Позывной «Хаос». Обучаясь быть лидерами

ГЛАВА 6. Идем вперед

После операции в Тора-Бора в Кандагар была переброшена бригада 101-й воздушно-десантной дивизии. Она сменила моих морских пехотинцев и моряков, вернувшихся на корабли. Я получил приказ вернуться в штаб флота в Бахрейне, а затем вылетел в Кэмп-Пендлтон.

Вернувшись в Штаты в конце весны 2002 года, я предстал перед командующим 1-м экспедиционным соединением морской пехоты генерал-лейтенантом Майклом Хейги.

— Вас повышают до двух звезд[14], — сообщил он мне. — Этим летом вы примете командование 1-й дивизией морской пехоты и подготовите ее к войне в Ираке.

Новость одновременно и обрадовала, и дезориентировала меня. С одной стороны, я был польщен, для меня было большой честью принять командование дивизией, в которой я служил и в мирное время, и в бою. 1-я дивизия морской пехоты была первым американским соединением, которое перешло в наступление во Второй мировой войне, высадившись на Гуадалканале, на Соломоновых островах. На эмблеме дивизии, называемой «Голубой бриллиант», были изображены пять звезд Южного креста на голубом фоне вечернего неба. После Второй мировой войны на призыв нации откликались поколения морских пехотинцев, носивших эту нашивку, — в Корее, во Вьетнаме и совсем недавно в Кувейте. Принятие командования таким прославленным соединением стало для меня кульминацией тридцатилетнего служения Корпусу и своей стране.

С другой стороны, новость о вторжении в Ирак ошеломила меня. Почему мы снова воюем с ними? О дискуссиях в Вашингтоне, связывавших «Аль-Каиду» с режимом Саддама, я не знал. Международные разведывательные службы были единодушны в том, что он обладал химическим оружием. Аргументы в пользу вторжения в страну и свержения ее лидера основывались на недопущении любой передачи оружия массового уничтожения террористам в будущем. Но даже если предположить, что у него было химическое оружие, я считал, что мы загнали его в угол благодаря ежедневным боевым воздушным патрулям и санкциям против экспорта нефти. Прослужив двадцать лет в этом регионе, я знал, что его ненависть к Ирану работает на наше стратегическое преимущество. Когда я задал вопрос генералу Хейги, его ответ был прямолинеен.

— Решения на высшем уровне принимаются в Вашингтоне нашими гражданскими руководителями, а не нами! — И справедливо добавил, что моя работа заключается в обеспечении всесторонней боеготовности войск.

Ночью после встречи с генералом Хейги я разложил вещи в своей комнате, снял с полки книги и приступил к изучению походов в Месопотамии, начав с «Анабазиса» Ксенофонта и книг об Александре Македонском — и продвигаясь вперед.

Приняв командование в начале августа, я собрал своих старших офицеров и сержантов в конференц-зале.

— Проведите эти выходные, — сказал я, — в наведении порядка в своих домашних делах и в примирении с Господом Богом. С понедельника мы сосредоточимся на уничтожении иракской армии.

На выходных я написал перечень руководящих указаний, которыми должен будет руководствоваться мой штаб. Для меня он должен был стать боевым инструментом, призванным укреплять мои слабые стороны и усиливать мое вѝдение.

В моей дивизии было 22000 военнослужащих, некоторые из которых располагались в сотне миль от меня. С точки зрения численности, географии и требований к своему рабочему времени я полностью перешел от непосредственного к исполнительному лидерству. Я принял штаб и командиров, которых предоставила мне система, и ясно дал понять, что через девяносто дней те, кто не сможет принять мои приоритеты, должны будут перебраться в другое место, чтобы начать все сначала.

Институциональное превосходство Корпуса гарантировало, что я унаследую игроков основного состава. Когда генерал-лейтенант Джим Конвей передал мне командование 1-й дивизией морской пехоты, из сорока пяти ключевых должностей я лично отобрал только четыре — подполковников Кларка Летина и Джона Бродмидоу я назначил начальниками оперативного отдела и отдела материально-технического обеспечения и снабжения соответственно, поскольку оба они отлично проявили себя со мной в Афганистане. Лейтенант Уоррен Кук остался моим адъютантом, а начальником штаба я выбрал полковника Джона Тулана. Мы с Джоном хорошо сработались в прошлом, он прекрасно понимал мой оппортунистический стиль ведения боевых действий с его акцентом на адаптацию на месте, чтобы воспользоваться каждым промахом противника.

На этом этапе исполнительного лидерства и руководства рутинную работу по управлению — заполнение кадровых пробелов, запросы вооружения и боевой техники и т. д. — я делегировал своему начальнику штаба, оставив за собой и своими подчиненными командирами выработку плана того, как мы будем воевать. Я сосредоточил внимание дивизии только на двух приоритетах: подготовке к боевому развертыванию и ведению боевых действий в условиях химической атаки, отменив на уровне дивизии все проверки, которые не относились к этим двум задачам. Отношению невозможно научить, его можно только уловить. Я предоставил опытным командирам самим планировать мероприятия, которые они считали необходимыми для достижения этих двух целей. Я хотел, чтобы все тренировки проводились как отработка предстоящего боя. Моя задача заключалась в том, чтобы вселить в командиров неугомонность и сделать учебную обстановку заразительной. Я хотел, чтобы все они каждый день спрашивали: «Что я упустил из виду?»

У меня уже вошло в привычку в конце встреч с сотрудниками штаба и даже при случайных встречах с военнослужащими давить на своих морских пехотинцев, требуя, чтобы они задали мне один сложный вопрос, прежде чем мы закончим разговор. Я хотел знать, что беспокоит их по ночам; хотел, чтобы в работе участвовали все, чтобы ценность хороших идей перевешивала чины и звания. В морской пехоте я рано научился прислушиваться к мнению молодых парней. Классическим примером был подполковник Кларк Летин.

Вместо того чтобы высаживаться с моря, моя полностью механизированная дивизия будет двигаться по нескольким дорогам на семи тысячах машин, участвуя в самом глубоком крупном сухопутном наступлении в истории Корпуса морской пехоты. Мне нужен был способ продемонстрировать сложность этой задачи без отрыва от их текущей боевой подготовки. Изучив первые американские сражения в Первой мировой войне, где транспортные пробки задержали и подорвали наше собственное наступление, мне нужен был способ этого избежать.

Недалеко от нашей базы в Калифорнии находился парк развлечений «Леголенд». Кларк самостоятельно приобрел семь тысяч блоков «Лего», сержанты наклеили их на листы картона в количестве, отражающем разнообразный состав каждого подразделения, и разложили их на плацу. Затем каждый командир перетаскивал свой лист «Лего» по карте Ирака, нарисованной там же на асфальте, в соответствии с нашим планом наступления, и мы воочию наблюдали, как десятки листов накладывались друг на друга. Вуаля — и мы определили уязвимые места на пути от наших позиций в Кувейте до мостов в глубине Ирака, в которых происходило нагромождение войск и возникали огромные пробки даже без борьбы с врагом. В результате визуальной демонстрации проблем, проведенной Кларком, командиры получили наглядное представление о том, что им нужно исправить, что мы и отработали в пустыне Мохаве.

Молодым офицерам разведки я поручил изучить командиров шести вражеских дивизий, стоявших перед нами. Были ли они агрессивными или осторожными? В каких военных училищах они учились? Что они изучали? Что сплетничали о них их подчиненные? Я хотел знать их слабые стороны и, самое главное, — смогут ли они взять на себя инициативу. Я хранил фотографии этих генералов в ящике стола, чтобы сосредоточиться на них, а не на количестве танков в их дивизиях. В любом противостоянии нужно знать своего врага.

Но вот на другом фронте меня застали врасплох. В июне 2002 года генерал Хейги провел военную игру, на которой отрабатывалось вторжение, и определил важнейшую проблему, которая ускользнула от моего внимания: дело не в том, чтобы прорваться через иракскую армию, захватить Багдад и отстранить Саддама от власти. Скорее, дело в том, что мы будем делать после этого.

— Генерал, — спросил я, — разве мы не можем сначала сосредоточиться на победе в войне, а уже потом беспокоиться о том, что будет дальше?

— Нет, — ответил он. — После того как мы свергнем Саддама, начнется война, а на этот счет я не получаю никаких указаний. Мы должны сами планировать послевоенные действия.

То, что увидел Хейги, было как раз тем, с чем столкнулся Ксенофонт, когда 2400 лет назад отправился в глубокий поход в Месопотамию. Десять тысяч воинов Ксенофонта составляли ничтожное меньшинство среди всех людей, и он понимал, что они должны быстро установить контроль, иначе страна против них восстанет.

Хейги преподал мне урок высокого военного искусства. Теперь я понял, почему он повторяет то, что наш бывший комендант, генерал Чарльз Крулак, заглядывая в будущее, называл «войной трех кварталов». В одном квартале вы будете воевать, в другом — доставлять гуманитарную помощь осажденным мирным жителям, а в третьем — разделять враждующие группировки. И все это в один и тот же день.

В ноябре я снова услышал тот же рефрен. Все офицеры дивизии присутствовали на балу в честь дня основания Корпуса морской пехоты, который с помпой и церемонией отмечается в каждом месте и на каждом корабле, где могут собраться два или более ветерана морской пехоты или те, кто находится на действительной службе, чтобы поднять бокал-другой. Я пригласил выступить генерала в отставке Тони Зинни, который командовал Центральным командованием ВС США. Перед торжественной церемонией все мои старшие офицеры собрались в моем гостиничном номере, а Зинни сидел на краю кровати. Все это напоминало посиделки у костра, когда мы слушали мудрого старейшину. Он прямо сказал нам, что, по его мнению, ждет нас впереди.

— Решение принято, вы отправляетесь. Но я отрекусь от вас, если через шесть недель вы не пройдете сквозь всю иракскую армию. — Затем добавил, ткнув в нас пальцем: — Потом начнется тяжелая работа. Сбросив авторитарный режим, вы останетесь ответственными за безопасность, водоснабжение, энергоснабжение и все остальное. Устранение Саддама развяжет руки шиитам, составляющим большинство населения страны, и приведет к подавлению суннитов, составляющих меньшинство, которые не смогут спокойно отнестись к утрате своего господства.

Предостережения Ксенофонта, Хейги и Зинни заставили меня задуматься о послевоенном контроле страны. Однако нам сказали, что вскоре после окончания боевых действий морские пехотинцы отправятся на другие задания, поэтому, что бы ни планировал СЕНТКОМ в отношении управления Ираком, нас это не касалось. Как командир дивизии, я спланировал решение только краткосрочных послевоенных административных задач, однако принял некоторые меры предосторожности, основываясь на военной игре Хейги. В частности, я усилил свое артиллерийское подразделение группой офицеров-резервистов, имевших опыт работы с гражданским населением.

После бала в честь дня основания — через сто дней после моего вступления в должность — мы с передовым пунктом управления отправились в Кувейт. Еще в Калифорнии три моих пехотных полка были реорганизованы в 1-ю, 5-ю и 7-ю полковые тактические группы (ПТГ)[15].Это были те силы, которые мне предстояло развернуть на театре военных действий, и каждая из них состояла из 5–6,5 тысяч военнослужащих при поддержке танков, артиллерии и авиации. Находясь в Штатах, подразделения непрерывно отрабатывали свои задачи.

В Кувейте последовали месяцы планирования и тренировок. Как всегда, план военных действий постоянно менялся по мере уточнения предположений о замыслах противника. Это была итеративная работа, и усталость от планирования была очевидной. Мы проводили короткие совещания. Наши офицеры разведки начинали с информации о действиях противника, часто ссылаясь на аэро- и спутниковые фотоснимки вражеских позиций, сделанные сверху. Затем мы все высказывали свое мнение о замыслах противника. И хотя я настаивал на четком отделении фактов, основанных на данных, от умозрительных суждений, мне нужно было, чтобы было и то, и другое, понимая, что нужно избегать опасности принятия обоснованных домыслов за факты. Затем мы уточняли наши схемы огня и маневра. Следующим выступал офицер по снабжению. Из-за больших расстояний мы могли продвигаться вперед медленно, и его задачей было отодвинуть «кульминационную точку», когда у нас закончится топливо, вода или боеприпасы.

К удовольствию сотрудников штаба, самый красочный доклад состоялся, когда слово взял начальник связи полковник Ник Петронцио. В 2003 году Интернет и чаты только входили в обиход. Когда Ник пришел в Корпус морской пехоты, мы думали, что настоящее чудо — это общаться по радио на расстоянии десяти миль через хребет, а теперь у нас были такие устройства, как «Blue Force Tracker» — небольшой цифровой экран в автомобилях, на котором отображалось местоположение всех наших подразделений. Во время наших ночных обзоров Нику приходилось объяснять мне на языке «ворчунов» причины последних компьютерных сбоев, и после четвертой или пятой неудачной попытки он хватался за грудь и говорил: «Сэр, пожалуйста, не бросайте больше копья!» Уверен, что каждый руководитель информационной службы в мире мог бы посочувствовать Нику.

Но по сравнению с Джоном Туланом он еще легко отделался. Спали мы в маленьких палатках и Тулан имел несчастье спать в моей. После вечернего совещания я съедал сухой паек и уходил, а он работал в центре боевого управления до полуночи. Когда он, пошатываясь, возвращался в палатку, я уже вставал, чтобы просмотреть несколько сотен электронных писем, и невольно напоминал Джону, почему он дал мне прозвище «Хаос» — «У полковника есть другое исключительное решение». Каждую ночь я делился с ним своими последними предложениями, пока его невнятные ответы не превращались в храп.

Когда Джон спал, я читал книги. В «Осаде» Рассела Брэддона описывалось поражение британцев в Ираке в Первую мировую войну на той же самой территории, где мне предстояло сражаться. Конечно же, классические «Семь столпов мудрости» Т. Э. Лоуренса: мало кому из западных людей в новейшей истории удавалось достичь его уровня доверия с арабами на поле боя. Биография Гертруды Белл, которая помогла создать современный Ирак. Я снова изучил кампанию Александра Македонского в Месопотамии и «Марш к морю» Шермана — и перенял у последнего стремление всегда держать врагов на «развилке» дилеммы, — слева или справа, спереди или сзади. Моим постоянным спутником были «Размышления» Марка Аврелия, советы которого помогали мне сохранять беспристрастность на некоторых наиболее неприятных совещаниях по планированию. Я — оппортунистический ученик. Возможно, я не придумал много новых идей, но многое перенял или интегрировал у других.

К январю 2003 года бóльшая часть моей дивизии прибыла в свои пункты временной дислокации в Кувейтской пустыне. Надо мной находилось три отдельных уровня командования. Генерал Томми Фрэнкс, возглавлявший Центральное командование ВС США, руководил всеми военными действиями. Находившийся под ним генерал-лейтенант сухопутных войск Дэвид Маккирнан командовал всеми наземными войсками. Под Маккирнаном находился мой непосредственный командир, генерал-лейтенант Джим Конвей, возглавлявший 1-е экспедиционное соединение морской пехоты, представлявшее собой объединенные силы ВМС, морской пехоты и британских частей, включавших в себя авиационные, тыловые и наземные боевые силы. Я командовал 1-й дивизией морской пехоты, входившей в состав наземных сил.

В целом наша сухопутная группировка была организованы вокруг трех дивизий — около шестидесяти тысяч военнослужащих, которые должны были принять на себя основную тяжесть ведения боевых действий: 3-я пехотная дивизия армии США (3-я ПД), британская 1-я бронетанковая дивизия (1-я БРТД) и моя 1-я дивизия морской пехоты, разделенная на три полковые тактические группы, один артиллерийский полк и специальные батальоны. К ним присоединялись контингенты из других стран, бригада морской пехоты и дополнительные дивизии Армии США. Вглубь западного и северного Ирака будут выведены Силы специальных операций.

Сухопутные силы получали расплывчатые указания. Это означало, что я планировал, не зная ответов на самые простые вопросы: будем ли мы идти до самого Багдада, или зайдем в Ирак только на достаточную глубину, чтобы заставить Саддама впустить обратно в страну инспекторов ООН? Эти и другие пробелы в нашем понимании заставляли нас планировать в основном в вакууме. Конечных политических замыслов мы не знали.

Моя дивизия должна была обеспечивать основное наступление коалиции силами 3-й пехотной дивизии под командованием генерал-майора Бьюфорда Блаунта. Бафф был высоким, крепким воином с теплым южным гóвором, и мы с ним сразу нашли общий язык. Вышестоящий штаб поставил перед нами задачи, согласно которым мы должны были продвигаться только на юг Ирака. Это было явная полумера, и мы с Баффом договорились, что будем продолжать наступление до Багдада, хотя у нас не было на то никакого приказа. Поскольку нам предстояло наступать бок о бок, мы обменялись двумя личными офицерами связи — умными майорами, знавшими наши боевые планы. Каждый из них служил в штабе другого, имея право напрямую звонить любому из нас. Это хорошо работало, и я был в курсе всех планов и намерений Баффа.

3-я ПД Баффа, слева от меня, и 1-я БРТД генерала Робина Бримса, справа от меня, имели отличную репутацию. Мы трое были уверены в боевом духе друг друга.

Мне все равно, насколько вы блестящи в оперативном плане; если вы не можете создать гармонию — жестокую гармонию — на поле боя, основанную на доверии между различными армейскими службами, иностранными союзными вооруженными силами и дипломатическими каналами, вам нужно вернуться домой, потому что ваше лидерство устарело.

И снова я подчеркивал, что нужно проявлять великолепие в основах. На встречах с войсками я придерживался трех «правил плоских задниц», или «FAR»: (1) «Ангел-хранитель», когда часовой располагается скрытно, чтобы внезапно поймать врага; (2) «Геометрия огня», призванная снизить потери от дружественного огня; и (3) «Единство командования» или единоначалие, означающее, что в любой группе военнослужащих кто-то является главным. Эти правила должны были подчеркнуть неослабевающее внимание к ключевым тактическим принципам, которые должны были пронизывать каждый элемент моих войск[16].

Я знал, что мне нужен единый организующий принцип, и дал командирам понять, что успех нашей операции зависит от скорости: скорость проведения операций и передвижения должна предваряться скоростью передачи информации и принятия решений. Вооруженные этим замыслом, мои войска будут пробиваться вперед прежде, чем противник успеет отреагировать. Кроме того, мы полагали, что иракцы будут использовать отравляющий газ, а в движущуюся цель попасть сложнее.

По мере приближения начала операции я был уверен в боевом духе и подготовке нашей дивизии, но мне нужно было избежать самоуспокоенности. Я еще не был убежден, что все мои командиры и важнейшие обеспечивающие подразделения в полной мере осознают сложность нашего плана и его точек трения. Пока я обсуждал эту проблему с начальником штаба, мой двадцатипятилетний адъютант, первый лейтенант Уоррен Кук, прервал меня, предложив решение. Он посоветовал нашим боевым командирам надеть разноцветные майки с обозначениями своих подразделений на спине и пройтись по плану маневра, наблюдая за всеми. Я ухватился за его идею, и мой начальник штаба привел в действие «мать всех ящиков с песком».

Среди песчаных дюн мы нашли естественный амфитеатр размером чуть больше футбольного поля. Используя камни, скотч и баллончики с аэрозольной краской, наши сержанты разложили карту Ирака с отмеченными на ней вражескими подразделениями. Мы пригласили всех командиров взаимодействующих, поддерживающих и смежных подразделений и частей, а также ключевых сотрудников — сухопутных войск, ВВС, авиации флота и морской пехоты, ЦРУ, снабжения, «морских пчел», британцев и других союзников — для наблюдения за учениями. Все наблюдали, как мои командиры докладывали о передвижениях своих подразделений, начиная с Кувейта в день «Д» и заканчивая продвижением вглубь Ирака. Благодаря «Лего» и учениям в пустыне Мохаве подразделения знали последовательность атаки и основные приоритеты. Офицеры авиации и наземные командиры вели активное обсуждение, которое продолжалось и после официальной демонстрации на песчаном полигоне. Хорошо проинструктированные летчики знали нашу схему маневра и со знанием дела наблюдали с воздуха, как они агрессивно будут поддерживать то, что будет происходить дальше, а также план введения в заблуждение противника. Офицеры по снабжению теперь были в курсе, когда мы израсходуем основную часть боеприпасов или в каком месте нам понадобится топливо, что позволяло им предугадывать, как поддерживать нас в движении. Как мне показалось, молодому Уоррену Куку пришла в голову самая гениальная идея, которую я услышал за тридцать лет участия в военных играх.

Когда в день «Д» (20-го марта 2003 года) дивизия перешла в наступление, каждый командир подразделения знал свою роль и мог представить, как в соответствии с моим замыслом будет действовать вся дивизия. При столкновении с неизбежными боевыми проблемами младшие командиры, вооруженные моим замыслом, реагировали быстро. Я мог делегировать полномочия по принятию решений на более низкие уровни, потому что теперь знал, что младшие командиры настроены на успех. Тренировки с «Лего» и цветными майками позволили нам всем «представить», что может произойти. Примечание для всех руководителей старше тридцати лет: всегда держите рядом с собой молодых людей, которые умнее вас.

Война — это досягаемость и темп. Логистика может оказаться самым большим ограничением, однако снабжение — это не проблема снабженца, это проблема командира. Только командир имеет право снизить излишние требования к системе логистики. Во время марша на Виксбург в 1863 году генерал Грант указал: «Каждой роте разрешено иметь одну палатку для защиты пайков от дождя; и по одному шатру для каждого полкового, бригадного и дивизионного штабов». Я восхищался скупостью Гранта, понимая, какую свободу маневра она давала его армии и какую скорость она обеспечивала.

После того, как я подсчитал потребности в топливе, моей самой большой проблемой стало количество и вес артиллерийских боеприпасов. Чтобы сэкономить вес и увеличить срок пополнения боеприпасов, когда мы окажемся в глубине Ирака, я сократил ожидаемый объем планового артиллерийского огня. Во время долгого перелета на самолете из Афганистана я осознал революционное влияние, которое оказало появление высокоточных авиационных боеприпасов. В 1991 году мы рассчитывали, сколько вылетов потребуется для уничтожения цели, а в Афганистане вместо этого мы подсчитывали, сколько целей может уничтожить один самолет. При продвижении вглубь Ирака по постоянно удлиняющимся линиям снабжения авиационная поддержка позволяла нам сохранять артиллерийские боеприпасы, гарантируя, что наши «пушечные ядра» будут полностью готовы, когда мы окажемся на вражеской территории. Когда это было возможно, мы полагались на авиацию морской пехоты, чтобы обеспечить основную часть нашей огневой поддержки.

Взяв пример с У.С. Гранта, я приказал своим штурмовым подразделениям лишить себя всяких удобств. Мы взяли с собой только несколько коек, предназначавшихся для больных и раненых, все же остальные спали на земле, независимо от воинского звания. На каждую машину я повесил цыганские багажники для перевозки канистр с дополнительным топливом. Чтобы воспользоваться захваченными вражескими запасами у нас были наборы для проверки качества топлива. Каждый пехотинец — от генерала до рядового — носил свой дом в рюкзаке. Никаких излишеств ни для кого; все жили с тем же уровнем дискомфорта, что и самый рядовой пехотинец. Мы питались два, а не три раза в день, но в каждой машине хранилось по ящику гуманитарных продуктов, которые мы должны были раздавать иракцам — нам нужно было демонстрировать американскую традицию освобождения людей, а не господства над ними.

Подразделениям тылового обеспечения пришлось пробиваться через остатки вражеских войск, чтобы удержать нас на плаву, но я не собирался рисковать их жизнями или нашей боевой задачей из-за плохой дисциплины снабжения. Своим морским пехотинцам я заявил: «Если вы не оплатите чек в военторге, ваш первый сержант надерёт вам задницу. Но если вы будете тратить бензин, заводя машину, когда вы не на марше, или выбросите половину своих пайков, я отдам вас под трибунал».

К северу от нашего исходного рубежа наступления в Кувейте иракцы располагали одной дивизией, защищавшей нефтяные месторождения Румейлы и город Басру. Еще четыре дивизии занимали позиции вдоль северного и восточного берегов Тигра, исторического пути вторжения в Багдад, напротив Ирана. Наш план состоял в том, чтобы после захвата южных нефтяных полей продвигаться на север, оставаясь между Евфратом и Тигром, таким образом изолируя и выводя из игры четыре иракские дивизии.

Однако, чтобы обойти их, мне пришлось двигаться через «Плодородный полумесяц» — миллионы акров болотистых фермерских полей, переплетенных тысячами оросительных канав. Мы должны были сражаться на плохой местности, обходя бóльшую часть вражеских сил.

Однажды ночью в оперативной палатке в Кувейте, решая проблему размещения всей своей дивизии на одной-единственной дороге, я заметил движущийся индикатор цели на недостроенной дороге, которой не было на нашей карте. Я спросил армейца-рядового, следившего за видеоэкраном:

— С какой скоростью едет этот парень?

— Шестьдесят пять километров в час, сэр, — ответил он.

Уловив новую возможность, все взгляды в палатке обратились ко мне. Я немедленно принял решение, и обратился к полковнику Тулану:

— Перебросьте пятую и седьмую полковые тактические группы на этот маршрут!

Это стало главным направлением нашего наступления, и теперь мы могли действовать по двум направлениям. Командир, получивший свой собственный маршрут, будет действовать агрессивно, какой бы сложной ни была местность, но стóит привязать его к другому подразделению, и у него не останется другого выхода, кроме как следовать в темпе головного боевого формирования, что сковывает инициативу войск, которые должны быть в бою, и оставляет их бездействующими. Сейчас же, даже если бы мы оказались временно заблокированы на одном маршруте, наступление продолжилось бы на другом, обходя фланг противника.

Моей задачей было обеспечивать правый фланг Баффа Блаунта. Теперь, имея два маршрута — хотя один из них имел всего две полосы, а другой представлял собой грунтовую, недостроенную дорогу, — я был уверен, что смогу не отстать от него. И поскольку британцы давили на противника на моем правом фланге, иракцы стояли перед многочисленными дилеммами, куда направить свои силы.

Успех нашей кампании был основан на том, чтобы не дать противнику времени отреагировать. Мы должны были развернуться внутри вражеской петли «OODA» — аббревиатуры, придуманной легендарным маргиналом, полковником ВВС Джоном Бойдом. Чтобы выиграть «собачью свалку»[17], писал Бойд, нужно наблюдать за происходящим, ориентироваться, решать, что нужно делать, и действовать до того, как противник завершит свою версию этого же процесса, повторяя и повторяя цикл быстрее, чем ваш противник[18]. Согласно Бойду, летчик-истребитель побеждает не потому, что у него более быстрые рефлексы; он побеждает потому, что его рефлексы связаны с головным мозгом, который думает быстрее, чем мозг его противника. Успех на войне требует захвата и удержания инициативы, и морские пехотинцы приняли «петлю OODA» Бойда в качестве интеллектуальной основы для ведения маневренной войны. При децентрализованном принятии решений ускорение цикла OODA приводит в противостоянии к каскадной серии катастроф у противника.

Командирам полков и батальонов я изложил следующий замысел.

ЗАМЫСЕЛ КОМАНДИРА: Мы быстро захватываем ключевые нефтяные объекты, предоставив как можно меньше возможностей для их уничтожения; после чего разбиваем силы противника к югу от Евфрата, к западу от Шатт-эль-Басры и к востоку от Эн-Насирии; открываем основной маршрут снабжения (ОМС) и занимаем позиции к северу от реки, чтобы обеспечить проведение операций в окрестностях Аль-Кута вдоль маршрутов №№ 1, 7 или 6, в зависимости от обстановки. Для достижения тактической внезапности, перед приближением к границе, необходимо сначала ослепить разведку противника. Быть в готовности принять капитуляцию противника, однако 51-ю механизированную дивизию и ее смежные/поддерживающие подразделения, если они будут сражаться — уничтожить. Ущерб нефтяной инфраструктуре со стороны как своих войск, так и противника, по возможности, минимизировать.

Артиллерию противника подавить с помощью формирующего, заблаговременно подготовленного или ответного огня; я ожидаю максимального использования авиационной поддержки; поддержка со стороны наземных сил будет использоваться, если возможно быстрое соединение подразделений. Главным мерилом является скорость: скорость в сочетании с гармонизацией потока информации; быстротой в принятии решений; отдаче приказов; открытии ответного огня; реакции на изменение обстановки; в пополнении запасов; в эвакуации раненых; определении нескольких маршрутов; преодолении препятствий; в маневре; оказании помощи прямо на месте; и передаче военнопленных. Любых возможных переходов через боевые порядки передовых подразделений и любого другого смешения сил и средств необходимо избегать, и по возможности создавать хаос для наших врагов. Жизненно важны агрессивный темп и инициатива. Захватив ключевые узлы, мы быстро передадим зону ответственности и пленных 1-й британской дивизии и передислоцируемся к северу от Джалибы. Перейдя Евфрат и продвигаясь к Аль-Куту, 1-я дивизия морской пехоты обеспечивает наступление 3-й ПД вдоль нашего западного фланга, лишая противника возможности сосредотачивать силы против направления основных усилий Командования наземного компонента Коалиционных сил[19].

Желаемое конечное состояние: нефтяная инфраструктура оказывается в надежных руках 1-й британской дивизии; 51-я механизированная дивизия и связанные с ней формирования ликвидированы как угроза коалиционным войскам; наша дивизия выдвигается против Аль-Кута; а вражеские подразделения полностью уничтожаются, если решают сражаться.

«Нет лучшего друга, нет худшего врага».

Контроль за планированием занимал у меня всего час или два каждый день. Все остальное время я проводил, обучая бойцов — офицеров и рядовых. Я выступал перед группами военнослужащих, от отделений в тринадцать человек до батальонов в восемьсот человек. Мы обсуждали нашу общую стратегию и схему маневра их подразделений. Моя цель заключалась в том, чтобы придать нашей задаче человеческое лицо, ответить на все вопросы и укрепить их уверенность. Я следовал совету британского фельдмаршала Слима в том, что, по справедливости, мои солдаты должны знать, какова их цель и каковы мои ожидания от них. Кроме того, мне нужно было смотреть ребятам в глаза, чтобы понять, насколько они уверены в себе, и чтобы они непосредственно почувствовали уважение, которое я испытываю к тем, кто будет противостоять нашим врагам. Как пояснял Слим, любой генерал, не имеющий духовной связи со своими солдатами, не является боевым командиром.

