессы. Утром министр обороны мог встретиться с королем, принять решение о строительстве авианосца стоимостью в миллиард долларов и разобраться с историей о капрале, попавшем в беду в Японии. Во второй половине дня он встречался с лидерами Конгресса, планировал, как посетить семь стран за семь дней, и разбирал каждое слово в речи, которую он произнесет перед глобальной аудиторией. Меня поразила скорость принятия решений, — даже с учетом ограниченного количества времени, которое отводилось даже на решение серьезных вопросов.

Хотя служба в Вашингтоне была мне не по душе, я проникся глубоким уважением к тем, с кем служил и у кого учился новым навыкам. Я получил прагматичное представление о статье I Конституции, которая возлагает на Конгресс обязанность «поднимать и содержать армию, а также обеспечивать и поддерживать флот». Я наблюдал за тем, как выделяются средства на оборону, выслушивал серьезные дебаты о развертывании войск на Балканах и о том, какие качества необходимы старшим офицерам. Часто мне приходилось иметь дело с моими гражданскими коллегами из Госдепартамента, ЦРУ и аппарата национальной безопасности в Белом доме, и которые неизменно помогали мне ориентироваться в невообразимо сложном межведомственном процессе.

За процессом выработки политики в том виде, как это должно происходить, у меня была возможность наблюдать из первых рядов. Еженедельные совещания между моим начальником, министром обороны, советником по национальной безопасности и государственным секретарем обеспечивали согласованность внешней политики. Совет национальной безопасности координировал материалы, поступающие от различных ведомств, а сотрудники кабинета министров встречались, чтобы устранить разногласия как во время планирования, так и во время исполнения — неизбежно грязный процесс, требовавший уродливых компромиссов. Вид с вершины Пентагона еще больше способствовал моему пониманию процесса — я смотрел, слушал и учился, даже не представляя, насколько актуальным окажется со временем такое обучение на рабочем месте.

В 1998 году я вернулся в штаб Корпуса морской пехоты, чтобы возглавить работу с личным составом, и был повышен в звании до бригадного генерала. Поначалу я сомневался, зачем пехотному офицеру поручать руководство кадровой политикой всей организации, однако ко времени ухода с этой должности я понял, почему эта работа требует сосредоточенности настоящего бойца. Если организация получает взамен поощряемое ею поведение, то продвижение наверх воинов, пригодных к войне, — это то место, где колеса встречаются с дорогой.

То же самое верно и для отбора генералов, потому что это говорит о том, что ценит ваш род войск. Каждый год в Корпусе морской пехоты созывается генеральская комиссия, чтобы из примерно двухсот полковников, отвечающих установленным требованиям, отобрать менее десятка новых бригадных генералов. Каждому члену комиссии предоставляются послужные списки десяти или более полковников, охватывающие десятилетия их воинской службы. После нескольких дней изучения член комиссии кратко излагает служебное дело каждого полковника в своем списке, располагая их примерно в иерархическом порядке. Потом вся комиссия целиком проводит голосование — кто выбывает, а кто остается в кандидатах на генеральскую должность.

Так продолжается изо дня в день, до тех пор, пока комиссия не сократит число кандидатов до двадцати или тридцати человек. Вы выбираете лучших по армейским специальностям: лучших офицеров пехоты, артиллерии, авиации и тылового обеспечения. На этом этапе большую роль играет случайность. Если бы отобранные на последнем этапе кандидаты разбились в самолете, то повышение получили бы следующие находящиеся в очереди, — и на общей эффективности это никак не сказалось бы негативным образом. Таково качество наших полковников, отсеянных годами службы и предыдущими отборами, и чья профессиональная репутация известна членам отборочной комиссии.

Все морские пехотинцы одинаково равны в своей приверженности выполнению своей задачи, когда они сталкиваются с врагом, и будучи генералом, мне никогда не приходила в голову мысль, что у меня больше приверженности, чем у моих девятнадцатилетних ланс-капралов — я видел ее в их глазах. Поскольку величайшая привилегия морского пехотинца — сражаться рядом с товарищами, мы уважаем друг друга независимо от званий, однако в массовой культуре генералы считаются выше всех остальных. Пентагон отправляет их на специальные курсы под названием «Кульминация», где об их новых задачах их инструктируют отставные генералы. Ветераны Вьетнама наложили на нас свой отпечаток, напомнив, что если ты становился генералом, то тебе уже никогда не доводилось есть плохую еду и никогда больше не доводилось слышать правды. От людей, которых все называли «седобородыми генералами», мы из первых уст узнавали об их ошибках и извлеченных уроках. Но на этом курсе и на других, которые я посещал в течение следующих дюжины лет своей генеральской службы, седобородые генералы также учили нас смирению и преданности нормам профессиональной этики.

В 2000 году я вернулся в Пентагон в качестве старшего военного помощника заместителя министра обороны. Во время двух этих назначений, сначала в звании полковника, а теперь в звании бригадного генерала, я провел в кабинетах руководителей Пентагона в общей сложности три года. Я получил степень доктора философии по управлению крупными организациями и стал свидетелем того, как на самом деле работает гражданский контроль над Вооруженными силами. Стало понятно, что министру обороны чаще всего приходится выбирать наименее плохой вариант — если решение было легким, и имело хорошие варианты, то оно уже было принято. Я участвовал в бóльшем количестве совещаний, чем могу вспомнить, и весь этот опыт показал мне в еще более возвышенном контексте, насколько важно делегировать полномочия по принятию решений — или же, в противном случае, сталкиваться с парализующим хаосом.

Я остался в корпусе, чтобы быть рядом с солдатами. В Пентагоне я делал все возможное, чтобы поддержать своих гражданских начальников, и многому научился; моя вера в нашу форму государственного управления и мотивы гражданского руководства и Конгресса укрепилась — и тем не менее, я не мог дождаться, когда уйду с этой работы. Я не был создан для работы в Вашингтоне, я не получал энергии, сидя за столом. Мне посчастливилось поддерживать людей, которые глубоко заботились об обороне нашей страны, даже когда хор за «дивиденды мира» становился все громче: министров Перри, Коэна и Дональда Рамсфелда, заместителей министра Джона Уайта, Джона Хамре, Руди де Леона и Пола Вулфовица. Независимо от того, соглашались ли люди с их точкой зрения или нет, их преданность делу не вызывала сомнений.

В июле 2001 года я с радостью вернулся в Кэмп-Пендлтон, расположенный к северу от Сан-Диего, в качестве заместителя командующего 1-го экспедиционного соединения морской пехоты — сорок тысяч моряков и морских пехотинцев, дислоцированных в гарнизонах по всей Южной Калифорнии и Аризоне[11]. Я был счастлив снова оказаться среди воинов. На протяжении всей своей службы я всегда предполагал, что каждое повышение будет последним, поэтому был уверен, что завершу свою карьеру там, где начал: среди морских пехотинцев. Тогда я вернусь домой в Каскадные горы с высоко поднятой головой, в крайний раз послужив в боевых войсках.

Оглядываясь назад, я понимаю, насколько ошибочным было это предположение и почему обучение и освоение своей работы не должны прекращаться никогда. За десять лет, прошедших после «Бури в пустыне», я изменился. Участие в сокращении численности морской пехоты, учеба в Военном колледже, командование немаленьким полком и изучение того, как заставить бюрократию работать на своих боевых товарищей, — все это в совокупности позволило мне быть готовым к предстоящим испытаниям.

ГЛАВА 5. Объект «Носорог»

В шесть часов утра 11-го сентября 2001 года я ехал на работу в Кэмп-Пендлтон и размышлял о предстоящих учениях в Египте, когда услышал по радио, что разрушена одна из башен-близнецов Всемирного торгового центра.

У меня сразу же мелькнула мысль: «Они прорвались!»

Я был уверен, что это Усама бен Ладен. «Аль-Каида» объявила войну Америке в середине 1990-х годов, во время нападений на два американских посольства в африканских странах в 1998 году эта группировка убила более двухсот человек, и еще восемнадцать моряков на эсминце «Коул» во время его стоянки. Наша разведка знала, что в Афганистане, где располагалось правительство радикального исламистского движения «Талибан», процветает исламистская террористическая сеть. Я сразу же подумал, что наше военное ведомство и разведслужбы подвели свою страну, но сразу же вытеснил эту мысль из головы, и перед тем как заехать на парковку, размышлял о том, как выследить преступников до края земли, в данном случае до Афганистана. Находясь на Ближнем Востоке с 1979 года, я прекрасно понимал, что быстрой борьбой это не будет и что маньякам, которые думали, что причинение нам вреда нас испугает, придется доказать, что они ошибаются.

Одиннадцатого сентября «Аль-Каида» разрушила башни-близнецы, убила три тысячи невинных граждан из 91 страны и ранила более шести тысяч человек в Нью-Йорке, Пенсильвании и Вашингтоне. Президент Джордж Буш-младший и министр обороны Дональд Рамсфелд настаивали на скорейшем возмездии: оперативники ЦРУ и армейский спецназ объединились с Северным альянсом Афганистана, чтобы нанести авиаудары по обнаглевшим талибам и силам «Аль-Каиды».

