Позывной «Хаос». Обучаясь быть лидерами

ГЛАВА 14. Центральное командование: тригонометрический уровень войны

В июне 2010 года пресса шумела о перестановках в высшем военном руководстве. У генерала Стэна Маккристала, нашего четырехзвездного командующего силами НАТО в Афганистане, возникли проблемы. Один из журналов процитировал сотрудников его штаба, бесцеремонно делавших уничижительные заявления о наших выборных должностных лицах. Эти штабные офицеры продемонстрировали шокирующую незрелость и откровенное отсутствие профессионализма, что стóило нам превосходного лидера. Стэн был справедливо привлечен к ответственности и уволен.

На его место в Афганистане президент Обама назначил генерала Дэйва Петреуса, который в это время командовал Центральным командованием США, отвечавшим за все наши операции на Ближнем Востоке и в Центральной Азии. Я считаю, что такой выбор был мудрым, особенно потому, что его уход с более высокой должности послужил сигналом приверженности нашим многочисленным союзникам, сражающимся и гибнущим рядом с нами.

В результате этой перестановки в СЕНТКОМе образовалась вакансия. В Норфолке я как раз упаковывал свою форму, когда позвонил старший военный помощник министра обороны.

— Сэр, министр Гейтс хочет, чтобы вы приехали в Вашингтон, — сказал он. — Возьмите с собой свою парадную форму.

Я предположил, что он проводит собеседование с несколькими высшими офицерами, чтобы заменить Дэйва в СЕНТКОМе, и решил, что шансы в пользу того, что я вернусь домой к осени, чтобы успеть совершить поход по высокогорным районам до того, как на Тихоокеанском Северо-Западе выпадут снега, по-прежнему велики.

Прибыв в Пентагон, я встретился с председателем ОКНШ, адмиралом Малленом, который сообщил мне, что выбор министра Гейтса пал на меня. Я поднялся наверх и доложился министру. В своей лаконичной манере он подтвердил, что рекомендует назначить меня на место Дэйва, но окончательное решение остается за президентом Обамой. Я взглянул на фотографию горы Рейнир, которую Гейтс хранил как напоминание о нашем родном штате, и уже догадывался, что не увижу ее еще какое-то время. Когда морского пехотинца просят остаться в бою, у него есть только один ответ. Мне не нужно было размышлять об этом. Я ответил министру Гейтсу, что смогу выполнить эту работу.

Министр отправил меня в Белый дом, где моя встреча с президентом Обамой была похожа на стандартное собеседование. Он задавал вопросы о моих предыдущих командованиях и о моих взглядах на ситуацию на Ближнем Востоке, никак не комментируя мои ответы. Его вдумчивость и сдержанность проявились в полной мере, так что я ушел, не зная, приняли ли меня на работу, или нет. Еще одна четырехзвездная должность меня не привлекала, потому что я не черпал в высшем командовании ту же энергию, что и в заразительном настроении полевых войск, однако напомнил себе, что получил образование на войне, и моя обязанность — быть готовым применить полученные знания.

Через несколько дней президент перезвонил мне. В кратких и приятных выражениях он сообщил, что выбрал меня для назначения на должность командующего СЕНТКОМ, легкомысленно добавив, что доверяет мне в том, что я буду сдержанным — министр Гейтс также упомянул о моей репутации человека, склонного к откровенным высказываниям. Если что-то произносится дважды, то даже до морпеха доходит, о чем идет речь.

Я тщательно готовился к слушаниям по утверждению моей кандидатуры в сенатском комитете по Вооруженным силам: читал разведывательные сводки, беседовал с офицерами, недавно вернувшимися с боевых действий, слушал иностранных послов и обзванивал членов комитета. Я никогда не ходил на слушания без «экзаменационной комиссии», на которой репетировал лаконичные ответы на сложные вопросы. Если вы откровенны и сделали свое домашнее задание, такие слушания не являются интеллектуальным испытанием. Встреча прошла хорошо, и я был единогласно утвержден в должности, взяв на себя ответственность за регион, который породил бóльшую часть несчастий в мире за предыдущее десятилетие.

Это голосование, так сказать, замкнуло круг моей службы на Ближнем Востоке. Впервые я попал в эти воды в звании капитана в 1979 году, когда меня направил туда президент Картер. Теперь, три десятилетия спустя, я разбирался с последствиями того знаменательного года, командуя нашими 250 тысячами военнослужащих в этом регионе.

В течение тридцати восьми лет я руководил и наставлял, будучи тактическим или оперативным командиром, реализующим политику. Теперь моя роль заключалась в том, чтобы развивать политику и поддерживать наших дипломатов, взаимодействуя с политическими лидерами и главами государств и одновременно направляя подчиненных мне военных командиров. Это должно было стать временем борьбы, и не только для наших войск на земле. На моем уровне следующие несколько лет должны были стать борьбой за веру в наши войска и правила ведения боевых действий, по которым мы отправляли наших молодых женщин и мужчин в бой; за веру в наших союзников и друзей, которые поддерживали нас; и за веру в грядущие поколения, которым мы обязаны ответственной стратегией построения лучшего мира, несмотря на существование непримиримых врагов. Это было время, когда я стал свидетелем долга и обмана, мужества и трусости и, в конечном счете, стратегического разочарования.

Зона ответственности Центрального командования охватывала двадцать стран, простиравшихся от Египта до Аравийского полуострова, через Левант, Ирак и Иран, на восток до Афганистана и Пакистана, а затем на север до бывших советских республик Средней Азии — регион, который очень точно прозвали «дугой кризиса». Во время Первой мировой войны распалась Османская империя, и на смену ей во многих арабских странах пришел европейский колониализм. После Второй мировой войны европейские колонизаторы ушли, возникло государство Израиль, и к власти пришли коренные арабские лидеры. Некоторые государства обладали огромными нефтяными богатствами, другие обеднели. Благодаря коммуникационных технологиям и нефтедолларам, в 1990-е годы в регионе, ранее изолированном от внешнего мира, получили распространение воинствующие течения ислама. В сочетании с повсеместным отсутствием реакции со стороны государственных органов управления ситуация представляла собой пороховую бочку.

Под командованием СЕНТКОМа американские войска и авиация были развернуты по всему региону; в море, от Суэцкого и Красного морей до северной части Аравийского моря и Персидского залива, находились корабли. И в Ираке, и в Афганистане коалиционными силами командовал американские четырехзвездные генерал. Наъодясь на одну ступеньку выше них, я должен был руководить и интегрировать всю военную деятельность США на всем Ближнем Востоке и в Центральной Азии.

В Центральном командовании мне предстояло вырабатывать и наполнять смыслом стратегии для реализации политики президента, обеспечивая при этом оперативное выполнение задач полевыми командирами. Готовясь к слушаниям в Сенате, я написал лаконичные ответы на предполагаемые вопросы. Дисциплина письма всегда побуждала меня быть более точным, иногда даже приводя к выводам, отличным от тех, которых я придерживался изначально. Меня стало мучить беспокойство: я обнаружил, что пытаюсь определить конечные политические цели и стратегии, которые связывают наши военные действия с этими конечными целями. В глубине моего сознания звенела поговорка «Если вы не знаете, куда идёте, то в это место вас приведет любая дорога». То, что я наблюдал в Багдаде и Фаллудже, научило меня остерегаться опасностей, порождаемых отсутствием стратегического мышления. Основываясь как на опыте, так и на исследованиях, я не мог определить устойчивое вѝдение наших дипломатических и военных усилий на Ближнем Востоке. В некоторых случаях я видел, чего не хотят наши политики — мы не хотим, чтобы Израиль подвергся нападению, не хотим, чтобы Иран получил ядерное оружие или захватил Ормузский пролив, и так далее, — но я не мог найти интегрированного конечного состояния, которого мы пытаемся достичь: как это будет выглядеть, когда мы закончим?

Я снова обратился за советом как к людям как в правительстве, так и за его пределами. Доктор Киссинджер, в частности, настаивал на том, чтобы прежде, чем погружаться в военные детали или принимать решения о правильном применении нашей военной мощи, я сосредоточился на внешнеполитических горизонтах. Я также понимал, что многие споры не поддаются разрешению в четкой форме или в ожидаемые сроки. Некоторые кризисы можно разрешить, другими же можно только управлять, и наш военный подход должен был учитывать и то, и другое.

Во время двухдневной поездки из Норфолка в Тампу, у меня было время поразмышлять о предстоящей мне миссии. Начиная с боевых действий в пустыне и заканчивая службой в НАТО, я глубоко проникся неоценимой ценностью союзников. Я был рад, что в моем военном штабе в Тампе были представлены более шестидесяти стран мира, что служило напоминанием об уникальной и бесценной роли Америки как стратегического лидера.

Я видел свою задачу в том, чтобы выразить уважение тем, кто нас поддерживал, и сорвать замыслы тех, кто нам противостоял. Живя в самом сложном соседстве со времен Польши 1939 года, наши друзья на Ближнем Востоке испытывали понятное беспокойство. Альтернатива в виде отказа Америки от участия в делах этого региона из-за непрекращающегося насилия могла привести лишь к тому, что в вакууме лидерства, которые мы им предоставили, все места займут злейшие враги или конкуренты. Я решил, что, хотя моя официальная работа заключалась в координации действий американских и союзных войск по всему региону, моя реальная роль состоит в том, чтобы бороться за лучший мир — или то, что считалось миром — в этом регионе еще один год, еще один месяц, еще один день… пока дипломаты не направят нас на лучший путь.

Никто не жертвует деньги на президентскую кампанию, чтобы получить должность посла в ближневосточной стране. Мы, военные руководители СЕНТКОМа, понимали, что у нас есть команда дипломатов. У нас были самые лучшие, самые проверенные и самые опытные люди, такие, как послы Джим Джеффри в Ираке, Райан Крокер в Афганистане, Энн Паттерсон в Египте, Стью Джонс в Иордании, Элизабет Ричард и Джеральд Фирштейн в Йемене.

Моей главной заботой была террористическая угроза, — потому что она росла, и проявлялась в двух различных группах. Во-первых, это поддерживаемые иранским режимом шиитские террористы, ливанская «Хезболла» и другие связанные с ней группировки, которые объявили нам войну в 1983 году, через четыре года после прихода к власти в Тегеране аятоллы Хомейни. Началом войны стали нападения на наше посольство в Бейруте в 1983 году (погибло 46 человек, в том числе 17 американцев) и казармы французских и американских морских миротворцев в этом городе (погибло 58 французских военнослужащих, 241 морской пехотинец и шесть гражданских лиц).

Вторым был суннитский бренд джихадистских террористов — «Аль-Каида» и связанные с ней движения, которые объявили нам войну в середине девяностых годов, что в итоге вылилось в теракты 11-го сентября у нас на родине. За этим последовало распространение этого бренда по всему миру, от Африки до Юго-Восточной Азии.

На сегодняшний день только у шиитских террористов есть государственный спонсор, а именно Иран. В то время, как мы уничтожили основное руководство «Аль-Каиды» в Северо-Западном пограничье Пакистана и разгромили в Ираке и Сирии ближневосточное ответвление «Аль-Каиды» — ИГИЛ, — шиитские ополченцы получают постоянную финансовую, военную и дипломатическую поддержку от революционного режима в Иране и в результате практически не пострадали от нашей антитеррористической кампании.

Хотя благодаря успехам нашей разведки и военных удалось предотвратить новые террористические атаки на нашу землю, исходящие из-за рубежа после 11-го сентября, я не смотрел на такого врага снисходительно. Я достаточно долго имел с ним дело, чтобы понять, что они не пришли к своему ненавистному, нетерпимому мировоззрению рациональным путем, и их не удастся рационально от него отговорить. Мы должны были сражаться, иначе нас ждет еще худшее.

Наши враги ясно дали понять, что намерены атаковать нас, наших друзей и наши интересы, и хотя темп наших операций не давал им опомниться и защищал нашу страну от заокеанских террористов, многие другие страны они не пощадили. В годы, последовавшие за 11-м сентября, терроризм становился все более реальным явлением: от Лондона до Бали, от Мумбаи до Парижа, на всем Ближнем Востоке и за его пределами.

В 1984 году, вернувшись в Штаты после двух своих первых командировок в этот регион, я прочитал речь тогдашнего государственного секретаря Джорджа Шульца, произнесенную в Нью-Йорке. В последующие годы я часто обращался к ней, потому что она внесла ясность в то, что я изучал, и с тех пор его слова определяли мой подход к борьбе с терроризмом. Министр Шульц убедительно доказал, что пассивной защиты от терроризма недостаточно — необходимо активное предотвращение. Он подчеркивал «моральное право, более того, обязанность» защищать наше население и наше ценности. За 17 лет до того, как город, в котором он выступал, потеряет тысячи невинных людей в результате теракта 11-го сентября, он сделал два вывода: общественность должна быть осведомлена о том, что мы будем терять жизни наших солдат, сражающихся с этим врагом, а также невинных людей; и что общественная поддержка будет «иметь решающее значение, если мы хотим справиться с этой проблемой».

Когда я в очередной раз перечитывал его речь незадолго до слушаний по утверждению моей кандидатуры в Сенате в 2010 году, мое внимание привлек его акцент на общественной поддержке. Прошло девять лет с событий 9/11, и многие американцы уже успели забыть о чувстве уязвимости в те дни и месяцы, которые последовали за тем, что обрушилось на Манхэттен и Вашингтон. Кроме того, война в Ираке лишила нас международной и внутренней поддержки, усложнив и запутав ситуацию. Однако борьба с глобальной угрозой требовала международных усилий.

Формирование такой кампании начиналось с ответа на один фундаментальный вопрос: отвечает ли политический ислам нашим интересам? Если мы хотели разработать стратегию, соответствующую нашему времени, на этот политический вопрос необходимо было ответить, и самый прямой и вдумчивый ответ я получил от наследного принца ОАЭ. Он сказал: «Ни в коем случае. Религиозные лидеры не должны управлять странами». Для поддержания коалиции в этой войне потребовались бы все уроки, которые я усвоил за предыдущие четыре десятилетия. Я буду иметь дело с друзьями и союзниками, которые были с нами и в хорошие, и в трудные времена, с государствами и лидерами, с которыми у нас были доверительные отношения и с которыми мы знали, что можем работать.