Чтобы сократить разрыв между мной и моими рядовыми морскими пехотинцами, я изучал то, что говорили другие. Перед тем как высадить своих людей на берег Гуадалканала в 1942 году, полковник Эванс Карлсон сказал своим бойцам, что их задача — «уничтожить весь личный состав противника и разрушить как можно больше военных объектов». Летом 1944 года генерал Эйзенхауэр призвал каждого из своих солдат «идти вперед к намеченной цели с решимостью, что враг может выжить только путем капитуляции».

Настало время написать послание моим ребятам, которое было призвано донести до них суть и цель их боевой задачи. Мне нужно было, чтобы каждый морпех понял два моих основных принципа:

Во-первых, не останавливаться. Не замедляться, и не создавать пробок. Наносить внезапные удары, делать финты и маневрировать; и двигаться, двигаться, двигаться.

Во-вторых, сохранить честь незапятнанной. Вдоль дорог громоздились тысячи домов, магазинов, ларьков, глинобитных и бетонных домиков. На линии огня окажутся испуганные гражданские лица. Я дал понять, что наша дивизия сделает больше, чем любое другое воинское формирование в истории, чтобы избежать жертв среди мирного населения.

Хотя мои командиры понимали мой оперативный замысел, я хотел наладить контакт с каждым военнослужащим «Голубого бриллианта», поэтому ограничился одной страницей, которую они могли бы взять с собой, — посланием, примиряющим свирепость по отношению к врагу с постоянной заботой о невинных людях, оказавшихся на поле боя. Это письмо приведено ниже.

Мое письмо было роздано всем в день перед наступлением. За прошедшие с тех пор годы многие доставали его из своих бумажников и показывали мне. В эпоху, когда цинизм слишком часто выдает себя за критическое мышление, стоит помнить, что юноши и девушки, идущие в армию, по-прежнему сражаются за идеалы.

Мои встречи с солдатами не были столь высокопарными. Они с удовольствием подначивали меня, а я с удовольствием отвечал им взаимностью. После 11-го сентября каждый, кто записывался в армию, знал, что пойдет в бой, и подавляющее большинство с нетерпением ждало испытаний. Я делал все возможное, чтобы молодые парни оставались бодрыми и уверенными в себе. Однажды один из ланс-капралов упомянул картину времен Первой мировой войны, на которой были изображены морские пехотинцы, атакующие в противогазах:

— Выглядит как неудобная и довольно грубая штука.

— Пресса будет совать вам в лицо камеры, — ответил я. — И если вы будете сосать палец и говорить, что вас беспокоит ядовитый газ, то тем самым вы будете подбадривать врага. Если вам недостает жесткости, или вы хотите поговорить о своем кризисе среднего возраста, то отойдите в сторону и позвольте нас представлять более жесткому морскому пехотинцу.

Мои «ворчуны» разразились хохотом, а «сосальщики больших пальцев» стали ходячей шуткой.

Операция «Свобода Ираку» должна была начаться с массированного воздушного и наземного наступления 21-го марта 2003 года, однако из-за запоздавших разведданных моя дивизия перешла исходный рубеж ранним вечером 20-го марта. Мои полковые тактические группы без проблем адаптировались к этим изменениям. Чуть севернее кувейтской границы иракские солдаты занимали наблюдательный пункт на крутой возвышенности под названием Сафван — единственной высоте на всей территории южного Ирака, откуда открывался вид на Кувейт[20].

— Когда мы начнем, — сказал я своему штабу, — я хочу, чтобы этот холм стал на фут короче.

Центральное разведывательное управление посылало сообщение вражеским командирам: «Не сражайтесь с нами, и мы не будем вас убивать». Разбомбив холм, я отправил бы свое собственное послание всем иракским солдатам, которые могли наблюдать Сафван с большого расстояния: «Возвращайтесь домой, пока еще можете ходить».

К полудню 21-го марта мы продвинулись вглубь Ирака на тридцать миль, опередив свои предварительные расчеты. Как мы и отрабатывали, подразделения связывались друг с другом, соответствующим образом перестраивались и продолжали двигаться вперед, преодолевая хлипкое сопротивление. Британские подразделения, приданные нам и находившиеся на нашем правом фланге, слаженно организовывали наши совместные операции. Мне, как командиру, не нужно было подталкивать какое-либо подразделение или корректировать движение. Инициатива и децентрализованное принятие решений приносили свои плоды. Позвольте мне привести один пример.

Важнейшей задачей было не дать Саддаму поджечь южные нефтяные месторождения, как он проделал это в Кувейте десятью годами ранее, вызвав экологическую катастрофу. Ключевым объектом являлась насосная станция Эз-Зубайр, которая обеспечивала перекачку двух миллионов баррелей нефти в день. Если станцию подорвать, вся эта густая черная жидкость хлынет наружу, образуя обширное маслянистое болото и просачиваясь в Персидский залив. При планировании мы назвали этот важнейший объект «Драгоценным камнем».

Добраться до станции и предотвратить катастрофу — вот что входило в задачу роты «Смертник Чарли» 1-го батальона 7-го полка морской пехоты. Поскольку я возглавлял этот батальон в операции «Буря в пустыне», то внимательно следил за его действиями. Когда командир роты капитан Том Лакруа добрался до стены, окружавшей станцию, он остановился, чтобы свериться со своим списком «делать/не делать». За несколько месяцев до этого в Калифорнии его лейтенанты и сержанты посетили нефтеперерабатывающий завод компании «Эксон-Мобил», где инженеры провели их по лабиринту труб высокого давления и контрольных клапанов, подчеркнув, куда нельзя стрелять, чтобы искры не вызвали мощный взрыв. В перечне Лакруа были указаны условия, при которых вход на станцию будет небезопасен. Одним из ключевых признаков было наличие всполохов пламени, безвредно вырывающихся в воздух из вертикальных труб. Если пламени не было, значит, давление сопутствующего природного газа росло. Лакруа не увидел ни пламени, ни перемещающихся рабочих внутри станции.

Неужели перед ним бомба, ожидающая взрыва, как только сотня или более морских пехотинцев окажутся внутри? Действуя инстинктивно, он приказал всем своим механикам-водителям выключить двигатели. Затем морские пехотинцы прислушались — кроме беспорядочных криков и несколько полусерьезных очередей из нескольких АК, они ничего не услышали. Именно отсутствие звуков и насторожило капитана. Три массивных 1500-сильных двигателя приводили в действие насосы для перекачки миллионов бочек нефти, и, очевидно, они производили немало шума, но сейчас стояла тишина. Лакруа решил, что станция остановлена и никаких скоплений природного газа нет, поэтому приказал своим морским пехотинцам пробить стену и взять объект под контроль.

Это было хорошее решение, принятое прямо на месте далеко внизу командной иерархии.

Этот небольшой случай иллюстрирует более важный принцип. Лакруа ни с кем не советовался. Когда ключевой признак выявил опасность, он не стал отходить, чтобы позвонить в штаб и получить дополнительные указания. Это было децентрализованное исполнение. Поняв замысел своего командира, Лакруа принял решение о собственном варианте действий, и «Драгоценный камень» оказался в наших руках.

Но предположим, что давление газа выросло, что привело бы к мощному взрыву. Даже в этом трагическом случае я бы все равно полностью поддержал капитана Лакруа. Почему? Потому что он грамотно проанализировал обстановку, взвесил факторы риска и все то, что ему было известно, и действовал быстро в соответствии с моим замыслом. Ожидать успеха каждый раз — значит выдавать желаемое за действительное, но мы должны по умолчанию поддерживать командиров, которые смело идут на врага. На этот раз все получилось — благодаря капитану и его людям. Когда что-то идет не так, лидер должен поддерживать тех, кто принимает решение в условиях сильного стресса, и не имея полной информации. Инициатива и смелость должны быть поддержаны, независимо от того, привели они к успеху, или нет.

Во второй половине дня 21-го марта, пока мы находились в соприкосновении с противником, британская дивизия плавно отошла от нас и повернула на северо-восток к городу Басра. Выход из боя и смена частей под огнем кажется простой на бумаге, но только для тех, кто никогда этого не делал. Хорошее управление британцев позволило 7-му полку морской пехоты повернуть на запад и присоединиться к основным усилиям моей дивизии по обеспечению правого фланга 3-й пехотной дивизии. Пока все шло хорошо.

Поля сражений не терпят ошибок. На третий день наступления 1-я полковая тактическая группа (ПТГ-1) должна была повернуть прямо на север через реку Евфрат к городу Эн-Насирия, в то время как ПТГ-5 и ПТГ-7 обходили город с запада, а затем пововачивали на север. Чтобы возглавить движение и удержать два моста в Эн-Насирии, 1-е экспедиционное соединение морской пехоты выделило бригаду из 2-й дивизии морской пехоты, получившую название тактическая группа «Тарава». При этом, прежде чем продолжить движение на север, ПТГ-1 должна была пройти через боевые порядки «Таравы» по обоим мостам. Это означало, что в этом узком месте, где противник намеревался дать бой, должны были сойтись тысячи боевых машин под двумя командованиями — ТГр «Тарава» и «Голубого бриллианта».

Я понимал, что прохождение одного формирования через боевые порядки другого при контакте с противником — крайне сложная задача. Подобной практики следует избегать при любой возможности, особенно на пересеченной местности, например, на перегруженных городских улицах или в условиях, когда вы ограничены мостами. Подразделения перемешиваются, враг часто пользуется преимуществом, и за это обычно приходится расплачиваться.

Ранним утром 23-го марта армейская тыловая колонна заблудилась, забрела в Эн-Насирию и была разорвана на части иракскими войсками. Выдвинувшись им на помощь, морские пехотинцы с ТГр «Тарава» на короткое время захватили оба моста. В ходе завязавшегося боя штурмовик A-10, получивший неверное целеуказание, случайно нанес удар по своим машинам, в результате чего погибли морские пехотинцы. В ходе беспорядочного боя морпехи ТГр «Тарава» отступили, что вынудило тысячу машин ПТГ-1 выстроиться за боевыми порядками «Таравы» в двухмильную колонну и ждать.

В то время как 5-я и 7-я полковые тактические группы продолжали двигаться по недостроенному шоссе, я отправил своего заместителя, бригадного генерала Джона Келли, бостонского ирландца, призвать командира ПТГ-1 пройти через позиции «Таравы» и наступать. Мы не могли позволить противнику закрепиться и обрести уверенность в себе, поскольку мой правый фланг становился все более уязвимым. Джон добрался до города ночью, миновав дымящиеся армейские грузовики.

Командир ПТГ-1 не решался продвигаться в полосу действий ТГр «Тарава», пока ее войска находились в контакте с противником. Оценив наши потери в десять-восемнадцать человек убитыми, Келли убрал обеспокоенность.

— Выдвигайтесь! — приказал он командиру ПТГ. — Я помогу, чем смогу, но это ваш полк, и вы должны пробиваться вперед.

В течение следующих нескольких часов Джон повторял мой приказ во все более и более решительных выражениях, однако задержки продолжались. После шестнадцатичасового перерыва ПТГ-1 наконец двинулась через Эн-Насирию, имея всего одного раненого. С одной стороны, я сочувствовал командиру полковой тактической группы — прохождение боевых порядков, когда одно подразделение движется через другое, находясь под огнем, было тяжелым испытанием. К тому же из-за позднего прибытия ТГр «Тарава» к месту сражения прохождение пришлось осуществлять без подготовки, а торопившееся вышестоящее руководство не смогло осознать проблему смешения подразделений в городской местности.

С другой стороны, я был обеспокоен тем, что ПТГ-1 не ускорилась. Согласно моего замысла, движущей силой дивизии должна была стать скорость. Как однажды писал Роммель: «Командир должен с самого начала приучить своих подчиненных к высокому темпу и неустанно его поддерживать». Пока ПТГ-1 задерживалась, наши с Баффом дивизии получили приказ наступать до самого Багдада. Четыре обойденные иракские дивизии в настоящее время сдерживались совместными действиями британской дивизии, наступавшей на Басру, и 3-го авиакрыла морской пехоты. Но ПТГ-1 должна была продолжать движение, чтобы прикрыть наш правый фланг, если эти дивизии решат воспрепятствовать нашему наступлению на Багдад.

К 25-му марта тактическая группа 1-го полка набрала скорость, и все силы устремились вперед. Затем налетела сильная песчаная буря. За громом и молнией последовали ветры силой до 70 миль в час, которые взметнули песок, смешали его с дождем и градом и обрушили тонны этого слепящего месива на наши силы вторжения. Мир окрасился в странный оранжевый цвет. Мокрый и грязный, «Голубой бриллиант» шел вперед.

Теперь, в более чем в 130 милях в глубине Ирака, враг начал сражаться все упорнее. Головной разведывательный батальон, имевший легкую бронетехнику, вступил в тяжелый бой, который потребовал от меня бросить ему на помощь все средства нашей авиационной поддержки. Мы продолжали наступать.

Каждый морпех жил и сражался вместе с другими собратьями своей небольшой команды. На протяжении нескольких месяцев душ оставался лишь далеким воспоминанием. У нас, от генерала до рядового, не было личного пространства, мы обменивались любимыми пайками и спали в норах рядом с нашими машинами. Работа, а не звание, определяла семью каждого морпеха. Мне вспомнилось одно меткое высказывание фельдмаршала Слима, написанное во время Второй мировой войны:

«Будучи офицерами, — писал он, — вы не будете ни есть, ни пить, ни спать, ни курить, ни даже садиться до тех пор, пока вы лично не убедитесь, что ваши люди все это сделали. Если вы сделаете это для них, они пойдут за вами на край света. А если не сделаете, я вас сломаю».

Со своей небольшой командой из двух десятков человек я постоянно находился в движении. Мой связист, сержант Райан Вулворт, следил за тем, чтобы я никогда не оставался без связи, что было немаловажно в условиях большой разбросанности частей дивизии. Капрал Янив Ньюман, мой водитель и непревзойденный топограф, постоянно поддерживал связь с нашими штабами, гарантируя, что я в режиме реального времени буду знать местоположение своих боевых групп и войск противника. Мой адъютант еще с афганских времен, лейтенант Уоррен Кук, знал меня настолько хорошо, что мог передать мои мысли, когда я был занят проверкой другого подразделения. Получив урок во время операции «Буря в пустыне», когда, будучи смертельно уставшим, я позволил своему собственному батальону нарваться на засаду в открытой пустыне, я не разрешал дежурному по подразделению будить командира, который решил немного отдохнуть.

Лежать в пыли, дышать ею и постоянно очищать от нее оружие и радиостанции стало второй натурой для каждого морского пехотинца. Некоторые бойцы страдали от поражения органов дыхания, возникавшего из-за того, что частицы пыли забивали мембраны легких, вызывая кашель и отхаркивание желтой слизи. Многие морпехи обматывали лица банданами, но толку от этого было мало. Поскольку щетина мешала надевать противогазы, а мы считали, что иракцы обладают химическим оружием, солдаты брились ежедневно — странно было видеть все эти чисто выбритые лица, заляпанные грязью вокруг глаз.

Каждый день во время наступления мой быстро перемещающийся штаб превращал мои торопливые сообщения с передовых позиций в лаконичные приказы командирам штурмовых подразделений. На полпути от Багдада мне начали попадаться такие фразы, как «В то время, как ПТГ-5 задействует…». Когда я спросил: «Откуда взялось это “в то время, как”?», Кларк Летин объяснил, что лучшие приказы составлял офицер по связи и координации из Великобритании, прикомандированный к нашему оперативному «цеху», и он же был их автором.

Это было следствием моей политики внедрения в штаб офицеров связи и координации со стороны. Я не хотел, чтобы они просто слушали и отчитывались перед своими подразделениями; напротив, находясь внутри наших штабов и рабочих процессов, они должны были лучше понимать наши намерения и темп, а значит, могли бы лучше информировать подразделения, которые они представляли, чем если бы они просто сидели, как члены комиссии, в задней части комнаты для совещаний, отстранившись от разбора того, как мы оцениваем и реагируем на обстановку.

Я знал, что когда им предоставляется такая возможность, иностранные подразделения присылают своих лучших офицеров, и что хорошо работающие офицеры по связи и координации из других стран, придают дополнительную силу нашим операциям. Поэтому, «в то время, как» я продолжал проводить время на передовой, чтобы понять, как развиваются операции на фронте, мой теперь уже многонациональный оперативный штаб более четко доносил мои замыслы до десятков тысяч американских морских пехотинцев.

Двадцать седьмого марта в рамках нашего плана введения противника в заблуждение мы осуществили крупный обман. Тактическая группа 5-го полка полковника Джо Данфорда вырвалась вперед и захватила аэродром Хантуш — ровный, хорошо заасфальтированный участок шоссе № 1. Отсюда оно шло прямо к городу, поэтому было хорошо защищено. Один взгляд на карту убедил бы иракское командование, что моя дивизия стремится соединиться с дивизией Баффа Бьюфорда, поскольку это имело военный смысл. Тогда наши объединенные силы обрушились бы на Багдад с юга, как кувалда.

На самом деле наши замыслы были прямо противоположными. Мои офицеры разведки выявили брешь в артиллерийском прикрытии противника. Пятая полковая тактическая группа должна была продвинуться всего на несколько десятков миль. Когда иракцы попытаются нас блокировать, ПТГ-5 повернет назад на северо-восток и форсирует Тигр на участке, оставленном без прикрытия иракской артиллерией. Затем моя дивизия развернулась бы и пошла на штурм Багдада с запада, в то время как дивизия Баффа атаковала бы его с юга. Мой маневр требовал, чтобы все три мои полковые тактические группы атаковали согласованно.

Ни с того, ни с сего, я получил приказ остановить дивизию. Я был ошеломлен. Пятнадцать тысяч моих бойцов находились прямо с подветренной стороны для любой химической атаки. Генерал Фрэнкс, командующий СЕНТКОМ, позже написал, что его начальник оперативного отдела сообщил ему, что «морские пехотинцы столкнулись с новыми подразделениями федаинов на шоссе № 1 и № 7. “Хвосты” [колонны снабжения] просто не догоняют боевые подразделения».

Ничто не могло быть дальше от истины. И я знал, что мой начальник, генерал Конвей, не испытывал подобных опасений. Начиная с Эн-Насирии, в бой вступили ярые гражданские сторонники Саддама, называемые федаинами, но их влияние было минимальным. Самой большой проблемой для нас было избежать жертв среди гражданского населения, потому что федаины стреляли по нам из толпы. Мы относились к ним как к раздражителям — как к огневой практике, и не более того. Если выскакивал боец, который вел дикий огонь, морпех-наводчик на турели просто уничтожал его, и войска шли дальше. Вслед за моей дивизией, не отставая, шли колонны снабжения — ведь каждый морской пехотинец был стрелком.

Один репортер спросил меня об угрозе со стороны федаинов. Я дал прямой ответ.

— Им не хватает мужественности, — ответил я. — Сражаясь среди женщин и детей, они такие же никчемные мужчины, как и те, с кем мы сражались ранее.

Министр обороны Дональд Рамсфелд позже писал: «Генерал Джеймс Конвей, командующий 1-м экспедиционным соединением морской пехоты, и генерал Уильям Уоллес из V корпуса сухопутных войск приказали взять семидесятидвухчасовую паузу, чтобы пополнить запасы своих войск. Я понимал причину такой остановки, учитывая трудности с материально-техническим обеспечением».

Министр обороны получил плохую информацию. Мой начальник, генерал Конвей, когда ему приказали остановиться, вначале был в недоумении, а затем в ярости. Ни он, ни я не беспокоились о том, что у нас закончатся припасы. Он настаивал перед вышестоящим штабом: «Морская пехота готова к наступлению на Багдад!» Не было никаких причин делать паузу на всем фронте. Никогда не знаешь врага, пока не сразишься с ним, но к этому моменту мы знали, что столкнулись с противником, не способным к серьезной обороне. Это была наша возможность использовать ее в своих интересах и наступать, усиливая психическое и физическое давление на противника. Мы должны были ускорить темп, сбивая противника с толку каскадными катастрофами и полностью разрушая его сплоченность.

Аргументы Конвея оказались бесполезными. Каким-то образом в высших штабах федаины были возведены в ранг оперативной угрозы. И по сей день я не знаю, как такое преувеличенное представление получило достаточную поддержку, чтобы нас остановить.

Если не сохранять хладнокровие, неопределенность может привести к смуте. От своих офицеров связи и координации и из разговоров с Баффом я знал, что его соединение быстро продвигается вперед по сравнению с моим. Я уже сталкивался с этим — несоответствием между мыслями на передовой и оценками более отдаленных вышестоящих штабов. Я всегда считал, что первые донесения наполовину ошибочны, а наполовину некорректны. Это небольшое преувеличение, но цифровые технологии могут обманывать удаленные штабы, заставляя их поверить в то, что они обладают взглядом на бой с высоты божьего зрения. Цифровые технологии не рассеивают путаницу; когда дезинформация распространяется мгновенно, туман войны может только усиливаться.

Приказ об остановке всего наземного наступления поступил в самый неподходящий момент. Две трети моей дивизии были растянуты, не имея возможности рассредоточиться в мягкой болотистой местности по обе стороны от шоссе.

Я не мог оставить 5-й полк морской пехоты на передовой в Хантуше. Иракцы знали, что мы захватили взлетно-посадочную полосу. Даже беглый взгляд на дорогу позади них показывал, что она ведет на северо-восток через Тигр. Риск того, что иракцы разгадают мою хитрость и обнаружат брешь в артиллерийском прикрытии, возрастал с каждым часом. Я позвонил Джо Данфорду.

— Джо, нам приказано остановиться, — сказал я. — Если ты останешься впереди, иракцы разгадают наш план. Я должен отвести вас назад.

Джо понимал это не хуже меня. Он обладал даром синтеза, умел холодно оценивать общую картину. Джо напоминал мне императора Юстиниана, последовательно приходящего к правильным выводам и способного в нескольких словах подытожить сложную ситуацию.

— Да, сэр, — сказал он. — Я разверну свою морскую пехоту.

Доверие, вот что держало нас вместе. Я знал, что генерал Конвей изо всех сил противился прекращению нашего наступления. Джо знал, что я рассмотрел все варианты, прежде чем принять решение об отходе. Точно так же командиры батальонов Джо знали, что он компетентен. Какова бы ни была причина отхода, морские пехотинцы сверху донизу знали, что оно не было вызвано неразумными рассуждениями их непосредственных начальников. Чем больше доверия внутри подразделения, тем бóльшую нагрузку оно может выдержать без долгих обсуждений.

Чтобы сбить противника с толку, Джо передал по радио несколько незашифрованных и нервозных указаний, свидетельствующих о том, что его войска встретили слишком сильное сопротивление. Мы предполагали, что противник перехватит эти сообщения и будет введен в заблуждение. Затем ПТГ-5 отошла.

Это было самое трудное решение, которое я принял во время похода на Багдад. Вы оттачиваете своих пехотинцев до бритвенного острия; вы вовлекаете их в процесс, зная, что некоторые из них погибнут. Враг не мог остановить нас, но я должен был отвести свои войска назад. Потом я вспомнил, что во время Корейской войны эта дивизия была окружена шестикратно превосходящими силами и пробивалась через замерзшие горы, и подумал: «Это не так уж и сложно. Если они смогли пройти через это, то и я найду выход из подобной ситуации». Я был твердо уверен, что эта оперативная ошибка не будет стóить моим людям жизней. Никогда не думайте, что вы бессильны. Выбирайте, как реагировать.

ГЛАВА 7. Дивизия на пике могущества

В первый день боев под Басрой мы захватили в плен несколько генералов иракской армии, и они предупредили, что когда мы подойдем к реке Тигр, Саддам атакует нас химическим оружием — точно так же, как он грозился поступить со своей собственной армией, если она когда-нибудь повернет оружие против него. Застряв в этом безумно уязвимом положении, я подумывал о том, чтобы назначить ПТГ-5 «разведывательным полком», чтобы отправить морпехов полковника Джо Данфорда на «разведку» и захватить важнейшие мосты через канал Саддама и реку Тигр до того, как враг успеет их разрушить. Мой начальник, Джим Конвей, усмехнулся и заметил, что представить себе, что СЕНТКОМ разрешит «разведку», состоящую из одной трети всей моей дивизии, — это поэтическое словоблудие.

Вместо того чтобы тушеваться, Конвей велел нам «махать кулаками», чтобы вывести противника из равновесия. Мы так и делали, проводя пробные атаки по всему нашему сорокапятимильному фронту. Во время обхода района ответственности ПТГ-1, я наткнулся на инженера, читавшего книгу, когда его взвод должен был быть занят работой. Прежде чем наброситься на него, я отвел его в сторонку — хвали на людях, критикуй наедине! — и сказал, чтобы он оторвал свою задницу и делал свою работу. Я неоднократно делал акцент на скорости — передача информации, реагирование на приказы, передвижение и пополнение запасов. Но лидерство не может зависеть от электронной почты или письменных слов. Лидеры — это не комнатные растения, и на всех уровнях они должны постоянно находиться в критических точках, делая все необходимое, чтобы их подчиненные были полны энергии, особенно когда все вымотаны.

Оперативный темп — это образ мыслей. Я всегда старался проявлять твердость в вопросах материальных проблем, но не в вопросах духовного начала; и все же от каждого командира и до самого молодого матроса и морского пехотинца мне требовалось единство усилий. Переправившись через Тигр, моя разрозненная дивизия могла столкнуться с двумя дивизиями Республиканской гвардии, и мне нужно было, чтобы вся дивизия шла в одном темпе. Мы должны были быть во всеоружии, все время.

В какой-то момент во время оперативной паузы я оказался вместе с отделением, которое по понятным причинам испытывало беспокойство из-за долгого пребывания на одном месте. Один из морпехов спросил, что мы будем делать, если на нас обрушатся отравляющие вещества. Для этих штурмовиков было что-то уникально нехорошее в том, чтобы сражаться на поле боя, где был отравлен сам воздух.

— То, чему мы и учились, — ответил я. — Двадцать четыре часа сражаетесь «грязными» в своих ОЗК и убиваете этих сукиных детей. Потом мы вас обеззараживаем, выдаем новое снаряжение, и вы снова отправитесь в бой.

Я хотел, чтобы они знали, что проживут еще один день и должны продолжать борьбу, с отравляющими веществами, или без них, и они поняли это. Когда мы готовились к переправе через Тигр, они наглухо застегнули свои защитные костюмы. Их спокойная индивидуальная решимость навсегда останется со мной.

На третий день навязанный привал был наконец отменен, и мы с нетерпением возобновили наступление. Мои морпехи, когда проезжали мимо, улыбались и показывали большие пальцы вверх. Я чувствовал облегчение от того, что мы движемся вперед. Полковая тактическая группа № 5 быстро захватила полосу шоссе Хантуш. Командир нашего авиакрыла, генерал Джим Амос, прилетел, чтобы сократить трудоемкий процесс подготовки полосы к боевому использованию, и в течение нескольких часов на нее начали приземляться самолеты KC-130, выгружая контейнеры, заполненные 88 тысячами галлонов топлива. К нам на самолетах поступали вода и боеприпасы, одновременно эвакуировались раненые.

Ничем не сдерживаемая, ПТГ-5 ворвалась на канал Саддама, и морские пехотинцы разгромили спешно высланные вперед иракские войска. Из-за нашего ложного маневра иракские генералы слишком поздно заметили брешь в артиллерийском прикрытии, которую обнаружили мои разведчики. Захватив мост через реку Тигр, Джо Данфорд развернул свой полк на запад. Пункт назначения: Багдад. Теперь враг мог видеть наше направление атаки.

На следующий день я поспешил догнать Данфорда. Капрал Ньюман поспешно припарковал нас в водопропускной трубе рядом с полковым командиром, и я выпрыгнул. Вдоль дороги горели иракские военные грузовики. Морские пехотинцы, вспотевшие в своих защитных костюмах, неслись вперед. На впереди стоящее здание из красного кирпича, которое удерживал вражеский арьергард, пытаясь сдержать нас, падали минометные мины.

К нам с Данфордом присоединился командир его головного батальона, подполковник Сэм Манди. Установив доску с картой рядом со своим «Хаммером», я открыл банку кока-колы и оценил расстояние, разделяющее три мои полковые группы. Рядом высоко над нашими головами проносились снаряды, рявкали пулеметы, впереди шли разрывы, а несколько зданий горели, выбрасывая вверх огромные столбы пламени.

Мимо нас наполовину пешком, наполовину рысью, пронеслось отделение морских пехотинцев. Обычный день для наших молодых «ворчунов». Когда командир отделения остановился, чтобы осмотреть окрестности, я предложил ему воды из канистры, стоявшей на «цыганском» багажнике моего «Хамви». Он сделал несколько глотков, не отрывая взгляда от вражеских позиций впереди, вытер рот, похлопал меня по плечу и продолжил путь. Поглощенный боем, он даже не понял, что я — командир дивизии. А если и понял, то это не произвело на него никакого впечатления. У него была своя работа.

Нас охватил наступательный порыв. Теперь до Багдада было всего сорок пять миль. Но батальону Сэма Манди требовалась передышка. Пехотный бой — это как марафон. Морские пехотинцы могут напрягаться без отдыха в течение восьми или десяти часов под огнем, но затем фактор усталости, как психической, так и физической, скажется даже на самых выносливых солдатах, и подразделение в конце концов начнет выходить из строя. Именно тогда могут произойти самые страшные тактические и этические ошибки.

Чтобы использовать полученный нами прорыв, я должен был подтянуть подкрепление — теперь, находясь на расстоянии удара от Багдада, мне нужно было, чтобы в бою были задействованы все силы. Я позвонил Келли в штабе дивизии и приказал ему, чтобы к нашей передовой позиции выдвигались 1-я и 7-я полковые группы. Я понимал, что тактическим группам потребуется день, чтобы выйти из боя и догнать нас, но впереди нас находилась целая бронетанковая дивизия Республиканской гвардии, и я хотел продолжить наступление до того, как они успеют перестроить свою оборону под наш четкий вектор атаки.

— Ночью я подниму свой танковый батальон, чтобы он возглавил атаку, — сказал мне Данфорд. — Мы возобновим наступление на рассвете.

Классический Данфорд. Он оценил все «за» и «против», принял решение и в двух лаконичных предложениях изложил свой план.