Я полагал, что нам с морскими пехотинцами придется вступить в бой, но для этого пришлось поуговаривать. Генерал Томми Фрэнкс отклонил первоначальное предложение помощи от морпехов, объяснив своим подчиненным: «Ребята, даже не сомневайтесь, этот сукин сын точно не имеет выхода к морю. Мы не сможем использовать амфибийные возможности морской пехоты». Поскольку Афганистан находился в четырехстах милях от океана, кое-кто в штабе Центрального командования ВС США (СЕНТКОМ) полагал, что морские пехотинцы не могут быть задействованы. Как объяснил один из планировщиков Командования: «У нас все равно нет доступа туда с моря, придется высаживаться с воздуха, так что давайте высаживать сухопутные войска… Таким образом, мы быстро отказались — по крайней мере, на начальном этапе — от рассмотрения вопроса о задействовании морской пехоты».

Это был классический пример того, как мы попали в ловушку устаревшего образа мышления. Морским пехотинцам не нужно находиться рядом с пляжем, чтобы высаживаться с кораблей. У нас были транспортные вертолеты и самолеты с большой дальностью полета и возможностью дозаправки в воздухе. Мы были экспедиционными силами, способными в любой момент вступить в бой в составе передовых, автономных нарядов сил и средств.

За месяц до этого в Кэмп-Пендлтоне я принял командование 1-й экспедиционной бригадой морской пехоты, планируя отправиться в Египет на ежегодные многонациональные учения под названием «Яркая звезда». Несмотря на то что мы находились в состоянии войны, нам было крайне важно поддерживать контакты между военными, проводя учения с представителями десятков дружественных стран. Когда я, привыкший жить в знойной жаре, в стесненных и суровых условиях, прибыл в египетскую пустыню, то почувствовал себя как дома. Мои морские пехотинцы делили с солдатами из восьми других стран огромный лагерь, состоящий из палаток, фанерных модулей и мух. Учения были тщательно продуманы, они проводились как ради демонстрации политического единства, так и для военной подготовки, поэтому, когда я и мои подчиненные изучали свою часть задачи, у меня было достаточно времени, чтобы ознакомиться с обстановкой в Афганистане.

Мне нравилось подталкивать молодых ребят — ты всегда при этом чему-то учился. Кроме того, меня забавляли страдальческие выражения лиц на штабных совещаниях, когда я поднимал вопрос о крайней рекомендации какого-нибудь ланс-капрала. Если вы не можете свободно разговаривать с самыми младшими сотрудниками своей организации, значит, вы утеряли связь.

— Как дела, ребята?

— Отлично, сэр, потрясающе. Живу мечтой…

Типовые ответы меня никогда не устраивали.

— Не-а. Мы оба знаем, что это чушь. Мы застряли в глуши, в то время как хотели бы убивать «Аль-Каиду». Ну-ка, поднимись на мой уровень, и дай мне что-нибудь, что окажется важным.

Однажды морпехи указали на туалеты, которыми они пользовались вместе с солдатами из других стран, причем некоторые из них имели, по нашему мнению, отвратительные гигиенические привычки. Чтобы исправить это, я отправил сержанта за восемьдесят миль в Александрию, и под радостные возгласы пехотинцев тот вернулся с грузовиком туалетной бумаги, раздав каждому по рулону. Иногда самые простые вещи в жизни оказываются самыми важными.

Командир всегда стоит на страже своего подразделения, предупреждая об опасности. Один старший офицер был раздражен тем, что я приказал своим морским пехотинцам всегда иметь при себе боевые патроны. Он заявил, что я перегнул палку и что применение таких боеприпасов запрещено. Сообщив в свое время семи семьям, что их сыновья погибли во время взрыва в Бейруте в 1983 году, я настаивал на том, что мы, морские пехотинцы, всегда несем ответственность за свою собственную безопасность, и свои патроны мы всегда носим с собой. Спустя всего месяц после 11-го сентября я был поражен тем, что мне вообще пришлось приводить подобные доводы.

Конечно, закон Мерфи работал всегда. В тот же день два морских пехотинца по неосторожности разрядили свое оружие, не вызвав никаких жертв, кроме апоплексического удара у старших офицеров. На меня снова начали давить, требуя разоружить всех морпехов, и я снова отказался, оправдывая случившееся неосмотрительностью. Оба нарушителя были понижены в звании — их халатность оставила под угрозу доверие вышестоящего командования к дисциплине четырех тысяч других морских пехотинцев. До конца службы они не будут носить заряженное оружие — отдельный вид позора. На том все и закончилось.

Как только учения начались, у нас с моим другом генерал-майором Джоном «Глэдом» Кастеллоу, командовавшим морскими пехотинцами на Ближнем Востоке, появилось время посидеть под камуфляжной сеткой и поговорить о том, как бороться с «Аль-Каидой». Он высказал мысль, что мы могли бы собрать в северной части Аравийского моря два экспедиционных подразделения морской пехоты под эгидой небольшого органа управления. Это заставило меня задуматься. Вернувшись на свой бивуак, я велел своим штабистам определить удаленные места в Афганистане, где мы могли бы высадиться, а затем вернулся к проведению учений.

Когда учения завершились, я получил приказ вылететь в Бахрейн, крошечное островное государство в Персидском заливе. С 1940-х годов Бахрейн, чье значение было гораздо больше его размеров, всегда был на нашей стороне. Он служил местом приписки для Пятого оперативного флота ВМС США, которым в 2001 году командовал трехзвездный вице-адмирал Вилли Мур. По прибытии в Бахрейн я представился ему, а позже вечером он снова вызвал меня в свой кабинет, указав на настенную карту, на которой было отмечено, что талибы и «Аль-Каида» подвергаются сокрушительному нападению на севере страны, где вместе с афганскими племенами были расквартированы наши силы ЦРУ и спецназа.

Вилли Мур хорошо выполнил свою домашнюю работу. Он сказал мне, что южная половина страны остается территорией талибов и что наша бомбардировочная кампания на севере заставляет их все больше передвигаться на юг. За пятисотлетнюю историю Кабул ни разу успешно не оборонялся, и Вилли знал, куда направляется враг: в Кандагар, второй по величине город Афганистана и духовную столицу талибов. По нашим оценкам, десятки тысяч боевиков были разбросаны по нескольким провинциям, и еще больше бежало на юг. Их лидер, мулла Омар, укрылся среди двух миллионов пуштунов, проживающих в этих местах. Поскольку с наступлением зимы в этом регионе сосредотачиваются талибы, бомбардировки подвергли бы риску два миллиона невинных людей; с другой стороны, промедление означало бы, что к весне Омар сможет организовать грозную оборону. Задуманный адмиралом второй фронт не позволит этому случиться.

Кандагар находился в тысяче миль к северо-востоку от офиса Вилли Мура, по ту сторону бесплодных пустынь и горных хребтов Белуджистана. Все осложнялось тем, что между северной частью Аравийского моря и не имеющим выхода к морю Афганистаном лежал Пакистан. Но Вилли Мур был воином, которого не останавливало ни расстояние, ни количество врагов, и который не ждал указаний; напротив, он видел возможности там, где другие видели лишь препятствия.

«Существует дар, — писал в своих мемуарах Наполеон, — с первого взгляда видеть возможности, открывающиеся на местности… Его можно назвать coup d’oeil [глазомер, способность все замечать в мгновение ока], и у великих генералов это качество является врожденным».

«Это действительно coup d’oeil полководца, — соглашался Клаузевиц, — его способность видеть вещи просто, полностью отождествлять с собой все дело войны, что и составляет суть хорошего командования. Только если ум работает таким всеобъемлющим образом, он может достичь свободы, необходимой для того, чтобы доминировать над событиями, а не быть подчиненным им».

Являясь истинным воплощением волевого облика, адмирал Мур сполна обладал этим даром. Если бы он родился на двести лет раньше, я мог бы вполне представить его атакующим корабль, несущимся вниз с тесаком в руке и черной повязкой на одном глазу. Он задал мне вопрос.

— Вы сможете собрать морскую пехоту, — произнес он, — со Средиземноморского и Тихоокеанского флотов, высадиться в Афганистане и двинуться против Кандагара?

— Да, я могу это сделать, — ответил я. — Мне нужно несколько дней на планирование и разведку.

— Хорошо, выясните, что вам нужно, а я найду вам самолет для разведки, — сказал он.

От моих лет в море до беседы под камуфляжной сеткой в Египте и адмирала, который умел использовать возможности, — все сошлось.

Центральное командование удовлетворило его просьбу и уполномочило Мура планировать рейды, и адмирал довольно вольно трактовал значение этого понятия. Если мы нанесем быстрый удар с неожиданной стороны, талибы рассыплются. Адмирал понял это в мгновение ока.