Я также должен был поддержать Государственный департамент и быть готовым жестко обращаться с теми, кто поддерживает или использует терроризм. В то же время мы бы использовали методы убеждения и даже транзакционные способы для работы с теми, кто находится посередине.

Поскольку многие ближневосточные государства лишь поколение-другое назад перестали быть европейскими колониями или советскими сателлитами, мне пришлось признать, что им часто не хватало институциональных механизмов для развития демократии. Но для того чтобы наши усилия по борьбе с терроризмом увенчались успехом, я все равно должен был с ними работать. Я должен был помочь им сохранить территориальную целостность против терроризма или иранских угроз, одновременно выступая за более инклюзивные и партисипативные формы правления, которые укрепят гражданское общество и сделают их страны более устойчивыми к терроризму.

Прибыв в Тампу, я созвал своих сотрудников и изложил им три приоритетных задачи: поддержать наших командиров в Ираке и Афганистане; успокоить наших друзей на Ближнем Востоке; иметь наготове для президента военные варианты действий на случай иранской или иной агрессии.

Я еженедельно общался с нашими командирами в Ираке и Афганистане, чтобы убедиться, что мы работаем в тандеме. В Ираке генерал Рэй Одиерно переключился на обучение и оснащение. В Афганистане генерал Дэйв Петреус возглавлял самую широкую военную коалицию в современной истории: пятьдесят стран воевали вместе под командованием НАТО, причем половина этих вооруженных сил даже не являлась членами альянса. В Объединенном командовании вооруженных сил я жестко пресекал слишком явное двоемыслие в просьбах от командиров, находившихся на поле боя. Я был твердо уверен, что СЕНТКОМ станет сторонником, а не препятствием в получении нашими бойцами того, что им нужно, и в кратчайшие сроки.

— Позвольте мне внести ясность, — сказал я своим сотрудникам. — Мы поддерживаем наших командиров. О чем бы они ни попросили, мы немедленно их обеспечим. Задавайте достаточно вопросов, чтобы прояснить, что нужно полевым командирам; затем убедитесь, что они получат это, когда им это понадобится. Такова наша роль.

Я подчеркивал, что наша работа заключается в том, чтобы обеспечивать поддержку в соответствии с их потребностями со скоростью актуальности, чтобы она имела значение для наших войск в бою. Мне не хотелось, чтобы запросы задерживались. Я считаю себя самым неохотно идущим на войну человеком на земле, но в боевых условиях наши полевые командиры должны получать все необходимое без промедления. Мы не можем допустить, чтобы они вели войну на два фронта: один — против врага в поле, другой — против нас в тылу, протянувшись от Тампы до Вашингтона. Бывший руководитель, кэптен ВМС Дик Стрэттон, просидевший в «Ханой Хилтоне» 2251 день в качестве «военнопленного», учил меня, что звонок с места событий — это не прерывание ежедневной рутины; это причина ежедневной рутины.

Как и для любого руководителя высшего звена, время было для меня самым ценным товаром. В моей штаб-квартире в Тампе мои сотрудники координировали планы на случай непредвиденных обстоятельств и руководили текущими операциями. Кроме того, нужно было решать непрекращающийся барабанный бой непредвиденных и незапланированных вещей. Кроме того, представителям шестидесяти стран предстояло обсуждать неотложные вопросы. У большинства из них было лишь небольшое количество войск, развернутых для ведения боевых действий или оказания поддержки в регионе, но некоторые из них несли потери впервые за целое поколение. Естественно, они хотели, чтобы их голос был услышан.

Для командира участие в коалиции — это тригонометрический уровень ведения войны. Это связано с тем, что коалиционные боевые действия отрицают то, что в военных кругах считается аксиомой: когда вы поручаете кому-либо задание или возлагаете ответственность, вы также должны предоставить ему достаточные полномочия и власть над всеми, кто выделен для выполнения этого задания. Однако в коалиции объединяются войска многих стран, и эти силы по-прежнему подчиняются своим государствам. Большинство стран, в том числе и наша, накладывают «оговорки» на действия выделяемых ими сил, то есть ограничения, которые снижают полномочия командующего коалиционными войсками над некоторыми из выделенных ему сил и средств, вплоть до отказа от их использования в определенных операциях. В такой обстановке испытанию подвергается равно как убедительность высокопоставленного командира, так и воображение его подчиненных, которые работают над определением задач, которые могут быть поставлены. Я наставлял своих американских офицеров сосредотачиваться на том, что могут сделать союзные войска, а не стонать о том, что им мешают правительства стран-союзниц или их низкий уровень подготовки.

В морской пехоте часто звучит поговорка: «Когда идешь на перестрелку, бери с собой всех друзей с оружием». Много раз сражаясь в составе коалиционных сил, я считаю, что нам нужен любой союзник, которого мы можем привлечь к борьбе. Чем больше союзников, тем лучше: от оригинальных военных решений до голоса их страны в Организации Объединенных Наций. Я никогда не бывал на переполненном поле боя, там всегда есть место для тех, кто хочет быть рядом с нами. Общаясь с молодыми генералами и адмиралами, я объяснял, что в составе коалиции я не могу предоставить им достаточно военных полномочий, чтобы отменить решение союзника. «Но, тем не менее, — объяснял я, — ваша нация ожидает от вас успеха». Ничего нового под Солнцем: это была та же проблема, с которой сталкивались герцог Мальборо и Эйзенхауэр.

Один из моих предшественников в СЕНТКОМ, генерал Зинни, научил меня разбивать информацию на три категории. Первая — внутренняя, «хозяйственная» информация, которая позволяла мне действовать на опережение, например, уровень запасов боеприпасов и местонахождение кораблей. Вторая — информация для принятия решений, чтобы поддерживать ритм операций, направленный на то, чтобы наши «петли OODA» функционировали со скоростью актуальности. Третья — сигналы тревоги, так называемые «ночные приказы». Они касались критических событий, например, бедственного положения американского посольства или новой вспышки военных действий. Информация о «тревоге» должна была быть немедленно доведена до моего сведения, днем или ночью.

Разбираясь с дальнейшими действиями, я участвовал во многих встречах в Кабуле. После одной из встреч с моим многолетним другом генералом Абдулом Вардаком, министром обороны Афганистана, я тихо отозвал его в сторону.

— Ты выглядишь ужасно, совершенно измотанным, — сказал я.

Он чуть улыбнулся и оглянулся на меня — два старых солдата, воевавшие много лет.

— Ты один из тех, кто мне это говорит, — сказал он. — Знаю, что устал и стал раздражительным со своими сотрудниками.

Пока я летел домой, у меня из головы не выходил комментарий моего друга. Я был сторонником командной работы и обратной связи, но при этом постоянно уставал. Был ли я «резким» со своими сотрудниками? Какую обратную связь я поощряю? (Примечание для себя: я ничуть не застрахован от этого). Ухудшилась ли моя манера поведения? Становлюсь ли я нетерпеливым тираном, а не тренером? Чем сложнее была ситуация, тем больше мне нужно было выбирать спокойный пример, не позволяя долгим часам и злым проблемам диктовать мое поведение в отношении команды, которая делает все возможное.

Где бы я ни находился — в Тампе или за границей, — мой рабочий график включал сеансы видеоконференцсвязи, разнообразные совещания и встречи с главами государств, послами, генералами, политиками и экспертами по иностранным делам. Мой ежедневный график работы начинался незадолго до 04:00 утра, когда я просматривал отчеты разведки и ночные сводки. Этот график, даже если он был разбит на пятнадцати- и тридцатиминутные интервалы, часто прерывался звонками из Вашингтона, другими звонками от послов в регионе и обсуждениями с подчиненными командирами.

Каждое утро перед тренировкой и легким завтраком я старался просматривать свою электронную почту. Я знал, что во многих случаях, если не отвечу быстро, запоздалый ответ может обернуться для сотрудников неделями работы по отмене поспешных решений, принятых кем-то, не до конца понимающим суть проблемы.

В нашей армии нехватка времени на размышления — это самый большой недостаток старших руководителей. Если и была какая-то область, в которой я постоянно недорабатывал, то это была именно она. Как я ни старался, мне никак не удавалось выделить несколько часов на то, чтобы отвлечься от повседневной рутины и поразмышлять более широко: Что мы не делаем, но что необходимо сделать? Где недостает нашей стратегии? Что скрывается за горизонтом? У меня были прекрасные офицеры, работавшие над сотнями вопросов, но лидер должен стараться видеть всю обстановку целиком, вписывая детали в общую картину. Предвидение последствий политических решений второго и третьего порядка требовало больше времени, чем я на это отводил.

Легко сказать постороннему человеку: «Ну, скажите своему начальнику штаба, чтобы он работал более эффективно», — но некоторые непредвиденные проблемы должны были оказаться на моем столе из-за их серьезности. Могло не пройти и пары часов, как какое-нибудь коммерческое судно сообщит о нападении пиратов. Иностранный лидер читал новости и задавал срочные вопросы. Или крейсер должен был зайти в порт для срочного ремонта, что означало отказ от приоритетной боевой задачи или запрос на другой корабль. Звонил посол, которому требовалась помощь беженцам по военным каналам. Командир спецназа должен был проинформировать меня о том, что в секретном месте замечен ведущий террорист. Председатель ОКНШ звонил по поводу запроса на предоставление войск, и ему требовалось мое мнение до того, как министр обороны уедет в командировку, иначе решение затянется до крайнего срока. Глава иностранного министерства обороны прислал офицера, чтобы проинформировать меня о деликатном деле, — и, нет, он никому не сказал, о чем идет речь… Ну и так далее.

В Тампе у меня было шестнадцать адмиралов и генералов, руководивших операциями и штабной деятельностью. Участвуя в двух войнах на протяжении почти десяти лет, СЕНТКОМ стал магнитом для лучших талантов. Из различных видов Вооруженных сил и родов войск сюда приходили лучшие офицеры. Эта опытная команда находилась в полном составе семь дней в неделю. Я быстро проникся к ним симпатией и поощрял их проявлять инициативу, держать меня в курсе событий, следуя моей мантре: «Что я знаю? Кому это нужно знать? Рассказал ли я им?». Я повторял ее так часто, что в некоторых кабинетах она появилась на карточках рядом с телефонами.

В самом начале один штабной офицер, думая, что я нахожусь в Тампе, прислал мне короткое письмо с вопросом, не мог бы он зайти ко мне в офис по одному деликатному делу. Я напечатал ему в ответ: «Вам будет трудно подняться на высоту 30000 футов над Саудовской Аравией, где я сейчас нахожусь. Я понимаю, что вы хотите сделать, и вы получили мое разрешение. Приступайте к работе, и в следующий раз знайте, что подобные вопросы решаете вы. M.»

Каждые несколько недель я приезжал в Вашингтон, чтобы встретиться с представителями Пентагона, разведки и Госдепартамента, сотрудниками органов национальной безопасности, а также с выборными должностными лицами и их помощниками на Холме и в аналитических центрах. Мне нужно было понимать различные точки зрения и быть внимательным к тому, что происходит вокруг. И наоборот, я должен был уметь объяснить другим наши военные нужды и проблемы. Я также должен был следить за тем, чтобы позиция моего командования совпадала с позицией политического руководства, стоящего надо мной. Все эти задачи невозможно решить, сидя за своим столом.

Где бы я ни находился, я руководил военными действиями в зоне, которая простиралась на 2500 миль с востока на запад и на столько же с севера на юг. По всему региону были разбросаны десятки адмиралов, генералов, американских послов и руководителей резидентур ЦРУ. Я вспомнил, как на одном из завтраков министр Гейтс поделился своим мнением о командной работе. «Единственное, что позволяет правительству работать на высшем уровне, — сказал он, — это доверительные личные отношения». На моем ТВД американская команда — дипломаты, офицеры разведки и военные — демонстрировала высокую степень доверия друг к другу. Вы не сможете добиться такого лидерства по электронной почте.

Мои старшие оперативные командиры встречались со мной каждые два-три месяца в нашем передовом штабе в Катаре. Это была наша встреча «рыцарей круглого стола»: командиры пяти видов Вооруженных сил (сухопутных войск, ВМС, ВВС, спецназа и морской пехоты); представители командований в Ираке и Афганистане; мои ведущие офицеры, находящиеся в Пакистане, Йемене и Ливане; командующий силами киберопераций; и офицеры, представляющие соседние командования в Европе и Африке.

На этих совещаниях основное внимание уделялось ведению боевых действий — кто и что будет делать, кто и как будет оказывать поддержку, — изучались детали и перераспределялись приоритеты, старшие офицеры представляли свои военные планы и излагали мысли насчет того, «что будет, если?». И все это происходило во время работы над картой размером с баскетбольную площадку, которую прозвали «ОБК» — охренительно большая карта. Обедали мы все вместе, причем группы располагались за столами стоя, так что офицеры любого ранга могли свободно общаться друг с другом.

Я понял, что если мы попытаемся жестко контролировать и синхронизировать ведение боевых действий из одного штаба в рамках далеко разбросанных командований, то создадим критическую уязвимость, возможно даже единственную точку отказа. Один сбой может привести к краху всей системы. Вместо этого я намеревался развязать слабо скоординированные, но согласованные наступательные операции командований в воздухе, на суше и на море. Глубокое рабочее понимание предполагаемых реакций друг друга на различные сценарии военных игр обеспечит синергию и даст нашей команде преимущество. На наших новых тренингах-«летучках» мы все проходили через маневры наших воздушных, сухопутных и морских сил, укрепляя уверенность во всех подразделениях. Как я уже понял, представление или «визуализация» — важнейший навык командования, особенно в эпоху, когда мы ожидаем, что наши коммуникации могут быть нарушены противником.