Мне предстояло принять собственное непростое решение. Мой заместитель, Джон Келли, ждал меня, когда я вернулся в свой штаб во второй половине дня. Как и было приказано, ПТГ-7 быстро шла вперед, но затем Джон доложил, что ПТГ-1 снова продвигается недостаточно настойчиво. Я уже был обеспокоен этим после задержки в Насирии, теперь же слишком осторожный темп сохранялся. Бои становились все ожесточеннее, а треть моей дивизии отставала. Моя задача по обеспечению действий 3-й ПД, которая приближалась к Багдаду, оказалась под угрозой.

Об освобождении от командования редко упоминают, поскольку писать об этом так тяжело. Вы знаете, как тяжело работали преданные своему делу офицеры, и знаете, как скажется освобождение от должности на них, их семьях и войсках. Часто они являются друзьями во всех смыслах этого слова. Но я не могу не затронуть тему необходимости освобождения от командования, потому что это очень важно для руководства. Больше всего мы узнаем о себе, когда что-то идет не так.

Пока ПТГ-5 форсировала Тигр, 1-я полковая группа должна была имитировать атаку на дивизию Республиканской гвардии, удерживающую город Эль-Кут, расположенный дальше к востоку. Если бы эта дивизия замерла на месте, мы бы ее обошли. Келли видел, что некоторые иракские артиллерийские орудия были брошены на месте, солдаты сбрасывали форму, а группы мужчин в гражданской одежде и без оружия выходили из города. Казалось, враг рассыпался. Однако ПТГ-1 не нанесла серию коротких, сильных ударов, чтобы ускорить этот распад, а затем быстро не сместилась, чтобы присоединиться к моей основной атаке. У меня нет слов, чтобы описать степень усталости, которая охватывает любого командира в бою; она превосходит все, с чем я сталкивался в других местах, и задавался вопросом, не был ли командир ПТГ-1 измотан до предела.

Я отправил вертолет, и через несколько часов командир 1-й полковой тактической группы вошел в мою палатку. Выглядел он изможденным и нервным.

— Что происходит? — спросил я у него. — Эн-Насирия, Эль-Кут… Почему ты не нажимаешь сильнее? Почему медлишь?

Я хотел увидеть вспышку огня и свирепость тона; я надеялся, что он скажет что-то вроде: «Мы только-только набираем обороты. Еще один день, и мы будем там».

Но вместо этого он выразил искреннее нежелание потерять кого-либо из своих людей, набрав, как могло показаться, безрассудный темп.

Его ответ меня разбил. Я хочу, чтобы офицеры питали глубокую привязанность к своим подчиненным, — так, как это делаю я. На мой взгляд, это является основой для создания атмосферы доверия, которое «склеивает» организацию. Ваши солдаты должны быть уверены в том, что вы заботитесь о них, прежде чем они смогут полностью посвятить себя выполнению боевой задачи, которая может стóить им жизни. Я также понял, насколько трудно приказывать людям, которых ты полюбил, вступить в бой, в котором некоторые из них не выживут. Но боевая задача должна быть превыше всего. Колебания в бою могут привести к провалу других подразделений. Мне нужно было, чтобы в бою участвовали все, деля бремя поровну.

Прямо на месте я снял с должности командира ПТГ, благородного и способного офицера, который на предыдущих должностях проявил себя превосходно. Но когда рвение командира ослабевает, нужно что-то менять. Иногда вы приказываете им лечь в спальный мешок, и отдых их восстанавливает, однако в данном случае я считал, что один отдых не поможет. Говоря по совести, он не хотел следовать моему замыслу, который предусматривал скорость в качестве главного приоритета. Нельзя приказать кому-то отказаться от духовного бремени, с которым он борется, поэтому страх потерять своих пехотинцев в сочетании с огромной усталостью стóил дивизии офицера, которым я восхищаюсь по сей день.

Это было первое снятие с должности командира полка в боевых условиях, и на следующий день новость об этом появилась на первых страницах газет. Вы можете себе представить, каково это — быть тем полковником, членом его семьи или его поклонниками? И хотя некоторые уважаемые мною люди меня критиковали, их неодобрение не заставило меня усомниться в своем решении.

Чтобы принять командование над ПТГ-1, я отказался от своего начальника штаба, полковника Джона Тулана. В разгар этой военной кампании ему хватило лидерской смекалки, чтобы быстро завоевать уважение пяти тысяч морпехов, которые его не знали, и полностью вовлечь их в бой. Его место занял подполковник Кларк Летин, и штаб моей дивизии не пропустил ни одного удара.

Четвертого апреля ПТГ-5 атаковала в направлении Багдада. Бойцы иракской дивизии, окопавшиеся по обеим сторонам узкой дороги, вели огонь из ракетных установок «Саггер»[21], гранатометов, пулеметов ПКМ и автоматов. Спрятавшись в водопропускных трубах, иракские солдаты вывели из строя танк как раз в тот момент, когда мимо проезжал полковник Данфорд. Остановившись, чтобы помочь, он вместе с экипажем вступил в яростную перестрелку с иракскими солдатами. Когда подъехала машина эвакуации, водитель был ранен в руку. Отбросив врага, Данфорд направился в сторону Багдада, а его водитель управлял машиной, высунув голову в окно, так как пули разбили лобовое стекло. По радио полковник услышал, что в нескольких сотнях ярдов перед ним убит первый лейтенант Брайан Макфиллипс, выпускник его собственной средней школы.

Через несколько часов был убит энергичный первый сержант Эдвард Смит. Двумя днями ранее, когда я разговаривал с Данфордом, сержант Смит стоял в нескольких футах от нас и улыбался, попыхивая сигарой. Я еще пошутил, что он не должен был отправиться на войну вместе с нами. Он уже подал документы на увольнение из армии и собирался начать вторую карьеру в полиции Анахайма. Но он отложил выход на пенсию, чтобы остаться в своей пехотной роте, где, как он знал, его опыт был необходим. Такими были люди, с которыми я служил рядом.

Последним препятствием между нами и Багдадом была река Дияла, имевшая обрывистые берега. Я направил ПТГ-5 на север в поисках брода, а впереди двигалась 7-я полковая группа под командованием полковника Стива Хаммера. Мы вместе служили в 1980-х годах, и я знал, что он был вдумчивым планировщиком, одновременно агрессивным лидером и отцом для своих людей. Чтобы попасть в Багдад, его ПТГ должна была пройти через полуразрушенный мост на реке Дияла, который вел прямо в город. Когда утром 6-го апреля я подъехал к мосту, то проехал мимо колонны танков «Абрамс» и сотен морских пехотинцев, саперов и штурмовой пехоты, прижавшихся к обочине дороги, готовых рвануть вперед в Багдад. На подъезде к мосту было неестественно тихо, все взгляды и оружие были направлены на многочисленные жилые дома и рощицу пальм на противоположном берегу.

Порывы ветра и взрывы повсюду разбросали следы войны — сорванные тенты, разбитые машины, дохлых кошек, опрокинутые стулья, оскалившихся собак, несколько окоченевших трупов, дребезжащие консервные банки, валявшиеся на мостовой обрывки одежды и бумаги, грязь и нечистоты под ногами. У края моста Стив присел возле разрушенного однокомнатного кирпичного здания с покосившимися стенками из мешков с песком.

В середине моста зияла дыра. Я снова увидел, как морские пехотинцы, таскающие доски, применяют в действии девиз морской пехоты — совершенствуйся, приспосабливайся и преодолевай. Мы ворвемся в семимиллионный город, отправив морских пехотинцев колонной по настилу.

На дальний берег был вызван короткий артиллерийский налет. В то же время наша разведка предупредила нас, что иракский генерал планирует нанести нам огневое поражение. Несколько секунд спустя земля слегка вздрогнула, а затем раздался грохот разорвавшегося неподалеку тяжелого снаряда. В нескольких метрах позади нас упали замертво капрал Хесус Мартин Антонио Медельин и младший капрал Эндрю Авилес. Авилесу было восемнадцать лет, и он был самым молодым морским пехотинцем, погибшим во время вторжения, патриотом, отказавшимся от академической стипендии ради службы. Мои подростки были более мужественными, чем некоторые парни вдвое старше, которых я встречал.

Когда я отъезжал, морские пехотинцы перебегали по этому настилу в Багдад. Дальше вниз по течению реки, ПТГ-5 Данфорда искала другую переправу через Диялу, чтобы мы могли отрезать Багдад с севера и соединиться с частями 3-й пехотной дивизии. Полковник Джон Тулан вводил в бой обновленную ПТГ-1. Без остановок его войска стремительно форсировали Диялу на с трудом передвигавшихся амфибийных машинах, представлявших собой нелепое зрелище в сотнях миль от ближайшего океана.

Через пять часов в городе находились батальоны двух полков. С противоположной стороны «громовые раскаты» бронетанковых колонн Баффа Блаунта сеяли хаос в иракской обороне. К нашему удовольствию, иракские командиры рассылали панические предупреждения о том, что американские танки «переплывают реку».

В городе я догнал один из батальонов Джона Тулана и наблюдал, как одно из отделений атакует врага.

Командир отделения крикнул своим людям:

— В квартиру на втором этаже справа не стрелять! У этого ублюдка там женщины и дети. Продолжать двигаться! Потом вернемся и убьем его!

Я повернулся и пошел прочь. Я знал, что мой краеугольный принцип «Нет лучшего друга, нет худшего врага» работает, и послал улыбку благодарности генералу Луцию Корнелию Сулле, римскому солдату, который две тысячи лет назад начертал эти слова на своем надгробии и передал их мне.

Среди эвакуированных гражданских лиц, покидавших город, были остатки специальной республиканской гвардии Саддама, многие из которых теперь носили гражданскую одежду. Перемешавшиеся колонны наша авиация не атаковала. Встречая незначительное сопротивление на нескольких опорных пунктах, наши полки стремительно продвигались по восточной части Багдада. Генерал Джим Амос, узнав, что у нас не хватает продовольствия, собрал запасы сухпайков, предназначенные для авиакрыла, в вертолеты, которые затем низко пролетели над морскими пехотинцами в городе, разбрасывая коробки с едой. Пехота мчалась вперед, зная, что иракская армия отказывается сражаться. На площади Фирдос по просьбе ликующих иракцев мои морпехи снесли большую статую Саддама.

Лейтенант Макфиллипс, первый сержант Смит, капрал Медельин, младший капрал Авилес… Смерти нет дела до твоего возраста и звания. На фронте мы все вместе, плечом к плечу. Мы киваем друг другу или ухмыляемся. Как командующий, вы сосредоточены на том, чтобы перехитрить и обмануть врага, но вы не можете обхитрить шансы. Как бы глубоко вы ни изучали и ни строили планы, как бы яростно вы ни атаковали, часть ваших храбрых молодых солдат погибнет. Вы стараетесь сделать все возможное, чтобы это число было как можно меньше, но вы никогда не сможете свести его к нулю.

«Тот не молод, кто тоскует по дням, которых он не знает, — писал Марк Аврелий. — Боль за упущенные дни несут живые».

Конечно, мало кто из нас может так стоически переносить смерть, как Аврелий. Мы ищем причину их жертв и живем со своей печалью, зная, что они умерли не без свершений. Они знали, что я уверен в них, и никогда не подводили, выполняя свою задачу этично и эффективно. Я бы с радостью штурмовал ад в компании этих солдат.

К тому времени, когда мы разместили свой штаб в Багдаде, Джо Данфорд окружил город с севера, соединившись с 3-й пехотной дивизией Баффа Блаунта.

Все еще шли тяжелые бои; в мечети в центре города один из наших батальонов за одну ночь потерял восемьдесят одного человека. Когда я ехал на место событий, морские пехотинцы все еще вели бой, и я видел репортеров, державших мешки с плазмой над ранеными морскими пехотинцами, которым оказывали помощь наши санитары. Но мы свергли режим Саддама. Багдад был единственной целью, которую верховное командование поставило перед 3-й ПД и 1-й ДМП. До него можно было добраться быстрее, если бы не досадная пауза, которую мы не смогли предотвратить. Из-за особенностей местности и маневрирования «Голубой бриллиант» за семнадцать дней преодолел более четырехсот миль, и это был еще не конец.

С самого начала иракская армия представляла собой высокое, но мертвое дерево. Снаружи его толстая кора казалась крепкой, но когда мы вскрыли его, стало ясно, что дерево прогнило из-за отсутствия морального духа, руководства и веры в себя.

Саддам бежал из Багдада, и в Вашингтоне, и в СЕНТКОМе захотели быстро прочесать его родной город Тикрит. Меня спросили, сколько времени потребуется, чтобы направить силы на сто миль к северу и захватить город.

— Завтра, — ответил я, и менее чем через двадцать четыре часа Джон Келли уже был в пути с тактической группой численностью 3500 человек.

По дороге в Тикрит местный полицейский сообщил командиру взвода лейтенанту Натану Боазу, что в соседнем доме содержатся американские пленные. Боаз вручил ему GPS-приемник и велел нажать кнопку, пройдя мимо дома. Через полчаса полицейский вернул приемник с отмеченным местом. Боаз взял своих морских пехотинцев, ворвался в дом и освободил семерых американских солдат, попавших в плен в Эн-Насирии. Это наглядно демонстрирует инициативу, которую я ожидал от своих командиров небольших подразделений морской пехоты.

Продвигаясь к Тикриту и дальше, тактическая группа Келли следов Саддама не обнаружила. После того, как город оказался в руках Джона, я прилетел к нему, и мы вместе искупались в мутных водах Тигра. После нескольких недель, проведенных в пути без душа, когда мы счищали с себя слои грязи, нам обоим показалось, что вода стала еще более темнокоричневой.

Марш-бросок был закончен, моя дивизия расположилась на одной половине Багдада, а передовые части — на 150 миль севернее, ближе к Средиземному морю, чем к Персидскому заливу, откуда мы стартовали.

В Багдаде люди выходили на улицы. Воцарился полный хаос. Правительственные здания были разграблены, в них растащили все ценное, вплоть до последнего медного провода. В разросшемся мегаполисе с населением более семи миллионов человек не было ни полиции, ни служб, ни местных властей. У нас не было достаточно войск, чтобы предотвратить массовое мародерство, за исключением некоторых правительственных зданий, но даже они были в основном захвачены и разграблены до нашего прибытия на место.

Усиленная, 3-я пехотная дивизия теперь удерживала западную половину Багдада, а «Голубой бриллиант» — восточную. Мы не получали четких приказов, но благодаря плану действий генерала Хейги на период после окончания боевых действий мои артиллерийские подразделения, усиленные специалистами резерва морской пехоты, которых я прикомандировал к ним, были готовы в кратчайшие сроки обеспечить или начать восстановление городских служб.

В июне «Голубой бриллиант» был выведен в южный Ирак, населенный шиитами. Я отправил домой танки, артиллерию и четыре полковых штаба, сократив свою организацию до десяти батальонов, подчиняющихся непосредственно штабу дивизии. В течение месяца командиры батальонов действовали фактически как мэры, — работали с местными властями, восстанавливали электро- и водоснабжение, открывали школы, набирали полицию, выплачивали зарплату чиновникам и улаживали споры.

В священном городе Эн-Наджаф подполковник Крис Конлин установил рабочие отношения с шиитскими муллами, восстановив электричество и сместив мэра, который воровал средства подрядчиков. В это же время, в сговор с шиитскими группировками вступил антиамериканский священнослужитель Моктада аль-Садр, чтобы укрепить свое политическое влияние. Каждую пятницу он привозил из Багдада тысячи своих ополченцев, чтобы те слушали его пламенные проповеди, после чего он выпускал их на улицы, чтобы выразить протест против нашего присутствия. Однажды, когда температура воздуха достигала 115 градусов[22], а морские пехотинцы сдерживали людей примкнутыми к винтовкам штыками, Конлин терпеливо выслушивал разъяренную толпу, осыпавшую его ругательствами. В знойную жару капеллан нашей дивизии, отец Билл Девайн, собрал несколько моряков и морских пехотинцев, и они пробрались внутрь, раздавая бутылки с холодной водой. В знойный день трудно напасть на человека, дающего тебе воду. После того как они поделились своими жалобами, толпа рассеялась. Именно благодаря таким усилиям мы поддерживали шаткий мир в нашей зоне ответственности.

Предупрежденный о том, что Садр намерен провести в Наджафе грандиозную пятничную демонстрацию, я велел своим офицерам по снабжению отправиться в Багдад и заключить договоры с каждой автобусной компанией, которую мы могли найти, с тем, чтобы они на несколько дней вывели свои автобусы из города. В результате на проповедь Садра пришло мало багдадцев, и мы вновь сохранили мир без применения штыков. Популярность Конлина резко возросла. Когда ему пришло время уезжать, в знак благодарности ведущие муллы пригласили его в одну из видных мечетей на послеобеденный чай. В городе Кербела, расположенном в пятидесяти милях к северу, городской совет попытался избрать мэром подполковника Мэтта Лопеса, чтобы он и его морские пехотинцы, подрядчики и фонды не смогли уехать. Я наблюдал за тем, как приспосабливаются наши войска. Моя цель состояла в том, чтобы найти общее дело, работать над сохранением мира и избегать вражды еще один месяц, потом еще одну неделю, и потом еще один день. Не позволяйте, чтобы все пошло не так.

За это время я многому научился у британских офицеров. Я перенял их подход, заключавшийся в отсутствии триумфализма — мы пришли освобождать, а не доминировать. Мы не пробивали себе дорогу.

Я считал, что обстановка в моей зоне ответственности создает основу для построения надежной структуры местного самоуправления. Однако мы не получали никаких полезных указаний сверху. Своим президентским посланником и руководителем того, что стало называться Временной коалиционной администрацией (ВКА), президент Буш назначил бывшего посла Пола Бремера, что сделало его самым влиятельным американцем в Ираке. Бремер и его большой штат сотрудников ВКА работали во дворце вместе с армейским генерал-лейтенантом Рикардо Санчесом и его штабом. Санчес командовал 7-й объединенной тактической группой, в которую входили все коалиционные военные подразделения в Ираке. Седьмая группа отвечала за безопасность, однако ВКА сохраняла за собой полномочия и финансирование для формирования и организации нового демократического правительства. В этой сложной управленческой обстановке Бремер и его администрация играли во всех отношениях ключевую роль.

В то же время мы, морские пехотинцы, работали с остатками иракской армии, исключая только тех, кто открыто враждовал с нами или имел на своих руках кровь невинных иракцев. За чашкой кофе я принимал бывших иракских генералов и выяснял их мнение о восстановлении их армии вместе с нами.

Однажды знойным днем я заглянул к подполковнику Пэту Малаю, командиру моего батальона в городе Дивания. Он занял футбольное поле и установил там ряд фанерных будок, в которых работали иракские женщины, отсчитывавшие пачки динаров. У будок выстроились очереди из тысяч уволенных солдат, ожидающих выплаты денежного довольствия, чтобы вернуться в казармы своих подразделений. Такие выплаты были идеей моего офицера по военно-гражданским делам. Я согласился. У них не было ни денег, ни перспектив на работу, и мне, конечно, не хотелось, чтобы они брались за оружие против нас. Пока мы проходили вдоль рядов, меня сопровождал Пэт.

— Выбирайте, сэр, — сказал он. — Военная полиция, саперы, пехота, даже рота коммандос — называйте род войск, и я смогу подготовить их к развертыванию за три дня. Каждый солдат здесь хочет вернуться к работе.

Этому не суждено было случиться. Не посоветовавшись с нашими военными командирами на местах, Бремер распустил иракскую армию и запретил большинству членов партии Баас занимать государственные должности. При Саддаме технократы сохраняли свои должности благодаря принадлежности к партии, и мы могли бы избавиться от угнетателей и ярых баасистов, не отрезая при этом нити управления, общественных услуг и безопасности, а по факту демобилизация иракской армии вместо ее деполитизации настроила самую способную группу мужчин в стране на враждебный курс против нас.

В качестве примера подобного бардака можно привести тот факт, что мы методично выстраивали процесс организации местных выборов, когда, вопреки нашему совету, ВКА велела мне настаивать на немедленном их проведении. Проглотив свои опасения, мы публично обратились к племенным и местным лидерам с призывом провести быстрые выборы, но затем ВКА внезапно изменила курс, выставив нас идиотами, поскольку нам пришлось объяснять, почему выборы, за которые мы так ратовали, теперь откладываются.

В соответствии с планами СЕНТКОМ, на месте оставались подразделения сухопутных войск США, а мы, морские пехотинцы, покидали Ирак, и наши позиции занимали польские, испанские и украинские подразделения.

В конце того долгого жаркого лета я вывел свою дивизию домой. Мы свергли Саддама и выиграли время для установления нового порядка. Британский стратег Б.Х. Лиддел-Гарт писал, что цель войны — создать «мир лучше, чем довоенный», однако у меня не было уверенности в том, что нам это удалось.

ГЛАВА 8. Несогласованность

К осени 2003 года моя 1-я дивизия морской пехоты вернулась в Кэмп-Пендлтон, в то время как корабли еще находились в море, возвращая наше вооружение и боевую технику в порты Калифорнии. Я полагал, что с Ираком мы покончили и что мы, морские пехотинцы, вернемся к нашей традиционной роли группировки военно-морских сил, находящихся в состоянии постоянной боевой готовности, поэтому сосредоточился на ремонте нашей отслужившей свой срок техники и на составлении графиков проведения боевой подготовки. Поскольку я всегда выбираю самую серьезную угрозу для отработки боевых задач, то сосредоточился на Северной Корее.

Тем временем в Ираке вспыхивали массовые протесты, в основном в суннитских районах. На наших солдат совершались нападения. Насилие росло и в шиитских районах, от Багдада до Басры.

Два месяца спустя, в ноябре, когда я одевался на бал в честь дня основания Корпуса морской пехоты, Пентагон по телевидению объявил, что морские пехотинцы возвращаются в Ирак. Вскоре после этого мы получили официальный приказ: подготовиться к замене частей 82-й воздушно-десантной дивизии в провинции Анбар, в сердце того, что называлось «суннитским треугольником».

Я немедленно позвонил Джону Келли и сказал:

— Отправляйся туда и узнай, во что мы ввязываемся.

Чтобы понять, какой конечной цели добивался президент Буш, мне пришлось читать газеты. Там это называлось «Повестка свободы».

«Америка встанет на сторону храбрых мужчин и женщин, отстаивающих эти ценности по всему миру, — заявил президент, — в том числе и в исламском мире, потому что у нас есть более важная цель, чем устранение угроз и сдерживание недовольства. Мы стремимся к справедливому и мирному сосуществованию за пределами войны с терроризмом».

*****

Теперь мы возвращались назад, и у меня снова не было никаких конкретных политических указаний о том, что нужно делать. Я знал, что нам придется обеспечивать безопасность населения, потому что в этих «войнах между народами» наградой был иракский народ, а не столица страны. Это означало, что мы также будем обучать иракские силы, чтобы они взяли на себя ответственность за безопасность.

Я также был уверен, что через несколько дней после нашего прибытия шейхи, старейшины и другие разные авторитетные местные персонажи будут ожидать от моих морпехов решения гражданских вопросов. Мне хотелось знать, есть ли у Временной коалиционной администрации план по восстановлению экономики. Будем ли мы восстанавливать государственные предприятия или попытаемся запустить свободное предпринимательство? Сосредоточимся ли мы на масштабных проектах или на микрозаймах? Нужно ли проводить на местах выборы или мы поддерживаем традиционных племенных шейхов?

В американской армии мы «ездим под клеймом»[23]. Если гражданский лидер велит мне бороться с фермерами, я так и поступаю. Если он приказывает мне выслеживать диких лошадей, я делаю это. А если он говорит мне, что моя работа — помочь новому поселенцу вспахать кукурузное поле, я слезу с лошади, повешу кобуру на рог седла и возьмусь за плуг. Но и в данном случае никаких руководящих указаний не последовало, а мои просьбы прояснить обстановку на уровне командования остались практически без ответа.

Из рекогносцировки в Анбар вернулся Джон Келли. В провинции проживало более миллиона суннитов, разделенных на дюжину крупных и еще бóльшее количество мелких племен. Большинство проживало в ряде городов и в многочисленных фермерских общинах, расположенных в двухстах милях к северо-западу от Багдада вдоль Евфрата, вплоть до сирийской границы. Джон объяснил, что мнения о том, что происходит в Анбаре, разнятся.

— В штабе корпуса в Багдаде, — доложил Келли, — утверждают, что мы сражаемся с грабителями и несколькими группами недовольных бывших военнослужащих иракской армии. Но в 82-й дивизии мне показали схемы скоординированных нападений, особенно в Фаллудже.

Мне показалось это странным, учитывая, что генерал Джон Абизейд, наш новый командующий СЕНТКОМ, несколькими месяцами ранее заявил, что мы столкнулись с «классической кампанией партизанского типа». По-видимому, федаины, которые за год до этого не имели особого значения, выросли в своих возможностях.

— Я проверил все наши источники информации, — добавил Джо Данфорд, который теперь являлся начальником штаба моей дивизии. — Главными действующими лицами были сунниты. Теперь мы поставили у власти шиитов, составляющих большинство населения, и суннитские салафиты проповедуют джихад по всей провинции. За месяц из Сирии прибывает порядка 150 террористов.

— Значит, вы оба считаете, — сказал я, — что мы столкнулись с повстанческим движением, подпитываемым религиозной враждой и поддерживаемым суннитами, которые были отстранены от власти из-за нашего вторжения?

— Это уже произошло, — сказал Келли. — В штабе 82-й дивизии знают, что они столкнулась с партизанской войной, но некоторые в Багдаде отказываются это признавать.

Джон Келли также уловил ключ к перелому ситуации, сказав, что нам нужно убедить суннитские племена принять новую реальность и организовать противовес, который бы составил политическую конкуренцию шиитам, составляющим большинство населения. Наша разведка ясно дала понять, что на Ближнем Востоке, раздираемом межконфессиональными распрями, сведение счетов будет в порядке вещей, и тем не менее Джон верил, что суннитские племена можно склонить на нашу сторону. Мы приступили к работе, чтобы выяснить, как это сделать.

Главный вопрос заключался в том, как убить или захватить повстанцев и при этом убедить население их отторгнуть. Если нам нужны были «новые идеи», которые помогли бы нам выработать наш замысел, то старые книги были полны ими. Я напомнил своим людям, что Александр Македонский не был бы озадачен врагом, с которым мы столкнулись. В 330 году до н. э. он сначала завоевал страну, а затем установил справедливые законы и порядок. Это была неплохая модель для подражания.

Результатом разведки Джона Келли стал план, призванный убедить племена предоставить новобранцев, которых будут обучать мои морские пехотинцы. Мы будем вместе патрулировать улицы и наделим местных жителей ответственностью и способностью защищать себя от нашего общего врага.

Мой замысел состоял в том, чтобы подорвать поддержку противника — суннитских экстремистов, одновременно формируя местные силы безопасности, которые придут нам на смену. Нам нужно было оставаться непоколебимыми до тех пор, пока враг будет не в состоянии поддерживать свой беспредел.

Сидя в одиночестве в своем кабинете в Кэмп-Пендлтоне и размышляя о двух десятилетиях службы в регионе, где не было демократических традиций, я понимал, что переход к «демократии» с преобладающим представительством шиитов не будет мирным. Я должен был разъяснить своим морским пехотинцам дилемму, с которой мы столкнулись: нам нужно было сократить общий цикл насилия, но при этом доминировать в точке соприкосновения с противником. Мы должны были быть одновременно и сдержанными, и смертоносными.

Во время марша к Багдаду я твердил: «Скорость и рыцарство». Теперь же мне предстояло убедить тех же самых морских пехотинцев сбавить темп, работать с местными жителями и постоянно думать — задействовать мозги прежде, чем нажимать пальцем на спусковой крючок. Как и раньше, я составил письмо на одной странице, в котором описал свои замыслы для всех подчиненных.

Руководитель высшего звена в любой организации должен понимать, когда окружающая его обстановка изменилась. Я адаптировал свои ориентиры соответствующим образом, подчеркнув в своем письме, что борьба будет долгой и мы не можем расслабляться по мере того, как тянутся месяцы. Чтобы донести свою главную мысль, я обратился к прошлому. В 300 году до нашей эры Гиппократ, отец медицины, написал клятву, которую сегодня дают все врачи: «Прежде всего, не навреди». Это соответствовало и нашему подходу: мы будем выполнять свою работу дисциплинированно, твердо и осторожно. Наконец, я подчеркнул наше наследие: морпехи не терпят поражений.

Посещая каждый из своих батальонов, я снова и снова подчеркивал одни и те же принципы. Ведите себя так же вежливо, как и дома; снимайте солнцезащитные очки, когда разговариваете; не выбивайте дверь, а спрашивайте разрешения войти в дом; если человек стреляет в вас на людной улице, не стреляйте в ответ — выследите его в другой день и убейте.

На заброшенной базе ВВС недалеко от Кэмп-Пендлтона я быстро организовал «подготовку перед боевым развертыванием», включавшую в себя начальное обучение арабскому языку, пересмотр и изучение списка литературы по противоповстанческим операциям, обучение ветеранами морской пехоты эпохи Вьетнама из взводов совместных действий своим методам работы, а также обмен опытом с сотрудниками полицейского департамента Лос-Анджелеса по охране общественного порядка в коммунах и округах.

Зная, что это будет тяжелая борьба, я также отправил письмо семьям (см. приложение D), заверив их, что вместе мы сможем преодолеть любые трудности, поделившись своим мужеством и стойкостью. Затем я подготовил и разослал замысел командира.

ЗАМЫСЕЛ КОМАНДИРА: Моя цель — объединить усилия с иракцами, обеспечивая безопасность до тех пор, пока иракские силы не будут полностью укомплектованы, обучены и оснащены, чтобы взять на себя задачу по восстановлению и поддержке гражданской администрации.

Используя успехи, достигнутые 82-й ВДД, и формируя модель стабильности в нашей зоне ответственности для всего Ирака, мы будем действовать быстро, чтобы снизить разочарование и ликвидировать условия, которые заставляют иракцев поддерживать антикоалиционные группировки. Вознаграждая те иракские районы, которые выступают против элементов бывшего режима, мы будем использовать их пример, чтобы настроить население против врага. Одновременно мы будем наносить удары по неподчиняющимся враждебным группировкам путем их перехвата, ликвидации убежищ и укрепления доверия с иракцами для получения оперативных разведывательных данных. Эти два основных направления проведения операций — устранение причин для поддержки антикоалиционных сил, и уничтожение не подчиняющихся нам группировок — будут способствовать формированию политических, административных и социальных условий для создания в нашей зоне ответственности свободного Ирака. Облекая все наши действия в одеяло информационных операций, мы не должны причинять вреда ни в чем не повинным иракцам, используя целенаправленную и избирательную силу выносливых морских пехотинцев, которые должны оставаться невозмутимыми перед действиями противника.