Вот и мне выпала возможность. В биографиях руководителей обычно подчеркивается, что они добились успеха благодаря упорному труду, гениальности или настойчивости. В отличие от них, многие, кто добился меньших успехов, ссылаются на невезение и неудачу. Я считаю, что обе точки зрения одинаково верны. После терактов 11-го сентября, когда целью стали «Аль-Каида» и талибы в Афганистане, я стал следующим, кого отправили на боевую службу. Как отмечал Черчилль: «В жизни каждого человека наступает особый момент, когда его, образно говоря, постукивают по плечу и предлагают шанс сделать совершенно особенное дело, уникальное для него и соответствующее его талантам. И какая трагедия, если в этот момент они оказываются неподготовленными или неквалифицированными для того, что могло бы стать их звездным часом». Благодаря ветеранам Вьетнама в этот «особый момент» я был подготовлен и квалифицирован «для совершенно особенного дела». Несмотря на то, что шестью месяцами ранее наших морских пехотинцев в Афганистан повел бы кто-нибудь другой, овладение выбранным призванием означает, что вы должны быть готовы, когда возможность постучится.

Выходя из кабинета адмирала, я уже мысленно представлял себе план операции. Конечно, нам предстояло проникнуть на четыреста миль, и то, что задумал Вилли Мур, требовало поэтического отношения к доктринальным и уставным положениям. Но доктрина — это последнее прибежище людей, не обладающих воображением. Морская пехота научила меня, что это руководство к действию, а не интеллектуальная смирительная рубашка. Импровизируй, приспосабливайся и преодолевай; и я собирался сделать все, что потребуется, чтобы осуществить замысел адмирала.

Первое, с чем нам пришлось столкнуться, — это тирания расстояния. Благодаря решениям, принятым в 1950-х годах, у морской пехоты появились собственные самолеты-заправщики KC-130 и вертолеты, приспособленные для дозаправки в воздухе. Благодаря кораблям ВМС мы могли перебрасывать тысячи военнослужащих на тысячи миль, не имея доступа к базам в иностранных государствах. Для этого вполне было достаточно одних полномочий адмирала Мура.

Я мог собрать два экспедиционных отряда морской пехоты, каждый из которых состоял из одного усиленного пехотного батальона, более двух десятков самолетов и вертолетов и запаса материальных средств для ведения боевых действия в течении пятнадцати дней, находящихся на борту трех кораблей. На протяжении трех дней мы с моим «штабом» из трех человек перебирали цифры — расстояния, погодные условия, топливо, высоту, подъемный вес вертолетов, огневую поддержку и тому подобное — и пришли к выводу, что прыжок на четыреста миль с моря вполне возможен. Никогда нельзя допускать, чтобы ваш энтузиазм превышал возможности вашего подразделения, но моя оценка подчинялась принципу просчитанного риска.

После того как я объяснил свой замысел, адмирал Мур сказал:

— Хорошо. Я назначаю вас командиром 58-й оперативной группы — кораблей и десанта.

Оперативная группа № 58 состояла из шести десантных кораблей и иногда эскорта союзников, на борту которых находилось более четырех тысяч морских пехотинцев. Было удивительно, что старший офицер ВМС, с которым я никогда раньше не служил, возложил на меня, морского пехотинца, такую ответственность. Впервые за почти двести лет командование кораблями ВМС было поручено морскому пехотинцу. За это Вилли Мур подвергся нападкам со стороны флотской бюрократии, однако оставался невозмутим. Его отношение к делу совпадало с моим: «Просто делай это».

Я вышел из кабинета адмирала с глубоким осознанием того, что он оказал мне доверие. Мне и в голову не приходило, что мы можем потерпеть неудачу. Морпехи не знают, как пишется это слово. Я знал, что наша авиация способна нанести удар, а наши парни готовы к драке, готовы окровавить тех, кто напал на нашу страну или поддержал их. Моя непосредственная задача заключалась в том, чтобы перебросить моих морских пехотинцев с океана на задний двор талибов.

Возле кабинета адмирала я столкнулся со своим другом, коммодором ВМС Бобом Харвардом. Его «морские котики», застрявшие в Бахрейне из-за отсутствия авиационного транспорта, не могли вступить в бой. С бритой головой и мускулистой фигурой Боб выглядел как образец морского спецназовца. В молодости он жил в Иране, свободно говорил на фарси и обладал энциклопедическими знаниями о Ближнем Востоке. Я знал его как хитрого, конкурентоспособного и гибкого лидера, с которого брали пример, и протянул руку.

— Добро пожаловать на войну. У меня есть самолет. Отправимся вместе.

Мы пожали друг другу руки, установив партнерские отношения, которые будут продолжаться на протяжении десятилетий войны.

На юге Афганистана уже проводила свои рейды Объединенная оперативная группа специальных операций генерал-майора Делла Дейли. В течение нескольких недель Делл совершал рейды в южный регион, в основном управляя небольшими подразделениями с палубы авианосца «Китти Хок», курсировавшего в северной части Аравийского моря. Его оперативный темп сдерживался огромными расстояниями, которые спецназовцы преодолевали в тяжелейших условиях. Через минуту после нашей с Деллом встречи он горячо поддержал идею высадки 58-й оперативной группы в южном Афганистане. Для него и его людей наличие передовой базы означало бóльшую гибкость. За несколько недель до моего прибытия его рейнджеры совершили дерзкую ночную высадку на отдаленную грунтовую полосу под кодовым названием «Носорог» в девяноста милях от Кандагара, и он рекомендовал мне высадить там своих морских пехотинцев. Как только мы там разместимся, и силы специальных операций, и морские пехотинцы смогут начать проводить рейды во всех направлениях. Никто по-настоящему не узнает врага, пока не сразится с ним, а Делл уже с ним сражался. Он почувствовал, что «Носорог» — правильная цель, и при воплощении в жизнь замысла адмирала Мура она стала и моей целью.

Следующей моей остановкой стала авиабаза в Саудовской Аравии, где я встретился с генерал-лейтенантом ВВС Майклом Мозли, командующим объединенными воздушными операциями на Ближнем Востоке и в Афганистане. Пока я объяснял ему свой замысел, он оценивал масштабы миль на карте, после чего поднял глаза и спросил:

— Вы и в самом деле собираетесь это сделать?

Я ответил утвердительно. Протянув мне карту через стол, он сказал:

— Если у вас возникнут проблемы, я повешу над вашей головой все самолеты, которые вам понадобятся.

Оценив этого человека по достоинству, я понял, что он сможет выполнить свою работу. Впервые за свою карьеру я решил не брать с собой в штурмовой эшелон артиллерию. Хотя в доктрине справедливо указывается, что артиллерия на берегу является ключевым фактором, способствующим проведению круглосуточных операций в высоком темпе, я решил, что благодаря нашим вертолетам, степени угрозы со стороны противника и поддержки с воздуха имею право на корректировку уставных положений. В данном конкретном случае я мог наращивать силы на берегу, перебрасывая артиллерию позже.

Однако мне еще предстояло выяснить, как добраться до Пакистана. Воспользовавшись самолетом адмирала Мура, я полетел в Исламабад, чтобы встретиться с нашими дипломатами и пакистанскими военными.

— Что здесь делает морской пехотинец? — спросила посол Венди Чемберлен, когда я вошел в ее кабинет.

— Госпожа посол, — ответил я, — я везу несколько тысяч своих лучших друзей в Афганистан, чтобы убить нескольких человек.

Она улыбнулась и ответила:

— Думаю, я могу вам помочь.

Никогда прежде я не испытывал на себе столь непосредственного влияния дипломата.

Чтобы атаковать «Аль-Каиду» и их союзников из движения «Талибан» в Афганистане, мне нужно было пересечь воздушное пространство Пакистана. Прямо на месте этот высокопоставленный дипломат организовал нужные встречи. Я встретился с генерал-майором Фаруком Ахмедом Ханом, начальником отдела планирования пакистанских вооруженных сил. Проиграв несколько войн с Индией, расположенной на востоке страны, Пакистан был полон решимости оказать влияние на любое правительство в Кабуле, чтобы избежать угрозы с запада. Однако талибы покрывали «Аль-Каиду», и учитывая отказ талибов порвать с укрываемыми ими боевиками этой организации, пакистанцы понимали, что я буду атаковать талибов, с которыми они пришли к соглашению.

Когда мы встретились, генерал Фарук начал перечислять претензии к американской внешней политике, копившиеся десятилетия. Я терпеливо слушал его. Отношения Пакистана с Америкой были отмечены разочарованиями с обеих сторон, и результатом этого стало тлеющее недовольство.

Когда генерал закончил, я произнес:

— Генерал, я не дипломат. Я отправляюсь в Афганистан, и хочу знать, поможете ли вы мне в этом.

Фарук все понял, и разговор перешел в другое русло. Он согласился выделить воздушные коридоры над Пакистаном. В то время как первые штурмовые подразделения будут захватывать объект «Носорог», добираясь туда на вертолетах, заправляемых топливом в воздухе, подкрепление прибудет на объект позже.

Захватывая инициативу, командир заставляет противника реагировать, выводя его из равновесия. Сразу после нашей высадки, объект «Носорог» можно будет защитить от любой наземной атаки с помощью авиационной поддержки. И наоборот, как только мы окажемся на земле, мы сможем контролировать дороги и изолировать Кандагар, готовясь к его захвату.