Каждый месяц я пролетал тысячи миль, чтобы встретиться с главами государств и военачальниками двух десятков стран. Первым делом я всегда встречался с американским послом и руководителем резидентуры ЦРУ. Мне не хотелось казаться полномочным представителем или проконсулом, действующим по собственному плану, поэтому каждый раз, когда я приезжал, то сначала спрашивал нашего посла, как я могу помочь его дипломатическим усилиям. В соответствии с подходом Джорджа Вашингтона к руководству, я слушал, учился, помогал, а затем только руководил. Министр Шульц и генерал Зинни настоятельно рекомендовали мне развивать отношения со своими иностранными партнерами. «Американские военные, — сказал Зинни, — уделяют огромное внимание двум театрам военных действий — Ираку и Афганистану. Не упускайте из виду ключевые государства на Ближнем Востоке. Поезжайте туда и проведите время в Египте и Саудовской Аравии. И не забывайте о других наших друзьях. Каждый хочет удостоится личного визита, чтобы его успокоили. Вы холостяк, поспите в своем самолете».

Его совет совпал с моим самым твердым убеждением: я должен был завоевать доверие иностранных руководителей, гражданских и военных. Если бы региональные лидеры не знали меня и не чувствовали себя уверенно в том, что я понимаю, с чем они сталкиваются, я был бы не более чем визитной карточкой за обеденным столом. Задушевные беседы и обмен секретами проходили бы вокруг меня так, как будто бы меня не существовало. Я не имел бы никакого значения, ко мне относились бы с безразличной вежливостью, как к туристу, а не игроку. Чтобы избежать этого, я решил быть хорошим слушателем и прямо излагать свои мысли, объяснять, какие варианты действий я рассматриваю, и спрашивать их мнение. Я представлял самую мощную армию в мире, однако они жили на Ближнем Востоке, и мне хотелось, чтобы они знали: там, где наши интересы пересекаются, их проблемы — это мои проблемы.

Куда бы я ни приезжал во время своей работы в СЕНТКОМе, я слышал откровенные вопросы о нашей надежности как партнера по безопасности. У многих арабских лидеров сложилось впечатление, что мы можем их бросить. Америка делала упор на «восстановление дома». Им не давало покоя отсутствие постоянства в американской внешней политике. Многие теперь открыто сомневались в наших словах. Я понимал их опасения, но объяснял, что у нас есть в регионе постоянные интересы.

В этих странах мы не могли настаивать на таком же уровне демократических достижений, что и в Соединенном Королевстве спустя шестьсот лет после подписания Великой хартии вольностей. Тем временем наши враги не уходили на каникулы, действуя против наших несовершенных партнеров и против нас. Поэтому, хотя я безоговорочно поддерживал усилия нашего Государственного департамента по поддержке инклюзивного правительства, я также был полон решимости работать с нашими друзьями над важнейшими, чувствительными по времени вопросами безопасности.

В конце 2010 года на интернет-ресурсе WikiLeaks начали публиковаться секретные телеграммы Госдепартамента, раскрывающие миру оценки наших дипломатов в отношении иностранных лидеров. Противник нового типа нанес глубокий ущерб нашим интересам, и, конечно, многие друзья, чьи секреты были скомпрометированы, были в ярости. Я встретил нескольких человек, которые заявили, что больше не будут откровенничать со мной, потому что они не верят, что американцы могут хранить секреты. Пришлось заверить их, что я не писал «телеграмм», электронных писем или отчетов о результатах операций, содержащих секретную информацию. Вместо этого, если считал вопрос достаточно важным, чтобы доложить о нем, я либо брал трубку защищенного телефона, либо лично встречался с председателем Объединенного комитета начальников штабов или министром обороны. Поначалу я сталкивался с молчанием и поверхностными обсуждениями. В некоторых случаях ущерб оказался настолько серьезным, что нам удалось начать восстанавливать доверие только с назначением новых послов. Применяя на стратегическом уровне то, чему я научился на тактическом, «отношения» стали порядком дня, а рукопожатия скрепляли доверие.

Через несколько месяцев общие жалобы на Америку прекратились, а конкретные разногласия стали обсуждаться более продуктивно. Но в вопросах отношений и рукопожатий я не был настолько наивен. Партнеры начали хеджировать свои ставки, начав теперь сотрудничать со странами, которые конкурировали с нами. Я вернулся в регион в тот момент, когда динамика развития Ближнего Востока менялась. Как говорил Гераклит, никогда нельзя дважды войти в одну и ту же реку. Мой бывший командующий и предшественник в Центральном командовании генерал Джон Абизейд предупреждал меня: «Это уже не тот СЕНТКОМ, в котором мы с вами служили четыре года назад. Когда Командование создавалось, Америка считалась восходящей державой. Сегодня некоторые считают нас державой, претерпевающей спад».

Отсутствие у Америки стратегии в определении приоритетов, которые могли бы заслужить их доверие, привело к растущему ощущению, что мы оказываемся ненадежными. Это породило для меня на Ближнем Востоке ряд проблем, а позже стало беспокоить меня в глобальном масштабе.

ГЛАВА 15. Вырвать поражение из пасти победы

На протяжении трех лет моей работы в СЕНТКОМ ошибки американской политики лишь усугубляли беспорядки на Ближнем Востоке, особенно в Ираке и Афганистане.

После семилетнего вклада крови и сокровищ в Ирак, война, ведомая американцами, к 2010 году наконец-то увенчалась установлением хрупкой стабильности. Крупномасштабные боевые действия были прекращены. Благодаря тому, что госсекретарь Гейтс как можно дольше удерживал там основную часть наших сил, мы поставили иракскую «Аль-Каиду» (АКИ) на колени. Теперь, после окончания боевых действий, «Аль-Каида» находилась в бегах или сидела в подполье, а суннитско-шиитская гражданская война утихла. С моей точки зрения, Ирак вступил в постконфликтную, предшествующую примирению, фазу стабильности. Но страсти, разгоревшиеся в ходе гражданской войны, все еще тлели.

Вопрос заключался в том, что делать дальше. Если мы, как предупреждала разведка, резко уйдем, то Ирак снова скатится к гражданской войне, что позволит возродиться исламским террористам. Остатки американских сил являлись тем клеем, который удерживал Ирак вместе и помогал предотвратить возрождение терроризма. Американские советники по-прежнему работали на всех уровнях в иракской полиции и армии, а наши офицеры и солдаты были надежными посредниками между конкурирующими группировками.

Для сохранения присутствия части американских войск требовалось согласие иракского правительства. В то же время действующий премьер-министр страны Нури аль-Малики боролся за сохранение власти, хотя его партия на выборах 2010 года набрала меньше голосов, чем оппозиция. Сотрудники Совета национальной безопасности в Белом доме считали, что Малики обеспечивает преемственность [власти], которая, по их мнению, облегчит вывод американских войск. Я возражал против такой логики, все больше считая сектанта Малики политиком, наименее способным объединить Ирак и продолжить процесс примирения.

В конце лета 2010 года я прилетел в Багдад для смены командования — генерала Рэя Одиерно менял генерал Ллойд Остин. Рэй предоставил министру обороны Гейтсу и мне тщательно проработанный план по дислокации в Ираке остаточных сил в количестве восемнадцати тысяч военнослужащих. Мы встретились наедине, чтобы обсудить ключевой вопрос: Кто станет следующим премьер-министром Ирака и как этот выбор повлияет на вывод американских войск и стабильность внутри страны? Президент Обама заявил, что Америка сохранит остаточные силы «для консультирования и оказания помощи» иракцам, и мы с генералами Остином и Одиерно предполагали, что их численность будет достаточной для удержания завоеваний, которые были достигнуты дорогой ценой, и что их численность будет сокращаться по мере роста потенциала Ирака.

После завершения церемонии смены командования, в жаркий багдадский день, посол Джим Джеффри пригласил вице-президента Джо Байдена, сотрудников Белого дома и американских генералов на ужин. Джеффри был одним из тех дипломатов, которые воспитаны для трудных времен, и он поощрял откровенный обмен мнениями за столом. Во время ужина, и после него я — мысленно просматривая в своей голове доклады о том, что Малики вычеркивает имена кандидатов из избирательных списков и месяцами тормозит формирование правительства, подрывая конституцию Ирака — напоминал присутствующим, что этот человек не получил больше всего голосов.

— Премьер-министр Малики не заслуживает доверия, господин вице-президент, — заявил я. — Он рассматривает наших послов и военных советников как помеху в реализации своей антисуннитской программы. Лидеры всего региона предупреждали меня, что он намерен лишить суннитов права голоса. Он хочет вытеснить или маргинализировать суннитов и курдов из правительства. Он коварен, когда разговаривает с нами.

Мне подумалось об учебных колесах на велосипеде: нам нельзя внезапно убирать эти колеса; нам нужно медленно их поднимать, позволяя иракцам шататься, но не падать, пока они медленно крутят педали на пути к самодостаточности. Если мы уйдем слишком рано, отмечал я, нам придется снова вводить войска. Я утверждал, что мы должны остаться, и подчеркивал, что, по оценке нашего разведывательного сообщества, наш прогресс еще не укоренился, и если мы не останемся, он окажется «обратимым». На данный момент наши потери были очень малы. Хотя справедливо, что политические соображения определяют стратегические решения, политические решения неустойчивы, если они отрицают военную реальность. При правильном подходе политические соображения и стратегические решения являются ключом к лучшему миру.

Вице-президент Байден и его помощники вежливо слушали. Но по мере того как мы вели разговор, я чувствовал, что не продвинулся ни на шаг в убеждении представителей администрации не оказывать поддержку Малики. Все происходящее напоминало разговор с людьми, которые живут в деревянных домах, но не видят необходимости в пожарной охране. Я видел, что решение уже принято, и еще мог понять, что меня рассматривают как военного, который, возможно, не разбирается в политических тонкостях, — но, честно говоря, я был ошеломлен тем, что наши дипломаты также казались совершенно не причастными к принятию решений. Открытый обмен мнениями, поощряемый послом Джеффри, превратился в неловкость, а затем и вовсе сошел на нет.

— Малики хочет, чтобы мы остались, потому что иначе он не видит в Ираке будущего, — сказал Байден. — Готов поспорить с вами на свое вице-президентство.

Вице-президент мне понравился. После ужина он подшучивал надо мной по поводу моего командования.

— Знаете, почему вы в СЕНТКОМе? — поддразнил он. — Потому что никто другой не был настолько глуп, чтобы согласиться на эту работу.

Я считал его достойным восхищения доброжелательным человеком, однако он уже был не в том состоянии, когда нужно было принимать «хорошую идею». Он не хотел ничего больше слышать; ему хотелось, чтобы наши войска ушли из Ирака, и какой бы путь ни вел к этому быстрее всего, он предпочел именно его. Он излучал уверенность человека, чье решение уже принято, и который, возможно, даже безразличен к последствиям, если ситуация была неверно оценена.

В последующие месяцы сообщения от моих иракских и региональных контактов, а также наши собственные разведданные были зловещими. Малики усиливал чистку суннитов на всех государственных постах, разлагая при этом армию. Каждый раз, когда премьер-министр грубо перегибал палку, встревоженные иракские чиновники жаловались нашим советникам, словно в апелляционный суд. В 1994 году, после краха режима апартеида, Нельсон Мандела воспользовался своим мудрым, успокаивающим авторитетом, чтобы примирить народ Южной Африки. Но Малики не был Манделой. На мой взгляд, достаточное количество американских военных просто обязано было остаться, чтобы сохранить все наши достижения.

Весь 2011 год в Вашингтоне шли споры о том, сколько американских войск должно остаться в Ираке, — если они вообще должны быть там. Центральное командование, председатель Объединенного комитета начальников штабов и новый министр обороны Леон Панетта, сменивший Боба Гейтса, точно так же, как и госсекретарь Хиллари Клинтон, продолжали рекомендовать Белому дому сохранить там часть сил. Заместитель министра обороны Мишель Флурной, обладавшая стратегическим мышлением, долго и упорно отстаивала позицию министерства. Но она проповедовала в пустыне. Начиная с президента Буша и до администрации Обамы, Белый дом был настроен на полный вывод войск по политическим причинам. Сотрудники Совета национальной безопасности не верили в наши прогнозы о том, что если мы уйдем, то враг воскреснет. Они рассматривали Ирак как «единичный случай», как будто вывод наших войск оттуда не будет иметь никаких последствий для региона, — что усиливало опасения наших союзников, что мы их бросаем. Я же решительно утверждал, что любой вакуум, оставшийся после нашего ухода, будет заполнен суннитскими террористами и Ираном.

С территории Сирии, расположенной на западной границе Ирака, баасистский режим Башара Асада способствовал вербовке и подготовке «Аль-Каиды» и суннитских террористов; на восточной границе шиитские ополчения и эскадроны смерти поддерживал Иран. Муллы, стоящие во главе Ирана, намеревались втянуть Ирак в свою орбиту в качестве послушного государства-клиента, ведя при этом сложную и долгую игру. По моему мнению, независимо от того, кто как относился к решению о вторжении в Ирак в 2003 году, для закрепления завоеваний семилетней войны в этой стране необходимо было сохранить войска и дипломатическое присутствие.

Во время одной из моих поездок в Ирак официальные лица неоднократно говорили мне, что мы нужны им, чтобы помочь им «избежать удушающих объятий Ирана». На уровне ниже Малики я слышал это высказывание достаточно часто для того, чтобы распознать согласованный «тезис»: высокопоставленные иракские чиновники хотели, чтобы мы остались, даже если их раздробленный парламент не может заявить об этом публично по внутриполитическим причинам.

На встречах в Белом доме мы постоянно спорили о цифрах, редко вникая в альтернативные конечные цели и в то, что реально необходимо для их достижения. Сотрудники Совета национальной безопасности спрашивали, зачем мне нужны 150 военнослужащих для охраны посольства в стране с напряженной обстановкой на Ближнем Востоке или девяносто военнослужащих для обеспечения материально-технического снабжения на базе под Багдадом. Я отвечал, что численность зависит от конкретных задач, которые эти войска должны выполнять. Но все это был танец кабуки. Обсуждения были призваны создать видимость консультаций, но они не были подлинными, а меня это не устраивало. Однажды, выходя из ситуационной комнаты Белого дома, я прямо заявил высокопоставленному сотруднику Совета национальной безопасности.