Благодаря постоянному присутствию, настойчивости и терпению нашей конечной целью станет создание стабильно функционирующей иракской гражданской администрации с иракскими силами безопасности, которые заменят подразделения КМП США.

Из опыта британцев в Малайзии и нашего опыта во Вьетнаме я знал, что для ведения успешной противоповстанческой борьбы нам нужно иметь одного солдата на двадцать жителей. В Анбаре это соотношение составляло примерно один к сорока.

По мере того как ЦРУ и офицеры военной разведки информировали меня, стало очевидно, что плотно застроенные города Фаллуджа и Рамади, расположенные в тридцати милях друг от друга, представляют собой наиболее жестокий район во всем Ираке. Штаб своей дивизии я расположил на окраине Рамади, столицы провинции, а штаб экспедиционного соединения КМП располагался рядом с Фаллуджей, самым враждебным городом в стране.

Когда генерал Джон Абизейд прибыл для переговоров с шейхами, повстанцы атаковали место встречи и попытались его убить.

В Фаллудже, за месяц до того, как мы приняли командование от десантников 82-й ВДД, иракская «Аль-Каида» (АКИ) взяла штурмом городскую тюрьму, убив двадцать три полицейских. Убийства оставались безнаказанными, высасывая власть из шейхов. В городе скрывался самый известный лидер АКИ Абу Мусаб аз-Заркави, хитрый бандит, жаждущий убийств, направлявший террористов-смертников против жителей Запада, шиитов и суннитов, которых он считал вероотступниками. Даже руководство «Аль-Каиды», скрывающееся в Пакистане, просило его сдерживать свои необдуманные убийства.

Покровителем Заркави стал хитрый, легко возбудимый фанатик по имени Абдулла аль-Джанаби, самый высокопоставленный мулла в Фаллудже. Следуя его примеру, сотни священнослужителей со все бóльшей яростью проповедовали антиамериканские настроения. Среди шейхов и городских старейшин было трудно отличить тех, кто держал язык за зубами, чтобы остаться в живых, от истинных джихадистов.

К тому времени, когда я со своей небольшой группой офицеров прибыл в конце января 2004 года, чтобы начать координировать действия прибывающих в феврале частей дивизии, нападения в Фаллудже становились все более частыми. Командир батальона сухопутных войск США, подполковник Брайан Дринквайн, опираясь на полугодовой опыт, предупредил, что моим морпехам «пустят кровь». Я чувствовал, что окно возможностей избежать полномасштабных боевых действий стремительно закрывается. Автомагистрали и «крысиные норы»[25] из Сирии были широко открыты для иностранных боевиков. У нас было очень мало надежных местных иракских сил, и мы все еще только организовывали сети информаторов. Террористы собирались вместе для нападений, а затем отходили в безопасные места в городе. Очень немногие гражданские осмеливались сообщать о них, а если кто-то и хотел это сделать, то не знал, кому из иракских чиновников можно доверять, чтобы они их не предали, — а мы, американцы, еще не доказали, что остаёмся здесь.

В конце марта 2004 года ответственность за обстановку в Фаллудже официально перешла от батальона 82-й воздушно-десантной дивизии к одному из моих батальонов морской пехоты. Во время скромной церемонии в мэрии повстанцы подкрались и открыли шквальный огонь из гранатометов и минометов, пытаясь убить членов своего же городского совета.

Менее чем через неделю после того, как моя дивизия приняла командование в Анбаре, я ехал по шоссе, приближаясь к Саклавии, небольшой деревне недалеко от Фаллуджи. Местные шейхи дали негласное согласие на изгнание банды повстанцев в обмен на электроэнергию. Если мы заключим сделку, то я предоставлю им генераторы. По радио я услышал, что Джон Келли и его группа попали в перестрелку в нескольких милях отсюда и возвращаются на базу с ранеными. Из центра боевого управления также сообщили, что в двухстах милях к северо-западу, на сирийской границе, рота морской пехоты ведет тяжелые бои. В то же время армейский полковник Бак Коннор, командовавший сводной бригадой сухопутных войск и морской пехоты в районе Рамади, вызвал меня по радио и попросил заехать к нему, чтобы рассказать о предстоящем большом сражении. Это уже были обычные сообщения, поступающие с территории площадью пятьдесят тысяч квадратных миль.

Мне доложили о том, что четверо гражданских подрядчиков отправились в Фаллуджу, не поставив известность морских пехотинцев. Подобные случаи часто вызывали у меня недовольство, потому что они не понимали нависшей над ними опасности. Тут мне позвонил Джо Данфорд.

— По каналу CNN показывают обгоревшие тела подрядчиков, висящие на мосту, — сообщил он. — Это видит весь мир.

Когда через час я зашел в наш центр боевого управления, то увидел фотографии ликующей толпы, танцующей под почерневшими телами, висящими на мосту. Зная своего врага, я не удивился варварству и уже размышлял о том, как вернуть тела и убить виновных. Среди враждующих племен в городе у нас были знакомые, которые могли бы нам помочь.

Джон Келли и Джо Данфорд присоединились ко мне в кабинете, чтобы оценить обстановку. Линчевание видели по телевизору во всем Ираке, и если мы ворвемся в город, погибнет множество невинных людей, а город объединится вокруг убийц.

— Лучшее, на что мы можем надеяться в Фаллудже, — сказал Джо, — это не утратить свои позиции среди людей; не допустить из-за наших действий эмоционального всплеска джихада; и не дать Фаллудже стать базой повстанцев.

Я не хотел еще больше провоцировать и без того возбужденное население. Если бы мы вошли с танками, возбужденные подростки стали бы забрасывать нас камнями и бутылками с бензином. Один неверный выстрел из танковой пушки — и трагических последствий не избежать. Нам потребовалось не более пятнадцати минут, чтобы принять решение о спокойном трехэтапном подходе к разрешению кризиса.

Во-первых, мы не должны были провоцировать новые вспышки насилия — в сотрудничестве с шейхами, после того как толпа разойдется, Джон Тулан договорится о выдаче тел. Во-вторых, мы должны были придерживаться твердого курса — по всему Анбару наши командиры продолжали вести патрулирование, чтобы обеспечить безопасность. В-третьих, мы должны были вершить правосудие, избирательно применяя силу — мы выясним личности главарей и их местонахождение, используя фотографии убийц, позировавших среди трупов, и аэрофотоснимки их домов, сделанные с высоты; и в ответ проведем рейды в удобное для нас время. Я хотел использовать, по выражению Наполеона, «железный кулак в бархатной перчатке».

Осквернение человеческого тела оскорбляет наше чувство собственного достоинства. Гомер, описывая, как Ахилл тащил тело Гектора за своей колесницей во время Троянской войны, осуждает Ахилла, несмотря на его воинскую славу. Цивилизация развивается, учил нас Гомер, только тогда, когда сильнейшие нации и армии уважают достоинство слабейших. В Фаллудже наша военная мощь будет определяться моральной силой, как это повелось с тех пор, как Джордж Вашингтон впервые принял командование нашей Континентальной армией. Убивая тех, кто попрал нашу общую человечность, и сохраняя при этом собственный моральный компас, я намеревался продемонстрировать, что нет лучшего друга и худшего врага, чем морской пехотинец Соединенных Штатов.

Как командир наземных сил, находящийся прямо на месте событий, я знал, что и как делать. Генералы, стоявшие выше меня, согласились с моим планом.

Но все наши предложения были отвергнуты. Я не знал о том, что посол Бремер в ходе телеконференции с Белым домом настаивал на необходимости предпринять самые решительные военные действия. Генерал Санчес, также находившийся на линии, описал нам президента Буша как разгневанного и заявившего, что мы должны быть «жестче, чем ад». Министр обороны Рамсфелд позже объяснил, что, по его мнению, Соединенные Штаты должны «дать понять, что любой, кто совершает террористические акты, столкнется с мощью американских вооруженных сил».

Бой в городе наносит ужасающий ущерб мирному населению. Я внимательно изучал боевые действия, которые вела морская пехота в 1968 году во вьетнамском городе Хюэ и не хотел идти по этому пути. К тому же тотальный штурм сплотил бы против нас всех жителей. Во время Второй мировой войны, чем больше мы бомбили немецкие города, тем более сплоченным становилось немецкое население — и это несмотря на чудовищные потери. Это было самое серьёзное возражение, которое выдвигали и я, и генералы, стоявшие выше меня. Однако все оказалось безрезультатным — наша точка зрения потерялась в какофонии сильных эмоций, вызванных гротескной фотографией толпы, танцующей вокруг висящих трупов.

Генерал Конвей неохотно сообщил мне, что я должен атаковать всеми войсками. Мне предстояло штурмовать город площадью двенадцать квадратных миль, состоящий из сотен кварталов бетонных домов, в которых проживало 300 тысяч все более и более возмущенных жителей, плюс разрозненная группировка вооруженного противника.

Великие нации не гневаются; военные действия должны предприниматься только для достижения конкретных стратегических целей. В данном случае мы участвовали в чрезвычайно жестокой политической кампании, завязанной на фундаментальные идеи, но пытались рассматривать проблему Фаллуджи как обычную войну. Я считал, что у нас есть более эффективный и устойчивый подход к разрешению ситуации, с которой мы столкнулись, однако приказ был однозначным: атаковать.

Я четко и ясно озвучил свои возражения, и хотя некоторые в подобных обстоятельствах могут призвать старшего офицера покинуть свой пост, ваши солдаты не могут уйти в отставку и вернуться домой. Они должны выполнять этот конкретный приказ независимо от того, будете ли вы по-прежнему с ними, или нет.

Преданность своим войскам, своему руководству и своей присяге подчиняться приказам гражданских властей важнее всего, даже если есть сотни причин не соглашаться.

— Итак, приступим к делу, — сказал я своим командирам.

Обычно командир получал подробный приказ, однако в данном случае приказ о штурме города был отдан только устно. Мы должны были атаковать и вытеснить террористов, установив контроль над городом, но для начала нам необходимо было вывести из-под удара сотни тысяч неуступчивых гражданских лиц. Мы неоднократно передавали предупреждения всем мирным жителям покинуть город, и пока четверть миллиона человек покидали город, повстанцы, получившие свободу передвижения, занимали его.

По командной иерархии я передал одно решительное требование: как только мы начнем штурм, не останавливайте нас. Внутри города мы должны были вступить в полномасштабную схватку, и когда бой закончится, город и прилегающая к нему крупная автомагистраль окажутся открытыми, а террористы — мертвы.

И снова мне пришлось переориентировать своих морских пехотинцев. Я сделал это, изменив свое стандартное руководящее правило «захватить или убить» на «убить или захватить» тех, кто сражается против вас. Я намеренно поставил глагол «убить» перед «захватить», чтобы дать понять, что речь идет о ближнем бое с противником, обладающим преимуществом своей территории.

Располагая лишь скудными разведданными, мы оценивали силы противника где-то от шести сотен до двух тысяч боевиков, усиленных, возможно, тысячей примкнувших к ним возмущенных местных жителей, а также примерно двадцать ключевых лидеров.

У меня не было резерва, поэтому пришлось стягивать силы из других городов и пограничных постов, оставив там лишь небольшие отряды. 1-я бронетанковая дивизия генерал-майора Марти Демпси, которая ротировалась в Германию, была остановлена на полпути, а ее части вернулись в Ирак, чтобы ослабить давление в моей южной зоне ответственности.

Мне повезло, что штурмом командовал полковник Джон Тулан, человек, сохранявший хладнокровие в самых неблагоприятных обстоятельствах и реагировавший на трудности с издевательской иронией.

— В начале вы атакуете только двумя батальонами, — сказал я.

Это означало, что вначале он переходит в атаку всего двумя тысячами бойцов, чтобы выкорчевать террористов среди десятков тысяч бетонных зданий, не зная, где прячется враг.

— Ну, мы не хотим переусердствовать, сэр, — ответил он.

Взятие Фаллуджи было делом Джона; я же сосредоточился на координации действий четырнадцати тысяч американских солдат и морских пехотинцев, одновременно встречаясь с десятками шейхов племен и выполняя политические программы и программы развития ВКА. Что касается моих обязанностей в битве за Фаллуджу, то я намеревался оставаться в непосредственной близости от событий, не вмешиваясь в действия Джона.

Он атаковал 4-го апреля, направив один батальон с севера, а другой — с юга. Замысел состоял в том, чтобы вывести повстанцев из равновесия и сбить с толку, нанося удары с разных направлений, чтобы оценить их стиль ведения боя, а затем быстро продвигаться вперед, чтобы ошеломить их. После нашей первой битвы я хотел убедить противника, чтобы он больше никогда не пытался сражаться с американскими морскими пехотинцами в ближнем бою.

Рано утром подполковник Грегг Олсон повел свой батальон на северную окраину города, и был поражен, увидев, как десяток человек, в основном безоружных, толкают грузовик с прицепом через шоссе, чтобы блокировать продвижение морпехов, в то время как другие повстанцы открывают огонь с флангов. Олсону это показалось бессмысленным. Морские пехотинцы быстро разобрались с врагом. Битва за Фаллуджу началась.

Весь день то вверх, то вниз по улицам гремели бои. Каждые несколько часов группы численностью в пять-десять молодых повстанцев выбегали вперед, стремясь сблизиться с морскими пехотинцами, но их встречала только смерть. В сумерках, когда собаки начали свой ночной вой, группы повстанцев начали пробираться вперед, нащупывая позиции морпехов. Муэдзины призывали оставшееся население выйти на улицы в поддержку «храбрых мучеников».

В это же время с юга наступал второй батальон под командованием подполковника Джайлса Кайзера. Отделения методично продвигались вперед, командиры рот, сидя на крыше, следили за тем, чтобы их взвода и отделения не отставали друг от друга, обеспечивая взаимную поддержку. Морские пехотинцы пробирались среди рядов ветхих ремонтных мастерских, куч разбитых труб и разгромленных в хлам машин. Во время посещения штурмовых подразделений под моими ногами хрустели разбитые осколки флаконов с наркотиками.

К четвертому дню штурма мне нужно было передать Джону еще один батальон. Вместе мы посетили ЦБУ батальона в квартале от линии фронта. Боевой дух солдат был заразителен. Захватив крыши домов, мы удерживали господствующие высоты. Наши снайперы, к которым присоединились все снайперы «морских котиков», узнавшие о начале боев, превращали улицы в зоны поражения на дистанции до 700 ярдов. Враг отступал, квартал за кварталом, улица за улицей.

Фаллуджа быстро превратилась в искру в пороховой бочке. По всему Ираку разгорались все более серьезные бои. По соседству с моим штабом вспыхнули перестрелки в Рамади.

Однажды в городе я подошел к отделению, которое вело яростную перестрелку с повстанцами, находившимися дальше по улице. На мой глупый вопрос: «Эй, ребята, что происходит?» — командир отделения опустил винтовку с плеча и улыбнулся.

— Мы лишаем фундаментализм веселья, сэр!

Я рассмеялся. Когда у вас есть сплоченные отделения, огневое превосходство и солдаты, сохранившие чувство юмора, судьба боя находится в надежных руках.

Каждый день я метался на машине туда и обратно между Рамади и Фаллуджей и часто летал на вертолете за сотни миль по территории моей далеко раскинувшейся зоны ответственности. Еще бушевали бои в Фаллудже, на перекрестках лежали груды тел повстанцев, потому что в городском морге не хватало места. Мы с Туланом понимали стиль работы противника. У него отсутствовала формальная, иерархическая военная структура с командиром и его заместителями; скорее, это были банды, организованные вокруг мечетей, кварталов и местных лидеров. Зная улицы и переулки, они могли вести сдерживающий бой, но он не был скоординированным и взаимно поддерживающим. Они могли окровавить нас, но выстоять против штурма морской пехотой были не в состоянии.

На второй неделе боя я ввел в бой четвертый батальон, чтобы усилить атаку Джона Тулана с юга. Мы теряли морских пехотинцев, но Джон зажал повстанцев в тиски и начал сильно их сжимать. Наша разведка выявила отчаявшихся лидеров повстанцев, которые не знали, в какую сторону повернуть, а их требования пополнить боеприпасы становились все более настойчивыми.

Теперь я был уверен, что бой закончится в течение нескольких дней. Научившись в Тора-Бора при необходимости забрасывать начальство докладами, я держал своих вышестоящих руководителей в курсе событий. Моей целью было скорейшее восстановление, разбор завалов, налаживание канализации, увеличение подачи электроэнергии и восстановление нормальной жизни. В Багдаде я законтрактовал мусоровозы и бульдозеры.

Репортеры, прикомандированные к нашим взводам, могли свободно вести репортажи и сообщать о том, что они видят, — и они были точны. Однако на вражеских позициях находились корреспонденты «Аль-Джазиры» и местные стрингеры[26] международных СМИ, симпатизирующие террористам. Стрингер покидал город, ехал за сорок миль в Багдад, откуда «новости» из Фаллуджи, а также видео- и фотоматериалы поступали в новостные агентства по всему миру. Поскольку у подавляющего большинства новостных организаций не было репортеров на местах, поэтому в новостном цикле доминировала вражеская пропаганда.

На такой новостной фон у коалиции не оказалось эффективного ответа. Изображения мертвых младенцев, которые заставили бы плакать камень, и утверждения о мучительных потерях среди мирного населения вызывали резкие возражения даже у наших союзников. Благодаря постоянным повторам ложные утверждения приобретали правдоподобность.

И хотя разрушения и смерти в городе были реальными, политикам было нетрудно предвидеть этот ущерб, когда они отдавали приказ атаковать город. Большинство мирных жителей покинули район, но не все. Я докладывал о наших растущих успехах, но эта правда оказалась скрыта под вражеской пропагандой, из-за чего в Багдаде, Лондоне и Вашингтоне складывалось впечатление, что битва бесконечна и разрушительна. У меня были ланс-капралы, которые могли лучше выразить благородство наших методов работы, чем представители правительства США в Вашингтоне.

Посланник ООН в Багдаде выразил тревогу. «Вы также видели на экранах телевизоров, — заявил он в интервью лондонской газете «Гардиан», — изображения еще одной мечети, которая подверглась прямому попаданию. Сегодняшние сообщения о нападениях на мечети вызывают шок». Позже я узнал, что, он угрожал вывести сотрудников ООН из Ирака, если нападения будут продолжаться. Управляющий совет Ирака, состоявший из суннитских и шиитских политиков, настойчиво требовал от посла Бремера прекратить наступление, иначе они уйдут в отставку. «Продолжение военных операций в Фаллудже, — писал посол в своих мемуарах, — привело бы к краху всего политического процесса». Он вызвал генералов Абизейда и Санчеса к себе в кабинет, решив прекратить наступление.

После бурного обсуждения генерал Санчес позвонил Джиму Конвею и велел ему к полудню 9-го апреля прекратить наступательные операции. Бремер намеревался объявить о своем решении по иракскому радио и телевидению до окончания пятничной службы в мечетях. Мы проиграли информационную войну.

Сначала посланник президента выступал за наступление, которое я считал безрассудным, а теперь, когда мои войска вели уличные бои и были близки к победе, ему удалось остановить наступление. Я не ожидал приказа об остановке наступления. На вышестоящих уровнях командования ходили неопределенные, ничем не подкрепленные предположения, что наступление может затянуться на недели. Мое мнение о том, что мы близки к разгрому врага, который сейчас находится в беспорядке, даже не спрашивали.

Чтобы передать приказ, генерал Абизейд прилетел в штаб экспедиционного соединения морской пехоты, расположенный на окраине Фаллуджи. Я немедленно отправился на совещание, чтобы узнать, о чем они думают, однако по пути мы столкнулись с патрулем морской пехоты, попавшим под обстрел. Совместными действиями ударных вертолетов и патруля, мы уничтожили вражескую позицию, однако я потерял время и прибыл на совещание с опозданием, потный и растрепанный, пропустив в коридоре нескольких журналистов. Генерал Абизейд прервал совещание, вежливо попросив меня высказать свое мнение как командира дивизии.

— Вначале нам приказали атаковать, а теперь приказывают остановиться, — заявил я. — Если вы собираетесь брать Вену, то и берите эту чертову Вену!

Я повторил слова Наполеона, с которыми он обратился к одному из своих маршалов, который не решался захватить этот город. Я ожидал, что мои полевые командиры будут говорить со мной откровенно, и то же самое я делал со своими вышестоящими начальниками.

Повисло молчание. Несколько десятков офицеров и сержантов, находившихся в комнате, уставились в пол или глядели в пространство. Все понимали, что никто в этой комнате, независимо от звания, не может изменить политическое решение. Больше сказать было нечего. Хотя мы и были на грани, по крайней мере, тактического успеха, нас остановили на полпути.

Я начинал этот штурм, подчеркивая только одно: чтобы меня не останавливали. Нельзя приказать своим людям атаковать, рискуя погибнуть, а потом дрогнуть, остановив атаку и дав противнику возможность пополнить запасы и восстановить боевой дух — в следующем бою с вами враг окажется более жестоким, а ваши войска, вполне понятно, могут утратить доверие к своему руководству.

Десятого апреля иракские политики из Багдада отправились в Фаллуджу на переговоры с повстанцами. Те дали пощечину одному высокопоставленному лицу, сорвали галстук со второго и отвесили пинка под зад третьему. Когда официальная делегация бегом вернулась в столицу, я было понадеялся, что на этом затея с переговорами закончилась. Мы согласились лишь на двадцатичетырехчасовую паузу, а она истекала без всякого толка.

Я пытался придумать, как склонить политиков к своей точке зрения относительно того, что нам нужно было сделать. Моим политическим связным стал Стюарт Э. «Стью» Джонс, проницательный дипломат, спокойный под огнем, как морской пехотинец, находившийся в подчинении у посла Бремера. Он тоже понимал, что повстанцы пытаются выиграть время. Однако после истечения двадцати четырех часов Бремер продлил срок. Я знал, что в основе мотивов политиков не было злого умысла. На самом деле, они хотели сделать как лучше, но не понимали, какую тактическую возможность или опасность представляло их решение о штурме города. Они бегали по кругу, не имея стратегического компаса, который указывал бы им верное направление.

На следующий день — в Пасхальное воскресенье — я добился разрешения выровнять наши позиции. В результате передвижений наших батальонов позиции повстанцев оказались расстроенными. Наша разведка фиксировала интенсивные и тревожные радиопереговоры; визуальное наблюдение показывало, что вокруг снуют грузовики и такси, но нет никаких признаков слаженной обороны. Командир батальона Брайан Маккой сразу же понял, что у нас есть шанс, и вызвал Центр боевого управления.

— Мы готовы продолжить атаку, — сообщил он. — Я возьму мечеть Хидра в течение часа.

Благодаря информаторам и другим разведывательным данным мы определили, что Хидра — это пункт управления противника в ядре города, откуда он пытался организовать свою оборону. Как только наши войска захватят Хидру, организованное сопротивление рухнет, и террористы будут вынуждены попытаться выбраться из окруженного города, — если не хотят там погибнуть. Однако снова прозвучали слова: не наступать.

На протяжении следующих нескольких недель мы обменивались выстрелами со стационарных позиций. Повстанцы, убедившись, что морские пехотинцы не атакуют, обстреливали их из соседних бетонных домов. Днем никто с обеих сторон по открытой местности не передвигался.

Заркави руководил своими террористами и одновременно готовил видеоматериалы для передачи «Аль-Джазире». По нашим данным, он находился на рынке Джолан, к западу от мечети Хидра, которая контролировалась муллой Абдуллой аль-Джанаби. Опасаясь народной реакции, Управляющий совет Ирака пытался через ВКА помешать нам захватить или убить Джанаби, а тот задавал тон десяткам других мулл. И чем дольше нас сдерживали, тем больше сопротивление становилось обязанностью общества.

Каждый день мы с Джоном Туланом по отдельности объезжали взводы, проверяя их состояние. К середине апреля, когда капрал, капитан или полковник спрашивал меня, когда мы пойдем в атаку, я просто отвечал: «Держите позиции. Наше время придет». Я понимал, что политика, при которой мы застываем на месте, не является стратегией; статус-кво не может длиться вечно. Веря, что штурм в конце концов возобновится, мы спокойно укрепляли колючую проволоку и земляные валы, полностью отрезавшие город. Я был твердо уверен, что террористам не удастся сбежать и Фаллуджа станет их кладбищем.

Становой хребет в виде наших старших сержантов и живительная энергия младших командиров помогали нашим подразделениям держаться вместе, сосредоточившись на выполнении задания.

После остановки в Пасхальное воскресенье я получил указание провести переговоры на нейтральной территории в полумиле к востоку от города, где оппонентам был гарантирован безопасный проход. Там я встретился с постоянно менявшимся составом персонажей — хитрыми иракскими политиками из Багдада, озадаченными государственными служащими из Фаллуджи, самодовольными имамами и испуганными шейхами. Настоящие лидеры террористов так и не появились. Я курсировал туда и обратно из Рамади на своем легком бронетранспортере. По дороге моя делегация, как и все остальные, попадала под удары самодельных бомб и огонь стрелкового оружия. Поступали сообщения, что Джанаби пытается сбить меня с ног. Я не винил его за эти попытки, учитывая, что я пытался сделать то же самое с ним.

Никаких письменных указаний для ведения переговоров мне так и не дали. По ночам я обсуждал со своим боссом Джимом Конвеем различные идеи о том, что можно было бы предложить на следующий день. Мы твердо придерживались принципа, что нашим морским пехотинцам должен быть предоставлен доступ ко всему городу. С гражданской стороны меня хорошо консультировал непоколебимый дипломат Стью Джонс, но у него не было никаких полномочий выдвигать какие-либо условия.

Переговоры оказались бесплодными. Приезжали какие-то подставные лица и передавали несколько ржавых единиц старого оружия, как будто это доказывало их искренность. Они пили чай, часами вели звучные разговоры, утверждали, что оружия будет собрано еще больше, обещали нам доступ в город и уходили. Нас разыгрывали. И каждый вечер я просматривал растущий список наших потерь. Джону Тулану хотелось бросить перчатку и сказать: «Это конец; завтра мы придем за вами».

Во время одного из наиболее яростных споров кто-то из шейхов потребовал сообщить, когда мы уйдем.

— И не подумаю об этом, — ответил я. — Я купил небольшой участок земли на Евфрате, и собираюсь жениться на одной из ваших дочерей и отправиться туда на пенсию.

Из Багдада приезжали репортеры, и мои слова иногда попадали в новости. Язык — это тоже оружие. В официальных обстоятельствах я расчетлив, но высказываюсь резко. О важных вещах не стóит говорить вскользь. Воспитанный на американском Западе, я не прячусь за эвфемизмами, и когда переговоры превратились в танец кабуки, я предупредил своих собеседников:

— Я пришел с миром. Я не привез пушки, но умоляю вас со слезами на глазах: если вы мне нахамите, я вас всех поубиваю.

Шейхи никак не отреагировали на мое предупреждение. Разговаривая со мной, они давали своим сыновьям возможность присоединиться к повстанцам, — невольно отказываясь от собственной власти.

С каждым днем наше положение становилось все более и более несостоятельным. В Рамади, столице провинции, часто вспыхивали бои; нам приходилось защищать губернатора, который находился в осаде в своем собственном кабинете. Колонны из Кувейта, идущие через мою южную зону ответственности, регулярно попадали в засады, а в Багдаде заканчивались припасы. До меня доносились разговоры об эвакуации дипломатического квартала, известного как «Зеленая зона».

В моих ночных разговорах с Джимом Конвеем мы подавляли свое разочарование и справлялись с обстановкой. Вариантов у нас было немного. Мне пришлось сманеврировать и перебросить те свои войска, которые меньше всего участвовали в борьбе с врагом, на самые опасные участки. Но нельзя было отрицать и возросшую опасность для иракского населения, которое мы оставили без защиты. Всякий раз, когда член Конгресса, сотрудник вашингтонской администрации или любой другой визитёр из Штатов или Багдада наносил визит вежливости или просил о брифинге, я повторял одно и то же: я не смогу победить, работая от обороны; и не смогу достичь цели, будучи прикованным к месту. Поэтому отпустите моих морских пехотинцев, чтобы они быстро покончили с Фаллуджей, а потом я смогу перераспределить их по всей зоне ответственности.

Военные штабы в Багдаде, так же, как и я, были разочарованы бесплодными переговорами и чувствовали, что нам позволят продолжить наступление. Вышестоящие военные чины устно сообщили мне, чтобы я был готов, и что скоро мои руки будут развязаны. Итак, 23-го апреля я снова передал Джону Тулану, чтобы он готовился к возобновлению наступления. На следующий день он созвал командиров штурмовых батальонов в комнату для совещаний в своем центре боевого управления, расположенном в миле от Фаллуджи. План наступления был прост: батальоны должны были атаковать с севера, юга и востока и двигаться к реке Евфрат, где их ждал батальон армейцев. В классическом маневре «молот и наковальня» мы должны были разбить исламистов, уничтожив их физически и разрушив их привлекательный психологический образ. Выхода не оставалось.

Но тут на первый план снова вышла политическая сумятица. Мне пришлось отозвать Джона с совещания, чтобы сообщить ему плохие вести.

— Только что Джиму Конвею позвонил генерал Санчес. Мы не должны возобновлять атаку.

— Наши приказы изменились, — позже объяснил Конвей прессе.

— Это приказ сверху, из Вашингтона? — спросил репортер NewYorkTimes.

— Я бы не ставил так вопрос, — ответил генерал. — Вероятно, мы собирались наращивать силы, но эти [приказы] просто изменились. Такое не редкость.

Последствия такой несогласованности как на уровне командования на ТВД, и на уровне верховного командования невозможно переоценить. Сбивающие с толку — вот подходящее слово. Моей дивизии давали приказы о том, чего не делать — не атаковать, — но не давали никаких приказов о том, что делать.

Все напоминало день сурка. В ходе продолжающихся городских боев в течение следующих нескольких дней моя дивизия потеряла восемнадцать человек убитыми и ранеными.