В своих стремительных кампаниях во время Гражданской войны генерал Союза Уильям Т. Шерман, прежде чем атаковать, обычно стремился создать угрозу для двух целей. Это заставляло генералов Конфедерации распылять свои силы, что обеспечивало Шерману решающее преимущество, когда он делал свой выпад. Адмирал Мур рассуждал примерно так же. Как только моя бригада закрепится в «Носороге», талибы окажутся перед дилеммой: оставить основную часть своих сил для обороны на севере или перебросить их на юг, чтобы удержать от нашей атаки Кандагар.

Чтобы это сделать, мы должны были действовать быстро. История дает нам множество прецедентов, когда решения принимаются со скоростью актуальности. В 1943 году генерал Дуглас Макартур планировал высадку в юго-западной части Тихого океана. Он написал адмиралу Уильяму Хэлси, отвечавшему за операции в южной части Тихого океана, с просьбой провести военно-морскую операцию по отвлечению японских сил. Всего через два дня Хэлси написал ответ, пообещав свою поддержку (см. приложение С). В длительном обмене мнениями между штабами не было необходимости — общая цель заключалась в том, чтобы разбить японские силы, все остальное было второстепенным, и два волевых командира объединились, чтобы обрушить ад на нашего врага.

По сравнению с тем гигантским начинанием наши усилия в 2001 году были по своему масштабу небольшими, и тем не менее, они требовали такой же скорости принятия решений: мы должны были выдвинуться на Кандагар до того, как враг успеет укрепить свою оборону. Бюрократические, организационные и политические трения были отброшены. За несколько дней адмирал ВМС, американский посол, коммодор «морских котиков», генерал армейского спецназа, генерал ВВС и бригадный генерал морской пехоты определили, как лучше всего вторгнуться в южный Афганистан. У нас был общий дух сотрудничества, который позволял принимать быстрые решения. Мы пожимали друг другу руки и верили в успех, уверенные в том, что каждый из нас выполнит свою часть работы. Доверие остается полновесной валютой.

Я прилетел в Бахрейн со штабом из трех человек: мой сверхэффективный адъютант лейтенант Уоррен Кук, мой умный планировщик майор Майк Махейни и мой оперативный мозг подполковник Кларк Летин. Адмирал Мур назначил меня командующим 58-й оперативной группой ВМС, и мы приступили к работе. Обозначение TF-58 имело освященную временем историю, уходящую корнями во Вторую мировую войну. Опираясь на скорость и обман, оперативная группа № 58 была тем молотом, который наносил удары по одному острову, контролируемому японцами, за другим. В битве за Иводзиму в 1945 году в состав 58-й оперативной группы входили восемнадцать авианосцев и восемь линкоров — больше огневой мощи, чем у любого флота в истории.

Мы провели быструю проверку сил и средств, и определили, что наш вариант TF-58 образца 2001 года будет состоять из шести десантных кораблей, плюс эскорт; 3100 моряков и 4500 морских пехотинцев; плюс самолеты-заправщики KC-130, истребители «Харриер» и вертолеты. И хотя по сравнению со Второй мировой войной операция по своему масштабу была крошечной, она требовала больше, чем штаб из трех человек.

Согласно доктрине, численность штаба укомплектованной до полного штата и развернутой бригады может превышать две сотни человек, но для того, что мы задумали, мы резко сократили численность личного состава штаба, применив т. н. принцип «скип-эшелон»[12] — метод, о котором я узнал в ходе бесед с иракским майором, свободно говорящим на английском, которого мой батальон взял в плен во время войны в Персидском заливе в 1991 году. В большинстве военных организаций каждый уровень командования — или, по-другому, эшелон — имеет отделы, отделения и секции, выполняющие одинаковые функции, такие как управление личным составом, сбор и анализ разведданных, оперативное планирование, материально-техническое обеспечение и снабжение. Как объяснил иракский майор, подобное дублирование приводит к пустой трате времени и сил, не принося никакой пользы.

Я хотел, чтобы мой штаб на самом верху делал только то, что могли сделать мы сами, делегируя как можно больше полномочий проверенным командирам морской пехоты и флота, стоящим ниже меня в служебной иерархии. Предполагая, что мой начальник знает, как управлять Пятым флотом, а мои подчиненные знают, как управлять своими кораблями или подразделениями, я не стал дублировать их штабы. Я решил, что нам не нужен собственный капеллан, офицер по связям с общественностью или множество других офицеров, дублирующих функции, которые выполнялись на более низких уровнях. Находясь на берегу в штабе флота, при решении юридического вопроса я консультировался с военно-морским юристом из штаба адмирала Мура, а в море я консультировался с юристом из штаба морской пехоты. Как только мы оказались на земле Афганистана, я решил, что моим старшим советником по работе с военнослужащими сержантского состава будет старший сержант наших коалиционных сил специального назначения. Он держал меня в курсе всех общих проблем, волнующих войска, независимо от государственной и ведомственной принадлежности, через свою сеть сержантского состава ВМС, морской пехоты и союзных подразделений. На протяжении всей своей карьеры я предпочитал работать с теми, кто находился прямо на месте. Когда новый начальник приводит большую команду своих фаворитов, это приводит к раздорам и концентрации власти на более высоких уровнях иерархии, в то время как использование принципа «скип-эшелон» означало доверие к подчиненным командирам и штабам. Я предпочитал опираться на сплоченные команды, оказывать им всестороннюю поддержку и убирать тех, кто не справлялся с поставленными задачами.

Исключив дублирующие функции, я сохранил свой собственный штаб очень небольшим. В нем было не двести человек, а тридцать два, включая офицеров ВМС и морских пехотинцев, а также капитана из подразделения специальной тактики ВВС и сотрудника ЦРУ. Когда кто-то отвечал на телефонные звонки, он отвечал на каждый вопрос кратко и, как правило, без промедления.

В книгах по управлению бизнесом часто говорится о «централизованном планировании и децентрализованном исполнении». На мой вкус, это выглядит чересчур «сверху вниз». Я верю в централизованное вѝдение в сочетании с децентрализованным планированием и исполнением. Вообще, существуют два типа руководителей: те, кто просто реагирует на своих сотрудников, и те, кто направляет своих сотрудников и предоставляет им свободу действий, тренируя по мере необходимости, чтобы они выполняли указания. Мне нужно было сосредоточиться на самых важных вопросах и предоставить подчиненным возможность самим решать, как их достичь. Руководствуясь надежной обратной связью, я вернулся к трем основным вопросам: «Что я знаю? Кому это нужно знать? Сообщил ли я им?» Общее отображение данных обеспечивало согласованность всех элементов планирования.

Все сотрудники моего штаба, выражаясь языком морских пехотинцев, наполняли мешки с песком. Никто не освобождался от выполнения самых простых задач. Мы сами отвечали на звонки, сами варили себе кофе и когда везло, спали по шесть часов. За приемом пищи проводились оперативные совещания. Я излагал свой замысел командира кратко и по существу, и после того как я сообщал им о своих замыслах, подчиненные командиры вместе со своими штабами ВМС и морской пехоты составляли планы выполнения своих частей боевой задачи.

Моя дверь оставалась открытой. Если кому-то требовались руководящие указания, он входил и говорил: «Сэр, вот в чем дело. Каков ваш замысел?» Я изучал опыт британцев в Бирме во время Второй мировой войны. Чтобы вывести из равновесия численно превосходящие японские силы, в 1943 году бригадный генерал Орде Уингейт вывел в тыл врага глубинный рейдовый отряд под названием «Чиндиты». Я был уверен, что мы сможем сделать то же самое и, что немаловажно, обеспечивать свои силы, оказавшиеся в глубине вражеской территории на четыреста миль.

В конце каждого дня мы все обсуждали, что у нас получилось. Итог встречи я подводил словами: «Хорошо, мне нравится это. Теперь давайте сделаем вот это». На следующее утро мои оперативные офицеры ВМС и морской пехоты сообщали мне: «Вот где мы сейчас находимся». Это был постоянный диалог, и сотни учений флота теперь приносили свои плоды в режиме реального времени. Без всех этих лет интеграции учений ВМС и морской пехоты по выполнению сложных операций я не смог бы провести эту операцию.

Также я совершил восьмичасовой разведывательный полет над южным Афганистаном на базовом патрульном самолете P-3 Военно-морских сил, летательном аппарате для длительного и дальнего патрулирования, предназначенном для поиска подводных лодок. Его сложные технологии облегчили мои наблюдения. Мы не обнаружили никаких вражеских подразделений вблизи предполагаемого пункта высадки. Талибы оставили заднюю дверь открытой. Памятка для молодых офицеров: если я сражаюсь с вражескими командирами, которые глупее, чем ведро с камнями, я могу казаться гениальным.