— Те из нас, кто в униформе, искренне хотят знать, — сказал я. — Что вы хотите, чтобы мы сделали?

Ответа я так и не получил. Я не возражал против того, чтобы подчиняться приказам главнокомандующего, избранного американским народом (меня никто не избирал), но согласиться с тем, что такой поспешный вывод войск был разумным решением, было совершенно иным делом. Изучив вопрос, генерал Остин согласился с Одиерно, рекомендовавшего нам оставить восемнадцать тысяч военнослужащих. Я внимательно изучил цифры и задачи советников, понимая, что министру Панетте нужна моя независимая оценка задач и необходимой численности войск. Министру я сказал, что согласен с генералом Остином. С точки зрения стратегических интересов Америки я не видел никакой жизнеспособной альтернативы.

Но вместо восемнадцати тысяч военнослужащих Белый дом полусерьезно предложил символическое присутствие в виде 3500 человек (цифра, не имеющая под собой никакой аналитической основы, о которой я бы знал) при условии, что иракский парламент проголосует за строгие условия защиты наших сил от иракского судебного преследования. Эта оговорка оказалась ядовитой пилюлей. Белый дом знал, что раздробленный иракский парламент никогда не сможет объединиться и согласиться на такие условия. У нас были и другие законные способы защитить американские войска от такого преследования. Но это ничего не изменило. В октябре 2011 года премьер-министр Малики и президент Обама договорились, что до конца года все американские войска покинут страну.

— Сегодня я могу сообщить, что, как и было обещано, оставшаяся часть наших войск в Ираке возвращается домой, — заявил президент. — Мы оставляем после себя суверенный, стабильный и самодостаточный Ирак.

Слова «суверенный, стабильный и самодостаточный» никогда не использовались ни в Пентагоне, ни в Государственном департаменте, я также не встречал их ни в одном разведывательном отчете. «После всего, через что мы прошли, и после всех потерь, которые мы понесли, — подумал я, — конечно же, это не более чем сдача».

— Вы знаете, я говорю то, что имею в виду; и имею в виду то, что говорю, — сказал Обама осенью 2012 года. — Я говорил, что закончу войну в Ираке, и я ее закончил.

Риторика не прекращает конфликты. Когда влияние Америки фактически исчезло, премьер-министр Малики посадил в тюрьму множество суннитов, изгнал их представителей из правительства и отказался направлять средства в суннитские районы, фактически лишив треть страны права голоса. Ирак снова погрузился в эскалацию насилия. Это было похоже на замедленную съемку автомобильной катастрофы. Вскоре все сунниты восстали, а иракская армия превратилась в пустую, бессильную оболочку, позволив, как и предсказывало ЦРУ, вернуться, словно ордам варваров, террористам. Летом 2014 года средневековое зло под названием ИГИЛ восстало, подобно птице феникс, и пронеслось по западному Ираку и восточной Сирии, разгромив иракскую армию и установив свой убийственный халифат. Потребуются долгие годы и десятки тысяч жертв, а также невыразимые страдания миллионов невинных людей, чтобы разрушить географическую власть ИГИЛ. Все это можно было предсказать и предотвратить.

Поддержка сектантского премьер-министра Ирака и вывод всех американских войск, исходя из условий того времени, стали катастрофическими решениями. Ту же динамику — игнорирование реальности — я наблюдал, в 2001 году, когда мы позволили «Аль-Каиде» и бен Ладену сбежать в Пакистан, и снова в Фаллудже в 2003 году, когда наше наступление остановили на полпути. Теперь я видел это снова. Это не было недостатком взаимоотношений военных и гражданских лиц, или ошибкой демократов, игравших против республиканцев. Все было гораздо глубже. На самом верху, как тогда, так и сейчас, царила аура всезнания. Оценки разведывательного сообщества, наших дипломатов и военных были исключены из круга принятия решений.

После этого некоторые политические лидеры назвали это провалом разведки. По сути, ее сделали козлом отпущения, поскольку нас предупреждали, что террористическая группа, связанная с «Аль-Каидой», придет снова, но эта оценка была проигнорирована. Неприятно слушать, как любой лидер обвиняет своего предшественника, особенно если так поступает политический лидер в ситуации, о существовании которой он знал, когда баллотировался на свой пост. Мудрый лидер должен считаться с реальностью и заявлять о своих намерениях и замыслах, а также о том, какой уровень обязательств он готов вложить для достижения этой цели. Затем он должен поверить в то, что его подчиненные знают, как это осуществить. Мудрое лидерство требует сотрудничества, иначе оно приведет к провалу.

После ужина с вице-президентом я вылетел в Кабул. Эту войну мы вели уже десять лет, но признаки прочного прогресса здесь отсутствовали. За десятилетие после того, как «Аль-Каида» сбежала из Тора-Бора в Пакистан, талибы восстановили контроль над южными и восточными районами Афганистана. Находившиеся под командованием генерала Дэйва Петреуса 32000 американских военнослужащих и 17000 солдат союзников принимали активное участие в боевых действиях наряду со 150000 афганских солдат. Я хотел, чтобы СЕНТКОМ сделал все возможное, чтобы помочь военным усилиям.

Вскоре Дэйв позвонил мне с тревожным сообщением.

— Джим, ты не поверишь, — сказал он. — У нас есть толковые правила ведения боевых действий, однако на всех нижестоящих уровнях командования их ужесточили. Войска, отправляющиеся в патрулирование, обескуражены. Там считают, что правила не позволяют им открывать ответный огонь. Поэтому я заявляю, что правила ведения боевых действий устанавливаю я и никакая подчиненная инстанция не может вводить дополнительные ограничения. Но в прессе могут написать, что я не защищаю гражданских лиц, поэтому я предупреждаю тебя.

Я сразу понял его проблему. В пехоте мы с Дэйвом выросли на том, что если капрал в головном дозоре кричал, что ему нужна огневая поддержка, он ее получал. Теперь же капрал сталкивался с запутанным циклом принятия решений. Когда я непосредственно командовал теми, кто шел в бой, я определял условия использования сил и средств: Включайте разум, прежде чем нажимать на спусковой крючок. Во-первых, не причиняйте вреда невиновным. Прежде чем стрелять, определите цель. В редких случаях, таких как бой на дамбе Хадита, когда имело место плохое суждение, я оглашал свои решения, чтобы каждый солдат знал, к каким выводам и почему я пришел. Это укрепляло этическую позицию, проявления которой я ожидал от своих дисциплинированных солдат.

Но теперь каждая жалоба о жертвах среди гражданского населения, какой бы неясной она ни была, приводила к расследованию. Враг быстро научился выдвигать ложные обвинения, и соответственно их число росло. Расследования требовали проведения допросов со стороны юристов и следователей, что вело к сбоям в боевых операциях, внося напряженность в наши ряды. Побывав сам под следствием, я знал, что для тех, кто в этом поучаствовал, приятного очень мало. Юристы делали выводы и писали инструкции; различные афганские официальные лица, в том числе и непостоянный президент Хамид Карзай, говорили о ранениях среди мирного населения, — как реальных, так и тех, о которых рассказывала пропаганда талибов. Правила по ограничению нашей огневой мощи росли, даже когда наши войска подвергались нападению противника. Эти универсальные ограничения не соответствовали реальности, с которой сталкивались наши солдаты.

Правила ведения боевых действий — это то, что отличает принципиальных военных от варваров и террористов. В то же время демократия, какой бы высокодуховной она ни была, несет моральную ответственность за то, чтобы ее солдатам разрешалось — нет, чтобы они поощрялись — эффективно выполнять поставленную перед ними задачу, а именно атаковать и уничтожать врага. Применение смертоносной военной силы законодательно оформлено Женевским Протоколом, где оговаривается, что уничтожение должно быть соразмерно ситуации и что должны быть предприняты тщательные усилия для защиты гражданского населения. Непосредственно наблюдая наши войска во время многочисленных боев, я сомневаюсь, что какие-либо военнослужащие в истории могут сравниться с ними в стремлении избежать нанесения ущерба невинным людям.

Все более жесткие правила складывались постепенно, на протяжении нескольких лет. Я полагал, что не имея последовательных политических целей и сталкиваясь с растущей критикой по поводу долгой и безрезультатной войны, мы на местах ужесточили правила ведения боевых действий, чтобы воевать «как надо». Эти ужесточенные правила были введены в тщетной попытке компенсировать отсутствие продуманной стратегии, которая могла бы продемонстрировать прогресс. Вместо того чтобы выработать стратегию, мы пытались устранить любую критику в адрес того, как мы сражались, и тем самым подрывали себя в военном отношении, теряя доверие наших войск. Дэйв Петреус согласовывал военную необходимость с абсолютным требованием защищать невинных.

Мы не можем допустить, чтобы наши бойцы смотрели на своих вышестоящих командиров как на людей, устанавливающих правила, которые фактически сковывают наши войска и, как представляется, отдают врагу преимущество в «честном бою». Наши командиры должны быть тренерами и капитанами для своей собственной команды, укрепляя среди солдат доверие в бою. Когда начальство теряет влияние на свои войска из-за того, что его правила не действуют, подрывается дисциплина, которая связывает воедино все чины и звания; а дисциплина, в свою очередь, позволяет защитить невинных, оказавшихся на поле боя, которое также должно рассматриваться как гуманитарная зона. Мы должны поддерживать доверие, от генерала до рядового, как наиболее эффективный путь к победе в сражениях с наименьшими потерями для гражданских лиц.

У нас есть моральный долг — защищать наших солдат. Я безоговорочно поддержал решение Дэйва исправить правила ведения боевых действий, обязательно предоставив больше полномочий тем, кто непосредственно участвует в боевых действиях. Такие правила не должны писаться юристами; их должны писать командиры, опираясь на советы юристов, прошедших школу военного права, а не только гуманитарных вопросов. Правила ведения боевых действий должны быть рефлексивными, а не рефлекторными, чтобы войска могли быстро и законно реагировать, когда время играет решающую роль. Если демократическая страна не доверяет своим войскам, она не должна вступать в войну.

Но даже при разумных правилах ведения боевых действий, куда направлялся двигатель войны? Какова конечная цель нашей политики и стратегия ее достижения? Цели, пути и средства должны были иметь решающее значение. Президент Буш заявил: «Наша цель в Афганистане — это… создание стабильного, умеренного и демократического государства». Масштабная политическая цель, которая оказалась недостижимой за все время его восьмилетнего президентства.

Президент Обама, пусть и с неохотой, но всё же согласился отправить в 2010 году дополнительные войска. «В наших жизненно важных национальных интересах направить в Афганистан дополнительно тридцать тысяч американских военнослужащих, — сказал он. — Через восемнадцать месяцев наши войска начнут возвращаться домой». Первым предложением президент дал надежду антиталибским силам в Афганистане; вторым предложением он дал надежду талибам, назвав им дату нашего ухода. После речи президента Обамы я спросил своего пакистанского офицера связи, как он понял смысл послания. Тот быстро ответил: «Вы сваливаете». Как учил меня доктор Киссинджер за много лет до этого, никогда нельзя говорить противнику то, чего мы не будем делать.

Много говорят о наличии «стратегии выхода». Я же считаю, что «выход» из войны — это побочный продукт победы в ней. Если вы не хотите проиграть, вы не говорите врагу, что закончили воевать, и не назначаете выход, не связанный с обстановкой на местах. У Дэйва Петреуса был очень короткий период времени, чтобы переломить ухудшающуюся военную ситуацию, а на то, чтобы даже ввести дополнительные войска, потребуются месяцы, и еще больше времени, чтобы добиться результатов. Тем не менее, он считал, что сможет продемонстрировать прогресс. Проблема была тройной. Во-первых, талибы были ревностным и решительным противником. Во-вторых, они пользовались убежищем в Пакистане, соседнем с Афганистаном государством на востоке. В-третьих, правительству Афганистана не хватало дееспособных функционеров. Три десятилетия боевых действий после советского вторжения разрушили социальную структуру страны и бóльшую часть ее экономики, а образованный класс превратился в разрозненное меньшинство.

После того как коалиционные войска очищали район, афганские солдаты должны были продвигаться вперед, чтобы удерживать завоеванные позиции. Время, необходимое для этого, оказалось столь же неопределенным, сколь и критическим. В разорванном на части обществе Дэйву Петреусу пришлось выбирать, где размещать коалиционные и афганские войска, чтобы получить наибольшую выгоду до истечения установленного срока. На первом месте в его списке был уезд Марджах, центр торговли опиумом. Весной 2010 года его отбили у талибов более семи тысяч морских пехотинцев и афганских солдат. Затем туда были доставлены афганские чиновники, чтобы создать так называемое «правительство в коробке» — группу управленцев по вопросам здравоохранения, водоснабжения, сельского хозяйства, школ, полиции и образования. Но как только «коробка» была открыта, из нее появилось лишь несколько испуганных афганских чиновников, которые, переступив порог рынка Марджаха, столкнулись с грозными крестьянами, разъяренными потерей прибыльной торговли маком. Чиновники бежали, оставив вопросы управления на попечение коалиции.

Когда я там побывал — через год после первого штурма, — там все еще стояли американский батальон и группа советников из армейского спецназа. Летом 2011 года президент Обама заявил: «Прилив войны отступает… Долгие войны приходят к ответственному концу». Но передо мной были поставлены две противоречивые задачи: силы СЕНТКОМа под моим командованием должны были уничтожать талибов, и одновременно укреплять афганскую армию. Также необходимо было вывести войска в строго установленные сроки, независимо от обстановки на местах. Но мы могли сделать либо одно, либо другое, но не то и другое одновременно.