Конвею этого оказалось достаточно. Командование экспедиционного соединения морской пехоты через ЦРУ связалось с несколькими бывшими иракскими генералами. Они хотели, чтобы морские пехотинцы были выведены, чтобы они могли сформировать внутри города иракскую «домашнюю гвардию» — «Бригаду Фаллуджи». После восемнадцати дней переговоров, которые ни к чему не привели, генерал Конвей согласился отвести морскую пехоту и позволить бывшим иракским генералам попытаться вытеснить террористов. Я же считал, что это напрасная надежда. У нас не было возможности проверить этих новобранцев из «Бригады Фаллуджи», а поскольку в городе по-прежнему доминировали Заркави и Джанаби, то те, кто вступал в это подразделение, скорее всего, становились нашими врагами, — как только они вооружались, они оказывались под властью Заркави, и единственным способом отправить их в отставку была бы их ликвидация.

С самого начала это специальное соглашение было чревато последствиями. Через несколько дней я поехал на место наших переговоров. Джон Тулан был там и разговаривал с подполковником Сулейманом, командиром иракских национальных гвардейцев, работавших с нами. Уроженец Фаллуджи, Сулейман был жестким, справедливым человеком, считавшим Джанаби и исламистов реальной угрозой. Вскоре после моего прибытия неожиданно появился иракский «бригадный генерал» по имени Салех, одетый в свою лучшую зеленую форму времен Саддама. Его появление застало меня врасплох.

Увидев Салеха, подполковник Сулейман стиснул челюсти, и его лицо побагровело от ярости. Джон поспешно вывел его в другую комнату, где Сулейман категорически запротестовал, чтобы тот работал вместе с нами, потому что теперь эта так называемая «Бригада Фаллуджи» будет контролироваться террористами и генералами времен Саддама, такими как Салех.

— Вас обманули, — заявил он Джону.

Когда Салех уходил, Тони Перри, репортер газеты «Лос-Анджелес таймс», спросил его, пришел ли он, чтобы взять на себя ответственность за ситуацию. На ломаном английском улыбающийся Салех сообщил, что он действительно принимает командование бригадой в Фаллудже. Тони получил сенсацию. Чтобы смягчить последствия истории, которую, как я знал, собирался написать журналист, я прервался, чтобы сказать ему:

— У нас все получится.

В течение следующих семидесяти двух часов в ответ на атаки нашего ободренного противника мы нанесли три десятка ударов по целям в городе. В Багдаде те же иракские политики, которые раньше выступали против применения военной силы в Фаллудже, теперь перешли на другую сторону. Управляющий совет Ирака предостерег от «умиротворения» террористов. Шиитские политики утверждали, что создание суннитской бригады — это надувательство. Выступая против передачи им власти, Бремер решительно возражал Белому дому.

Именно в этот сложный момент в программе «60 минут» на телеканале CBS появилась информация о злоупотреблениях, происходящих в тюрьме Абу-Грейб, расположенной в двадцати милях к востоку от Фаллуджи. На фотографиях, сделанных американскими охранниками, группы иракских мужчин лежали голыми и стояли с завязанными глазами на табуретах, а к их рукам были прикреплены провода. Эти графические изображения вызвали у всех нас отвращение и породили всемирный шквал осуждения со стороны политиков и прессы. В сочетании с неспособностью поддержать наступление на Фаллуджу это нанесло серьезнейший ущерб всей коалиционной кампании. Навязанная тактическая остановка в городе и вопиющее поведение жестоких охранников в Абу-Грейб лишили нас моральных устоев.

Джон Тулан прислал мне лаконичную записку, в которой говорилось, что «Бригада Фаллуджи» — это прикрытие для террористов. «Это, — писал он, — сделка с дьяволом». Я от всей души согласился, однако в качестве политического жеста в начале мая вынужден был встретиться с иракскими генералами и передать им контроль над городом. Участники переговоров настояли на том, чтобы меня сопровождала лишь горстка морских пехотинцев. Подозревая западню, Тулан приказал батальону на бронетехнике встать наготове за пределами города.

— Помни, Брайан, — сказал я командиру батальона, — если начнется стрельба, твоя задача — прорваться и вытащить нас, а не устремиться к Евфрату. Мы вернемся позже и закончим свою работу.

Утром в день встречи бравый оперативный сотрудник ЦРУ и двое иракцев — все трое бородатые и одетые как повстанцы — въехали в город на неприметной машине и проследовали по маршруту, которым должен был ехать я. Увидев несколько человек, устанавливающих большой фугас, они записали GPS-координаты, и отойдя на несколько кварталов, передали данные по мобильному телефону. В этом случае нам удалось взорвать бомбу дистанционно, убив тех, кто ее готовил.

Час спустя моя небольшая свита морских пехотинцев въехала в центр города и встретилась с нервными солдатами Сулеймана на месте проведения собрания. Летчик боевого вертолета «Кобра» передал по радио, что повстанцы прячутся за углами улиц, прилегающих к моему маршруту. Неужели мы едем на перестрелку? Этого нельзя было знать наверняка, но мы были полностью готовы к тому, что в случае необходимости нам придется отстреливаться.

Внутри мэрии, вдоль квадратных стен строго сидели два десятка шейхов и священнослужителей, включая самого Джанаби. Я сказал несколько слов съемочной группе японского телевидения. (Понятия не имею, как они там оказались). Я также пожелал удачи недавно назначенному «командиру бригады», — маленькому, щуплому иракскому генералу в деловом костюме. В такой напряженной атмосфере я уселся рядом с Джанаби.

После небольшой паузы я объяснил, что все тяжелое вооружение должно быть собрано и передано нам, а правительственные войска и силы коалиции должны иметь полный доступ в город. «Бригада Фаллуджи» будет патрулировать улицы, а государственные службы будут восстановлены.

Джанаби самодовольно согласился на эти условия, зная, что наше наступление застопорилось из-за политических ограничений, наложенных на мои войска. Усомнившись в его искреннем намерении выполнить хоть что-то из того, что он обещал, я поднялся и вышел.

Пока мы выезжали из города, мимо десятков мрачных мужчин со сложенными руками, повстанцы, понимая, что одержали политическую победу, не стреляли. Некоторые поднимали пальцы вверх в знаке «V» — что значит «победа». Другие поворачивались спиной и жестикулировали, как будто испражнялись.

Наши войска отступили с позиций в глубине города, захваченных ценой своих товарищей. Одного веснушчатого, грязного морского пехотинца с пулеметом через плечо поймал репортер и спросил, что тот чувствует, когда теряет своих товарищей, а потом получает приказ отступать. Парень посмотрел в камеру и с медленным южным акцентом ответил:

— Неважно. Мы выследим их в другом месте и убьем.

Размышляя о неделях жестоких городских боев, я вспомнил строчку Киплинга: «Ибо сила стаи — в волке, а сила волка — в стае». Несмотря на все расстройство, связанное с вот этим вот «наступаем — не наступаем», я был безмерно горд тем, что наши морские пехотинцы сохранили веру, когда у них были все основания от нее отказаться.

На следующий день после нашего ухода из Фаллуджи «Аль-Каида» выложила в сеть Интернет видеозапись жуткого обезглавливания двадцатишестилетнего американца Николаса Берга. Палачом в капюшоне, одетым в черное и орудующим мечом, был сам Заркави, а местом действия был выбран рынок Джолан.

Наше вторжение вызвало импульсы, — связанные как с историей, так и с современностью, — которые прокатились по всему Ближнему Востоку. Заркави намеревался разорвать Ирак на части и превратить его в исламистский террористический халифат. Мы вступили в сумеречную зону бесцельной политики, которая не поддавалась никакой стратегической логике. Заркави и его террористы убивали тысячи людей, и абсолютно не скрывали от нас своих намерений. Одним из помощников Заркави, который, как сообщалось, находился в Фаллудже еще в феврале 2004 года, был Абу Бакр аль-Багдади, который спустя десятилетие станет лидером ИГИЛ.

«Бригада Фаллуджи», казалось, обеспечивала политический выход из ситуации, которую мои вышестоящие начальники считали неразрешимой. На деле же она не давала никакого решения, ни политического, ни военного, и вместо этого посылала сигнал о поражении. Фиговый листок этой «бригады» даже не пытался скрыть тот факт, что нас остановили, и последствия этого будут ощущаться годами.

Сам же я считал, что не сумев предотвратить атаку с самого начала, а затем не сумев предотвратить приказ об остановке наступления, когда мы оказались глубоко в городе, я подвел своих людей. Для меня это было тяжелое время, потому что решения, принятые на вышестоящем уровне, стóили нам жизней, но сейчас было не время замыкаться в себе. Вы всегда должны продолжать бороться за тех, кто еще остается с вами.

ГЛАВА 9. Каскадные последствия

Поскольку сунниты Анбара рассматривались центральными властями в Багдаде как наиболее непокорные во всем Ираке, провинция получила второстепенный приоритет для умиротворения; говоря военным языком, стала зоной «экономии сил». Шел 2004 год, повстанческое движение перерастало в полноценную гражданскую войну, и не в последнюю очередь из-за того, что мы допустили ошибку при взятии Фаллуджи.

Во время долгих ночных полетов на вертолете я наблюдал за зелеными и красными трассерами, за яркими вспышками взрывов, возникающими в дюжине городов и поселков. Племенные шейхи, — нравились им морские пехотинцы или нет, — теперь жаловались мне на то, что их молодые люди присоединяются к террористам Заркави. Не стесняясь в выражениях, я отвечал, что они должны сами встать на защиту, чтобы остановить разрушение, которое сами же на себя и навлекли.

Со своей точки зрения, шейхи теперь считали нас ненадежными — борьба за Фаллуджу поставила нас в затруднительное положение, и нам придется долго и упорно работать, чтобы найти надежных иракских партнеров.

В последнюю неделю мая президент Буш выступил с речью в Военном колледже сухопутных войск, объявив об изменении своей политики. В дальнейшем безопасность в Фаллудже будет «общей ответственностью… Командиры коалиционных частей работают с местными лидерами над созданием полностью иракских сил безопасности… Я отправил американские войска в Ирак, чтобы сделать его народ свободным, а не для того, чтобы сделать его американским. Иракцы сами напишут свою историю и найдут свой путь».

Я же считал, что цель президента была идеалистической и трагически ошибочной, основанной на неверных оценках, которые казались невосприимчивы к моим докладам. Из всех мест в Ираке Фаллуджа была, конечно, неподходящим примером для президента. Я понятия не имею, кто ему сказал, что ответственность за безопасность является «общей» — в городе не осталось ни единого американца.

У Заркави, находившегося в безопасности в своем убежище в Фаллудже, был план, который работал. Нападая на шиитов, он провоцировал шиитские военизированные формирования на беспорядочную месть незадачливым суннитам. Президент представлял себе, как иракцы, оставшиеся «искать свой собственный путь», объединятся, а реальность, как это ни трагично звучит, заключалась в том, что они были вынуждены выбирать сторону в быстро разраставшейся гражданской войне.

Вашингтон сосредоточился на передаче политической власти от посла Бремера иракским лидерам, которые не имели представления о демократии и требуемом ею разделении ветвей власти. Джо Данфорд, Джон Келли и я доносили свои резкие оценки до вашингтонских гостей, но мы находились в Анбаре, вдали от политических разговоров, которые велись в Багдаде и Вашингтоне.

В конце июня посол Бремер покинул страну, передав управление иракским чиновникам. Он написал президенту Бушу: «В результате мужества президента и усилий коалиции перед Ираком открылся путь к лучшему будущему». В действительности же нарождавшиеся иракские лидеры боролись за влияние в условиях постоянно меняющихся альянсов, а шиитские группировки маневрировали, пытаясь укрепить власть, причем некоторые из них пользовались финансовой и военной поддержкой Ирана. От контролируемого шиитами правительства в Багдаде Анбар не получал никакой помощи. Провинция была отдаленной, неспокойной и бедной, и в ней творился настоящий ад.

Подход «Аль-Каиды» заключался в вербовке безработных молодых людей, в основном из низших слоев общества. Затем, путем запугивания, они захватывали города и сельскохозяйственные угодья. Это никого не должно было удивлять; вспомните любой голливудский вестерн — в город въезжают крутые парни с оружием, и горожане не восстают, а приспосабливаются. Ни один человек из сотни не выстоит в одиночку против плохого человека с оружием, и чем фанатичнее убийцы, тем сильнее запугана община.

Здесь не было решительных шерифов. Здесь возникали племенные повстанческие группировки, в которые вступали бесправные, преисполненные энтузиазма скучающие и безработные молодые люди. Большинство из них воевали в смутной надежде восстановить главенство суннитов, а также ради азарта — пострелять в американцев и потом хвастаться этим. Когда морские пехотинцы их убивали, их друзьям становилось горько, отныне это был вопрос мести, и цикл насилия раскручивался еще быстрее.

Изучив британскую оккупацию Ирака после Первой мировой войны, я понял, что многое из того, что происходит с нами, можно было предсказать. Я также изучал французскую битву за Алжир в 1956-57 годах. В тех районах, где французские войска проводили более целенаправленные операции и поддерживали лучшие отношения с арабским населением, они добились бóльшего успеха, чем там, где они действовали более жестко. Поэтому я вернулся к своему лозунгу: «Сначала не навреди» — и вновь установил строгие правила. Мы были незваными гостями, ищущими дружбы, а не обид.

Британский генерал Руперт Смит, написав о своей службе на Балканах в 1990-х годах, заметил: «Война среди людей лучше всего ведется в виде разведывательной и информационной операции, а не в виде маневра и нанесения потерь в стиле промышленных войн». Именно так британские войска действовали в Северной Ирландии. Однако в той войне антагонисты во многом принадлежали к одной и той же культуре, здесь же мы были американскими войсками из преимущественно христианской страны, находящимися в самом сердце исламского Ближнего Востока. Чтобы преодолеть культурные барьеры, нам пришлось работать вместе, пока мы не достигали общей цели. Я понимал, что потребуются годы терпеливого, настойчивого присутствия, прежде чем у нас появятся адекватные сети информаторов, переводчиков и племенных вождей, которые будут понимать, что их интересы совпадают с нашими.

В Анбаре осталось мало чиновников эпохи Саддама. В Рамади губернатор провинции остался жив просто потому, что мы выставили вокруг него круглосуточную охрану, а на лужайке перед его домом стоял танк. Но после того как «Аль-Каида» похитила его сына, губернатор извинился по телевидению за поддержку коалиции, со слезами на глазах обнял освобожденного сына, собрал семью, пожал руку командиру батальона и уехал в Иорданию.

Как и в Чикаго начала тридцатых годов, местные шейхи знали местных гангстеров и террористов в лицо. Они понимали, что происходит в их общинах, но они не делились своими знаниями с командирами моих батальонов. В ходе многих жарких дискуссий я говорил им, что они присоединились не к той команде, что в конце концов фундаменталисты их убьют и будут править их племенами вместо них, используя их молодежь в качестве пушечного мяса. Видя, как мы отступаем из Фаллуджи, напуганные шейхи никак не могли понять, чего им от нас ожидать, и старались не враждовать с террористами Заркави.

Жарким летом 2004 года майор «зеленых беретов» Адам Сух, работая с бедным племенем Альбу Нимр, насчитывающим менее двадцати тысяч человек, увидел среди племени первый проблеск решимости противостоять «Аль-Каиде». Адам поддерживал отношения, укрепляя авторитет шейхов племени, и насилие в их деревнях на западе Евфрата пошло на убыль.

Хотя это небольшое племя оказалось в то время исключением, я обдумал ситуацию с Джоном Туланом, Джо Данфордом, Джоном Келли, Стью Джонсом и другими сотрудниками нашего штаба, а также с ЦРУ, и мы пришли к выводу, что привлечение племен остается ключом к успешной кампании по борьбе с повстанцами в Анбаре. Но мы также понимали, что это будет долгий, очень долгий путь.

Однажды в полночь в конце мая меня разбудил дежурный офицер из центра боевого управления, чтобы сообщить, что группа «Аль-Каиды», которую мы отслеживали несколько недель, перешла из Сирии в Ирак. Я тут же отдал приказ атаковать. Спустя короткое время истребители F-18 и вертолеты «Кобра» нанесли удар по цели, а морские пехотинцы-разведчики выдвинулись, чтобы отсечь возможные пути отхода. Группа спецназа на вертолете высадилась в разрушенном лагере, собрав документы, паспорта и компьютеры, сообщив о двадцати шести убитых, а также о найденном оружии и спутниковых телефонах.

Однако в британской газете был опубликован противоположный рассказ: «Американские солдаты начали расстреливать нас, одного за другим… Выжившие описывают резню на свадьбе, а генералы отказываются извиняться». В статье утверждалось, что убитыми были женщины и дети, потому что на самом деле это была свадебная вечеринка.

Когда репортеры попросили меня прокомментировать это, я ответил: «Мы выследили этих парней, когда они пересекли сирийскую границу, и поймали их в шестидесяти пяти милях от ближайшего города. Более двух десятков мужчин призывного возраста случайно выбрали кемпинг, где нет женщин? Как-то чертовски многовато для свадебной вечеринки. Давайте не будем наивными».

Пресса по праву играет роль адвоката дьявола и в этом качестве не обязана быть правдивой или точной. Но кем бы вы ни были — генералом или генеральным директором, победителем или проигравшим, — вы должны бороться с ложными нарративами, иначе их наверняка примут за факты. В информационный век вы не можете спрятаться в своем кабинете, позволив своему сотруднику, ответственному за связи с общественностью, отвечать на сложные вопросы.

Моя позиция заключалась в том, чтобы позволить репортерам идти туда, куда они хотят. Приставьте к ним сержанта, чтобы они не попали под лопасть вертолетного винта, но дайте им возможность видеть реальность. Я не хотел повторения «пятичасовых глупостей» 1960-х годов, когда чрезмерно позитивная и зачастую превратно истолкованная информация из Вьетнама подавалась высшими военными чинами все более скептически настроенной, а затем и циничной прессе. Если есть что-то, что вы не хотите, чтобы люди видели, вам следует пересмотреть свои действия. Самой убедительной историей для нас должна быть голая правда о реальном положении дел в наших операциях.

«Мне хотелось рассказать истории рядовых солдат, — пишет Тони Перри из газеты «Лос-Анджелес Таймс». — Меня допустили в штабы и центры управления [генерала Мэттиса]. Сохранение нескольких секретов оказалось небольшой платой за открытый доступ, который руководство морской пехоты предоставило мне к рядовым бойцам».

Предоставление репортерам свободного доступа в подразделения работает только в том случае, если замысел командира принимается войсками и находит реальное отражение в операциях, свидетелями которых становятся журналисты. Любое несоответствие между словом и делом станет историей в прессе. Но я редко бывал разочарован.

Вследствие истории со «свадьбой» в мой район ответственности из Багдада прибыла военная следственная группа, чтобы определить, следует ли обвинить меня или других в преднамеренном убийстве. Военный юрист задал мне целый список вопросов, один из которых вызвал целый ажиотаж.

— Генерал, сколько времени вы изучали и принимали решение, прежде чем санкционировать удар?

Из документов он знал, что с момента моего пробуждения до отдачи приказа о нанесении удара прошло менее тридцати секунд.

— Около тридцати лет, — ответил я.

Возможно, мой ответ прозвучал непринужденно или пренебрежительно, но я имел в виду, что тридцатисекундное решение основывается на тридцатилетнем опыте и учебе. Например, в сражении при Мидуэе контр-адмирал Рэймонд Спрюэнс размышлял две минуты, прежде чем вывести свои авианосцы на предельную дальность против японского флота. Две минуты, чтобы переломить ход войны на Тихом океане. Именно так выигрываются или проигрываются сражения.

В отчете о расследовании, опубликованном несколько недель спустя, не приводилось никаких доказательств того, что мы нанесли удар по чему-либо, кроме оккупированного врагом пустынного лагеря. Но к тому времени было уже слишком поздно. Первоначальные ложные сообщения превратились в чистую правду, и попытки их исправить новостью не считалось. Мы снова проиграли битву за изложение событий. Как однажды заметил Черчилль, «ложь успевает обойти полмира, прежде чем правда наденет штаны». В наш век ложь может тысячу раз обогнуть мир, прежде чем правда до штанов доберется.

После того как мы вывели войска из Фаллуджи, ставшей эпицентром похищений, взрывов и обезглавливаний людей, Джанаби появился вновь, на этот раз в качестве главы «умеренного» Совета моджахедов.

В июне, после того как мы устроили засаду на банду террористов на окраине города, он выступил по телевидению, чтобы оплакать их «мученическую смерть».

— Это не приведет ни к чему иному, как к еще бóльшей конфронтации с врагом, — заявил он.

Если он называет меня врагом, значит, настало время встретиться с ним в его собственном логове. На нашей последней встрече он согласился с тем, что если мы уйдем из города, то «бригада Фаллуджи» заберет все тяжелое вооружение, а морские пехотинцы получат доступ в город, однако он ничего из этого не выполнил. К июню это дало мне все основания встретиться с ним лицом к лицу.

Мне нужно было сказать ему, чтобы он немедленно завязал с Заркави, и что если он не выполнит свои обещания, то морская пехота неизбежно нападет снова, и террористы проиграют. Джанаби и его семья потеряют все. Я должен был сказать, что нужно заключить сделку сейчас. Если это приведет к драке прямо на месте, так тому и быть, игра продолжается.

Я пообещал не арестовывать его, но он согласился поговорить только в самой Фаллудже, контролируемой повстанцами. Джон Тулан попросил штаб-сержанта сухопутных войск Рашеда Кавасими проверить свои источники. Свободно владея арабским языком, «Квас» служил у Тулана не только переводчиком, и он был настолько встревожен услышанным, что Джон был уверен: встреча на самом деле является ловушкой, чтобы меня убить.

— А убийство моего генерала, — пошутил Джон, — стало бы для террористов переворотом и повредило бы моей карьере.

С несколькими морскими пехотинцами и несколькими национальными гвардейцами Сулеймана я поехал к зданию мэрии. Джон наблюдал за местом встречи с вертолета, а один из батальонов в полной боевой готовности находился на окраине города. Мы собирались в том же районе, где, по нашим предположениям, находился Заркави. Я решил, что в зал заседаний войдут только четверо из нас, а остальные рассредоточатся снаружи и займут позиции, чтобы отразить любое возможное нападение. «Квас» и два морпеха вместе со мной вошли внутрь.

— Если начнется схватка, — сказал я им, — то я убью Джанаби, а вы продолжайте отстреливаться и опустошайте свои магазины, пока внутрь не ворвутся остальные.

Джанаби сидел в дальнем конце комнаты, демонстрируя все свое влияние, а вдоль стен расположились сорок с лишним шейхов, многие из которых были вооружены. Когда я сел рядом с Джанаби, то небрежно положил свой карабин на бедра, направив на него. Атмосфера была напряженной.

Разговор между мной и этим человеком, который переводил «Квас», быстро перешел в грубость. Джанаби не шутил и играл на публику.

— Здесь нет иностранцев, — солгал он. — Вы бомбите невинных людей. Мы лишь защищаем наши дома, которые вы пришли разрушить.

Мулла протестовал против того, что именно мои морские пехотинцы создают проблемы в городе.

В какой-то момент он спросил:

— Я похож на террориста?

Я наклонил голову, и с полуулыбкой внимательно на него посмотрел.

— Да, собственно говоря, так и есть, — ответил я. — И судя по вашим проповедям, вы тоже так считаете.

Я опустил руку и перевел селектор карабина в режим автоматического огня. Он явственно услышал щелчок. Если ситуация обострится, я убью его первым. В мае он уже пытался меня подорвать, и не могло и речи быть о том, чтобы на эту встречу он пришел без подобного плана.

Несколько долгих секунд мы молча сидели, разглядывая друг друга. Ему стало заметно не по себе, и он первым отвел глаза. Когда «Квас» перевел взгляд на комнату, послышался звук летящего вертолета Джона. Что бы Джанаби ни задумал, у него не хватило смелости реализовать это.

— Так или иначе, мы, морские пехотинцы, вернемся в Фаллуджу, — подытожил я, когда встреча закончилось.

На выходе я кивнул нескольким знакомым шейхам, и Джон вздохнул с облегчением, когда минут через десять мы снова оказались среди морских пехотинцев.

Хотя мы не могли ввести в город ни одного морского пехотинца, Джон регулярно встречался с подполковником Сулейманом, который хмуро наблюдал за тем, как радикальные джихадисты становятся все смелее. Это был не очень высокопоставленный офицер, стоявший вне реальной иракской субординации, который в силу долга и личных качеств пытался защитить свой родной город. Он тихо сообщал Джону, где закладываются СВУ и какие районы переходят под контроль террористов. Он хотел предпринять меры, но со своими малочисленными людьми не имел достаточно сил, чтобы это сделать.

И вот в один из жарких дней начала августа Сулейман позвонил Джону и сообщил, что Джанаби похитил его заместителя, добавив, что он отправляется в мечеть, чтобы освободить его. Джон попросил его подождать, пока мы получим разрешение поехать с ним, но подполковник отказался, посчитав, что должен ехать немедленно.

Когда он подъехал к мечети, люди Джанаби схватил его и затащил внутрь. В ту же ночь его избили, облили кипятком, заставив на камеру «признаться» в предательстве ислама. После этого его обезглавленное тело выбросили возле наших позиций, а запись его «признаний» распространили на местных рынках. Джон был в ярости и хотел направить к мечети танки, чтобы захватить Джанаби, но приказ из Багдада оставался неизменным: не двигаться!

Каждый день где-то в Анбаре патрули морской пехоты уничтожали повстанцев, и каждый день американский солдат, моряк или морпех терял жизнь или конечность. Это была морально изматывающая борьба, и в большинстве случаев мы уступали первый выстрел врагу в гражданской одежде. Я выезжал каждый день, преодолевая сотни миль в неделю, чтобы встретиться с бойцами, старейшинами деревень и командирами рот. Больше всего меня беспокоило, что где-то в командной цепочке командир не будет поддерживать боевой дух среди своих людей или начнет терять связь с реальностью, с которой сталкиваются его солдаты. Для меня не было ничего важнее, чем поддерживать боевой дух наших бойцов и их доверие к своим командирам на поле боя.

Рядовых не обманешь. Наши юноши должны были закалить свои сердца, чтобы умело убивать, не позволяя равнодушию к страданиям гражданского населения образовывать мозоли на их душах. Мне нужно было понять, что в их сердцах соревнуются светлое и темное, потому что нам нужны были парни, способные выполнять мрачную, жестокую работу, не становясь при этом злыми, парни, способные совершать жестокие поступки, но не терять при этом человечности.

Приезжая в подразделения, и встречаясь лицом к лицу с морпехами, я мог понять, о чем думают бойцы, что их расстраивает, и мог ли я чем-то помочь им духовно или физически.

Моей задачей как командира было донести до своих солдат, казалось бы, противоречивое послание: «Будьте вежливы, будьте профессиональны, но имейте план убийства каждого встречного». Двадцатилетний капрал командует девятнадцатилетними подростками и может сказать всего несколько фраз по-арабски, но в подобной атавистической обстановке его отделение должно действовать этично, не впадая в ярость и не расправляясь с невинными.

Но когда кто-то стреляет в морского пехотинца, он становится честной дичью. Я хотел, чтобы мои ребята придерживались наступательного образа мышления. Если по ним открыли огонь, их задача — выследить врага и уничтожить его; я не хотел, чтобы они были пассивны или уступали инициативу противнику.

— В мире есть придурки, — говорил я, — которых нужно пристреливать. Есть охотники, и есть жертвы. Никакой самоуспокоенности! Соблюдайте дисциплину, и вы станете охотником. Мне жаль каждого сукиного сына, который не будет служить рядом с вами, прекрасными молодыми людьми.

Каждое утро я просыпался около четырех, просматривал электронную почту, регистрировался в оперативном центре и надевал боевое снаряжение. К семи я был готов отправляться в путь. За пределами штаба мои связисты, водители и помощники выстраивали мои пять машин. Как бы они ни были измотаны, они уже отработали задачу на день. Зачастую на протяжении десяти-двенадцати часов, проводимых на дорогах и грунтовых тропах, кто-то стрелял в нас или взрывал СВУ, или мы натыкались на подразделение, которому требовалась помощь. Когда это происходило, мы все были одинаково заняты. Для командиров батальонов и полков это было нормой по всему Ираку.

В конце каждого дня я рассказывал своей команде о том, что узнал, и спрашивал, что они почерпнули на сторожевых постах, которые мы посещали. Зачастую они возвращались с информацией, которую я не слышал. Мы держали друг друга в курсе событий.

За поддержание тесного контакта с войсками пришлось заплатить. Из двадцати девяти моряков и морских пехотинцев моей группы за пять месяцев погибли двое и пятнадцать были ранены (и некоторые не один раз). В конце мая самодельная бомба убила тридцатисемилетнего штаб-сержанта Хорхе Молину, который сменил фамилию на Молина Баутиста в честь своей матери Марии Баутисты. Хорхе, родившийся в мексиканском городе Чиуауа, оставил после себя жену Дину и трех сыновей. Это был уравновешенный человек, иногда широко улыбавшийся во время наших разборов после патрулирования. В июне мы потеряли двадцатиоднолетнего ланс-капрала Джереми Ли Болмана. Он всегда был начеку, когда мы находились в дороге, и был очень веселым во внеслужебное время, что очень радовало всю команду. Я и сегодня вижу их перед собой, и мне не хватает их и многих других, потерянных в той долгой, жаркой командировке.

Каждый день я посещал полдюжины подразделений, оценивая настроение каждого из них. Было ли морпехам комфортно говорить в моем присутствии? Подначивали ли они друг друга в знак благодарности за остроту или некорректное замечание? Чувствовали ли они себя непринужденно со своими непосредственными начальниками? Было очень приятно слушать, как комендор-сержант или лейтенант словесно переругивается со своими подчиненными в непринужденной, но уважительной манере, которая отражала взаимную симпатию. Это говорило о том, что сердца ребят все еще остаются в игре.

Укрепление доверия и привязанности в подразделениях — это не то же самое, что погоня за популярностью, основанная на фаворитизме, и это не заменяет приоритета выполнения боевой задачи. По этой причине я жестко осуждал любого, кто говорил: «Сэр, моя задача — вернуть всех своих людей домой в целости и сохранности». Это похвальная и необходимая цель, но главной задачей была победа над врагом, хотя мы делали все возможное, чтобы сохранить жизнь нашим юношам и девушкам.

В конце лета подходил к концу мой двухлетний срок командования 1-й дивизией морской пехоты, и вскоре меня должны были перевести на другую должность. Я хотел закончить бой и неоднократно повторял, что мы должны зачистить убежище противника в Фаллудже. Мне надоело медлить. Я хотел окружить рынок Джолан и обыскать каждое здание, пока мы не найдем и не убьем Заркави, Джанаби и других террористов, сеющих хаос.