Военные долго помнят о неудачах. В 1915 году британцы попытались захватить пролив Дарданеллы, чтобы выбить из войны Турцию, сражавшуюся на стороне Германии. Но высадка десанта в Галлиполи обернулась катастрофой. Двести тысяч солдат оказались прижаты к плацдарму, союзники потеряли сорок четыре тысячи убитыми и сто тысяч ранеными. Когда Первая мировая война закончилась, историки подчеркивали тщетность нападения с моря.

Шесть лет спустя майор Пит Эллис, настоящий маньяк морской пехоты, предвидя войну с Японией, призвал коменданта Корпуса морской пехоты найти способы проведения морских десантных операций для захвата передовых сухопутных баз по всему Тихому океану. В ходе экспериментов ВМС и морской пехоты в Карибском бассейне десантные силы были отточены до бритвенной остроты, а сами морские десанты оказались ключом к победе во Второй мировой войне: до высадки в Нормандии в 1944 году Германия держала Западную Европу в железном кулаке, а в Тихом океане захват островов позволил изолировать и обречь на гибель Японию. Лобовые атаки на удерживаемые Японией острова стоили десятков тысяч жертв среди морских пехотинцев.

Когда в 1950 году началась Корейская война, генерал Дуглас Макартур проигнорировал советы Вашингтона и приказал морским пехотинцам высадиться в тылу северокорейской армии и захватить Сеул, удерживаемую врагом столицу Южной Кореи.

«Морской десант, — объяснял Макартур, — это самый мощный инструмент, который мы можем использовать. Мы должны нанести мощный и глубокий удар по вражеской территории. Глубокое окружение, основанное на внезапности, которое разрушает линии снабжения противника, является и всегда было самым решающим маневром в войне». Гениальность Макартура в Корее заключалась в том, что он перебросил морскую пехоту на сотни миль по морю, чтобы высадить ее в тылу ничего не подозревающей северокорейской армии, и это привело к гораздо меньшим потерям среди личного состава.

После Корейской войны в состав ВМС вошли вертолетоносцы, сконструированные по типу авианосных кораблей. Несколько лет спустя морская пехота модифицировала прочный транспортник C-130 «Геркулес» для дозаправки в воздухе как истребителей, так и вертолетов. В конце 60-х годов морские пехотинцы приняли на вооружение транспортно-десантный вертолет CH-53 — 46 000-фунтового монстра, который, будучи полностью загруженным, мог перевозить войска и грузы на сотни миль.

Каждое поколение воюет с помощью инструментов, созданных предыдущими поколениями. Так что в 2001 году у меня был инструментарий, немыслимый в предыдущих войнах. Некоторые военные и политические лидеры все еще представляли себе амфибийную войну в виде высадки на Иводзиме. Как только адмирал Мур указал на карту, на которой был изображен Афганистан, расположенный в сотнях миль от моря, я понял, что могу высадиться там с тысячами морских пехотинцев. Планирование заняло бы всего несколько недель, потому что у меня под рукой были все необходимые силы и средства — ведь на протяжении пяти десятилетий дальновидные люди, как военные, так и гражданские, создавали воинские части, которые я сейчас собрал вместе в оперативную группу № 58.

Однако наличие плана ничего не значит, если у тех, кто над вами, нет уверенности в том, что вы сможете его реализовать. Как лидер, вы должны поддерживать связь и вверх, а не только вниз, а это может оказаться непросто, когда вы представляете понятие «морская десантная операция» людям, чей образ мышления не выходит за рамки высадки Второй мировой войны в Нормандии и на Тихом океане.

Ко второй неделе ноября небольшие группы оперативников ЦРУ и сил специальных операций на севере Афганистана оказывали воздушную поддержку племенным ополчениям, которые вытесняли талибов. Убедившись в надежности нашего плана по захвату объекта «Носорог», адмирал Мур решил вынести этот вопрос на рассмотрение Центрального командования, чтобы оно одобрило или не одобрило его, приняв, по сути, решение «идти» или «не идти». В СЕНТКОМе созвали видеоконференцию, на которой выступили Мур, Делл Дейли и я, а также множество других слушателей. В Командовании предполагали, что морские пехотинцы будут совершать небольшие рейды, как это делали Силы специальных операций.

Но на самом деле мы предлагали вторжение, хотя адмирал Мур предложил не акцентировать на этом внимание. Поэтому в своем докладе я объяснил, что захват объекта «Носорог» обеспечит передовую базу для проведения рейдов. О последующем выводе войск после проведения операции я не упоминал, поскольку не собирался этого делать — высадившись на берег, я хотел остаться там и разорвать врага на части. К моему удивлению, о выводе войск меня никто не спросил.

Я оценивал эту, безусловно, сложную операцию через призму просчитанного риска, однако после изложения замысла действий экспедиционного отряда морской пехоты по проведению ночного вертолетного десанта на «Носорог», за которым последует посадка самолетов KC-130 морской пехоты на грунтовую полосу с силами и средствами усиления, беспокойство руководства СЕНТКОМа стало очевидным. На экране я наблюдал за выражением лиц двух высокопоставленных генералов Командования, оба из которых были летчиками, проведшими тысячи часов в кабине самолетов. Они прекрасно осознавали опасности, связанные с ночной дозаправкой, и понимали, что предлагаемая нами операция требует множества движущихся частей: корабли, идущие на полной скорости из Средиземного моря; вертолеты, стартующие ночью, которые должны встретиться с танкерами KC-130 за сотни миль в глубине страны; «морские котики», скрывающиеся в течение нескольких дней в глубине вражеской территории, поддерживающие связь с кораблями в море. При всем этом я был уверен, что каждая часть плана вполне нам по силам.

Видеоконференции могут ускорить процесс принятия решений, но у них есть и обратная сторона. Вы видите только участников, выбранных камерой, и не можете прочитать язык тела остальных. Помимо двух генералов, в конференц-зале в Тампе были и другие слушатели, а также более десятка других пунктов, от Бахрейна до Вашингтона и Гавайев. Я знал, что у меня есть всего несколько минут, чтобы получить одобрение СЕНТКОМа, а негативный консенсус может быть достигнут без единого слова. К этому времени я перенес свое местоположение из штаба флота в Бахрейне на свой флагманский корабль в северной части Аравийского моря. Я хотел дать понять кораблям в море и морским пехотинцам на борту, что мы отправляемся в путь, но, наблюдая за происходящим, не знал, какое решение примет Командование.

Тишину нарушил вопрос о возможных трениях между оперативной группой «Меч» Сил специальных операций и TF-58. Командир группы «Меч», спокойно наблюдавший за происходящим из своей палатки, немедленно прервал вопрос.

— Я полностью поддерживаю то, что предлагает командование 58-й оперативной группы, — твердо заявил он. — У нас нет конфликта ни во времени, ни в пространстве. Я полностью поддерживаю эту операцию.

Он поставил точку в обсуждении. Мы получили разрешение на вторжение.

ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ: Во взаимодействии с оперативной группой «Меч», морские десантные силы оказывают постоянное давление на силы Талибана/«Аль-Каиды», создавая хаос и дестабилизируя контроль противника над южным Афганистаном.

Я намерен воспользоваться тем, что противник сосредоточился на активных наземных операциях в северном Афганистане. Координируя и объединяя операции с оперативной группой «Меч», морские десантные силы атакуют талибов в южном Афганистане при помощи повторяющихся рейдов, призванных разрушить чувство безопасности противника и сломить его волю к сопротивлению. Морские десантные силы будут использовать успехи оперативной группы «Меч» и поддерживать оперативный темп, достигнутый ею, атакуя цели, которые вынуждают противника реагировать, и подвергать его тем самым воздействию наших общевойсковых / объединенных сил.

Конечное состояние:

· Лидеры Талибана/«Аль-Каиды» находятся в смятении и стоят перед оперативной дилеммой, как распределить свои силы (северный фронт или южный Афганистан).

· Свобода действий для 58-й оперативной группы, возможность действовать на земле в удобное для нас время и в удобном месте.

· Разрушение уверенности руководства Талибана в том, что оно сохраняет контроль над южным Афганистаном.

*****

Через несколько дней после Дня благодарения я стоял на палубе вертолетоносца в нескольких десятках миль от пакистанского побережья. На ангарной палубе раздавались звуки выстрелов, когда морские пехотинцы проводили пробные стрельбы из винтовок в море. «Ворчуны» в полной экипировке поднимались по трапу со стокилограммовыми рюкзаками, красное освещение высвечивало на фоне переборок их огромные, гориллоподобные тени. Наверху, на темной полетной палубе, они следовали за проводниками с синими химическими фонарями по трапам транспортных вертолетов CH-53 размером с тракторный прицеп. Команды моряков и морпехов в разноцветных идентификационных жилетах точно выполняли задания, заправляя и вооружая вертолеты, и одновременно перемещая войска на посадку в порядке очереди.

Американская военная машина зашевелилась, каждый винтик встал на свое место. С оглушительным воем лопастей над головой, на первый взгляд хаотичная, но в то же время хореографически выверенная палубная работа была неподходящим местом для неподготовленного человека. Каждый шаг был отработан заранее.