Приняв командование, я сказал министру Гейтсу, что предоставлю ему свое независимое суждение о прогрессе и проблемах, зная, что для этого мне понадобится сбалансированная оценка рисков с учетом сторонних взглядов. Возможно, я и наши боевые командиры в той стране были слишком близки к людям и их проблемам, хватаясь за каждый успех как за знак приближающейся победы, пусть даже и кратковременной. В конце концов, в наших военных жестко заложен дух исполнительности и служебного рвения, иначе мы не смогли бы справиться с тем, что требует от нас война. Кроме того, в результате повторных командировок некоторые из наших проверенных в боях командиров прониклись симпатией к афганскому народу, что вполне могло затуманить их рассудок. Я чувствовал, что мне нужен кто-то, кто стоял бы в стороне и сканировал горизонт. Двадцатью годами ранее, во время «Бури в пустыне», я впервые направил опытных офицеров для наблюдения за ходом сражения и составления отчетов вне своего непосредственного подчинения. Это были мои «подзорные трубы» или группа «Джульет». Теперь же, на стратегическом уровне, я обратился к трем опытным, проницательным друзьям: Дэвиду Брэдли, главному редактору журнала The Atlantic; генералу сухопутных войск в отставке Джеку Кину и моему старому наставнику, генералу морской пехоты в отставке Тони Зинни. Я знал, что они безоговорочно скажут мне то, что посчитают правдой. Они по отдельности вылетели в Афганистан, получив разрешение на беседы с командирами и военнослужащими всех степеней, и по возвращении предоставляли мне свои индивидуальные оценки наших усилий по борьбе с повстанцами.

Они видели реальный прогресс, шаги в правильном направлении, но предупреждали, что это огромная работа, которая займет много времени. Тони Зинни позже писал, что противоповстанческая борьба «может быть дорогой по стоимости и потерям, требовать большого количества войск, обрушиваться на невосприимчивое население и оказаться неспособной привить постоянные изменения. Покупатель этого продукта должен остерегаться!» После выслушивания их сообщений, у меня появилась возможность встретиться с генералом в отставке Колином Пауэллом. Я рассказал ему о том, что услышал, и он перешел к сути вопроса: «Джим, главный вопрос заключается в следующем: поскольку у вас нет ни сил, ни времени для их закрепления, не окажутся ли все ваши успехи преходящими?» Этот вопрос не давал мне покоя на каждом совещании и во время каждой поездки в Афганистан.

Хотя региональное командование «Восток», подчиненное Армии США, решало самые сложные с точки зрения географии и работы с племенами задачи, именно там я увидел уникальную ценность союзных сил. Король Иордании Абдулла, всегдашний наш союзник, выделил для помощи нам в Афганистане один из своих самых боеспособных батальонов, несмотря на острую необходимость в его наличии у себя дома, на сирийской границе. Командир, полковник Ареф аз-Забен, был находчивым лидером, предлагавшим свежие идеи. Он часто отправлял своих людей в патрули, а его переводчики постоянно информировали его о преисполненных ненавистью посланиях талибов, передаваемых по воздуху в изолированные общины в горных долинах. Используя своих мусульманских священнослужителей, он организовал ежедневную радиопередачу, в которой опровергались неверные толкования Корана фундаменталистами. Программа называлась «Голоса умеренного ислама». Его войска раздавали семьям маленькие радиоприемники, а его священнослужители выходили в эфир, опровергая идеологию талибов так, как это могли сделать только собратья-мусульмане. Во время прямых эфиров со слушателями стало понятно, что талибы теряют свою власть над людьми. Во время патрулирования женщины-военнослужащие в камуфляжных платках активно общались с афганскими женщинами в кишлаках, чего не могли сделать мужчины или немусульмане. Ареф организовал перелет старейшин афганских кишлаков в столицу Иордании, город Амман, где король Абдулла встретил их лично, стоя перед мечетью, — но через дорогу от христианской церкви и на виду у всех. От долин Афганистана до мечетей Иордании прозвучало четкое послание о терпимости.

Начиная с патрулирования пехотинцами уездных кишлаков, «битвы нарративов» во время радиопередач умеренного ислама и заканчивая выступлениями короля в качестве лидера своей веры и своего народа, иорданское подразделение показало себя с наилучшей стороны, придав нашей коалиции, возглавляемой НАТО, не только численность, но и силу.

Основной НАТОвской оперативной уязвимостью для таких наших союзников, как Иордания, и для всех наших сил в Афганистане были убежища террористов, предоставляемые соседним Пакистаном.

В дни после 11-го сентября американские официальные лица настаивали на том, чтобы эта страна присоединилась к нам. Поначалу Пакистан пошел на сотрудничество, но вскоре лидеры этой страны вернулись к двойной игре, предоставив талибам убежище. Когда мы вычищали их из афганских кишлаков, они могли отступить через границу, чтобы зализать раны, отдохнуть, пополнить запасы и выждать время, чтобы вернуться снова. История борьбы с повстанцами учит нас, что врага, который может приходить и уходить, подобно волнам на пляже, дьявольски трудно победить.

Чтобы понять, как мы встряли в такую ситуацию, нам нужно оглянуться назад. В 1949 году, когда закончилась эпоха колониализма, Англия вернула суверенитет преимущественно индуистской Индии и мусульманскому Пакистану, породив эти страны в результате кровавого раздела, унесшего около миллиона жизней. С тех пор обе страны четыре раза повоевали между собой, и у обеих теперь было значительное количество ядерного оружия. Пакистан рассматривает всю геополитику через призму своей враждебности к Индии. Афганистан находится в тылу Пакистана, поэтому пакистанские военные хотят видеть в Кабуле дружественное правительство, не подвластное индийскому влиянию. Именно поэтому после ухода СССР из Афганистана в 1988 году Пакистан поддерживал и снабжал афганское движение «Талибан».

Теперь мы оказывали значительную экономическую и военную помощь и платили большие суммы за провоз товаров в Афганистан. Платежи, которые меня не успокаивали. Пакистан был страной, родившейся без любви к себе, и в его политической культуре активно проявлялись черты саморазрушения. Меня беспокоило, что более 70 процентов логистики НАТО было завязано на один маршрут — через Пакистан. Взглянув на карту, я решил, что нам нужно поменять фигуры на шахматной доске.

Я слышал некоторое недовольство по поводу того, почему СЕНТКОМ не обратил внимания на это слабое звено раньше, и хотя мне хотелось получить честную обратную связь, нам нужно было сосредоточиться на устранении уязвимости, а не ныть о проблеме. Я очень доверял нашим снабженцам, поручив им работать с нашими дипломатами и разрабатывать альтернативные варианты поставок. Наши послы и Транспортное командование ВС США рьяно работали со странами, расположенными к северу и западу от Афганистана, чтобы открыть маршруты поставок с севера. Кроме того, я распорядился создать в Афганистане девяностодневный запас всех критически важных предметов снабжения — боеприпасов, продовольствия, медицинских средств и топлива. Северный маршрут был более дорогим, и мне не очень хотелось использовать его, если можно было этого избежать, однако в условиях высокой неопределенности необходимо разрабатывать запасные варианты, которые могут быть задействованы при необходимости: всегда нужно держать туза наготове.

Затем, в сентябре 2011 года, генерал Джон Аллен, сменивший Дэйва Петреуса на посту командующего силами НАТО в Афганистане, обратился к пакистанским военным с предупреждением: ему стало известно, что террористическая группировка Хаккани, укрывающаяся в Пакистане, готовит мощный теракт с помощью начиненного взрывчаткой грузовика. Генерал Ашфак Каяни, начальник штаба пакистанской армии, ответил, что примет меры. Через два дня бомба взорвалась на американской базе под Кабулом, ранив семьдесят семь американских солдат и убив пять афганцев. Еще через несколько дней террористы Хаккани напали на наше посольство в Кабуле. На одном из дипломатических мероприятий в Вашингтоне я столкнулся с послом Пакистана Хусейном Хаккани (однофамильцем, не имевшим отношения к террористической группировке). Моих дипломатических навыков не хватило.

— В том же городе, где располагается и штаб террористов, — сказал я, — у вас стоит штаб дивизии пакистанской армии. Вы говорите, что вы не на их стороне, но теперь они нападают на наше посольство в ходе рейда, скоординированного по вашу сторону границы. Вы поддерживаете тех самых людей, которые однажды убьют вас.

Мое пересыпанное непристойностями сообщение подслушал американский дипломат, который потом прислал мне поздравление по электронной почте.

Мои многочисленные откровенные беседы с генералом Каяни в Равалпинди не принесли никакого результата. К октябрю американо-пакистанские отношения достигли самой низкой точки. В конце ноября между афганской ротой, в которой присутствовали американские советники, и пакистанским подразделением вспыхнул ночной бой. Бой был начат пакистанцами, которые открыли по нам огонь из минометов. Когда попытки советников назвать себя не привели к прекращению обстрела, они вызвали авиаудар, в результате которого погибли двадцать четыре пакистанских военнослужащих. Пакистанское руководство отреагировало на это с возмущением.

Чтобы подтвердить произошедшее, я побеседовал с самым старшим по званию американцем, который находился на месте событий, — опытным уоррент-офицером спецназа. Он рассказал, как неоднократно обращался по радио к совместному координационному штабу НАТО и Пакистана с просьбой прекратить стрельбу. Он даже вызвал истребитель F-15, чтобы тот пролетел на низкой высоте, сбросил осветительные бомбы и осветил пакистанские позиции. Талибы не летают на F-15, и наш командир на месте происшествия прилагал все усилия, чтобы остановить обстрел с близлежащей высоты. Когда же пакистанский огонь продолжился, становясь все более сосредоточенным, мы разбомбили позицию на вершине горы. Все это я объяснил генералу Каяни по телефону, предложив провести совместное расследование, но он отклонил мое предложение. Его военные все еще обижались на то, что мы убили Усаму бен Ладена, не поставив их в известность, и Каяни не мог продемонстрировать желание работать с нами.

Используя удар F-15 в качестве предлога, Пакистан внезапно закрыл маршрут снабжения в Афганистан. Пакистанское руководство решило превратить трагедию на поле боя в обвинение Америки. Несомненно, там посчитали, что со своим снабжением мы оказались в затруднительном положении, и что они загнали нас в политический угол. К счастью, к тому времени мы запаслись припасами на девяносто дней, а северная сеть снабжения была проверена и готова. Мы переключились на север, отменив платежи пакистанским грузоотправителям. Застигнутые врасплох, пакистанцы могли только ждать, надеясь, что северный маршрут не выдержит ледяной зимы и грязной весны.

Но это не сработало. После года балансирования на грани войны Пакистан отошел от края обрыва. Обе стороны признали «ошибки в координации, которые привели к гибели пакистанских солдат». Пакистан спокойно открыл свои линии снабжения, и конвои грузовиков в Афганистан возобновились.

Для меня этот эпизод стал иллюстрацией непредсказуемых поворотов войны. Он продемонстрировал важность того, что для достижения своих целей никогда нельзя придерживаться только одного варианта действий. Если в кризисной ситуации вы окажетесь без вариантов, вас загонят в угол. Всегда создавайте амортизаторы. Мой военный долг состоял в том, чтобы помогать нашим дипломатам, предугадывая переговорную стратегию противника, и предлагать варианты, чтобы наш Госдепартамент не оказался в затруднительном положении на переговорах из-за отсутствия военных альтернатив.

Пакистанские военные потеряли в борьбе с террористами по свою сторону границы больше своих солдат, чем коалиция НАТО потеряла в Афганистане. И все же там считали, что смогут контролировать террористов или хотя бы манипулировать ими. Но как только терроризм был посажен, он разрастался так, что никто — даже Межведомственная разведка, секретная служба Пакистана, — не мог предсказать его деятельность, или взять под контроль. Я пришел к выводу, что наше военное взаимодействие с Пакистаном может быть только транзакционным, основанным на конкретных вопросах и на том, что каждая сторона может предложить другой. Услуга за услугу. Пакистан может эпизодически выбирать быть или не быть нашим врагом, но он не выбирает надежную дружбу или союзные отношения с Соединенными Штатами или НАТО.

Из всех стран, с которыми мне приходилось иметь дело, я считаю Пакистан самой опасной из-за радикализации его общества и наличия у него ядерного оружия. Мы не можем допустить, чтобы самый быстрорастущий ядерный арсенал в мире попал в руки террористов, размножающихся в их среде. Результат будет катастрофическим. Трагедия для пакистанского народа заключается в том, что у него нет лидеров, которые заботились бы о его будущем.

Иллюстрацией отсутствия доверия может служить тот факт, что когда мы сочли, что обнаружили глубоко в Пакистане тайное убежище Усамы бен Ладена, президент Обама послал группу спецназа убить его, не поставив в известность пакистанцев.

В конечном счете, в наших общих интересах было поддерживать осторожные, внимательные отношения со скромными ожиданиями от сотрудничества. Мы могли бы справиться со своими проблемами с Пакистаном, но наши разногласия были слишком глубоки, а доверие слишком поверхностным, чтобы их разрешить. Таковым состояние наших отношений остается и по сей день.

Поскольку Пакистан продолжал предоставлять убежище талибам, летом 2012 года я снова вылетел в Афганистан. Наращивание сил закончилось, и теперь мы сокращали свою численность в соответствии с планом Вашингтона. Я навестил Джона Тулана, моего бесстрашного полковника, участвовавшего в походе на Багдад в 2003 году и в битве за Фаллуджу в 2004 году, который теперь носил две звезды и командовал всеми коалиционными силами в ожесточенной провинции Гильменд. Любитель регби, Джон на своем бруклинском акценте перешел к сути дела. После года командования у него были серьезные сомнения в том, что афганские войска смогут самостоятельно удерживать контроль за сельскохозяйственными угодьями. Гильменд был финансовым центром «Талибана», через него шел опиум, а финансы поступали в казну противника. Талибы контролировали кишлаки, окружавшие столицу провинции, и им не приходилось воевать, чтобы удерживать их.

— Мусульманская религия не является препятствием для прогресса, — заявил он. — Проблема заключается в целой культуре, которая отвергает западные концепции игры по правилам и сотрудничества друг с другом.