Однако мое вышестоящее командование повторяло, что мы не должны входить в Фаллуджу, а мои попытки повлиять на американские политические решения не увенчались успехом.

Никогда ранее я не бросал работу незавершенной, но сейчас я оставлял своих военнослужащих в безумной ситуации: мы играли от обороны. Американские политики все еще ограничивали необходимые тактические действия. Меня воспитывали морские пехотинцы вьетнамской эпохи, которые вбили мне в голову, что важно убедиться в том, что политики понимают характер войны, за которую они отвечают. Нельзя попадать в ловушку, используя половинчатые меры или оставляя безопасные убежища для врага. Я считал, что выразился предельно ясно, но меня не услышали.

Когда в конце августа 2004 года пришло время передавать командование, мне пришлось думать, что сказать войскам. Я не мог поздравить их с успехом, достигнутым с таким трудом; победа была вырвана у них из рук. Что у них было, так это товарищество и неизменное чувство долга.

Я вспомнил стихотворение, написанное французским лейтенантом Андре Зирнелем в 1942 году, когда немецкий фельдмаршал Эрвин Роммель продвигался в Северной Африке. Зная, что шансы у него минимальные, Зирнель вызвался прыгнуть с парашютом в тыл немецких войск в районе удерживаемого британцами порта Тобрук, и был убит. Зирнель остался верен своему чувству долга — он решил стать солдатом, и его решение не изменилось из-за того, что битва за Тобрук была проиграна. Обнаружив его тело, также нашли стихотворение, которое сегодня известно как «Молитва десантника».

Война затягивалась. Но это не изменило нас и не ослабило наш боевой дух. Девиз морских пехотинцев — «Semper Fidelis» — означает, что ты верен всегда, а не только тогда, когда все идет своим чередом. Никто не заставлял нас быть там, где мы находились; мы все добровольно вступили в бой. Благодаря своей воле и дисциплине, мои солдаты сохранили веру, и я попрощался со своими буйными и неустрашимыми морскими пехотинцами, прочитав французскую «Молитву десантника»:

ГЛАВА 10. Сражаясь и преображаясь

Вернувшись в Штаты осенью 2004 года, я первым делом навестил семьи погибших. Знаю, что ничто не может смягчить горе от потери любимого человека, но я не мог предложить им утешение в виде победы. Все, что я мог сделать, — это разделить с ними чувство утраты. Сидя в их гостиных, я сомневался, что я или кто-либо еще за пределами их семей сможет прочувствовать всю безмерность их жертвы, но старался передать любовь, которую мы, товарищи по оружию, разделяли друг с другом. Все павшие, добровольцы, встали под флаг и стояли на страже нашей любимой страны, никогда не покидая своих боевых постов. Наша страна всегда будет нуждаться в таких непоколебимых стражах, как учит каждое поколение американцев.

Между Афганистаном и Ираком я воевал три года, никогда не думая о последующей службе в Штатах. Однако комендант Корпуса морской пехоты, генерал Майкл Хейги, назначил меня своим трехзвездным заместителем по «боевому развитию». Командование боевого развития морской пехоты (КБРМП), расположенное в Куантико, в штате Вирджиния, отвечает за обучение и боевую подготовку личного состава, разработку доктрин и уставов, а также за выработку требований к боевой технике и системам вооружения. В связи с моим недавним опытом генерал Хейги сказал, что хочет, чтобы мои взгляды проникли в Корпус. Вернувшись с поля боя, я был полон решимости воспользоваться полученными там знаниями, чтобы помочь заточить наши копья. Прежде всего, нам нужно было, чтобы наши войска находились на высоте ведения боевых действий на Ближнем Востоке. В то же время другие наши противники в отпуск не уходили, и мы должны были быть готовы к боям в будущем.

Мы с генералом Хейги договорились, что моей первоочередной задачей будет подготовка войск к тому виду боевых действий, который ожидает их на Ближнем Востоке. Особое внимание должно было быть уделено командирам низшего звена: лейтенанты, сержанты и капралы теперь имели стратегическое значение. Нам нужно было адаптировать наши уставные положения, чтобы возродить методы борьбы с повстанцами, уделяя особое внимание ключевым лидерам малых подразделений, которые должны были завоевывать доверие и поддержку местного населения.

Любой, кто изучал историю, знает, что противник всегда действует против вашей предполагаемой слабости, а этот враг выбрал партизанскую войну. Теперь мы должны были адаптироваться быстрее, чем они, проникнув в их цикл OODA. Наблюдая за тем, как быстро распространяется исламистский терроризм, я полагал, что мы будем воевать с ним годами. Соответственно, партизанская война должна была стать ключевой компетенцией, однако без того, чтобы у морской пехоты развивалось туннельное зрение, и игнорировались другие виды угроз. Мой подход к адаптации наших боевых действий к этому противнику заключался в том, чтобы настаивать на повсеместном внедрении принципа децентрализованного принятия решений, используя идеи, которые я разработал и отточил в предыдущих войнах.

Генерал Джордж Маршалл, начальник штаба сухопутных войск во время Второй мировой войны, столкнулся с аналогичной проблемой. В Первую мировую войну Маршалл видел, как слишком много солдат погибло из-за недостаточной подготовки в области фундаментальной тактики. Когда в 1930-х годах он служил в армейской пехотной школе, он ввел железное правило: прежде чем начинать маневр против врага, необходимо организовать огневую поддержку. Принцип «огня и маневра» стал основой тактики для тысяч начинающих командиров взводов, прошедших ускоренную подготовку во время Второй мировой войны.

Я вновь сделал акцент на элементарной тактике, вспомнив о «блистательности в основах». Посмотрите, как баскетбольная команда пасует мяч туда-сюда, и каждый игрок знает, кто из них будет выполнять бросок. Они так часто репетировали свои действия, что им не нужно думать об этом или ждать указаний. Точно так же каждому отделению, взводу и роте нужен свой репертуар, в котором каждый может при столкновении с противником выполнять сочетание хорошо отработанных тактических приемов при минимальном количестве команд.

Ближний бой требует упорных тренировок, однако отточить навыки стрельбы и передвижения было лишь первым шагом. Не менее важным было совершенствование когнитивных навыков. Капрал из Де-Мойна должен был патрулировать в совершенно чужой обстановке — как в этом случае он сможет понять, что происходит? В Ираке, например, повстанцы часто стреляли первыми, прячась среди людей. По мере развития обстановки командир отделения должен был улавливать сигналы, чтобы именно мы, а не враг, начинали контакт. В качестве образца я взял гроссмейстера на шахматном турнире, который, бросив один взгляд на доску, предсказывает победителя через три хода. Как он это делает? Экономист Герберт Саймон объяснял это так: «Положение [на шахматной доске] служит подсказкой; эта подсказка дает гроссмейстеру доступ к информации, хранящейся в его памяти; и эта информация формирует ответ. Интуиция — это не что иное, как распознавание».

Решающее значение имело предвидение, поэтому моей целью стало научить наших молодых командиров отделений, подобно гроссмейстерам, улавливать малейшие подсказки и понимать, что они означают. Я искал инструменты, которые могли бы помочь развить этот навык, и остановился на двух подходах: тактических симуляторах и программе обучения, направленной на оттачивание военной хитрости наших командиров малых подразделений.

Компьютеризированные авиационные тренажеры уже давно стали ценным инструментом когнитивной подготовки лётчиков. За штурвалом симулятора начинающий лётчик врезается в гору или попадает под ракету. Он умирает, возвращается к жизни, пересматривает свою технику, снова взлетает и избегает горы или ракеты. В результате наши лётчики не повторяют в реальном полете смертельных ошибок, которые они совершают на тренажерах. Подготовка на тренажерах настолько ценна, что мы не купим новый самолет, не приобретя тренажер, имитирующий его полет. И все же, несмотря на то, что 85 процентов потерь после Второй мировой войны наша страна понесла в пехотных подразделениях, у нас не было тренажеров для тех, кто находится на острие копья.

Я знал, что если мы сохраним жизнь морского пехотинца в течение первых трех боев, то его шансы на выживание возрастают. Нам нужен был тренажер, чтобы тренировать и оттачивать когнитивные навыки до тех пор, пока молодой командир не сможет быстро оценивать обстановку, и не будет колебаться, прежде чем начать действовать. Он должен был развить когнитивный эквивалент мышечной памяти, чтобы захватывать инициативу инстинктивно. А для того, чтобы он узнал о последствиях своих ошибок, пусть его несколько раз убьют в смоделированных засадах.

Распознавание боевой обстановки (или ситуационное распознавание) не уникально для боевых действий. Обратите внимание, как часто квотербек команды колледжа по футболу подает неправильный сигнал, что приводит к срыву игры[28]. Чтобы сократить количество таких ментальных ошибок, бывший тренер сборной штата Огайо Урбан Мейер посвящал командные встречи практическим симуляциям, требуя от своих игроков реагировать на запутанные ситуации. Целью было усвоение знаний, которые они должны были взять с собой в следующую игру, чтобы увидеть ту же ситуацию, когда она произойдет.

Независимо от звания или рода занятий, я считаю, что все лидеры должны быть в душе тренерами. Для меня слово «играющий тренер» как нельзя лучше описывает роль боевого лидера, да и любого настоящего лидера.

Я использовал десятки приемов. Например, я вспомнил, как во время «Бури в пустыне» мои сержанты бросали камни в наши машины, чтобы имитировать осколки от снарядов. Что уж говорить о примитивных симуляторах! Мы создавали учебные места с дымом, взрывами, запахами канализации, иностранными актерами, играющими роль жителей деревень и повстанцев, жидкостями, напоминавшими кровь — любые условия, любые сценарии, любые артефакты, которые погружали солдат в как можно более реалистичное подобие хаоса боевых действий, с которым им придется столкнуться.

В Кэмп-Пендлтоне мы создали полигон, превратив заброшенный консервный завод в ближневосточный город. Мы создали симуляцию в помещениях, где шум, запахи, температура, крики, взрывы, потери, декорации и тактические ситуации позволяли командиру отделения принимать тактические и этические решения, ошибаться и видеть, как гибнут его люди, или же убивать невинных. Таким образом, они представляли себе, как будут действовать в боевых ситуациях, визуализируя, что произойдет, еще до того, как это случится, и лучше впечатывая в ДНК своего отделения навыки немедленных действий и взвешенного принятия решений. Мы приводили в действие небольшие взрывные устройства и свето-шумовые гранаты; нагнетали дым, гнилостные запахи и раскладывали жертв с ужасными ранами, истекающих искусственной кровью; нанимали американцев арабского происхождения, которые выкрикивали ругательства на арабском языке. Мы использовали все, что угодно, даже голограммы врагов, которые таинственно появлялись и исчезали, чтобы растревожить и дезориентировать отделения. Повторные действия в таком симуляторе приводили к тому, что отделения начинали действовать быстрее, уверенность морских пехотинцев росла по мере того, как оттачивались их навыки.

И сержанты-ветераны, и новобранцы высоко оценили время, проведенное на таком полигоне. Он также стал лучшим инструментом, который мы имели для налаживания коммуникаций — через взаимопонимание — между всеми военнослужащими отделения. Мы называли его «Погружным пехотным симулятором», потому что в боевой сценарий попадал — буквально погружался в него — каждый военнослужащий. И «потонув» несколько раз, он в итоге учился плавать.

Другая программа подготовки, направленная на повышение тактической хитрости, была отчасти связана с таким симулятором, но отличалась от него. Мы назвали ее «Боевой охотник». Учебные материалы и знания поступали от самых разных людей. Детектив полиции Лос-Анджелеса объяснял методы борьбы с СВУ и снайперской стрельбой в городских условиях. Африканский охотник на крупную дичь показывал, как распознать признаки засады. Футбольный тренер рассказывал о том, как выстроить игру так, чтобы одно слово разыгрывающего заставляло каждого члена команды занять определенную позицию. Бывший офицер родезийских Скаутов Селуса демонстрировал, как обнаружить даже самые маленькие ямы на открытом поле, где может затаиться вражеский снайпер, и как выследить противника по его следам. Инструкторы из снайперской школы морской пехоты добавили КИМ-игру[29], в которой каждому морпеху давалось тридцать секунд на то, чтобы осмотреть фермерский двор или переулок, а затем повернуться и описать, сколько объектов он увидел и что находилось не на своем месте. Или как в течение часа наблюдать за рынком, чтобы вычислить в толпе новичка.

К 2003 году наши Вооруженные силы оказались полностью вовлечены в войну, а семьи военнослужащих погрузились в тягостную рутину повторных боевых командировок, опасаясь, что их близкие могут не вернуться. Жестокость и интенсивность боевых действий невозможно понять тем, кто не участвовал в этой игре. Результатом стал растущий разрыв в понимании между одним процентом тех, кто участвует в боях, и 99 процентами тех, кто в них не участвует. Семьи, преодолевающие этот разрыв, живут в Америке, но их сердца и умы находятся на расстоянии в полмира.

Особенно ярко это несоответствие мне продемонстрировало одно событие. Я выступал на конференции в Сан-Диего перед смешанной аудиторией, состоявшей из моряков и гражданских подрядчиков, включая десятки морских пехотинцев. Я знал, что они видели тяжелые бои и скоро снова отправятся на службу. Когда меня спросили о борьбе с врагом, я высказался откровенно.

— Вы попадаете в Афганистан, и там есть парни, которые в течение пяти лет избивают женщин за то, что они не носят хиджаб, — сказал я. — Знаете, у таких парней все равно не остается мужского достоинства, так что стрелять в них чертовски весело. На самом деле, знаете ли, драться с ними очень весело. Чертовски весело. Стрелять в людей — это весело. Я буду с вами на одной волне. Мне нравится драться».

Говоря это, я смотрел прямо на этих молодых парней. Как писал известный армейский историк С.Л.А. Маршалл: «Именно благодаря устному слову, а не зрению или какому-либо другому органу чувств, люди в бою черпают мужество из осознания того, что их поддерживают другие… Речь стимулирует желание работать вместе. Это начало стремления чего-то добиться». Своими словами я хотел, чтобы они знали, что я душой с ними и ожидаю от них воинских поступков. Они должны были знать, что я уважаю и поддерживаю их.

Мои замечания попали в национальные новости и подверглись серьезной критике, многие эксперты и некоторые члены Конгресса были возмущены моим явным отсутствием чуткости. Честно говоря, я был удивлен и счел их комментарии странными. Наш комендант, Майк Хейги, публично заступился за меня, заявив: «Генерал-лейтенант Мэттис часто говорит с большой откровенностью… Я понимаю, что некоторые люди могут не согласиться с его комментариями, но я также уверен, что он намеревался лишь отразить прискорбные и суровые реалии войны». Далее, я никогда не модерировал свои слова и не извинялся. Зная, что мои слова читают и наши враги, мне хотелось, чтобы они знали, что у Америки есть войска, которые не терзаются угрызениями совести, сражаясь с людьми, убивающими во имя религиозных догм или отказывающими другим в человеческих правах. В эпоху, когда многие считают, что должны оберегать каждое свое слово, опасаясь последствий для карьеры, Корпус морской пехоты поддержал меня.

Через три месяца после того, как я покинул Ирак, морская пехота вместе с армейцами провела вторую битву за захват Фаллуджи. Террористы воспользовались паузой, чтобы запастись боеприпасами, и мы потеряли сотни людей убитыми и ранеными, в то время как лидеры повстанцев сбежали. Центробежные силы, раздирающие Ирак на части, усиливались. Одновременно с этим внутри американских вооруженных сил разгорались дебаты: должны ли мы отойти и засесть на базах, чтобы не злить иракцев, или удвоить наши усилия по патрулированию среди местного населения?

У себя в Куантико я получил телефонный звонок от генерал-лейтенанта Дэвида Петреуса, который возглавил Общевойсковой учебный центр в Форт-Ливенуорте, в штате Канзас. Мы познакомились в Пентагоне, будучи полковниками, и оба командовали дивизиями в Ираке. По сути, в своих видах Вооруженных сил мы теперь занимали одинаковые должности, и наши взгляды на современную войну совпадали: мы должны были адаптироваться, причем быстро. Дэйв предложил разработать совместный боевой устав по борьбе с повстанцами (COIN) для сухопутных войск и морской пехоты. Нам нужно было, чтобы оба наши вида Вооруженных сил играли по одной партитуре. Если мы сделаем это правильно, союзники последуют за нами.

— Дэйв, мы с тобой можем это сделать, — ответил я. — Но давай оставим это между нашими двумя Командованиями. Если мы передадим все в Пентагон, это займет целую вечность. А нам нужно действовать быстро.

Дэйв тоже разделял мои чувства, поэтому, разделив работу, мы с умом двинулись вперед.

Что такое боевой устав? По сути, это основанное на исторических прецедентах письменное руководство по лучшим методам и способам ведения боевых действий, которым должны следовать командиры и их войска. В уставе излагаются принципы, которые работали в прошлом, и приводятся руководящие указания по ведению боевых действий военной организацией, основанные на уроках, полученных в ходе учений или усвоенных ценой больших потерь в кровопролитных сражениях. Каждая корпорация и государственное учреждение следуют своему уставу, как написанному, так и неписанному.

Мы собрали группы первоклассных писателей, которые подготовили документ, основанный на непреходящих уроках прошлых повстанческих движений, а также на том, чему мы учились в Ираке и Афганистане. Я встречался с ранеными морскими пехотинцами в военно-морском госпитале в Бетесде и спрашивал их, что мы могли бы сделать лучше, и в результате внес в устав множество изменений. Победа не дается нам по праву рождения; мы должны были переосмыслить этого противника.

Одна из восьми глав представляла для меня особый интерес, и морские пехотинцы взяли на себя инициативу по ее написанию. Больше никогда мне не хотелось вторгнуться в страну, свалить статую местного диктатора, а потом спрашивать: «Что мне теперь делать?» Мы назвали эту главу «Разработка военной кампании», и она означала, что мы должны были определить военную проблему, которую нужно решить в ее политическом контексте. Это позволило бы обеспечить соответствие военного решения, которое мы впоследствии планируем реализовать, политической цели кампании.

Также в новом уставе были даны ориентиры, помогающие молодым офицерам понять эзотерическую природу иррегулярной войны среди людей: всегда старайтесь патрулировать совместно с местными силами, которые вы обучаете; проведите перепись населения и выдайте удостоверения личности; познакомьтесь с местными лидерами, шейхами и имамами в своем районе проведения операций; ведите себя как гость; в современных повстанческих войнах жизненно важное место занимают не вершины гор или ключевые дороги, а люди.

Я также опубликовал руководство для командиров малых подразделений, подчеркнув, что настоящий боевой устав не является строгим предписанием.

«Не существует волшебной пули, — писал я, — или технологического прорыва, который позволит выиграть эту борьбу за нас… Эмпатия может быть таким же важным оружием, как и штурмовая винтовка». Тактика, описанная в уставе, «дает способы ведения боевых действий в качестве справочного материала, и не является предписанием… Этот тип войны не поддается “шаблонам” или жесткому следованию установленным методам ведения войны. Скорее это испытание нашего воображения и способности к импровизации».

Чтобы обеспечить основу, необходимую для проникновения в наше мышление и обучение, я создал центр «оперативного обучения культуре». Укомплектованный специалистами, которые понимали, что в боевых действиях требуется знание культурных особенностей, центр сразу же внес свой вклад, институционализировав культурную подготовку во всех наших школах и учебных центрах. Я был рад, что штаб-сержант «Квас», мой переводчик во время встреч с Джанаби в Фаллудже, присоединился к преподавательскому составу. Благодаря своим иммигрантским корням он оказался как нельзя кстати.

Но как ни важно было институционализировать уроки нынешней войны, я должен был смотреть и в будущее. В конце концов, войны против джихадистов должны были закончиться. Пока они не представляли экзистенциальной угрозы для Америки, но уже развивались и поднимались другие страны, которые вскоре могут представлять такую угрозу. Придет еще одна большая война, точно так же, как придет еще один большой ураган, и если мы хотим сдержать его, то можем сделать это только силой.

Я должен был задать себе вопрос: находится ли Корпус морской пехоты на правильном пути для ведения будущих войн? Необходима ли его полная трансформация? Сущность морской пехоты заключается в том, чтобы осуществлять высадку войск с моря. В отличие от некоторых армий, которые рассматривают воду как препятствие, мы используем водные пространства в качестве пути подхода.

С момента окончания Второй мировой войны каждое десятилетие появлялись критики, которые заявляли, что высадка десанта с моря теперь невозможна. Еще в 1949 году министр обороны США Луис Джонсон заявил: «У нас больше не будет морских десантных операций. Это покончит с морской пехотой». Пророчество оказалось неверным уже в следующем году. Когда в результате вторжения северокорейской армии американские войска оказались на грани изгнания из Южной Кореи, генерал Макартур отдал приказ о высадке десанта глубоко за линией фронта, что практически в одночасье переломило ход Корейской войны. Из года в год повторяется рефрен об устарелости морских десантов, однако полвека спустя мои морские пехотинцы стартовали с кораблей в северной части Аравийского моря, пролетели над горами Пакистана и захватили базу в Афганистане, не имеющем выхода к морю, в четырехстах милях от побережья. Как единственная страна, обладающая возможностью осуществления вторжения с моря, я задался вопросом: требуется ли для выживания Америки наличие такой возможности?

Я пришел к выводу, что ответ на этот вопрос положительный. В то время как мы сокращаем наши силы за рубежом, мы должны сохранять способность убеждать наших друзей в том, что можем быстро добраться до них, когда надвигается беда. Нам также нужен этот потенциал, чтобы сдерживать замыслы наших противников. Без надежной военной силы наша дипломатия беззуба. Поэтому, как я считаю, морская пехота не может отказаться от своей основной деятельности, — даже если мы адаптируем наши методы ведения боевых действий из-за того, что новые технологии меняют характер вооруженной борьбы. Это национальный потенциал, который нельзя создать заново в одночасье. Море — неумолимая среда, в которой бездельники погибают.

Я также знал, что нашей «ахиллесовой пятой» была излишняя уверенность в бесперебойной связи. В будущей войне эти коммуникации наверняка будут нарушены, поэтому мы должны были знать, как продолжать сражаться, когда (а не если) наши сети связи выйдут из строя. Поскольку возможности и катастрофы на поле боя появляются и исчезают стремительно, то полностью раскрыть потенциал подразделения способна только децентрализованная система управления. Мы не можем зависеть от коммуникационных сетей, которые не будут работать, когда это окажется наиболее необходимым.

По моему мнению, инструкция адмирала Нельсона, отданная им перед Трафальгарским сражением 1805 года, остается эталоном для всех старших командиров. «Если сигналы не видны и не понятны, — заявил он, — то ни один капитан не сделает ничего плохого, если поставит свой корабль рядом с кораблем противника». Капитанов своих кораблей Нельсон обучил на бесчисленных инструктажах и учениях, и как только сражение начиналось, он верил, что они будут действовать решительно. В будущих сражениях исход будет зависеть от согласованной самостоятельности подчиненных подразделений.

Военные операции проводятся со скоростью доверия. Если, в отличие от Нельсона, старшие командиры недостаточно обучают своих подчиненных, чтобы те могли доверять их инициативе, то эти командиры терпят неудачу еще до начала боевых действий. Руководители не управляют машиной с заднего сиденья. Приписывайте подчиненным тот же уровень самоотдачи и способностей, что и себе; четко формулируйте свои замыслы, а затем поощряйте своих подчиненных к проявлению инициативы. Результатом станут более быстрые решения, более надежное единство усилий и высвобожденная смелость всех сил, что позволит нам опередить и превзойти врага.

Как обычно, я не полагался на то, что все важные вопросы будут доведены до моего сведения по цепочке командования, и дал понять, что каждую пятницу после обеда я буду находиться в клубе для неформального общения. Как объяснил один человек, отвечая на вопрос, почему Роберт Бернс писал свои стихи в тавернах, именно в этих местах можно было услышать «стихийные страсти, открытое сердце и смелый язык без всяких масок».

На протяжении двух лет я принимал участие во внедрении и реализации военных изменений. Работая бок о бок с сухопутными войсками, мы изменили нашу доктрину, чтобы она соответствовала современным условиям ведения боевых действий. Мы подчеркивали важнейшую роль командира отделения, который фактически вступал в бой с неуловимым противником. Я пришел к выводу, что отказ Корпуса морской пехоты от своих морских десантных корней и от атак с моря стал бы грубой ошибкой. Америке нужны экспедиционные силы ВМС и морской пехоты именно для того, чтобы не создавать больше баз за границей. Я сделал все возможное, чтобы выступить за децентрализацию принятия решений, подчеркнув возврат к управлению и обратной связи, а не к иллюзии командования и контроля вплоть до самого низкого уровня.

Трехзвездных должностей не хватало, и я был готов вернуться домой. Но весной 2006 года комендант КМП Майк Хейги удивил меня самой лучшей из всех возможных новостей.

ГЛАВА 11. Держим строй

— Джим, — сказал генерал Хейги, — пора тебе вернуться в бой.

Подобно старому кавалерийскому коню, чьи уши навостряются, когда он слышит сигнал горниста «По коням!», в тот день я приосанился. Обстановка в Ираке выглядела плохо, и американская общественность теряла терпение. Но роль лидера заключается в решении проблем; если вам не нравятся проблемы, не лезьте в лидеры. Спокойное плавание ничему не учит, а на Ближнем Востоке не было ничего спокойного. К тому же мне предстояло вернуться в боевые войска.

Летом 2006 года я принял командование сорокатысячным контингентом 1-го экспедиционного соединения морской пехоты (ЭСМП) на Западном побережье, а также оперативное командование двадцатью пятью тысячами морских пехотинцев, дислоцировавшимися на Ближнем Востоке, включая тринадцать тысяч в Ираке и четыре тысячи в Афганистане. Я был уверен, что это будет моя последняя работа, и, прослужив так долго в этом регионе, я не смог бы выбрать ни одной должности, к исполнению которой я был бы подготовлен лучше.

Будучи командующим 1-го ЭСМП, я также по совместительству являлся командующим Центральным командованием сил морской пехоты (МАРСЕНТ), одним из пяти оперативных командующих (сухопутных войск, ВМС, ВВС, морской пехоты и сил специальных операций), которые осуществляли развертывание и обеспечивали действия тактических подразделений в зоне ответственности СЕНТКОМа. Хотя моей базой был Кэмп-Пендлтон, бóльшую часть времени я проводил на Ближнем Востоке и в своем оперативном штабе в Тампе, штат Флорида.

Мой непосредственный начальник, армейский генерал Джон Абизейд, уже третий год занимал пост командующего СЕНТКОМ. Он был мудрым наставником, и у нас с ним были общие взгляды. Генерал давно поразил меня своим знанием истории и умением проникать в суть любого вопроса, справедливо считая, что военная доктрина и устав — это лишь отправная точка. Как и в любой войне или сложной ситуации, в Ираке не существовало готовой модели, которая привела бы к успеху. Страна напоминала калейдоскоп: меняешь один элемент — и возникает совершенно другая, неожиданная картина. Шииты, сунниты, курды, иранцы, сирийцы, Организация Объединенных Наций, европейская политика, американская политика — все эти составляющие были перемешаны вместе и высыпаны на Ближний Восток и на столы сотрудников СЕНТКОМа. Однажды мы были застигнуты врасплох неожиданным политическим решением багдадского правительства. «Мы слишком стары, чтобы удивляться, — сказал на это Абизейд. — Приспосабливайтесь к этому».

Приспосабливаться, конечно, было необходимо. Летом и в начале осени 2006 года в прессе, в вашингтонских политических кругах и даже в оперативном штабе в Ираке царило безрадостное настроение. Некоторые в Конгрессе и в прессе заявляли, что война проиграна. Будучи самым старшим морским пехотинцем в оперативном командовании, я решительно выступил против таких настроений. Отношению к делу невозможно обучить, его можно только передать. Моральный дух боевых сил, от капрала до четырехзвездного генерала, должен быть только позитивным. В прессе и во время своих визитов я использовал любую возможность, чтобы повторить свои слова — нет лучшего друга: миллиону суннитов в Анбаре мы предложили дружбу и защиту; нет худшего врага: террористам мы предложили могилу.

Пока население живет в страхе и молчит о повстанцах, находящихся среди них, война будет продолжаться. В Анбаре мы занимались этим уже более трех лет, не добившись в налаживании связей между суннитскими племенами и правительством в Багдаде, где преобладают шииты, никаких заметных успехов. Мы все еще создавали новую иракскую армию, в то время как десятки тысяч людей, принадлежавших к репрессированной партии Баас, оставались за бортом и маргинализировались. После бесконечных совещаний, политических документов, планов и рассуждений я так и не смог найти последовательную модель для запуска агонизирующей экономики или повышения уровня жизни. К этому моменту Ирак столкнулся как с повстанчеством, так и с зарождавшейся гражданской войной — по сути, это был хаос, за который расплачивался иракский народ.

В прессе писали, что мы зашли в тупик. Побывав там в 2003 и 2004 годах, я стал смотреть на ситуацию шире. Во время своих визитов в 2006 году я заметил, что шейхи, которые в 2004 году обижались на нас, теперь приходят ко мне с жалобами. Я же воспринял эти беседы как признак прогресса. Племена стали ближе, они больше не держали нас на расстоянии вытянутой руки.

Но этого было недостаточно. Сунниты сами должны были бороться за свою свободу, но при этом иракская «Аль-Каида» (АКИ) была настолько сильна, что только объединившись с американскими войсками, племена Анбара могли свергнуть террористов. Они должны были сделать ставку на то, что мы останемся непоколебимыми, — в противном случае соплеменники станут ходячими мертвецами.

— Держитесь твердо, — наставлял я своих морских пехотинцев. — У этих племен многовековые традиции. Если мы будем держать строй, они в конце концов станут бороться за себя, но это может произойти только при нашем присутствии.

На протяжении всей осени 2006 года я выступал с одним и тем же посланием: продолжайте обучать и поощрять местные силы; оставайтесь профессиональными и вежливыми; если вы проявляете гнев или отвращение к мирным жителям, то это победа повстанцев; победа — это не абстракция; мы будем обучать иракские силы и патрулировать до тех пор, пока не будет убит последний террорист.