Днем с универсального десантного корабля ВМС США «Батаан» были подняты самолеты AV-8B «Харриер», нанесшие удар по целям за пределами Кандагара. «Морские котики», находившиеся на замаскированных наблюдательных пунктах и наблюдавшие за «Носорогом», передали кодовый сигнал «Зима», сигнализируя об отсутствии противника на объекте. Сейчас, когда я наблюдал за происходящим, семь ударных вертолетов и шесть огромных транспортных CH-53 поднялись с летной палубы УДК «Пелелиу» для четырехчасового полета. Когда они летели на северо-восток над Пакистаном, их дозаправили в воздухе четыре самолета-заправщика KC-130.

В 9 часов вечера первая волна десанта обрушилась на объект «Носорог». Первые приземлившиеся вертолеты вздымали густую пыль, тонкую, как тальк, и создавали шлейф, который уносился в небо на сотни футов. Это было то, чего боялся каждый летчик при посадке — оказаться в пылевом облаке. Спустя несколько минут морские пехотинцы из второй волны почувствовали себя так, словно находились в бегущем эскалаторе, который то опускался, то поднимался, как игрушка йо-йо. Не имея возможности видеть, летчики осторожно порхали вверх-вниз, пока не начинали чувствовать землю. Через час 170 морпехов заняли оборонительные позиции без единой потери, а группа специальной тактики ВВС под командованием капитана Майка Флэттена подготовила грунтовую полосу к приему KC-130.

После событий 11-го сентября ни одна страна не смогла бы отреагировать так, как Америка. Войны, как и ураганы, возникают без предварительного предупреждения, и некоторых из них невозможно избежать. Если вы хотите, чтобы в случае неожиданного удара у вас было как можно меньше сожалений, вы должны заранее подготовить доктрину и ресурсы для реагирования. За несколько месяцев до этого я наблюдал, как это же самое подразделение отрабатывало высадку с кораблей у калифорнийского побережья вглубь пустыни Мохаве, поэтому был уверен, что они смогут это сделать.

На протяжении нескольких ночей перед нападением мы спокойно собирали и размещали морских пехотинцев и транспортные средства. Штурмовой эшелон пошел с кораблей, и к рассвету на берег высадились еще четыреста морских пехотинцев с боевой колесной техникой. Наша команда только что провела самую глубокую морскую десантную операцию в истории.

От начала и до конца нашей команде — ВМС, морской пехоте, армейским спецназовцам, Госдепартаменту — потребовалось всего двадцать восемь дней, чтобы разработать план, спланировать, убедить и осуществить вторжение в Афганистан. Военные операции всегда проводятся со скоростью доверия.

Двадцать шестого ноября, в день «Д+1», талибы выступили против объекта «Носорог», отправив бронеколонну из Лашкаргаха, расположенного в пятидесяти милях к северо-западу. С ними быстро расправились флотские F-14 и ударные вертолеты «Кобра» морской пехоты. Противник не смог подойти близко, и не дожил до возвращения в город, названный в честь армии Александра Македонского, вторгшейся в Афганистан 2400 лет назад.

Генерал-лейтенанта Грегори Ньюболда, начальника оперативного управления Объединенного комитета начальников штабов, позже спросили об открытии второго фронта в войне. «Высадка войск 58-й оперативной группы, — сказал он, — оказала глубокое психологическое воздействие на талибов и “Аль-Каиду” — они столкнулись с военной ситуацией, которая лишила их надежды на постепенное отступление с севера и возможность удержать барьер наибольшей прочности. Оперативная группа № 58 коренным образом изменила уравнение для противника, превратив его из мрачной надежды в безнадежность».

Моей же целью в «Носороге» было быстро нарастить нашу боевую мощь и перейти в наступление.

*****

У «Носорога» в качестве передовой оперативной базы было только одно преимущество: он находился в Афганистане. Кроме того, это было крайне неприятное место — пересохшее дно озера, в котором сильные ветры накрывали нас пылью. Когда вы пробирались по нему, пыль обволакивала вас, забивая глаза, ноздри, уши и рот. Окружающий пейзаж Мне отличался разнообразием — ни травинки, ни деревца; все было коричневым до самого горизонта. Никакой воды, помыться мы не могли. Чтобы добраться до нее, приходилось пробиваться сквозь известковые породы. Морпехи постоянно отхаркивали мокроту.

Этот объект должен был стать отправной точкой. В течение первой недели пребывания на земле мы неуклонно наращивали боевую мощь, запасы топлива и медикаментов; коммодор Харвард вместе со своими «морскими котиками» собирал спецназ из нескольких стран. Очень скоро мы были готовы к наступлению на Кандагар.

Наши летчики работали на пределе возможностей человека и машин. На помощь Америке спешили союзники — Австралия, Канада, Германия, Иордания, Новая Зеландия, Норвегия, Румыния, Турция и Великобритания. Я немного напрягался, слушая о посадках в условиях нулевой видимости, ведь казусы в условиях полного отсутствия видимости были неизбежны. Один из вертолетов CH-53 засосал в воздухозаборник мусор, потерял мощность и совершил аварийную посадку, к счастью, без пострадавших. Один «Хьюи» потерял мощность на взлете и перевернулся, охваченный пламенем. Во время ночного вылета выруливавший транспортник C-130 задел лопасть еще одного вертолета CH-53. И снова обошлось без жертв. Двадцать четыре часа в сутки капитан ВВС Майк Флэттен и дюжина его подчиненных управляли полевым аэродромом, а тридцать девять моряков из инженерно-строительного батальона ВМС, знаменитые «морские пчелы»[13], постоянно разравнивали грейдером и уплотняли полосу. Снабжались мы самолетами ВВС C-17, некоторые из которых пролетали по 3600 миль из Германии.

Незадолго до того, как я покинул УДК «Пелелиу» и отправился на объект «Носорог», я получил указание из вышестоящего штаба дать на борту корабля интервью репортерам. Недолго думая, я им заявил: «Морские пехотинцы высадились. Теперь мы владеем частью Афганистана и собираемся вернуть ее афганскому народу».

Когда это сообщение появилось в заголовках газет, оно выглядело так: «Теперь мы владеем частью Афганистана». Министр обороны Рамсфелд лично со мной не связывался, но на совещании сделал мне строгий выговор, заявив: «Больше так не делайте», добавив потом, что я «явно перевозбудился». Хотя этот заголовок вызвал недоумение в штаб-квартире СЕНТКОМа, это была не моя проблема, и я отправился на берег.

К концу первой недели работы в «Носороге» я стал проявлять нетерпение — мы все еще находились в режиме ожидания.

Генерал Фрэнкс был непробиваем. «Мы вполне можем использовать силы и средства из [ «Носорога»] для блокирования дорог… Это не вторжение. Как только наша работа будет закончена, он [ «Носорог»], конечно, будет перемещен. И да, мы вполне можем использовать его для доставки гуманитарной помощи людям в Афганистане».

Не вторжение? Ну вот и все — сотни морских пехотинцев и бойцов Сил специального назначения, покрытые пылью, сидят и чистят свое оружие четыре раза в день. В сентябре президент описал план боевых действий СЕНТКОМа, согласно которому наземные войска должны были «выслеживать оставшихся талибов и боевиков “Аль-Каиды”». Мы прибыли на объект «Носорог», чтобы уничтожить террористов, убивших три тысячи мирных жителей. Адмирал Мур велел мне высадиться и уничтожить последнюю надежду талибов на защиту. Его ясное вѝдение в сочетании с силой его личности дало мне по крайней мере одну надежную точку опоры, на которую я мог опираться при планировании и проведении операции. Его пример стал для меня образцом в последующие годы.

Несмотря на недоуменное заявление Фрэнкса, я по-прежнему был сосредоточен на наращивании боевой мощи для быстрого захвата Кандагара, расположенного в девяноста милях от нас. Вернувшись в Пентагон, генерал Ричард Майерс, председатель Объединенного комитета начальников штабов, заявил: «Кандагар — это что-то вроде последнего бастиона… сопротивления талибов… Они будут держаться за него и сражаться, и, возможно, до конца». Поскольку мы находились на расстоянии удара от их «последнего бастиона», председатель ОКНШ четко сформулировал правильную задачу для 58-й оперативной группы. Маневренная война научила нас разрушать способность противника принимать последовательные решения. Командный центр талибов в Кандагаре не знал, что делать. Пришло время избавить муллу Омара от страданий и разбить талибов и их союзников из «Аль-Каиды» на части. Не нужно давать им время и пространство для восстановления!

И все же мы затаились, не зная, что нас ждет. Хотя адмирал Мур делал все возможное, чтобы мы вступили в бой, TF-58 застряла, получив приказ стоять на месте. Это было безумием. Один из моих морских пехотинцев из Нью-Йорка подытожил наше разочарование. «Это идеальная война, генерал, — сказал он. — Они хотят умереть, а мы хотим их убить. Так давайте же начнем!»

Через неделю после нашей высадки генерал Фрэнкс провел пресс-конференцию, на которой заявил: «Морские пехотинцы… Я не буду характеризовать их замысел находиться там [в «Носороге»] в качестве сил для нападения на Кандагар. Это просто не так. Не для этого мы их туда отправили».