Десятилетия насилия, разрухи и неопределенности привели к тому, что никто не верил в завтрашний день. Каждое племя, каждое подплемя и каждый афганец были сами за себя. Несмотря на отдельные успехи и достижения в области образования, здравоохранения и т. д., афганскому правительству не хватало единства, возможностей и решимости, чтобы вернуть себе бóльшую часть сельской местности. Мы с Джоном говорили о том, что беспокоило нас больше всего: насколько мы были уверены в том, что потери среди наших молодых мужчин и женщин — добровольцев — приведут к удовлетворительному результату? Командиры наших рот сказали нам, что после ухода наших войск афганские солдаты не будут патрулировать в «зеленой зоне» (обширные сельскохозяйственные угодья, окружающие уездные города). Несмотря на все обстоятельства, наши войска из десятков стран оставались непоколебимыми, несмотря на непопулярность войны во многих воюющих странах. Они эвакуировали своих погибших и покалеченных и на следующий день снова шли на сближение с врагом. Они выкладывались на 100 процентов, до конца выполняя свой воинский долг.

Стратегия связывает конечное политическое состояние с дипломатическими и военными путями и средствами [его достижения]. Политики, дипломаты и генералы должны вести совместные переговоры, информируя друг друга, пока не придут к твердому убеждению, что у них есть жизнеспособная политика. Это означает, что если вы где бы то ни было собираетесь вести ограниченную войну, она должна быть ограниченной по своим политическим целям, но полностью обеспеченной военными ресурсами, чтобы закончить ее быстро. Если политика меняется, стратегия и соответствующие ресурсы также должны меняться, адаптируясь к новой цели. Однако мы не увеличили свои силы до необходимого размера и не приняли во внимание количество времени, которое нам потребуется.

Поучителен пример Южной Кореи. После прекращения огня в 1953 году мы оставили там десятки тысяч американских солдат. Наше масштабное военное присутствие и последовательная дипломатия обеспечили превращение этой истерзанной войной страны из диктаторского режима в динамично развивающуюся демократию. Но на это ушло сорок лет. В Афганистане же мы не желали выделять ресурсы и время, необходимые для того, чтобы десятилетие за десятилетием превратить страну в процветающую демократию.

Мы пытались сделать слишком многое слишком малым.

В свете продемонстрированного талибами нежелания отделиться от «Аль-Каиды» было бы безрассудством не выводить талибов из равновесия и не держать их подальше от населенных пунктов. На неоднократных совещаниях в Ситуационной комнате, когда Белый дом просил меня высказать свое мнение, я предлагал, чтобы в Афганистане оставалось не менее десяти тысяч американских военнослужащих, не устанавливая при этом никаких конкретных сроков вывода, кроме тех, что были основаны на угрозе со стороны противника для Америки и для развития афганской армии. Однако нас тянули в двух направлениях, ставя перед нами противоречивые задачи: сокращать и отводить войска, независимо от того, готовы к этому афганцы или нет, но продолжать сражаться с врагом, чтобы защитить население. Не имея единой цели, мы начали бы терять союзников, что и происходило в течение последующих лет, и в итоге число их сократилось с сорока девяти в 2013 году до тридцати девяти к концу 2016 года. Мы теряли тех самых союзников, которые могли бы взять на себя бóльшее бремя.

На тригонометрическом уровне войны, при отсутствии четкого политического конечного состояния и ресурсов для стратегии его достижения, неизбежно побеждали нестратегические обстоятельства.

ГЛАВА 16. Друг или враг

Хотя Афганистан и Ирак и привлекали наибольшее внимание в Штатах, у меня было два превосходных подчиненных командира, которые держали меня в курсе всех событий, происходящих там, посему бóльшую часть времени я проводил в общении с другими странами, входящими в зону ответственности СЕНТКОМ.

И там, в условиях нищеты и скудных надежд на улучшение, недовольство «арабской улицы» своими правителями достигло предела. В 2010 году каждый третий представитель арабской молодежи был безработным. После десятилетий плохого государственного управления подавляющее большинство из них столкнулось с мрачным будущим, понимая, что в наш цифровой век они ничего не успевают.

И тут вдруг, словно торпеда из темного ночного моря, ударившая в борт корабля, Ближний Восток охватили народные волнения, которым предстояло потрясти основы наших отношений со всеми странами региона. В Тунисе, на североафриканском побережье, один из продавцов фруктов сжег себя заживо, перед этим сказав своей жене, что всю жизнь был лишен человеческого достоинства. Зимой 2011 года его отчаянное самосожжение было показано по телевидению полумиллиарду арабов. Вскоре после этого на Ближнем Востоке случился практически полный разрыв общественного договора между арабскими правительствами и их народами. Каждый день я смотрел на карты, показывающие стремительное распространение протестов — все это напоминало спичку, брошенную в лужу бензина. В западной прессе мы читали об «арабской весне», подразумевая, что беспорядки приведут к свержению автократов и расцвету демократии.

Однако после восстания власть, как правило, переходит не к самым идеалистичным, а к наиболее организованным людям. Многие арабы хотели демократии, однако волнения были направлены скорее против несправедливых и невосприимчивых властей, чем на то, чтобы устремиться к демократии и инклюзивному правительству. Я был убежден, что поверить в то, что в регионе, где отсутствуют демократические традиции и институты гражданского общества, путь к либеральной демократии может быть быстрым и свободным от насилия, нереально. Французская революция привела к шести годам террора и судов на гильотине, закончившимся возвышением наполеоновского милитаристского государства. Во время Первой мировой войны русские восстали против царизма, но в конечном итоге это привело к сталинскому тоталитаризму и гибели миллионов людей. Восстания, какими бы идеалистическими они ни были, зачастую приводят к хаосу, который нередко становится причиной тирании.

Министр обороны Гейтс просигналил мне в СЕНТКОМ продолжать взаимодействие с моими коллегами в регионе и призвал меня поддерживать тесный контакт с ними. Он опасался последствий волнений, и я разделял его беспокойство по поводу того, как будет выглядеть новый порядок. Появление демократии не было предначертано как следствие происходящего. У меня не было хрустального шара, но беглый взгляд на историю напомнил мне, что у каждого общества есть своя способность к переменам. Я опасался, что если традиционные арабские общества окажутся неспособными воспринять внезапные политические перемены, то произойдет нечто худшее.

Решая, как вести себя с враждебной и могущественной Англией в 1807 году, президент Джефферсон писал: «То, что хорошо в данном случае, не может быть осуществлено; поэтому нам остается только выяснить, что будет наименее вредным». Во время «арабской весны» это показалось мне дельным советом.

Поскольку Египет оставался традиционным центром арабского образования и культуры, его дальнейшая судьба должна была иметь решающее значение для всего региона и наших интересов в нем. В феврале 2011 года в Каире начались массовые протесты против президента Хосни Мубарака, который правил страной в течение тридцати лет и неизменно поддерживал нашу политику. Но теперь он и его режим оказались в центре всеобщего недовольства и протестов.

Мне казалось, что теперь мы должны быть взвешенными в своем подходе. В отношении Египта я считал, что нам необходимо использовать тихую дипломатию, чтобы призвать к созданию инклюзивного правительства. Наше политическое руководство разделилось во мнениях относительно того, как поддержать египетский народ, не бросив Мубарака под автобус, однако в начале февраля президент Обама выступил против египетского президента, настаивая на том, что в Египте «мы на правильной стороне истории». Поизучав немного историю и обнаружив, что события в ней, хорошие и плохие, «написаны» как добрыми, так и злыми персонажами, я не очень верю в идею о том, что книги по истории, которые еще предстоит написать, каким-то образом дадут жаждущим арабам то, чего они так страстно желают сегодня.

Однажды вечером, во время бурного захвата площади Тахрир в Каире в январе 2011 года, мне позвонил генерал Сами Анан, командующий египетскими вооруженными силами. Он находился в Вашингтоне, но должен был возвращаться в Египет. Его коммерческий рейс из Нью-Йорка вылетал через четыре часа. Я встретил его на базе ВВС Эндрюс в порывистую и прохладную ночь, и мы поговорили перед тем, как я посадил его в военный самолет, чтобы вовремя доставить в международный аэропорт им. Кеннеди.

— Спасибо, — сказал он. — Как военный военному, я обещаю вам, что мои солдаты не будут стрелять в своих египетских собратьев.

Он оказался верен своему слову. На улицах начались беспорядки, но египетские военные оставались в стороне, а Мубарак был отстранен от власти в результате бескровного переворота.

Теперь результаты диктовались политической ситуацией. На протяжении десятилетий Мубарак допускал существование только одной оппозиционной партии — «Братьев-мусульман», тем самым укрепляя свою власть, демонстрируя выбор: либо он, либо радикальные «Братья». Сейчас же их дисциплинированная организация позволила им прийти к власти в результате революции без лидеров.

На моих встречах в Каире с видными египтянами, как при власти, так и вне ее, они были в ярости от политики «Братства», которая включала в себя антихристианские декреты и разрешение на брак для девятилетних девочек. «Братство» быстро растеряло благосклонность народа. В ходе крупнейших в мировой истории общественных демонстраций двадцать миллионов египтян вышли на улицы и провели нечто похожее на общенациональный плебисцит. Через год египетская армия отстранила «Братство» от власти, и в результате несовершенных выборов президентом был избран ее военачальник.

Понятно, что египетское правительство, в котором доминировали военные, не соответствовало нашим идеалам. Но если бы представители армии не вмешались в ситуацию, когда двадцать миллионов египтян потребовали отстранения «Братьев-мусульман» от власти, призрак распада страны был бы очень грозным. Однако ценности «Братьев» сделали их нашим неизменным противником, поскольку в конечном итоге они в большей степени ограничивали права египетского народа, что стало очевидным в результате подавляющего неприятия обществом их правления. Когда мы отправляемся за границу, наш самый благородный инстинкт — отстаивать демократию — должен руководствоваться благоразумием и смирением: понять нашу собственную политическую жизнь порой очень трудно, но надеяться на полное понимание политики другой страны — откровенная фантазия.

В это неспокойное время в своих частых поездках я действовал по трем направлениям. Во-первых, я заверил наших традиционных друзей в том, что мы вместе с ними защищаем их безопасность от террористической угрозы, которая не дает покоя. Во-вторых, я дал понять, что мы не потерпим никакой угрозы иранского вторжения, нарушающего их территориальную целостность. В-третьих, я поддержал усилия наших послов и призвал региональных лидеров быть отзывчивыми и учитывать интересы всех своих народов. Я рассматривал все это как выигрыш времени для того, чтобы они могли провести реформы в соответствии с «несущей способностью» своих обществ.

Сотрудничество тоже происходит со скоростью доверия. Не знаю, сколько десятков тысяч миль я проехал во время «арабской весны». Беседы с арабскими лидерами, гражданскими или военными, обычно начинались с перечисления жалоб на американское руководство; частым рефреном звучало: «Мы любим американцев, но ненавидим вашу внешнюю политику». Я думаю, что американцам читают больше лекций о наших недостатках, чем любому другому народу, потому что от нас ожидают бóльшего. Я наслушался их сполна. Моим железным правилом было никогда не молчать, давая тем самым понять, что я согласен с любой критикой политики моего главнокомандующего. Однажды, во время визита в одно из королевств региона, совершенное после свержения Мубарака, правящий монарх начал резко критиковать нашу политику.

— Ваше Высочество, — наконец перебил я, — моя верность моей стране и моему главнокомандующему, президенту Обаме, абсолютна. И я не стану молча соглашаться, когда их критикуют! Я здесь, чтобы помочь обеспечить безопасность вашего королевства. Я реализую последние шестьсот метров американской политики; поверьте, я знаю, как это сделать, и я это сделаю. Там, где наши интересы пересекаются, ваши проблемы — это мои проблемы. И здесь я ищу их пересечения, чтобы помочь.

Он откинулся на спинку кресла и с минуту смотрел на меня, а его советники молчали. Затем он улыбнулся, и у нас состоялся долгий и обстоятельный разговор. К тому, чтобы найти время выслушать других и найти общий язык, коротких путей не существует.

Некоторые ответы поражали воображение. В Объединенных Арабских Эмиратах наследный принц Мухаммед бен Заид и его военные были настолько тверды в своей приверженности борьбе с терроризмом, что мы в СЕНТКОМе называли ОАЭ «маленькой Спартой». Когда несколько союзников по НАТО выводили войска из Афганистана из-за внутреннего политического давления, наследный принц прислал дополнительные эмиратские истребители F-16 и спецназ, сняв с американских военных нагрузку по восполнению уходящих сил. Такие друзья, как ОАЭ, поддерживали нас, когда мы в них нуждались, даже когда наша страна приводила их в замешательство или разочаровывала. Ни одна страна в одиночку не может обеспечить свою безопасность. Когда между друзьями возникает напряженность, необходимо приложить чрезвычайные усилия, чтобы удержать этих друзей рядом. Вашингтон подталкивал страны к более быстрому переходу к инклюзивному правительству, не получая при этом откровенных и объективных оценок от наших наиболее осведомленных дипломатов, которые могли бы предостеречь от слишком быстрого движения и срыва реальных изменений, которые были необходимы. Дружественные страны, которые поддерживали нас, стали сопротивляться реформам, на которые в другом случае они могли бы пойти.

В Иордании как всегда решительный король Абдулла непоколебимо стоял на нашей стороне. Он заверил меня, что иорданские солдаты будут сражаться вместе с нами в Афганистане. Однажды мы встретились наедине на его террасе, обсуждая, что Центральное командование может сделать, чтобы помочь Иордании с беженцами, прибывающими из Сирии. Всегда любопытный, я решил расспросить короля о его работе.

— Каково это — быть королем? — Спросил я. — Никогда им не был.

Он рассмеялся и махнул рукой на стопку бумаг.

— На самом деле я пишу статьи, — ответил он. — Я должен объяснять своим людям, почему они должны голосовать независимо, так, чтобы это соответствовало их интересам… Я не могу просто отдать приказ, чтобы все было сделано. Мне нужно, чтобы мои люди были со мной.

Для тех, кто сомневается, что реформа могла произойти, — я увидел лидера-слугу в действии.