В Рамади командир нашей армейской бригады полковник Шон Макфарланд и его толковый советник из спецназа капитан Трэвис Патрикуин оказались под впечатлением от молодого шейха по имени Абдул Саттар, также известного как Абу Риша. В сентябре Шон спас Саттару жизнь, вытащив его из засады. Через несколько недель тот провозгласил создание Сахвы — или Пробуждения. Шейхи больше не будут спать, пока «Аль-Каида» контролирует их племена. Он обратился к иракской прессе, объявив, что его поддерживают двадцать пять племен Анбара из тридцати одного, что означает тридцать тысяч вооруженных соплеменников. Однако будучи вдохновляющим лидером, Саттар выражал лишь надежду, а не реальность. На тот момент на его стороне твердо стояло, возможно, шесть незначительных племен, остальные ждали, что будет дальше. Во время моих встреч с Макфарландом он был непреклонен в том, что Саттар — тот самый человек, который нам нужен. Ситуация менялась. В ноябре, когда я ездил по стране, я слышал одну и ту же историю за другой.

— Мы должны помочь всем племенам, — повторял я на каждой встрече в Ираке, — убить всех этих ублюдков из АКИ до единого. Вы создаете снежный ком. Вы прессуете снег, и он становится тверже. Продолжайте давить, и он расколется и рассыплется.

Исчерпав любые другие альтернативы, суннитские племена пришли к выводу, что мы — их последняя и лучшая надежда на выживание. Нам не нужны были официальные соглашения. Некоторым шейхам, когда они переходили на нашу сторону, мы дарили в знак дружбы офицерские парадные сабли морской пехоты.

Однажды на дороге в глуши у моего автомобиля спустило колесо. Пока его меняли, я вышел в поле, где старый фермер копал лопатой оросительную канаву. Мы сели и разговорились на неплохом английском. Он был суннитом, которого изгнали из дома в Багдаде шиитские эскадроны смерти. Во время разговора я дал ему пачку сигарет, а когда начал прощаться, он остановил меня и стал подбирать слова. Указав на свое сердце, фермер сказал:

— Вот здесь я хочу, чтобы ты сейчас ушел. — Затем он указал на голову. — А вот здесь я знаю, что ты должен остаться.

Вскоре я присоединился к шейху Саттару на большом собрании шейхов племен под открытым небом. Он был силен как никогда. Когда он ходил вокруг и представлял меня другим шейхам, теплота и почтение, которые он выказывал, читались безошибочно. Проведя достаточно времени на Ближнем Востоке и потеряв слишком многих союзников, я предупредил его:

— Будьте осторожны. Сейчас вы представляете для «Аль-Каиды» бóльшую угрозу, чем я. Они попытаются вас убить.

Он понимающе улыбнулся и кивнул.

Когда во второй половине 2006 года в Анбаре началось пробуждение, ключевым моментом стали взаимоотношения между местными лидерами и американскими батальонами. Шейх мог без страха спорить с полковником Макфарландом, не соглашаться и стучать кулаком по столу. Если бы он сделал это со своими бывшими партнерами по «Аль-Каиде», его бы застрелили. Готов поспорить, что в то или иное время каждый взводный сержант, командир взвода и командир роты был выпорот вождем племени, разозлившимся из-за чего-то.

Воодушевленные американскими войсками, иракские правительственные подразделения с одной стороны, шейхи и вооруженные жители племен с другой, добились удовлетворительного разделения власти. Когда в начале 2004 года Джон Келли проводил совещание с Джоном Туланом, Джо Данфордом и мной, то указывая на ключевую роль племен, он назвал это частью решения. Меня же раздражало, что всем сторонам потребовались годы ожесточенных боев, чтобы прийти к единственному разумному выводу.

В конце 2006 года я изложил прессе свою оценку ситуации в Анбаре. «Когда вы видите такое количество насилия и преступной деятельности, — сказал я, — то легко заявить, что это просто не работает или, в лучшем случае, мы просто идем в сторону, в то время как на самом деле достигнут большой прогресс… Насилие и прогресс могут сосуществовать и сосуществуют… Думаю, что для этого потребуется пять лет. За это время мы увидим снижение численности американских войск и потерь при соответствующем снижении эффективности противника».

Когда я делал эти заявления, то не понимал, насколько я нахожусь не в ладах с мрачными настроениями в Вашингтоне. Причина несоответствия заключалась в том, что у нас на иракском театре военных действий было два разных поля боя, каждое из которых двигалось в своем собственном направлении. В Анбаре ситуация улучшалась, в то время как Багдад выходил из-под контроля. Естественно, основное внимание уделялось столице Ирака. Президент не упомянул о пробуждении Анбара, которое уже произошло, и, возможно, ничего о нем даже не знал. На самом высоком уровне еще не осознавали последствий, вызванных происходящим сдвигом среди суннитов. Но в Анбаре мы переломили ситуацию и окончательно перешли в наступление.

Посещая Рамади в феврале 2007 года, я заявил: «Война в Анбаре выиграна». Куда бы я ни поехал, везде царила атмосфера победы. Гуляя по улицам Рамади, я снимал бронежилет и каску; ел куриные кебабы в центре Фаллуджи. Я чувствовал общее товарищество, когда наши военнослужащие, иракские солдаты, полицейские и вооруженные соплеменники собирались вокруг, чтобы рассказать мне свои военные истории, некоторые из которых включали в себя отвоевание Фаллуджи морскими пехотинцами в конце 2004 года.

Потом я вылетел в Багдад, где командование принимал Дэйв Петреус, и согласился с ним, что для закрепления наших успехов в Анбаре будет достаточно одного свежего батальона морской пехоты. Дэйв сразу же ухватился за эту идею и распространил концепцию «Пробуждения» на весь Ирак. Он предложил суннитам скромное жалованье и тесное взаимодействие с американскими войсками, чтобы те выступали в качестве охранников своих деревень и городских кварталов.

Цена оказалась высока. И героический шейх Саттар, и его стойкий сторонник, армейский капитан Трэвис Патрикуин, погибли в боях за возвращение Рамади. Но к осени 2007 года победа казалась неоспоримой. Наша стратегия, впервые обозначенная Джоном Келли за три года до этого, — работать с племенами, а не против них — наконец-то принесла свои плоды.

Что я вынес из этого? Мы должны были разыгрывать мяч в Ираке. Ничего нельзя было изменить, и мы должны были извлечь из этого максимальную пользу. За годы душераздирающего насилия над невинными иракцами и тяжелых потерь наших войск цена оказалась высокой, и отчаяние было вполне объяснимо. Но смотря в лицо провалу, мы должны были держаться. Благодаря нашему упорному присутствию в конечном итоге победила сила первоначальной оценки Джона Келли — что нам нужно было отбить племена у «Аль-Каиды».

Однако настроение в Штатах стало еще более негативным. В сентябре, когда посол Райан Крокер и генерал Дэйв Петреус давали показания в Сенате, антивоенная группа опубликовала в газете NewYorkTimes объявление на всю страницу под заголовком «Генерал нас предал». Один из сенаторов заявил: «Эта война проиграна». Это были ожесточенные дебаты, и в Сенате не было единого мнения о том, достигают ли наши солдаты и морские пехотинцы национальных целей. Пораженчество оказалось блюдом дня: плохо сформулированные политические цели, колеблющийся и изначально недостаточно обеспеченный ресурсами план, в котором отсутствовал последовательный стратегический подход, и наша неспособность определить прогресс означали, что время для объяснений было выбрано неудачно. Несмотря на то, что карты легли против них, Крокер и Петреус были достаточно убедительны, чтобы заручиться поддержкой Конгресса в вопросе продолжения наступательной операции.

За оперативные успехи и стратегические возможности пришлось заплатить. Еще до моего прибытия на должность командующего МАРСЕНТ произошел трагический инцидент, который потребовал от меня много внимания. В ноябре 2005 года отделение морских пехотинцев, передвигавшееся на четырех «Хаммерах», свернул за угол в неспокойном городе Хадита, расположенном в семидесяти милях к северо-западу от Рамади. Внезапно один из «Хамви» был разорван на части самодельным взрывным устройством. Погиб любимый и уважаемый всеми морпех, ланс-капрал Мигель Терразас, а двое других морских пехотинцев получили серьезные ожоги. Среди гвалта криков и команд отделение застрелило пятерых человек, вышедших из близлежащей машины, после чего атаковало два подозрительных дома, стреляя и бросая гранаты. Менее чем за час было убито четырнадцать иракских мужчин, четыре женщины и шесть детей.

Из первоначального донесения, полученного из батальона, стало ясно, что гибель людей в Хадите не получила со стороны командования того внимания, которого заслуживала. На самом деле, первоначальное донесение было ошибочным, в нем подразумевалось, что большинство жертв были повстанцами или гражданскими лицами, попавшими под перекрестный огонь.

Четыре месяца спустя иракские официальные лица предоставили журналу «Тайм» фотографии и имена погибших, включая женщин и детей. Хадита сразу же привлекла внимание всего мира как символ вышедшей из-под контроля войны, развращающей душу Америки. Олицетворением этой реакции стал издатель журнала «Харперз» Джон Макартур. «Морпехи, если уж на то пошло, — писал он, — более опасны для гражданских, чем армейцы, из-за того, что их накачивают агрессией в ходе базовой военной подготовки. Теперь у морпехов, похоже, есть свой собственный Милай[30], и я готов поспорить, что убийства в Хадите стали исключительными событиями в грязной войне, которую мы ведем в Ираке, — неоправданной и проигрышной войне, порожденной продажными политиками». Один видный политик заявил, что «отделение морской пехоты хладнокровно убивало невинных гражданских лиц. Они заходили в дома и убивали женщин и детей».

Даже когда морских пехотинцев изображали «накачанными агрессией» и «хладнокровными убийцами», я ежедневно читал в прессе написанные скучным слогом статьи о «бомбах, взорвавшихся на рынке» или о том, что «исследование показывает, что в 2006 году от насилия погибло 27 000 гражданских лиц».

Обратите внимание на нейтральные формулировки: «Взрывы бомб» и «Смерть от насилия». Звучит так, будто причиной «инцидентов» стал ураган или другая сила природы. Такие бессубъектные сообщения создавали моральное оправдание врагу, убившему сотни женщин и детей. И наоборот, об ошибках наших войск сообщалось активно, выставляя их в наихудшем свете, как будто эти действия определяли обычную работу наших подразделений.

Суть АКИ — это тирания, облаченная в фальшивые религиозные одежды, и эти сообщения прямо вписывались в этот порочный нарратив. У нас в Соединенных Штатах не оказалось встречного контрнарратива. Во время службы в Куантико я беседовал с репортерами и высказывал свои опасения.

Я говорил: «Этот враг решил, что война будет вестись нарративами, в средствах массовой информации. Если у нас не будет таких людей, как вы [репортеров], приверженных [фактическому освещению событий], пытающихся разобраться в сложностях этой войны и… изложить их в понятных для аудитории терминах, то мы потеряем моральное преимущество перед мировой аудиторией».

Я не просил оправдывать аморальные действия с нашей стороны; скорее, я утверждал, что журналисты должны заниматься своей профессией с той же честностью, которую они ожидают от нас. Намеренное нападение на мирных жителей, иначе называемых невинными женщинами и детьми, или создание угрозы для них путем ведения огня, прикрываясь местным населением, никогда не являлось нашим образом действий; но это был стиль работы нашего врага. Между джихадистскими террористами и нашими войсками не существует морального знака равенства. В условиях войны, наносящей моральные травмы, мы по-прежнему придерживаемся высочайших моральных стандартов для наших морских пехотинцев. Дисциплина — вот наша защитная ткань. Для этого я предпринимал меры, способные погубить мою карьеру, в том числе на уровне командования, стоящего выше тактических подразделений. Мы будем отстаивать высокие этические принципы Америки.

Наш подход не нов и не является порождением политкорректности. В 1863 году президент Линкольн утвердил общий приказ для всех солдат Союза: «Люди, взявшие в руки оружие в публичной войне, не перестают от этого быть нравственными существами, ответственными друг за друга и перед Богом».

В 2003–2004 годах через 1-ю дивизию морской пехоты, находившуюся под моим командованием, прошло тридцать пять тысяч военнослужащих. За это время я созвал двадцать три общих военных трибунала — менее одного на тысячу морских пехотинцев, служивших в жесточайшей обстановке, — и в большинстве случаев обвинения касались жестокого обращения с пленными, но не убийств. Некоторые из этих немногих нарушений были незначительными, как, например, надевание брезентового мешка на голову заключенного в условиях сильной летней жары. Но я ясно дал понять, что не потерплю подобного поведения. На службе в морской пехоте ответственность за нарушение дисциплины несете вы.

Как командир, я должен был решить, отдавать ли под трибунал морских пехотинцев, виновных в гибели мирных жителей в Хадите. Получив несколько коробок с материалами расследования об этой перестрелке, я сидел в одиночестве ночь за ночью, читая каждое слово, более девяти тысяч страниц — эквивалент двух десятков книг. Были ли правы конгрессмен и издатель журнала, считая, что морские пехотинцы хладнокровно убивали невинных гражданских лиц? Это был непростой анализ: мир пехотинца не похож ни на один другой, и о мотивах солдата в бою трудно судить со стороны. Однако сочувствие никогда не должно затуманивать суждения командира или оправдывать его проступки.

Мне нужно было определить, что стало причиной гибели мирных жителей. Кого следует считать виновным? Были ли эти действия морпехов преступными, заслуживающими военного трибунала? В пылу сражения солдату приходится делать мгновенный и сложный выбор. Он может открыть дверь и замешкаться, а через неделю его похоронят за шесть тысяч миль отсюда. Или же он может открыть дверь, почувствовать непосредственную угрозу и открыть огонь, убив при этом лишь мирного жителя.

Я изучал карты и фотографии, читал допросы и показания свидетелей. Я записывал, что говорил каждый морпех и как он реагировал. Я отправился в Хадиту и прошелся по окрестностям. На схеме я проследил за действиями отделения после того, как один из военнослужащих был убит, а двое ранены. Полагая, что их обстреливают с высоты, они штурмовали один дом, затем другой, стреляя и бросая гранаты.

Они были обучены городскому бою, где необходимо действовать немедленно. Если вас обстреливают из здания, вы должны попытаться сблизиться с противником. Нельзя оставаться незащищенным на улице. Именно так мы учили действовать этих морпехов, не выходя за рамки правил применения оружия. В Хадите сержант, возглавлявший отделение, не имел боевого опыта. Это была его первая боевая командировка, хотя многие из его подчиненных являлись ветеранами. В хаосе у них психологически развилось туннельное зрение, и некоторые морпехи не смогли различить среди хаоса боя реальную угрозу.

Самые важные шесть дюймов на поле боя находятся между вашими ушами. Я пришел к выводу, что несколько морских пехотинцев забыли об этом и совершили серьезные ошибки в момент кризиса. В каждом случае молодой морпех реагировал на то, что он считал продолжением атаки, начатой взрывом СВУ, которое убило и покалечило его собратьев. Такой враг обычно прятался среди мирных жителей. В те мгновения, когда они должны были отреагировать, несколько морских пехотинцев не смогли или попытались, но не смогли отличить, кто представляет угрозу, а кто невиновен. Я пришел к выводу, что некоторые из них совершили трагические ошибки, но другие утратили дисциплину. Поэтому я рекомендовал привлечь нескольких военнослужащих отделения, — но не всех, — к военному трибуналу.

Существует глубокая разница между ошибкой и отсутствием дисциплины. Ошибки совершаются, когда вы пытались реализовать замысел командира и под давлением момента облажались. Я являюсь наглядным примером того, как Корпус морской пехоты дает второй шанс тем, кто совершает ошибки — а я их совершил немало, — признавая, что мои провалы послужили мостом к тому, чтобы научиться делать все правильно.

Но служба на флоте — это высшая школа, и отсутствие дисциплины не является ошибкой. На флоте, в соответствии с огромными полномочиями, предоставляемыми командиру, а также широкой свободой действий и уважением к его суждениям, если корабль налетает на отмель, капитан освобождается от должности, даже если он в это время спал, а у руля стояли его подчиненные. Точно так же, если ланс-капралы не проходят должной подготовки, их начальники должны нести ответственность за отсутствие у них лидерских качеств и профессионального контроля.

Местный командир — в данном случае командир батальона, дислоцированного в Хадите — должен был узнать подробности в тот же день, когда это произошло. Однако об убийствах стало известно лишь несколько месяцев спустя благодаря стараниям репортера журнала «Тайм». После этого командир был освобожден от должности, поскольку количество погибших гражданских лиц и отсутствие подробных донесений и докладов должны были его насторожить: произошло нечто необычное, даже в условиях хаотичной перестрелки. Он проигнорировал то, на что требовали обратить внимание его подготовка, старшинство и руководящая роль.

Но на этом дело не закончилось. Отсутствие дисциплины распространялось и на вышестоящие чины. В частности, было грубым упущением не заметить и критически не изучить трагическое событие, настолько выходящее за рамки нормы. Я рекомендовал вынести выговор командиру дивизии — генерал-майору и двум старшим полковникам. «Своими действиями или бездействием, — писал я, — они продемонстрировали отсутствие должной осмотрительности и тщательной проверки действий подчиненных». Эти офицеры были вынуждены оставить действительную службу и уйти в отставку, что стало резким завершением десятилетий достойной военной службы.

Отказывая в привлечении к военному трибуналу нескольких младших чинов отделения, я писал (см. приложение E):

Боевой опыт трудно понять интеллектуально и очень сложно оценить эмоционально. Один из самых ярких судей Верховного суда нашей страны, Оливер Уэнделл Холмс-младший, служил пехотинцем во время Гражданской войны и описывал войну как «непередаваемый опыт». В другом месте он также отмечал, что «нельзя требовать отрешенного размышления перед лицом поднятого ножа». Морские пехотинцы имеют заслуженную репутацию тех, кто сохраняет хладнокровие перед лицом врагов, вооруженных не только ножами. Жестокая реальность, описанная судьей Холмсом, каждый день переживается в Ираке, где вы добровольно подвергаете себя огромному риску, защищая невинных гражданских лиц. Там, где враг игнорирует любые попытки соблюсти этические нормы ведения войны, мы проявляем дисциплину и сдержанность, чтобы защитить невинных, оказавшихся на поле боя. Наш путь верен, но он также и труден.

Вы служили военнослужащим морской пехоты в Ираке, где наша нация сражается с призрачным врагом, который прячется среди невинных людей, не соблюдает никаких законов войны и намеренно открывает огонь по мирным жителям, регулярно выбирая их в качестве мишеней. Как вам хорошо известно, трудности такой боевой обстановки оказывают на вас и ваших сослуживцев-морпехов чрезвычайно сильное давление. Оперативные, моральные и юридические требования требуют от нас, морских пехотинцев, оставаться верными своим собственным стандартам и соблюдать в этой морально тяжелой обстановке законы войны. Снятие этих обвинений позволит вам сделать справедливый вывод о том, что вы сделали все возможное, чтобы соответствовать стандартам, которым следовали американские бойцы на протяжении многих войн, перед лицом решений о жизни и смерти, принимаемых вами в считанные секунды в бою. И поскольку мы всегда следовали принципу презумпции невиновности, с этим снятием обвинений вы остаетесь в глазах закона — и в моих глазах — невиновным.

ГЛАВА 12. Незаменимое НАТО

Весной 2007 года, когда боевые действия в Анбаре шли на спад, в Пентагон меня вызвал министр обороны Роберт Гейтс. За несколько месяцев до этого он уже приглашал меня в Вашингтон для собеседования на должность командующего всеми войсками в Ираке. «Мы уже решили отправить Дэйва Петреуса», — сообщил он, когда мы встретились. Тогда я заверил его, что хорошо знаю Дэйва и что он — лучший из всех возможных вариантов, и после того, как мы поговорили о проблемах двух наших войн, я улетел обратно в Калифорнию, размышляя о том, что же все это значит. Оглядываясь назад, думаю, что министр, возможно, хотел оценить меня на случай, если представится другая вакансия.

Перед тем как лететь в Вашингтон в этот раз, мне позвонили Джим Конвей, ныне являвшийся Комендантом Корпуса морской пехоты, и Яап де Хооп Схеффер, генеральный секретарь НАТО. Оба сообщили мне, что министр Гейтс намерен представить меня к четвертой звезде[31]. Мне предстояло принять под свое начало Командование объединенными силами США (JFCOM) и одновременно выполнять функции Верховного главнокомандующего союзными войсками НАТО по вопросам трансформации (SACT) — две должности, традиционно связанные между собой. Конечно, быть выбранным для получения четырех звезд — большая честь, но я уже занимал лучшую трехзвездную должность, которую только мог себе представить, и уходить мне не хотелось. Но американский народ оплачивал мое обучение в течение тридцати пяти лет, и если мои вышестоящие начальники хотели, чтобы я был именно там, то именно туда я и отправлялся (см. приложение F).

Тем, кто прогнозировал, что я никогда не получу согласия Сената на очередное повышение в свете некоторых своих широко разрекламированных высказываний, скажу: мои прошлые реплики никогда не всплывали, и я был утвержден в должности единогласно.

Учитывая мою работу в Командовании боевого развития морской пехоты (КБРМП), у меня был опыт «трансформации», но я не имел опыта работы в НАТО. Однако к этому времени я уже успел на практике понять ценность союзников и ведущей роли Америки. Чувство цели, которым мне предстояло руководствоваться, сформировалось еще до того, как я прибыл в свой штаб в Норфолке, в штате Вирджиния, чтобы приступить к выполнению своих обязанностей. Главной целью моей работы будет НАТО, а не Командование объединенными силами. Почему? История убедительно доказывает: страны, имеющие союзников, процветают, а те, кто их не имеет, погибают.

Я оценил свою готовность к работе. Мне никогда не доводилось служить на европейском театре военных действий, но я был хорошо знаком с войсками НАТО и войсками партнеров НАТО, участвующими в боевых действиях в Афганистане. Командуя в Куантико, я научился преобразовывать свой собственный род войск, однако попытка убедить двадцать шесть суверенных государств согласовать преобразование своих вооруженных сил была гораздо более сложной задачей.

Подобно плану Маршалла, Организации Объединенных Наций и Бреттон-Вудскому соглашению, Организация североатлантического договора стала частью организационного цемента, скрепляющего безопасность Северной Америки с безопасностью Европы. Созданная в рамках вѝдения Великого поколения о том, как предотвратить катастрофические войны, подобные тем, которые дважды происходили в первой половине двадцатого века, НАТО было основано после Второй мировой войны для сдерживания нападения Советского Союза на западноевропейские демократические страны. Страны-основатели обязались проявлять солидарность: нападение на одного будет означать нападение на всех.

Когда рухнула Берлинская стена, и распался Советский Союз, советская угроза исчезла, но Западная Европа хотела, чтобы НАТО продолжало обеспечивать безопасность, а основой организации оставалась американская мощь. Более того, ряд новых независимых восточноевропейских государств, ранее находившихся в советской орбите, быстро попросили о вступлении в альянс и были приняты. К 2007 году НАТО расширилась с первоначальных двенадцати стран до двадцати шести.

За обедом в Вашингтоне посол Австралии Ким Бизли заметил, что готовность нашей нации после Второй мировой войны взять на себя ответственность за защиту Европы в термоядерной войне, в которой могли погибнуть сотни миллионов американцев, стала самым самоотверженным обязательством в истории. Для меня же это было самым ярким примером критики НАТО, которую я постоянно слышал в Вашингтоне. Нравится нам это или нет, но мы были частью общего мира и нуждались в союзниках, — как для нашего, так и для их блага. Я был полон решимости оставить альянс в лучшей форме, чем та, в которой он находился, когда я приступил к работе.

Мне пришлось задуматься о том, как подготовиться к работе, которая требовала новых навыков. Как говорится, военные не приемлют «трудностей» в качестве оправдания для неудачи в чем-либо. Я также вспомнил, как упорно работали министры Перри и Коэн, чтобы сохранить эффективность альянса. В моей военной системе координат наступил перелом — я больше не был военным руководителем, оказавшись вместо этого в месте, где пересекались и политические, и военные факторы. Мне нужно было понять политику и мотивы, формирующие вооруженные силы стран-членов альянса и определяющие неписаные правила, по которым они действуют. Эти правила были в равной степени как культурными, так и военными, проистекающими из истории каждой отдельной страны. Я должен был определить, какие угрозы могут возникнуть в будущем, чтобы в случае возникновения кризиса у нас было как можно меньше сожалений. Трансформация означала объединение усилий всех и каждого с целью адаптации своих вооруженных сил для противостояния этим будущим угрозам.

Для начала я обратился к первоклассным специалистам по военной трансформации: профессору Колину Грею, доктору Уильямсону Мюррею, доктору Фрэнку Хоффману и австралийскому подполковнику Дэвиду Килкаллену. Я поглощал их труды и обращался к ним за советом, и в итоге остановился на двадцати двух книгах, которые должны были стать моим руководством. Я расширил свои контакты с практиками стратегического лидерства, среди которых были генералы Колин Пауэлл, Тони Зинни, Джон Абизейд, Гэри Лак, Джордж Джоулван и другие; а также такие государственные деятели, как Генри Киссинджер, Джордж Шульц и Ньют Гингрич, включая бывших министров обороны. Они безвозмездно отдавали мне свое время. Эти три направления деятельности позволили мне выстроить рамки, в которых я мог действовать в последующие годы, занимаясь трансформацией альянса.

В какой-то момент мне показалось странным, что все генералы и государственные деятели, на которых я ориентировался, находились в отставке. В стране, где, за исключением нескольких университетов, больше не преподают военную историю, это не должно было удивлять. В активных дипломатических, военных и политических кругах мне пришлось столкнуться с отсутствием стратегического мышления — и с необходимостью возрождения этой сферы.

Штаб-квартира SACT в Норфолке была единственной штаб-квартирой НАТО в Америке. Там я унаследовал штат прекрасных офицеров из всех стран альянса, а также сорока других государств, сотрудничающих с организацией по всему миру. Задача SACT состояла в том, чтобы способствовать адаптации и интеграции вооруженных сил разных стран, каждой из которых были присущи своя собственная военная культура и доктрина. Цель заключалась в том, чтобы в будущем иметь возможность вести совместные боевые действия.

Просматривая материалы, отобранные мной для самостоятельного чтения, я неоднократно отмечал один факт, касающийся военных, которые успешно трансформировались, чтобы оставаться на вершине своей игры: все они выявили и до иезуитского удовлетворения определили конкретную проблему, которую им нужно было решить. Попытка определить военные проблемы, которые мы должны решить в наше время, стóила мне много внимания.

История показывает, что войны не ждут, пока вы будете готовы, поэтому мне, представителя военной культуры, в которой каждая неделя мира считается последней возможностью подготовиться к войне, было тревожно ощущать, как медленно принимаются решения, необходимые для объединения двадцати шести независимых демократических государств.

Любая коалиция состоит из двух частей: политической и военной. Политическое соглашение о целях и задачах должно являться первым приоритетом, а доверие позволяет военным коалиции слаженно работать вместе. На поле боя сила заключается в единстве усилий и сильном духе сотрудничества. Я часто напоминал своим американским офицерам, обладавшим с таким трудом завоеванной гордостью за боевое лидерство и огромные возможности, что не все хорошие идеи исходят от страны с наибольшим количеством авианосцев. Кроме того, различные штабы НАТО, в том числе и мой, должны были поддерживать атмосферу уважения, которая способствовала бы командной работе и боеготовности. А это не всегда было легко.

На службе в НАТО, когда американский старший офицер не справлялся со своими обязанностями, я мог с помощью нескольких телефонных звонков и пары слов наедине отправить его обратно на работу в его собственный род войск. С иностранными офицерами все было немного сложнее, потому что они представляли свои страны и играли политическую роль, которую вы должны были понимать. У меня был блестящий адмирал из одной европейской страны. Он выглядел и вел себя как лидер, всегда был четким, интеллектуально развитым и решительным. Слишком решительным. Он кричал, поносил офицеров в присутствии других, публично высмеивал доклады, которые считал поверхностными, вместо того чтобы уточнять, чего же он хочет. Он был груб и невнимателен к офицерам из полудюжины стран. Мой НАТОвский сержант-майор был чехом, мои заместители — британцами и итальянцами, а мой личный штаб состоял в основном из немцев. Все были обеспокоены его поведением, а его непосредственные подчиненные испытывали страх. Я вызвал адмирала и тщательно обрисовал, почему я не одобряю его руководство.

— Ваши сотрудники возмущены вами, — сказал я. — Вы разочарованы их вкладом? Хорошо, но ваша критика делает их вклад хуже, а не лучше. Это неверный путь. Вы не можете позволить своей страсти к совершенству уничтожать ваше сострадание к ним как к людям.

Эту мысль я всегда доводил до сведения своих подчиненных.

— Измените свой стиль руководства, — продолжал я. — Тренируйте и поощряйте, но не ругайте, особенно на публике.

Он был одним из моих лучших оперативных мыслителей, и мне не хотелось его терять. После нашего разговора адмирал, несомненно, понял мою мысль, и какое-то время все было в порядке, но вскоре он вернулся к уничижительному отношению к своим подчиненным. Удивляться не приходилось. Когда на протяжении десятилетий тебя награждали и продвигали по службе в собственной стране, трудно отказаться от приобретенных привычек, независимо от того, как они работали в другой обстановке. Теперь сотрудничество стало хрупким, и офицеры жаловались на плохое отношение к себе своим национальным командованиям. В конце концов, я сказал ему, чтобы он отправлялся домой. Он был старшим офицером из своей страны, служившим в Штатах, и мой поступок не очень хорошо освещался в тамошних новостях, однако мое решение осталось в силе.

Однако основная проблема преобразований в НАТО заключалась не в отдельных личностях; скорее, это был недостаток энергии и инициативы, вызванный культурой, основанной на процессном подходе. Энтропия преобладала; процесс заменил результат. Было много документов о том, что организации нужно сделать, но, изучив их, я не смог обнаружить ни единого шага, предпринятого как следствие того, что выглядело как хорошее мышление. Почему так произошло? Отчасти дело было в том, что все внимание НАТО поглощали боевые действия в Афганистане. Зачем тратить время на будущие угрозы, если вы боретесь с нынешней? Но, как и в случае с морской пехотой, я не хотел, чтобы у союзников Америки было туннельное зрение. В конце концов, они выйдут из Афганистана и столкнутся с другими видами угроз.

Я знал, что должен быть убедительным. Суверенные государства не любят, когда им приказывают. НАТО обязательно должно было быть организацией безопасности, основанной на консенсусе, где военная составляющая подчинена политической. Я должен был добиться политического согласия по поводу предлагаемых решений, но если никто не мог договориться о проблеме, добиться этого было невозможно. Если мы хотели, чтобы все страны приземлили наши усилия, нам нужно было, чтобы они поначалу взлетели.