Теперь я был озадачен. Негативное заявление — это не боевая задача. Просто сидя в «Носороге», мы высасывали ресурсы и рисковали несчастными случаями, не двигаясь на врага. Тогда зачем мы там находились?

Двадцать восьмого ноября, на третий день нашего пребывания в «Носороге», новости стали еще хуже. Адмирал Мур сообщил нам, что в СЕНТКОМе решил ограничить наши силы тысячей человек. Нам с адмиралом не объяснили, почему Командование в одностороннем порядке не позволило мне перебросить на объект больше своих войск для борьбы с талибами, численность которых оценивалась в двадцать тысяч человек. На борту кораблей моего приказа по-прежнему ожидали 3500 морских пехотинцев, направленных под мое командование по приказу СЕНТКОМа и министра обороны, но на берегу мне также требовались вспомогательные подразделения, например, морские пехотинцы для обслуживания грунтовой взлетно-посадочной полосы. Поэтому, в результате подобного произвольного ограничения, чтобы привлечь «морских пчел», мне пришлось отправить обратно на корабли часть боевых подразделений.

Тридцатого ноября — на шестой день после высадки — управление силами и средствами 58-й оперативной группы на берегу на объекте «Носорог» перешло от адмирала Мура к Центральному командованию сухопутных войск США (АРСЕНТ), расположенному в Кувейте. Каждый вечер я отправлял «уведомление о замысле действий» Муру и в АРСЕНТ, сообщая о последних действиях и излагая свой замысел проведения операций на последующие дни. Я постоянно расширял зону нашего патрулирования, вплоть до расстояния в шестьдесят миль от «Носорога», будучи уверенным в мастерстве этих небольших моторизованных подразделений. Мы жаждали боя, но враг, зная о нашем присутствии, предпочитал уклоняться от боестолкновений.

В культуре морской пехоты и флота укоренился свободный контроль над операциями, и годы командной работы привели нас к высокой согласованности действий. Армейский подход, с другой стороны, обеспечивает более подробный надзор со стороны штабов более высокого уровня. Штаб АРСЕНТ с готовностью поддержал TF-58, но им требовалось время на организацию взаимодействия и координацию, и шквал информации. Незнакомые люди, которые не проходили совместных тренировок, не могут работать слаженно. Отправляясь в бой, они должны отработать все нюансы, в идеале неоднократно проводя тренировки еще до операции, подобной нашей.

Штаб АРСЕНТ привлек большой штат сотрудников, занимавшихся очень тщательным и дотошным планированием. С их точки зрения, они проявляли желание внести свой вклад в общее дело. Но им нужны были данные, много данных: что мы делаем, что нам нужно, а также подробности о том, что мы планируем, когда, где, и как. Многого из этого мои сотрудники не знали, потому что мы никогда не задавали подобных вопросов своим подчиненным подразделениям. Объем запросов на получение сведений захлестывал. Старшие штабы сухопутных войск могли передавать гораздо больше, чем мои немногочисленные сотрудники могли усвоить.

Мой оперативный офицер сказал своему коллеге из АРСЕНТ: «Сэр, я один, а вас десятки. Я работаю по двадцать два часа в сутки и не могу отвечать всем вашим оперативным сотрудникам. Я могу ответить на ваши вопросы, но не каждому вашему человеку».

В ответ из штаба АРСЕНТ нам прислали более обобщенную инструкцию: «Будьте готовы к перехвату вражеских линий коммуникаций [дорог] к западу от Кандагара».

Это было четко и лаконично, поэтому мы отправили патрули далеко и надолго. Однажды ночью моторизованный патруль попал в засаду примерно в восьмидесяти милях от объекта «Носорог». После того как они подстрелили головную машину талибской колонны, в нескольких сотнях ярдов к тылу вражеские бойцы выпрыгнули из самосвала, чтобы обойти наше подразделение. Наблюдая за этим через очки ночного видения, патрульные вызвали авиацию. Боевики как раз забрались обратно в грузовик, когда флотский F-14 сбросил бомбу, уничтожив дюжину самых невезучих талибов в Афганистане.

На следующее утро, когда я брился, зазвонил защищенный телефон. Мой радист, капрал Якобек, поднял трубку, ответил на несколько вопросов и повесил ее обратно.

— Штаб АРСЕНТ, — пояснил он, — им нужна небольшая информация о вчерашней засаде, сэр.

Я выкинул это из головы. Потом это повторилось снова после очередного успешного, но рутинного боя. Якобек был занят, поэтому трубку взял я.

— Это насчет вчерашнего боя, — произнес подполковник. — Нас не проинформировали заранее. Мне нужны подробности. Кто-то за это ответит. Капрал, назовите мне имя ответственного.

— Мэттис, — сказал я.

— Черт, он же командующий… С кем я разговариваю?

— Мэттис.

Минутная пауза.

— Черт, извините, сэр. Это было хорошее убийство. Министр обороны доволен. Но у нас нет записей о том, что мы его санкционировали.

Мы оба посмеялись. Разные люди, разные системы. Но это символизировало культуру предварительных совещаний, приказов, отчетов и крупных штабов, в которых трудно ориентироваться.

Оперативная группа № 58 оставалась привязанной к месту по причинам, которые я не понимаю до сих пор. Наши моторизованные патрули занимали лишь малую часть нашей боевой мощи. К тому же центр притяжения противника находился в Кандагаре, легко досягаемом для нас. Теоретически наши силы служили в качестве «угрозы в наличии», то есть мы влияли на поведение противника, просто заняв «Носорог». Но я не хотел, чтобы тысяча элитных мобильных войск на берегу и еще тысячи на кораблях населяли теоретический мир; я хотел, чтобы мы вырвались на свободу и устроили хаос.

По своей привычке ночью я прогуливался по позициям, заскакивая в окопы, чтобы поболтать с дрожащими дозорными. Под впечатляющей россыпью звезд, выдыхая пар при каждом вдохе, было легко разговаривать о нашей задаче, но каждую ночь я получал одно и то же сообщение.

— Когда мы вступим в бой, сэр?

— Скоро, — отвечал я. — Скоро придет и наш черед. Не ослабляйте бдительность. Будьте готовы.

Одиннадцатое сентября еще было свежо в памяти. Нам хотелось уничтожить «Аль-Каиду» и Талибан, уничтожить их, а не сидеть и отмораживать задницы, поднимая пыль. Парни были на взводе.

Непокорные талибы беспорядочно отступали в сторону Кандагара. К городу также двигалась группа спецназа из одиннадцати человек вместе с Хамидом Карзаем, политическим лидером оппозиции. Утром 5-го декабря из нашего оперативного центра мне доложили, что потерпел крушение вертолет «Кобра», а его экипаж благополучно спасся. Несколько часов спустя в 130 милях к северо-востоку от «Носорога» из-за ужасной ошибки двухтысячефунтовая бомба взорвалась в центре группы, обеспечивавшей Карзая. Потери, как убитые, так и раненые, оказались очень велики. Координаты их местонахождения были неопределенными: сначала указывалось одно место на границе с Пакистаном, а позже — другое, ближе к Кандагару. Я не знал, какое из них правильное. Было светлое время суток, а это означало, что в зоне посадки вертолеты будут уязвимы, если их направят не туда, куда нужно. На фоне путаницы в первых сообщениях о местоположении я отказался от немедленного выпуска вертолетов.

Солдаты спецназа были в ярости, — как и я, если бы был на их месте. Часть людей погибла, а раненые нуждались в немедленной помощи, но я должен был взвесить, сколько жизней я подвергаю риску, а сколько может быть спасено мгновенными действиями. Примерно к полудню местоположение было подтверждено, и вертолеты отправились туда, доставив на «Носорог» сорок одного раненого.

Один из раненых афганских бойцов, несмотря на усилия наших флотских хирургов, умер. Неужели мое запоздалое решение стоило ему — и его семье — жизни? Должен ли я был отправить вертолеты раньше, как того требовали солдаты спецназа? Или я избежал новых авиакатастроф и гибели людей, не спеша отправившись в неподтвержденное место?

Когда вы командуете, всегда существует необходимость принимать следующее решение. У вас нет времени метаться туда-сюда, как Гамлет, делая зигзаги то в одну, то в другую сторону. Вы делаете все возможное и потом живете с последствиями. Командир должен уметь отделять свои эмоции и сохранять концентрацию на боевой задаче. Вы должны принимать решение, действовать и двигаться дальше.

Благодаря отважной работе и самоотверженным жертвам двух групп Сил спецназа к концу первой недели декабря Карзай приблизился к окраинам Кандагара. Сотни соплеменников, предчувствуя конец правления талибов, приветствовали его, когда он проезжал мимо. Мы с Бобом Харвардом в сопровождении командующего специальными операциями коалиционных сил прилетели на вертолете, чтобы встретиться с ним на разбомбленной вилле на окраине города, которую раньше занимал мулла Омар. Карзай был спокоен, уверен в себе, доволен и солидарен с нашими спецназовцами. Мы сидели на коврах вокруг фонаря, отбрасывающего тени на стену, время от времени слушали выстрелы, и обсуждали, как мои силы захватят аэропорт Кандагара. Он заверил нас, что мулла Омар и другие лидеры Талибана бежали.