Волнения, вызванные «арабской весной» 2011 года, перешли на следующий год. К середине 2012 года в Сирии разгорелась кровавая гражданская война, а в Ливии, соседней с Египтом стране, воцарился полный хаос. Уловив возможности, «Аль-Каида» начала действовать в Йемене, талибы продолжали наступать в Афганистане, а Иран разжигал подрывную деятельность и терроризм по всему региону, от Средиземного до Аравийского моря, одновременно усиливая асадовскую кампанию геноцида в Сирии. Надежды «арабской весны» оказались миражом, разочаровавшим многих.

Сотрудники министра Панетты попросили меня выступить с обновленной информацией на заседании Совета по оборонной политике — избранной группы бывших чиновников, допущенных лично министром обороны к секретной информации. Я не был инициатором подобного рода встреч, но мне это было выгодно, поскольку я имел возможность получить их мудрый и сдержанный совет по более широким вопросам, которые не стал бы регулярно поднимать перед своими подчиненными. Когда я объяснял некоторые варианты развертывания сил и средств, бывший министр обороны Джеймс Шлезингер задавал мне вопросы.

— Извините, — сказал он, — но я хотел бы услышать о более широкой стратегии, стоящей за этими развертываниями. Куда мы идем и какова конечная цель?

Полагая, что мы с коллегами говорим об общей обороне, я ответил прямо.

— Я не знаю, в чем заключается наша интегрированная стратегия, — признался я, — и конкретно, в чем она заключается для моего региона.

Из двух часов обсуждения каким-то образом только одна цитата попала прямиком в Белый дом и рикошетом вернулась в Пентагон, вызвав там серьезное расстройство.

Позже, когда один из высокопоставленных чиновников Министерства обороны попытался пожурить меня за то, что я «открыто общаюсь с болтливым классом» (весьма странное описание доверенного совета по политике при министре от одного из его собственных сотрудников), я его проигнорировал. Со всей очевидностью стало ясно, что я должен был тихо сидеть на заднем сиденье автобуса, пока он катился со стратегического обрыва.

В неспокойные времена разумная политика и четкие стратегические принципы для достижения наших целей особенно необходимы. После того как они поддержали нас в трудную минуту после терактов 11-го сентября, я не хотел публично поносить наших ближневосточных друзей. Я считаю, что мы должны хвалить наших друзей на публике, недвусмысленно заявляя о своих ценностях, а в частном порядке совершенно откровенно говорить о потенциальных преимуществах перемен. Это самый продуктивный способ позволить другим принять то, что мы предлагаем и представляем сами.

Мне постоянно приходилось спорить с теми в нашем правительстве, кто хотел, чтобы права человека были единственным критерием нашей внешней политики. Мы не всегда оправдываем наши идеалы. Арабские монархии и сильные лидеры не реформировались теми темпами, на которых настаивали наши идеалисты прав человека, но те страны, которые поддержали нас после 11-го сентября, имели гораздо лучшие показатели, чем враждебные, деспотичные режимы, такие как Иран и Сирия. Ожидать, что страны без демократических традиций, лишь недавно вырвавшиеся из-под ига колониализма, примут демократию на том уровне, которого требовали некоторые лица в Вашингтоне, было основано на совершенно нереалистичном представлении о темпах культурных изменений. Мы должны были мыслить категориями поколений, а не месяцев. Слишком быстрые перемены могли привести к полному хаосу; лучше бы мы спокойно и твердо поддерживали такие темпы перемен, которые не вызывали бы предсказуемой бурной, даже вулканической реакции — противоположной тому, что мы задумали. В то же время я отстаивал ценности, которые отстаивает Америка, даже если это доставляло неудобства нашим партнерам. Если я хотел, чтобы они меня слушали, я должен был уважать их достоинство на публике. Но я известен своей прямотой, и был очень прямолинеен — в частном порядке.

Публичное унижение не изменит поведение или отношение наших друзей в положительную сторону. В международных делах нам часто приходится выбирать меньшее из двух зол, балансировать между идеализмом и прагматизмом. Лучше иметь друга с глубоко укоренившимися недостатками, чем противника с устойчивой враждебностью. Мы по-прежнему убеждены в сильных сторонах нашей собственной демократической модели. У Америки есть две фундаментальные силы: сила запугивания в отношении наших противников и сила вдохновения в отношении наших друзей и единомышленников повсюду. Ничто не может вдохновить других так, как наша способность заставить нашу собственную демократию работать.

Чтобы понять, что могло бы произойти, если бы египетские военные не подчинились воле миллионов египтян на улицах, достаточно взглянуть на Сирию. В 2011 году сунниты и курды — составлявшее подавляющее большинство населения этой страны — поднялись на демонстрации против тиранического правления режима Башара Асада. Военные, верные Асаду, а не народу, открыли огонь по безоружным демонстрантам и продолжали массовую резню до конца того года. По различным оценкам, погибло более ста тысяч мирных жителей, еще миллионы бежали.

Весной 2012 года я посетил лагеря беженцев, которые Иордания возвела для тех, кому удалось спастись. Эта страна была вынуждена выделить 20 % всего своего военного бюджета, чтобы обеспечить палатками и едой 150000 несчастных, у которых не осталось ничего, кроме рваной одежды на спине. Среди рядов полотняных палаток я видел человеческие последствия жестокости режима Асада. Возможно, двое из каждых пяти человек имели ранения. Я видел беженцев во многих уголках мира, но никогда не был так травмирован, наблюдая за теми, кто находился в этих лагерях.

Центральное командование внимательно следило за запасами химического оружия Асада, и мы улавливали признаки того, что он готовится применить его против собственного народа. Какими бы ужасными ни были его кровавые репрессии, применение химического оружия было еще более отвратительным. После ужасного ущерба, нанесенного им в Первой мировой войне, даже Гитлер не захотел использовать его на поле боя в следующей мировой войне. Десятилетиями ранее отец Асада использовал химическое оружие, чтобы подавить восстание, и чтобы не допустить повторения этого, в августе президент Обама выступил с жестким предупреждением. «Для нас это “красная линия”, — сказал он. — Наступят огромные последствия, если мы начнем наблюдать движение на фронте химического оружия или его применение».

Спустя некоторое время Асад все-таки применил химическое оружие, убив сотни мирных жителей. Очевидно, что предупреждение президента не произвело впечатления на диктатора-убийцу. В СЕНТКОМе я предполагал, что именно мы обеспечим «огромные последствия», о которых говорил президент. Мы подготовили варианты сурового наказания Асада при поддержке НАТО и арабских союзников — от одиночных ударов до более масштабных операций, в зависимости от решения президента. Мы были готовы, и я только ждал приказа.

Вместо этого президент решил не наносить удар. Мы так и не ответили военными действиями. Этот выстрел не был услышан во всем мире. Старые друзья в НАТО и в Тихоокеанском регионе с тревогой и недоверием отмечали, что репутация Америки как надежного партнера по безопасности серьезно ослабла. Через тридцать шесть часов мне позвонил дипломат из дружественной тихоокеанской страны.

— Что ж, Джим, — сказал он, — похоже, в отношениях с Китаем мы остались сами по себе.

«Сильная политика, реализуемая слабо, — писал Уинстон Черчилль, — не более опасна, чем динамит в руках ребенка». В течение следующих нескольких лет Сирия полностью распалась, превратившись в ад на земле. Последствиями этого стали ускоренный поток беженцев, изменивший политическую культуру Европы, и постоянные террористические атаки. Америка и сегодня живет с последствиями ободрения противников и потрясения союзников.

С первого дня работы в СЕНТКОМ я знал, что перед нами стоят два главных противника: суннитские исламистские террористы, не имеющие гражданства, и революционный шиитский режим Ирана, самой дестабилизирующей страны в регионе. Из этих двух угроз Иран безусловно был более смертоносным. Его фанатичное руководство, муллы, обладали революционным пылом, а также интеллектуальными, промышленными, экономическими и природными ресурсами для разработки ядерного оружия и баллистических ракет, а также для финансирования террористической деятельности по всему миру. На протяжении более чем трех десятилетий иранский режим являлся непримиримым врагом Америки. Мне приходилось решать полярные задачи: поддерживать неустойчивый мир и одновременно реагировать на активные действия Ирана против нас и наших друзей в регионе. Такие страны, как Саудовская Аравия, Израиль, Иордания, ОАЭ и Бахрейн, держали Иран в поле зрения, однако неустойчивая реакция Америки на «арабскую весну» и отсутствие действий в ответ пересечение Асадом нашей самоназванной «красной линии» поколебали их уверенность. Я постоянно слышал опасения, что Америка потворствует иранской гегемонии.

Моя задача заключалась в том, чтобы предоставить президенту различные варианты действий, и мы часто проводили военные игры, проверяя и оценивая наши ходы против контрходов противника. Как писал стратег, контр-адмирал Дж. К. Уайли: «Никто, кроме Бога, не может последовательно предсказать начало, масштаб, направленность, интенсивность, ход и последствия любой войны. Поэтому необходимо иметь рюкзак, полный планов… поскольку планирование в расчете на уверенность — самая тяжкая из всех… ошибок». В моем рюкзаке были планы, которые давали президенту возможность выбора, чтобы в случае кризиса у него было как можно меньше сожалений.

Мой заместитель в СЕНТКОМе, вице-адмирал Боб Харвард, вырос в Иране и свободно говорил на фарси. Мы оба считали иранскую теократию хитрой и враждебной — злонамеренной силой, которая экспортирует хаос и пользуется любыми беспорядками. Асад с его баасистским режимом в Сирии был единственным союзником Ирана на Ближнем Востоке. Иранские грузовые самолеты регулярно пересекали воздушное пространство Ирака, чтобы приземлиться в Дамаске, откуда по суше грузы доставлялись в Ливан, где поддерживаемое Ираном ополчение «Хезболла» поддерживало состояние войны против Израиля. На протяжении десятилетий Иран был главным государственным спонсором терроризма на Ближнем Востоке, а в период с 2004 по 2009 год Республиканская гвардия режима направляла в Ирак группы убийц и поставляла взрывные устройства, от которых погибли или были ранены более шестисот американских военнослужащих. Режим поставлял оружие и взрывчатку во все уголки региона — Бахрейн, Йемен, Газу, Саудовскую Аравию и другие страны. Даже одну из улиц Тегерана они переименовали в честь человека, убившего президента Египта Анвара Садата.

Вечером 11-го октября 2011 года дежурный офицер в моей штаб-квартире в Тампе сообщил мне, что только что генеральный прокурор и директор ФБР провели пресс-конференцию, и объявили об аресте двух иранцев, которые планировали взорвать в Вашингтоне элитный ресторан под названием «Милано». Они намеревались убить посла из Саудовской Аравии, который должен был ужинать там среди сотен американских и иностранных граждан, которые каждый вечер собираются в Джорджтауне.

Генеральный прокурор Эрик Холдер заявил, что заговор с целью взрыва был «направлен и одобрен членами иранского правительства и, в частности, высокопоставленными сотрудниками “Сил Кудс”». «Силы Кудс» — это силы специальных операций Корпуса стражей исламской революции (КСИР), подчиняющиеся высшему иранскому руководству. Я видел разведданные: мы зафиксировали одобрение Тегераном операции, и теперь был озадачен тем, почему СЕНТКОМ не был проинформирован заранее. Для Америки это было не просто дело местных правоохранительных органов; Иран намеревался совершить акт войны. Если бы бомба взорвалась, людей в ресторане и на улице разорвало бы на части, и кровь хлынула бы в канализационные стоки. Это было бы самое страшное нападение на нас со времен 11-го сентября. Я полагал, что только впечатление Ирана о бессилии Америки могло заставить их рискнуть совершить такой акт в паре миль от Белого дома. Послы — это мужчины и женщины мира, и традиционно находятся под защитой даже воюющих стран. И если бы не одна фундаментальная ошибка — к попытке тайного завоза взрывного устройства террористы привлекли агента Управления по борьбе с наркотиками, работавшего под прикрытием, — то иранцам удалось бы совершить эту разрушительную атаку. А если бы бомба взорвалась, это изменило бы историю.

Я считал, что мы должны дать решительный ответ. Мои военные варианты подняли бы стоимость этой атаки выше, чем муллы и генералы «Сил Кудс» могли бы заплатить, однако для начала президент должен был выступить перед американским народом и убедительно рассказать о чудовищной жестокости планировавшегося теракта. Американская общественность — да и вся мировая общественность — должна была понять всю серьезность заговора.

В марте 1917 года президент Вильсон получил через британскую разведку копию телеграммы, отправленной министром иностранных дел Германии Артуром Циммерманом президенту Мексики. В ней предлагалось заключить военный союз между двумя странами, направленный против Соединенных Штатов, а Мексике взамен предлагалось отдать часть Техаса и Калифорнии. Возмущенный Вильсон предал телеграмму огласке, чтобы предупредить и мобилизовать общественность, а Конгресс в ответ дал разрешение вооружить американские торговые суда против немецких субмарин. Общественные настроения решительно развернулись против Германии. По моему мнению, телеграмма Циммермана стала явным прецедентом.

Я предложил Пентагону повторить подобный трюк. Точно так же, как это сделал президент Вильсон, так и президент Обама должен был выступить перед американской общественностью, изложить доказательства, осудить иранский режим и призвать его к ответу.

Америка уже делала это раньше. В 1988 году в Персидском заливе подорвался на мине фрегат ВМС США. Все улики указывали на Иран. Тогда обошлось без жертв, но адмирал Уильям Кроу, председатель Объединенного комитета начальников штабов, высказался за то, чтобы в качестве ответной меры потопить иранский военный корабль, поскольку они зашли слишком далеко. Адмирал писал: «Мы должны дать Тегерану понять, что готовы заплатить серьезную цену». Неделю спустя мы разбомбили и уничтожили три иранские нефтяные платформы, предупредив их экипажи о предварительной эвакуации. Иран струсил и на время прекратил свои действия.