Поэтому я попросил все страны НАТО прислать в Норфолк своих лучших стратегических мыслителей, чтобы определить конкретную военную проблему, стоящую перед нашей организацией. После многих месяцев совместной работы мы с Генеральным секретарем НАТО созвали в Европе совещание с участием высокопоставленных политических и военных представителей стран альянса. Я знал, что она будет грязной, но, как сказал однажды президент Линдон Джонсон, гораздо лучше, когда люди внутри палатки мочатся наружу, чем внутрь. У меня было чувство срочности. Мы должны были воспользоваться возможностью адаптировать альянс, пока он был в силе.

— Если вы хотите, чтобы ваши вооруженные силы трансформировались, — заявил я, — у нас должна быть отправная точка. Мы должны вместе — и политические, и военные представители — определить проблему: каковы будущие угрозы, которые наши силы должны быть готовы преодолеть? Войны не ждут, пока вы будете готовы. Способ выиграть или предотвратить войну — это находиться в готовности. Нельзя доминировать в последней войне и не соответствовать следующей. Вот документ, подготовленный офицерами всех ваших стран. Вы все прислали своих лучших специалистов, поэтому если у вас есть вопросы, говорите сейчас. Но нам нужно озвучить эту проблему, чтобы мы все работали над одним и тем же вопросом.

После нескольких дней обсуждений группа пришла к единому мнению относительно угроз и тенденций в области безопасности. Итоговый результат — под названием «Множественное будущее» — представлял собой заявление о проблеме, по которой каждое европейское государство могло оценить адекватность вклада своей страны в вооруженные силы НАТО.

Это было в 2009 году. Мы уже открыли дверь и предложили свои идеи в различных европейских столицах, и теперь оставалось всего два дня дебатов. В частности, мы предвидели, что Россия, несмотря на все наши усилия по сотрудничеству с ней, будет представлять собой новую угрозу. В какой-то момент, чтобы подчеркнуть эту обеспокоенность, министр обороны Польши Богдан Клих доставил меня на вертолете из Варшавы на Балтику, чтобы я мог своими глазами увидеть отсутствие в его стране естественных препятствий для вторжения.

НАТО не может держаться за унаследованные силы, предназначенные для индустриальной войны времен Второй мировой войны против несуществующего Варшавского договора, и не может принять только одну превентивную форму ведения войны. Если альянс сделает это, как предупреждал Колин Грей, противник изберет иную форму боевых действий. Мы не могли сосредоточиться исключительно на защите границ, борьбе с повстанцами или ядерном сдерживании. Хотя мы не можем точно определить будущее — этого не сможет сделать никто и никогда, — мы точно не можем позволить себе в нем ошибиться.

После войны в Афганистане НАТО осознала необходимость сделать иррегулярную войну своей основной компетенцией. Но вторжение России в Грузию высветило зарождающуюся угрозу. Блистательный майор армии США, которого мы отправили изучить ситуацию с израильской «Хезболлой» на юге Ливана и войну в Грузии, обратил внимание на сходство: в 2006 году «Хезболла» использовала в основном партизанскую тактику, подкрепленную традиционными боевыми возможностями; и наоборот, в 2008 году в Грузии русские использовали регулярную армию, подкрепленную иррегулярной тактикой. Все вместе эти признаки указывали на зарождающийся гибридный характер войны. Как учит нас история, характер войны адаптируется к новым обстоятельствам, а как гласит одна поговорка: «Последнюю войну видели только мертвые».

Убежденность не означает, что вы не должны менять свое мнение, когда этого требуют обстоятельства или новая информация. Лидер должен быть готов меняться и вносить изменения. Высшие штабы иногда нуждаются в удалении лишнего. Когда все делается определенным образом, просто потому что так принято, легко угодить в бюрократическую колею. Читая об этом в печати, это кажется абсурдным, но в крупных организациях это норма. Каждые несколько месяцев руководитель должен отступить назад и задаться вопросом, что он и его организация делают.

Объезжая европейские столицы, я понял, что навсегда останусь аутсайдером, неевропейцем, постоянно призывающим к переменам. Тогда я сделал шаг назад и спросил: «Почему американец отвечает за трансформацию трансатлантических сил НАТО?» — в том, чтобы аргументы в пользу сил, необходимых для противостояния угрозам, указанным в руководящих документах альянса, приводил в Норфолке европейский командующий, мне виделись преимущества.

До этого момента оба поста верховных главнокомандующих НАТО всегда занимали американцы — в знак уважения к нашей чрезвычайной приверженности общему делу. Но в конечном итоге Америка не могла заботиться о свободе детей Европы больше, чем сами европейцы.

Я затронул эту тему в беседе с адмиралом Майком Малленом, который в то время был председателем Объединенного комитета начальников штабов. Майк был быстрым мыслителем с внимательным взглядом. Годами ранее, когда я служил в Куантико, он был Главнокомандующим ВМС. Один адмирал пожаловался, что мы, морские пехотинцы, добавляем слишком много тяжелого вооружения, например, танков и артиллерии, к тому, что должны перевозить флот. Этот дополнительный объем и вес требует больше морских перевозок, которые ВМС не могли себе позволить. Посыл был ясен: морские пехотинцы забыли о том, что они — часть военно-морских сил, и набивают себе цену на морские перевозки. Мы обсудили этот вопрос за обедом.

— Как раз все наоборот, — ответил я. — За внешним видом скрывается иная реальность. Наши подразделения на борту кораблей на самом деле становятся легче, в основном потому, что авиационная поддержка со стороны авиации ВМС и КМП обеспечивает более точную огневую мощь. На самом деле, после «Бури в пустыне» мы, морские пехотинцы, сократили количество артиллерии почти вдвое. Мы не ставим больше грузов на корабли.

Майк внимательно выслушал, а потом согласился, отставив этот вопрос.

Теперь я указывал на то, что трачу почти все свое время на изучение деталей десятков европейских армий. Эти усилия отвлекали меня от выполнения функций командующего Командования объединенными силами США, и я пришел к выводу, что американцу нет смысла продолжать выполнять функции el supremo. Майк рассмеялся и согласился, что европейский офицер вполне мог бы быть более подходящим для того, чтобы убеждать европейцев взять на себя бóльшее бремя. Я порекомендовал занять этот пост представителю Франции, поскольку был уверен в стратегическом мышлении офицеров этой страны и в продемонстрированной ею политической готовности к военному вмешательству для защиты собственных интересов. А поскольку французов на политическом уровне часто было труднее всего убедить внести необходимые изменения в командную структуру НАТО, я решил, что будет лучше, если вопросом трансформации займутся их генералы.

Когда мы с министром Гейтсом встретились в кулуарах следующей встречи НАТО в Брюсселе, я изложил ему свою позицию. Этот вопрос явно привлек внимание министра, и он, очевидно, обсуждал его с адмиралом Малленом.

— Если мы передадим трансформацию НАТО европейцу, — сказал я, — это окажет давление на отдельные страны со стороны единой Европы, чтобы они устраняли свои собственные недостатки.

Гейтс, как прирожденный игрок в покер, обычно не проявлял никакой видимой реакции, но в данном случае он сразу же просветлел и кивнул. Осенью 2009 года я передал свои обязанности в НАТО превосходному офицеру французских ВВС. Ни один француз со времен Лафайета не был так тепло принят, как генерал Стефан Абриаль, когда он принимал у меня обязанности альянса.

*****

Я верил тогда и верю сегодня, что НАТО абсолютно необходимо для геополитической и культурной солидарности между западными демократиями. Друзья, разделяющие непреходящие исторические ценности, сегодня необходимы так же, как и тогда, когда мы единым фронтом противостояли фашизму и коммунизму. Эти ценности лежат в основе нашей Декларации независимости и нашей Конституции. Если бы сегодня у нас не было такой организации как НАТО, нам пришлось бы ее создать, чтобы сохранить вѝдение наших отцов-основателей о свободе и правах для всех. Мы должны помнить, что участвуем в эксперименте под названием «демократия», а в мире, который все еще в значительной степени враждебен идее свободы, любой эксперимент может потерпеть неудачу. Идея американской демократии, какой бы вдохновляющей она ни была, не может устоять без поддержки со стороны стран-единомышленников.

И в то же время я твердо убежден, что Европа должна вносить бóльший вклад.

По моему мнению, НАТО не сможет удержаться на плаву, если распределение бремени будет оставаться таким неравным. Европейцы не должны ожидать, что американцы будут заботиться об их будущем больше, чем они сами. Без достаточных ресурсов даже самый блестящий европейский план преобразований для противостояния вполне реальным угрозам останется миражом. А если моральный голос Европы не будет подкреплен боеспособными вооруженными силами, ее геополитическое и моральное лидерство останется не более чем голословными фразами на бумаге.

Для тех, кто сомневается в ценности НАТО для постсоветского пространства, показательным примером является то, что альянс, изначально созданный для защиты Западной Европы, свою первую боевую кампанию провел в ответ на нападения на Америку 11-го сентября. В нашем зачастую транзакционном представлении о союзниках нельзя забывать, что эти страны отдали кровь своих сыновей и дочерей ради нашей общей защиты. Как сказал Черчилль: «Существует только одна вещь, которая хуже, чем воевать вместе с союзниками, — это воевать без них!»

ГЛАВА 13. Расформирование бюрократии

Поскольку я совмещал две должности, то пока я проводил бóльшую часть времени в НАТО, моему американскому командованию предстояло оставаться основную часть времени в руках моего заместителя. Это должен был быть высший офицер, разделяющий мои взгляды на союзников, ведение боевых действий и руководство. По сути, он должен был стать моим со-командиром. Я обратился к своему товарищу по оружию, «морскому котику» Бобу Харварду, который теперь был однозвездным адмиралом. При поддержке адмирала Маллена Боб прыгнул на уровень трехзвездного вице-адмирала — штатной категории, установленной для должности заместителя. Я считал, что мы должны привнести быстроту мышления Сил специальных операций (ССО) на самый верх американских Вооруженных сил, и был убежден, что Боб, являвший собой квинтэссенцию бойца, обладает спецназовским сочетанием опыта, убедительности и силы личности, чтобы довести мою программу до конца.

Вскоре мне предстояло понять, что это такое. В нашей штаб-квартире в Норфолке и на других базах, штат JFCOM насчитывал несколько тысяч человек, а годовой бюджет исчислялся сотнями миллионов долларов. Я сосредоточился на том, чтобы понять суть миссии Командования объединенными силами США. Главы четырех видов вооруженных сил отвечают за набор, обучение и оснащение своих войск, ориентируясь на долгосрочную перспективу и понимая, что понадобится стране в будущем. По указанию министра обороны Командование JFCOM распределяет свои силы между командующими силами и средствами, которые проводят текущие и будущие операции по всему миру — Тихоокеанским, Атлантическим и другими региональными командованиями.

Командование объединенными силами было создано в 1999 году, чтобы объединить различные доктринальные положения видов ВС и родов войск в единый объединенный подход. Замысел заключался в том, чтобы развивать оперативную совместимость видов и родов войск в концепциях боевого применения, обучении и, в конечном счете, применять ее на войне. Я понимал, что Командование должно было добавлять в текущую работу клей под названием «совместность», но что это означало на практике? Каков был наш основной результат? Чему учил JFCOM и как это способствовало повышению смертоносности американских войск?

Понять то, что заставляло эту организацию работать, означало изучить ее культуру, а не только то, что было написано в ее уставе. Культура — это образ жизни, разделяемый группой людей: как они действуют, во что верят, как относятся друг к другу и что ценят. Питер Друкер, гуру бизнеса, критиковал руководителей компаний за то, что они уделяют слишком много времени планированию, а не пониманию природы самой корпорации. Как он выразился, «культура ест стратегию на завтрак». Чтобы быть эффективными, результаты деятельности любой организации, определяемые ее культурой, должны отражать ценности руководства.

В начале своей службы я посетил штаб одной из бригад. На доске объявлений висели лозунги, призывающие к инициативе, такие как «Решай, потом действуй!», «Лови день!» и «Просто сделай это!». Звучали они вдохновляюще, отражая этику, в которой ценилась инициатива, — но ровно до тех пор, пока командир батальона не обратил мое внимание на общий приказ своего генерала по всей дивизии, в котором точно предписывалась форма одежды для занятий физподготовкой, которую должен был носить каждый солдат во время тренировки, включая цвет страховочного пояса. Предписывая сверху вниз такие мелочи, фактическая культура организации противоречила ее собственным декларациям и подавляла любую реальную инициативу. Но чтобы инициатива стала реальностью в рамках культуры, ее нужно не подавлять, а ежедневно практиковать. Каждое учреждение получает то поведение, которое оно поощряет. Мы должны были поощрять поведение на поле боя, а не то, что в прежние времена называлось гарнизонным Микки-Маусом или еще что хуже.

После того, как я столкнулся с многочисленными подобными случаями управления сверху вниз, я сделал шаг назад, чтобы поразмыслить. Когда Эйнштейна спросили, как бы он распорядился своими мыслями, если бы у него был один час на спасение мира, он мудрено ответил, что потратил бы пятьдесят пять минут на определение проблемы и спас бы мир за пять минут. Так как же Командование JFCOM определяло проблему совместимости? Какое руководящее вѝдение сформировало его культуру за последнее десятилетие? Я знал, что командующие видов вооруженных сил лучше всех знают, как руководить подготовкой сухопутных войск, флота, ВВС, береговой охраны и Корпуса морской пехоты к ведению боевых действий. Но давал ли JFCOM такие же указания объединенным силам? Ответ был отрицательным.

В отличие от доктринальных и уставных положений видов Вооруженных сил, доктрина совместных действий Объединенного командования не говорила мне, как нужно воевать. В основном это выглядело как эквивалент наклеек на бамперах, украшенных бесполезными и даже путаными наречиями и прилагательными. Я разговаривал с сотнями офицеров всех званий и выслушивал различные доклады, и концепция, которая звучала постоянно, — это «операции, основанные на результативности» (ЕВО)[32]. В своем первоначальном виде EBO была и остается надежной концепцией огневого поражения целей в Военно-воздушных силах. Используя подход «системы систем» к атаке определенного набора целей и спрогнозировав, исходя из вероятного воздействия на них, снижение боевых возможностей противника, можно было точно рассчитать параметры некоторых воздушных операций. Воздействие на цель, основанное на результативности, хорошо зарекомендовало себя при атаке физических, точно определенных, замкнутых систем, таких как сети энергоснабжения и транспортные сети. Например, уничтожив определенные железнодорожные мосты, можно заставить противника предсказуемо передвигаться на автомобилях по определенным автодорогам; а нанося удары по узким местам на дорогах, мы можем ограничить передвижение врага.

Однако в JFCOM узурпировали эту доктрину ВВС, распространив ее на открытые системы, такие как боевые действия, где адаптация и непредсказуемость являются нормой. На мой взгляд, усилия Командования по трансформации были ошибочными и не опирались ни на какую обоснованную теорию ведения войны во всей ее грязной, жестокой непредсказуемости. Единственное, что можно было предсказать в EBO, — это то, что она потерпит неудачу, что и произошло, даже во время организованных на скорую руку учениях и, как это ни трагично, в бою.

Через пять лет после того, как в JFCOM приняли EBO в качестве основной доктрины боевого применения сил и средств, Израиль применил ее на практике в Ливане и потерпел первое поражение в войне. Израильтяне посчитали, что противника можно обездвижить только атаками с воздуха и что, как написал историк Мэттьюс, «поскольку уничтожать противника не будет необходимости, сухопутные войска могут вообще не потребоваться, или их потребуется очень мало». Результаты оказались катастрофическими. Противник использовал инициативу малых подразделений, радиоэлектронную борьбу и партизанскую тактику, чтобы атаковать израильские части с фронта, с флангов и с тыла. Оказалось, что без «высокоточной» разведки «высокоточное» поражение целей невозможно. Один израильский генерал пожаловался, что используемая в EBO «терминология была слишком сложной, пустой и не могла быть понята тысячами офицеров, которые должны были ее выполнять».

Израильтяне усвоили горький урок. После встречи с представителями ЦАХАЛа в Норфолке один израильский полковник с сожалением заметил мне: «Мы полагали, что вы, американцы, выполнили свою домашнюю работу».

Поразмыслив, я пришел к выводу, что в концепции EBO есть два фатальных недостатка. Во-первых, любая система планирования, которая стремится обеспечить механистическую определенность, противоречит реальности и заводит вас в трясину паралича и нерешительности. Как предупреждал экономист Фридрих Хайек: «Адаптация умнее, чем вы сами». Враг обязательно приспособится к нашему первому шагу, вот почему в каждом сражении я стремлюсь внести хаос в мышление противника, используя обман и ускоряя процесс принятия решений, всегда предполагая, что он будет адаптироваться. Война отвергает любые доктрины, отрицающие ее принципиально непредсказуемую природу. Концепция EBO не учитывала хитрость и смелость противника, что было грубым упущением. «Любая попытка сделать войну легкой и безопасной, — писал генерал Шерман, — приведет к унижению и катастрофе». Если только не дойдет до обмена ядерными ударами, война не будет подчиняться математическим причинно-следственным уравнениям. Неправильно примененные операции, основанные на результативности, являлись механистическим, даже детерминистским взглядом, который игнорировал тот простой факт, что конфликт в конечном итоге является испытанием воли и других факторов, в значительной степени не поддающихся количественной оценке.

Во-вторых, концепция EBO требовала централизованного командования и управления, чтобы собирать точные разведданные и в реальном времени оценивать точный эффект от ударов, поэтому штабы высшего звена нуждались в непрерывном потоке точных разведывательных сведений с поля боя. Кроме того, что требовалась бесперебойная связь, наши командиры на поле боя вынуждены были стать репортерами, а не сосредоточиться на том, чтобы сломить волю противника. Это был вернейший способ упустить инициативу и создать критическую уязвимость. Присоединившись к Бобу Харварду с его спецназовским подходом к войне, мы взяли быка за рога, вычеркнув из нашей доктрины совместных действий каждый клочок ошибочности концепции EBO.

Интересно, что все, что мне рассказывали о EBO, было представлено в PowerPoint, что усилило мои давние опасения. Эта концепция хорошо воспроизводится на слайдах, но я всегда призывал избегать «смерти от презентаций», руководствуясь словами генерала Джорджа К. Маршалла: «Лидер должен научиться вникать в суть ситуации, распознавать ее важнейшие элементы и основывать на них свой вариант действий. Способность к этому не дается Богом и не может быть приобретена в одночасье; это многолетний процесс. Он должен осознавать, что обучение решению проблем любого рода — это длительная практика принятия четких однозначных решений, привычка концентрироваться на текущем вопросе и гибкость ума, которые являются необходимыми условиями для успешной практики военного искусства… Необходимо, чтобы все лидеры — от младшего офицера до генерала — ознакомились с искусством ясного, логического мышления».

Программа PowerPoint — бич критического мышления. Она поощряет фрагментарную логику докладчика и пассивность слушателя. Только словесное изложение, логически связывающее краткое изложение проблемы с использованием рационального мышления, может привести к выработке обоснованных решений. Слайды отлично подходят для демонстрации данных, но они делают нас глупыми, когда применяется для критического мышления.

Я отменил концепцию EBO как откровенно опасную для американского военного искусства (см. приложение G). В письме, адресованном всем командирам, я написал: «В Командовании больше не будут использоваться, продвигаться или предлагаться термины и положения, связанные с EBO. Мы должны определять проблемы, которые пытаемся решить, и предлагать решения, имеющие ценность. Мы вернем ясность нашим оперативным концепциям. Моя цель — обеспечить, чтобы лидеры доносили свои замыслы в четких и понятных терминах, которые дают возможность подчиненным действовать решительно». Всякий раз, когда военные строят физическую или интеллектуальную «линию Мажино», они настраивают себя на неудачу. Мы должны убедиться, что EBO не вернется в новом обличье, оторванном от реальности войны.

Если у Объединенного командования был неправильный культурный менталитет, а EBO представляло собой неправильный подход, то что должно было прийти им на смену? Чем мы должны были руководствоваться при ведении будущих войн? Вместо алгебраических формул я решил вернуть исторически обоснованные принципы, которыми мы должны были придерживаться. Подход должен был быть сбалансированным и хватким, адаптирующимся к непредвиденным вызовам и использующим историю, экспериментальную проверку и военные игры, чтобы получить представление о непреходящей природе войны в ее возможных будущих проявлениях.

«Троица, состоящая из случайности, неопределенности и трения [будет] продолжать характеризовать войну, — писал Клаузевиц, — и сделает предвидение даже первоочередных последствий военных действий весьма предположительным».

Моя цель заключалась в том, чтобы наши объединенные силы двигались на врага в духе сотрудничества между различными видами Вооруженных сил и родами войск, демонстрируя то, что я уже научился называть способностью джазмена к импровизации. Я хотел, чтобы культура объединенных сил и средств основывалась на философии независимой согласованности и оперативной децентрализации, руководствуясь замыслами командующего. Характер войны — ее тактика, политические реалии, технологии, оружие — постоянно меняется, но фундаментальная природа войны остается, даже если ее меняющийся характер требует от нас срочной адаптации.

Снова используя правило пятидесяти пяти минут Эйнштейна, я указал своим подчиненным, что ни одна армия не провела успешную трансформацию, не определив сначала проблему. Наша проблема была трехуровневой: поддержание безопасного и надежного ядерного сдерживания, чтобы это оружие никогда не применялось; поддержание убедительных обычных сил, способных сдержать противника или выиграть войну между государствами; и превращение иррегулярных войн в основную компетенцию американских сил. Одновременно мы должны были включить две новые области, — цифровое пространство и космическую сферу, поскольку в будущем доминирование в этих областях будут оспариваться. Это было непросто, но любой лидер, будь то командующий или генеральный директор, должен направлять свою организацию в обход скал и отмелей. Я отвел Командование JFCOM от отмелей EBO и направил в нужное русло. Если вы не делаете этого как лидер, то вы просто плывете по течению, а не управляете кораблем.

За десять лет, прошедших с момента создания JFCOM, идея «совместности» расширилась до более широкого круга задач. К моменту моего назначения на должность министр обороны поручил Командованию решение двадцати трех официальных задач, и в его состав входило около дюжины генералов и адмиралов. Как ни назови, а JFCOM, похоже, приложил к этому руку. В некоторых случаях у нас все получалось. Например, наши совместные учения и тренировки проходили на высшем уровне и пользовались большим успехом у представителей видов ВС. Я решил помочь в проведении занятий для новоиспеченных адмиралов и генералов. Большинство из них было повышено в звании, потому что они хорошо проявили себя в боевых операциях, теперь же им предстояло переключить свое внимание на стратегический уровень и освоить навыки, которые практически не сыграли никакой роли в их продвижении по службе. Я хотел на личном примере показать им всю сложность работы с гражданскими политиками и то, что их нынешний набор навыков неполон для того, что ожидало их впереди.

Прежде всего я предупредил их о том, что их природная склонность к командной работе не должна идти в ущерб независимости характера. Они должны быть способны сформулировать необходимые варианты действий или последствия, даже если они непопулярны. Они должны излагать свои военные советы прямо, не смягчая их. Избегайте того, что Джордж Кеннан называл «коварным занавесом почтения»; не будьте политиками. Они должны были понимать, что их советы могут быть и не приняты; в таком случае они должны проводить политику в меру своих возможностей, даже если они могут с ней не соглашаться. Нужно было также признать, что в конечном итоге любой президент получает совет, которого он желает и заслуживает, но на рассвете нужно уметь смотреть в зеркало для бритья, не отворачиваясь. Как однажды сказал в Конгрессе министр обороны Шульц, чтобы хорошо выполнять свою работу, мы не должны слишком сильно хотеть ее получить.

История показывает, что в переломные моменты изменения должны происходить со скоростью актуальности. Это означает, что именно сейчас, в данный момент, мы должны взять темп. Это не могло быть обычным делом. Я хотел, чтобы мышление было дисциплинированным, но не регламентированным. Командиры должны поощрять интеллектуальный риск, чтобы исключить летаргическую атмосферу. Лидеры должны давать приют тем нонконформистам и индивидуалистам, которые заставляют учреждения чувствовать себя некомфортно; в противном случае вы вытравите все инновации.

Своим однозвездным адмиралам и генералам я сказал: «Вы все еще достаточно низкого ранга, чтобы находиться в контакте со своими войсками, но уже достаточно высокого, чтобы защищать наших независимо мыслящих индивидуалистов. Это ваша работа». Если вам некомфортно иметь дело с интеллектуальными засадами в своих рядах, будет гораздо хуже, когда с вами это сделает враг.

К концу 2009 года я произвел значительные изменения. Командование НАТО по трансформации перешло в руки европейцев, а направление деятельности JFCOM было изменено. Теперь у меня было время побродить среди 2800 военнослужащих и федеральных служащих и 3000 подрядчиков, входящих в мой штат, позадавать им вопросы и услышать их мнение. Наше самое большое здание занимало 640000 квадратных футов. Я мог заблудиться в нем на несколько дней.

Мои основные вопросы всегда были одними и теми же: «Чем вы занимаетесь? Какое влияние оказывает ваша команда?» Некоторые младшие офицеры со злым чувством юмора разослали по электронной почте сообщение о том, что когда я иду по коридору, люди запирают двери или выпрыгивают из окон. В то же время откровенность многих ответов была освежающей. «Генерал, — сказал один молодой офицер, — я не знаю, какую пользу моя секция приносит армии», и подобные ответы от молодых офицеров, страдающих от того, что они не участвуют в боевых действиях, я слышал неоднократно. Мне попадались замечательные люди, которые хотели вершить великие дела, но чаще всего их разочаровывали запутанные процессы и другие препятствия внутри Командования объединенных сил. Эти отзывы меня одновременно и тревожили, и подстегивали.

Я поощрял все, что повышало смертоносность для тех, кто находился на море или в поле. Например, контр-адмирал Тед Картер создал подразделение под названием Объединенное командование по обеспечению возможностей (JECC)[33], состоящее из высококлассных специалистов по планированию и волшебников, которые могли быстро подключить различные системы связи к нашей глобальной командной системе. JECC предоставляло «летучие» группы, которые немедленно устанавливали надежную связь для любого командира, которому поручалось командовать операцией по преодолению кризиса. Когда после землетрясения 2010 года на Гаити была направлена оперативная группа, Тед и его команда из JECC в течение ночи обеспечивали связь командующего, генерал-лейтенанта сухопутных войск Кена Кина, объединяя тысячи гражданских и военных лиц из разных стран. Они явно были «лучшими в своем роде».

В работе JFCOM были и другие положительные моменты. Я видел огромную пользу от наших совместных учений, но мне приходилось сопоставлять их с огромной ценой, в которую обходилось Командование американским налогоплательщикам. Если в 1999 году можно было утверждать, что виды Вооруженных сил не действуют совместно, то к 2010 году, после десятилетия войны, аргументы в пользу этого уже выглядели слабо. «Совместность» была достигнута, и поддерживать ее в основных направлениях должны были председатель Объединенного комитета начальников штабов и руководители видов Вооруженных сил, а не отдельное Командование. Я вспомнил багдадский ужин с Дэйвом Петреусом, когда в 2007 году навещал своих морских пехотинцев в Ираке.

— Джим, можете ли вы вспомнить какое-либо положительное влияние, кроме совместных учений, — спросил он, — которое оказало JFCOM за шесть лет войны?

Через два года я убедился, что наш многотысячный штат и большой бюджет в значительной степени избыточны. Другие существующие организации могли бы выполнять некоторые из наших функций гораздо лучше. Кроме того, мне пришлось признать, что значительная часть нашей работы не увеличивает потенциал наших сил.

Весной 2010 года я находился в конференц-зале у министра обороны на совещании по бюджету. За длинным столом из красного дерева вместе с министром Гейтсом и адмиралом Малленом сидели члены Объединенного комитета начальников штабов и мои коллеги-командующие. Послание министра Гейтса заключалось в том, что мы должны пойти на сокращение расходов в менее приоритетных областях, чтобы иметь возможность поддерживать боеготовность, инвестируя в будущее.

Командующие видами Вооруженных сил ощутили на себе бюджетную боль от двух войн, которые велись на Ближнем Востоке, а министерство обороны сокращало поддержку повсюду. Однако наши договорные обязательства не сокращались, даже несмотря на сокращение наших сил. Виды ВС выделяли силы и средства для ведения наших текущих войн, но они также отвечали за предвидение и подготовку к угрозам, возникающим на горизонте. По сути, мы закладывали в залог свое будущее. Министр Гейтс и наши начальники в ОКНШ были полны решимости решить эту проблему.

Нам нужно было высвободить средства. После нескольких часов обсуждения отсутствие хороших вариантов стало очевидным. Я внимательно слушал, не желая добавлять свои претензии к уже прозвучавшей литании, потом поднялся, чтобы выпить кока-колы в задней части комнаты, где и остался стоять. Поразмышляв несколько секунд, я решился: «Какого черта?» Взяв салфетку, я написал на ней: Расформировать JFCOM. /Мэттис/

Проходя мимо адмирала Маллена, я положил скомканную бумажку так, чтобы он ее увидел. Когда он закончил говорить, то развернул салфетку и поднял брови. «Вы серьезно?» Я кивнул, и Майк кивнул мне в ответ. Ликвидировать крупное командование? Сотни миллионов долларов в год экономии и тысячи мест для личного состава… Далеко не полумера, даже по вашингтонским бухгалтерским стандартам. Казалось бы, спонтанное предложение, но оно было основано на многомесячных размышлениях и опыте десятилетий, проведенных в поисках того, что обеспечивает реальные возможности.

Сформировавшись, государственная бюрократия обеспечивает стабильную работу и постоянный распорядок дня. Она пускает глубокие корни в обществе, пользуясь покровительством влиятельных политиков. Она становится самодостаточной структурой. Но счет оплачивает американский налогоплательщик, поэтому каждая организация должна служить достойной цели, а иначе она должна исчезнуть. Кто может лучше всех судить о том, вносит ли организация пользу в жизнь американского народа? В данном случае я был воинским начальником, изучавшим эту организацию в течение двух лет, и был уверен, что дал правильную рекомендацию.

Министр Гейтс не был тем лидером, который сидит на месте и принимает решения. Решение было принято. В течение следующих месяцев ценные подразделения JFCOM были переведены в другие места, а остальная часть Командования была расформирована. У меня получилось уволить самого себя.