В перерыве между переговорами мы с Карзаем отправились на прогулку по саду виллы.

В какой-то момент я сказал:

— Если я доставил вам какие-то проблемы своим заявлением о том, что владею кусочком Афганистана, то прошу прощения. Я не хотел этого.

Карзай остановился.

— Нет, — ответил он, — когда я прочитал это в электронном издании The New York Times, я вышел на улицу и крикнул своим солдатам: «Морские пехотинцы на юге Афганистана. Мы победили!»

Мне стало смешно. То, что в СЕНТКОМе расценили как срыв кампании, не являлось даже бурей в стакане воды. Напротив, в трудный момент это послужило стимулом для войск Карзая.

В городе все еще оставались сотни талибов, угрюмые, но бессильные. В последующие дни после встречи с Карзаем 58-я оперативная группа и Силы специальных операций встретили незначительное сопротивление, взяв под охрану аэропорт, основные дороги и правительственный центр Кандагара. К радости людей, презираемые талибы были разгромлены. Я видел, как запускали ранее запрещенные воздушные змеи, а мужчины выстраивались в очередь перед парикмахерскими, ожидая, когда им сбреют бороды.

К середине декабря аэродром Кандагара был взят под охрану, а поле боя переместилось в горы Тора-Бора, в четырехстах милях к северу от объекта «Носорог», куда с двумя тысячами своих самых преданных бойцов «Аль-Каиды» из дюжины стран отступил Усама бен Ладен. За несколько лет до этого он нанял инженеров вместо со строительной техникой, чтобы те построили сеть пещер, оборудованных генераторами и электричеством. Теперь его силы укрывались в этих укреплениях.

Конечно, я ожидал, что TF-58 будет задействована в финальной битве, во время которой высшее командование «Аль-Каиды» должно было быть уничтожено. Моя бригада была единственным американским соединением в пределах досягаемости, которое обладало огневой мощью, руководством, мобильностью и боевыми войсками, чтобы выполнить эту работу и закончить сражение. В качестве бонуса я хотел использовать наши вертолеты, чтобы вывести в бой многочисленные группы спецназа под общим командованием Харварда. Сейчас, имея хорошо отточенную команду, мы могли бы реализовать непрерывную смесь обычных и специальных операций.

Наши объединенные штабы и аналитики разведки собирали воедино сведения об отступлении УБЛ. С первого взгляда казалось, что существует несколько маршрутов, ведущих из Тора-Бора в располагавшийся в двадцати милях восточнее Пакистан. Но в условиях низких температур, среди заснеженных шестнадцатитысячефутовых вершин, проходимыми были лишь немногие из скалистых и обледенелых троп. У нас были фотокарты с высоким разрешением, на которых подробно отображался каждый поворот на высокогорных перевалах, но снимки показывали лишь несколько десятков проходимых маршрутов, и все они находились под наблюдением и обстрелом с хорошо расположенных, взаимосвязанных сторожевых постов на высотах.

И снова свои уроки преподнесла история. В свое время я изучал «кампанию Джеронимо» — чтобы выследить вождя апачей в 1886 году, армия организовала для наблюдения и связи в южной Аризоне и Нью-Мексико двадцать три гелиостанции. Куда бы ни повернули апачи, их замечали и отрезали. Наше собственное разведывательное управление морской пехоты в Штатах быстро предоставило сгенерированные компьютером диаграммы видимости, и мои сотрудники наметили места на возвышенностях, откуда сторожевые заставы и посты должны были вести круглосуточное наблюдение за всеми путями отхода. Они были расположены таким образом, чтобы каждый пост мог видеть другой, обеспечивая тем самым взаимное прикрытие и огневую поддержку.

Я был готов развернуть группы специального назначения и пехотные взводы морской пехоты с передовыми наблюдателями, которые могли бы корректировать огонь авиации и артиллерии. На каждом перевале вертолеты должны были высадить группы наблюдения, оснащенные высокогорным снаряжением для холодной погоды, усиленные передовыми авианаводчиками, снайперами, пулеметами и минометами. Наготове должна была находится ударная авиация, которая могла бы обвалить входы, оставив террористов умирать внутри пещер. Если они попытаются сбежать, на выходе их будут ждать подразделения 58-й оперативной группы. Отсечение путей отхода являлось наковальней; у меня под рукой также были усиленные пехотные роты, которые ждали, чтобы ударить молотом и добить силы «Аль-Каиды». К 14-му декабря на взлетно-посадочной полосе в Кандагаре стояли вертолеты, а сколоченные, хорошо оснащенные войска были готовы к посадке.

Мы отправили наш замысел операции в штаб АРСЕНТ в Кувейте (и проинформировали адмирала Мура). Когда в ответ ничего не пришло, я начал звонить по телефону. В один из моментов в начале декабря я высказался откровенно; и некоторые назвали мое выступление крайне неприличным. Я заявил о своей обеспокоенности тем, что Бен Ладен может сбежать, если мы быстро не заблокируем выходы из долины. Но я кричал против ветра.

Натолкнувшись на стену в этом варианте, я даже предложил передать себя и свои войска под оперативное управление Боба Харварда, младшего по званию подчиненного. Это предложение также осталось без внимания, и на протяжении следующих двух безумных недель нас никак не задействовали.

Вместо этого генерал Фрэнкс направил в Афганистан бойцов племен, верных полевым командирам с севера. Предполагалось, что это продемонстрирует, как афганцы могут вести свою собственную войну. Но в Тора-Бора они оказались не в своей тарелке — плохо экипированные и чужие среди местных жителей, они оказались неспособны справиться с жесткими, отчаянными боевиками «Аль-Каиды». Многие из вражеских лидеров бежали невредимыми в Пакистан, и к Рождеству офицеры разведки доложили мне, что, по их мнению, Бен Ладен сбежал. «Чертовски хороший рождественский подарок», — прокомментировал я.

Причину, по которой он решил не задействовать моих морских пехотинцев, генерал Фрэнкс так объяснил в своих мемуарах. «Мы не хотим повторять ошибки Советов, — написал он. — Нет ничего хорошего в том, чтобы метаться по горам и ущельям с батальонами бронетехники, преследуя легковооруженного противника».

У меня не было брони; у меня была быстроходная легкая пехота и спецназ Боба Харварда, все на вертолетах, усиленные высокоманевренными колесными легкими бронемашинами. Перекрыв горные перевалы группами наблюдения, а затем атаковав хорошо поддержанной всеми видами обеспечения пехотой, мы были готовы зажать «Аль-Каиду» в тиски. Вот как описывает произошедшее корреспондент газеты The New York Times из Белого дома: «Хэнк Крамптон, руководивший операциями ЦРУ в Афганистане, донес свою озабоченность до Белого дома, умоляя Буша отправить морскую пехоту, чтобы перекрыть пути отхода… Однако Буш уступил Фрэнксу… В своем желании дать военным возможность командовать, Буш упустил лучшую за все время своего президентства возможность поймать главного врага Америки».

Я придерживаюсь несколько иного мнения. Это мы, военные, упустили возможность, а не президент, который должным образом подчинился своему старшему военному командиру в вопросе о том, как лучше всего выполнять задачу. Если смотреть на себя со стороны, то, возможно, я не потратил достаточно времени на то, чтобы добиться понимания в командной иерархии.

Когда я перестал работать на адмирала Мура в своих береговых частях, мне нужно было адаптироваться к новому армейскому командующему, обладавшему другим стилем управления. Мне следовало бы уделять больше внимания и быть на одной волне с вышестоящими штабами, если я хотел, чтобы они были моими защитниками.

Развертывание мобильных групп с мощными огневыми возможностями для перекрытия перевалов выглядело вполне убедительно, и я ждал, когда мне позвонят. Но я находился в Афганистане, а те, кто принимал решения, находились от меня на расстоянии континентов.

Когда вы работаете на тактическом уровне, вы настолько ясно представляете себе свою собственную реальность, что возникает соблазн предположить, что все, кто находится выше вас, видят ее в том же свете. Но вы ошибаетесь. Когда вы являетесь старшим воинским начальником в подразделениях, находящихся в зоне боевых действий, то время, потраченное на то, чтобы поделиться с вышестоящими командирами своим пониманием обстановки на местах, подобно времени, потраченному на разведку: оно редко бывает потрачено впустую. Если бы у меня была возможность все повторить, я бы позвонил и командующему АРСЕНТ, и адмиралу Муру и сказал: «Сэр, у меня есть план, как выполнить задание, убить Усаму бен Ладена и принести вам победу. Все, что мне нужно, — это ваше разрешение».

В 2005 году корреспондент New York Times написал: «Один из сотрудников американской разведки сказал мне, что администрация Буша позже пришла к выводу, что отказ Центрального Командования отправить морскую пехоту… стал грубейшей ошибкой войны».