Однако Вашингтон не заинтересовался моей аналогией с Циммерманом. Мы отнеслись к акту войны просто как к нарушению закона, посадив в тюрьму курьера мелкого пошиба. Несколько месяцев спустя я находился в Тампе, где проводились ежегодные военные игры СЕНТКОМа. Это был единственный раз в году, когда в них участвовали сотрудники Пентагона, Госдепартамента и Белого дома. Через несколько дней об этой военной игре сообщила газета «Вашингтон Пост», потом историю подхватили, и дополнительные подробности об игре были опубликованы еще в нескольких газетах. Меня стали укорять этим, предполагая, что в Командовании допустил утечку информации о военной игре, но скажу вот что — можете считать меня сумасшедшим, но если утечка информации о нашем планировании случилась в тот единственный раз, когда в нем принимал участие Вашингтон, то готов поставить свою зарплату на то, что «слив» произошел с берегов реки Потомак. В СЕНТКОМе мы оставались лояльными и держали язык за зубами.

Обвинение в утечке информации прозвучало в ответ на мой призыв разоблачить Иран с помощью «момента Циммермана» и никак не повысило мою популярность в Белом доме. Но в Центральном командовании мне по-прежнему приходилось иметь дело с Ираном, который продолжал провоцировать. В июне 2012 года иранские катера захватили небольшой корабль британского Королевского флота, и иранские лидеры сразу взяли воинственный тон. Контр-адмирал Али Фадави из Корпуса стражей исламской революции хвастался: «Мы определяем правила военного конфликта в Персидском заливе и Ормузском проливе». Какая чепуха! Пролив признан во всем мире как международные воды, через него поставляется сорок процентов нефти, продаваемой во всем мире. Но если бы эта нефть была изъята из продажи, нашей экономике был бы нанесен быстрый и немедленный урон.

Агрессивные действия и бесцеремонные высказывания иранских военных привлекли мое внимание. Вы не являетесь часовым своего подразделения, если не реагируете на такие ясные сигналы, как этот. Я уведомил Пентагон о намерении провести международные военно-морские учения по разминированию в Персидском заливе.

Мой командующий Пятым флотом пригласил присоединиться к учениям другие страны-единомышленники. Ожидалось, что в них примут участие военно-морские флоты из полдюжины стран, но вместо этого на борт поднялись двадцать девять государств. Были представлены все континенты, кроме Антарктиды. Иран держался в стороне от учений, и на протяжении нескольких лет после этого из Тегерана не прекращались разговоры о минировании международных морских путей. Это был хороший пример военных действий, направленных на поддержку нашей внешней политики и экономических интересов наших союзников. Только один флот в мире — Пятый оперативный флот США, переброшенный в этот регион, — обладал как возможностями, так и доверием стольких стран, чтобы организовать такую совместную международную реакцию.

Несколько месяцев спустя иранский режим устроил нам испытание в другом пространстве. Иранский истребитель атаковал американский беспилотник в международном воздушном пространстве над Персидским заливом. Летчик оказался никудышным стрелком и постоянно промахивался при многократных попытках атаки, что было запечатлено на видео с беспилотника. Я предложил Вашингтону запустить другой БПЛА по тому же маршруту, разместить несколько самолетов F-18 вне зоны видимости и сбить иранский самолет, если он снова атакует беспилотник. Белый дом отказался дать такое разрешение.

«Я чувствовал, что Мэттис не хочет отступать, — напишет позже в своих мемуарах министр обороны Панетта, — и что в Белом доме с опаской относятся к его решимости. Как я уже знал, в Белом доме не вполне доверяли Мэттису, считая, что он слишком стремится к военной конфронтации с Ираном».

Но мне хотелось просчитать действия, сдержать режим, чтобы он не втянул нас в войну. Если вы позволите себя запугивать и будете упускать такие мелочи, произойдет одно из двух: в конце концов разразится более жесткая и масштабная борьба, или вас выселят из района.

Министр Панетта понимал это, но ему потребовалась вся его сила убеждения, чтобы в конце концов убедить Белый дом отреагировать. Я отправил еще один беспилотник в международное воздушное пространство в сопровождении двух наших истребителей. Иранские самолеты остались на земле, и иранцы снова не были привлечены к ответственности, поэтому я ожидал, что в будущем они почувствуют себя смелее и будут бросать нам новые вызовы.

Когда лидеры радикального иранского режима скандировали «смерть Америке» и провозглашали, что Израиль должен быть стерт с лица земли, они имели в виду именно это. Террористическая и воинственная деятельность Ирана продолжалась каждый день. По моему мнению, мы должны были призвать эту страну к ответу и нанести в случае нападения ответный удар. Но у сдержанности администрации была своя причина. Администрация вела с Ираном тайные переговоры, хотя в то время меня не посвящали в такие детали. Обсуждалось, что если Иран согласится на временные ограничения своей ядерной программы, то Европа и Америка снимут свои санкции. В конце концов эта сделка была публично ратифицирована, но без совета и согласия Сената, хотя на мой военный взгляд, Америка предприняла плохо просчитанную и долгоиграющую авантюру. И в это же самое время администрация читала нашим арабским друзьям лекции о том, что они должны относиться к Ирану так, будто он умеренный сосед в регионе, а не враг, стремящийся к их уничтожению. До тех пор, пока лидеры этой страны будут считать ее не столько национальным государством, сколько революционным делом, Иран будет представлять собой террористическую угрозу, потенциально более опасную, чем «Аль-Каида» или ИГИЛ.

Мое влияние в Белом доме ослабевало. В Вашингтоне не было секретом, что Белый дом с опаской относится к моему командованию СЕНТКОМом и все больше не доверяет мне. Хотя я полностью одобряю гражданский контроль над вооруженными силами, мне не хотелось отказываться от своих независимых суждений. В 2010 году я решительно выступал против вывода всех наших войск из Ирака. В 2011 году я призывал к возмездию Ирану за заговор с целью взорвать ресторан в столице нашей страны. В 2012 году я выступал за сохранение небольшого, но боеспособного контингента войск в Афганистане. На каждом этапе этого пути я отстаивал политическую ясность и предлагал варианты, которые давали главнокомандующему своеобразный реостат, который он мог бы включать или выключать, чтобы защитить нашу страну. Хотя у меня было право быть услышанным по военным вопросам, мои суждения являлись всего лишь советами, которые можно было принять или проигнорировать. Я беспрекословно подчинялся избранному нами главнокомандующему и выполнял все приказы в меру своих сил и возможностей.

В декабре 2012 года мне позвонили и сообщили, что через час Пентагон объявит о моем освобождении с занимаемой должности. Я покидал регион, охваченный пламенем и смятением. Отсутствие комплексной региональной стратегии оставило нас в дрейфе, а наших друзей — в замешательстве. Мы не предлагали ни лидерства, ни направления. Я покинул свой пост в глубокой тревоге от того, что мы пошатнули доверие наших друзей и создали вакуум, которым воспользуются наши противники.

Я был разочарован и расстроен тем, что политики слишком часто не давали четких указаний. И, не имея четко сформулированной миссии, я часто не знал, чего от меня ожидают. Как писал американский военно-морской стратег Альфред Мэхэн: «Если стратегия неверна, то мастерство генерала на поле боя, доблесть солдата, блеск победы, какой бы решающей она ни была, теряют свою силу».

При нашей форме правления президент является нашим главнокомандующим и должен стоять на страже будущих поколений нашей страны. Для этого необходима стратегия, которая была бы принята американским народом и охватывала бы наших союзников. История — это не какая-то великая, неодушевленная река, определяющая свой неизменный курс на протяжении веков. Как сказал президент Трумэн, великий устроитель порядка, установившегося после Второй мировой войны: «Историю делают люди; но история не делает человека».

Мы участвовали в войнах, которых следовало бы избегать, и спустя рукава воевали в войнах, которые должны были выиграть. Но мы можем восстановить свои стратегические позиции, если не будем упускать возможности для укрепления международного порядка, который отвечает интересам всех стран, стремящихся к миру и стабильности на мировой арене. У Америки есть больше инструментов, чем ее вооруженные силы и ЦРУ. В союзе с нашими союзниками наши экономические преимущества и использование традиционных дипломатических методов могут уменьшить милитаризацию нашей внешней политики. Односторонний подход не сработает, и мы должны разработать комплексную, многомерную стратегию, которая задействует самые глубокие источники американской силы.

Политика может меняться в зависимости от политических целей, поставленных нашими избранными государственными лидерами, однако эти цели должны оставаться реалистичными и последовательными, чтобы обеспечить достижимость выбранной стратегии. Любая война, даже ограниченная политическими целями, должна быть полностью обеспечена ресурсами для выполнения своих задач. Стратегические действия требуют, чтобы политические лидеры четко определили, что они будут и чего не будут отстаивать. Мы должны подразумевать то, что говорим, как союзникам, так и врагам: больше никаких ложных угроз или неспособности сдержать слово. Вчера, сегодня и завтра решение о вступлении в войну — слишком серьезное дело, чтобы спотыкаться или делать полушаги после принятия решения.

ГЛАВА 17. Размышления

История знает немало примеров, когда военные забывали, что их цель — сражаться и побеждать. Пока мы живем в несовершенном мире, в котором существуют враги демократии, нам нужна армия, строго нацеленная на боевую эффективность. Наша либеральная демократия должна быть защищена телохранителями, состоящими из смертоносных воинов, организованных, обученных и оснащенных так, чтобы доминировать в бою.

Военное дело — это командная работа. Каждый приходит в армию рядовым и поднимается по службе в соответствии с заслугами. Наше наследие командной работы богато прецедентами. В 1804 году чернокожие и белые мужчины, а также женщина из числа коренных американцев на равных участвовали в дальнем армейском разведывательном походе, известном как экспедиция Льюиса и Кларка. Они достигли верховьев реки Колумбия, севернее моего родного города в штате Вашингтон, и должны были решить, стóит ли рисковать и переправляться через сильное течение. Все они находились буквально в одной лодке, поэтому ради общего выживания работали как единая команда.

Для меня непосредственное лидерство заключалось в том, чтобы подготовить своих солдат к победе в ближнем бою. Когда вы идете в бой, то попадаете в совершенно иной мир, и я стремился привить каждому солдату агрессивный дух и уверенность в победе. «Чему бы мы ни учились, мы учимся, выполняя это на деле, — писал Аристотель. — Например, строителями люди становятся, строя дома, а арфистами — играя на арфе. Точно так же, совершая справедливые поступки, мы становимся справедливыми; совершая акты самоконтроля, мы учимся себя контролировать, а совершая храбрые поступки, мы становимся храбрыми». Смелость как акт самодисциплины можно привить, тренируя команду до тех пор, пока каждый ее участник не приобретет навыки уверенности в себе и обмена ими. Именно командный дух сплачивает воинов необходимым образом, чтобы они отличались от гражданского общества, которое они поклялись защищать.

Необходимость в смертоносности должно стать критерием, по которому мы оцениваем эффективность наших вооруженных сил. Если все военное предприятие — набор, подготовка, обучение, оснащение и продвижение — будет направлено на повышение смертоносности, мы сможем сдерживать противника, а в случае конфликта — победить его с наименьшими потерями для жизни наших солдат. Следующей пуле все равно, в кого она попадет, но войска по-прежнему выходят на поле боя, и когда я встречаюсь с семьями погибших, то чувствую, что все павшие были моими сыновьями и дочерями. Они заслуживают бóльшего, чем просто дежурной фразы «спасибо за службу».

Политики не должны произвольно менять порядок организации службы для ведения боевых действий. У нас больше не используется призыв в армию, поэтому нашим добровольцам, подписывающим чистый чек, расплачиваясь за него своей жизнью, должны быть предоставлены все возможности для возвращения домой. Те же, кто решил не служить, и особенно те, кто занимает гражданские должности, связанные с надзором, обязаны проявлять сдержанность, направляя социальные изменения внутри нашей армии. Они должны прислушиваться к тем старшим офицерам и сержантам, которые знают, как создавать боевые организации. Наши вооруженные силы существуют для того, чтобы предотвращать войны и побеждать в них; мы не являемся чашкой Петри для социальных экспериментов. Никто не должен освобождаться от изучения боевых действий и смертоносности как доминирующего критерия, и ничто, что снижает смертоносность наших сил, не должно навязываться военным, которые идут на риск.

Я не встречал ни одного случая, когда слабость способствовала бы установлению мира. На ум приходит отрывок из произведения Киплинга о человеке, стремящемся к миру (ламе), и старом солдате.

— Это не очень хорошая фантазия, — сказал лама. — Какая выгода убивать людей?

— Очень небольшая, насколько я знаю, — ответил старый солдат, — но если бы злые люди время от времени не убивались, мир не был бы хорош для мечтателей без оружия.

Мой стиль ведения боевых действий просто отражает образ действий морской пехоты, и проистекает из того, что Корпус не может смириться с поражением, даже когда высаживается на вражеский берег, имея противника впереди и океан за спиной. Военно-морские силы ограничены в своей боевой философии тем, что могут нести корабли, поэтому они не могут полагаться на подавляющую численность или тяжелую бронетехнику. Это сила, в которой мастерство, храбрость, хитрость и инициатива объединяется в свою собственный стиль маневренной войны; маневр, который обретает форму в интеллектуальной, физической и духовной сферах.

Среди морских пехотинцев хорошо известно, что самая большая честь для нас — сражаться вместе с нашими товарищами, моряками и морпехами. Я знаю, что наши солдаты, летчики и береговая охрана чувствуют то же самое. Ни один морской пехотинец никогда не бывает одинок, он несет в себе воинский дух, передаваемый от поколения к поколению, который сплачивает и объединяет воинов — это электрическое силовое поле эмоций. Если мы не находимся на передовой, то поддерживаем девятнадцатилетнего пехотинца, который там находится. В Корпусе признается, что общий успех в конечном итоге зависит от тех, кто находится на переднем крае, и именно поэтому при каждом повышении по службе я испытывал сомнения — несмотря на то, что у меня возникало некоторое удовлетворение от того, что я соответствовал необходимым требованиям продвижения на новую должность, я считал, что не смогу хорошо выполнять свою работу, если потеряю связь с теми, кто находится на передовой и выполняет приказы, находясь на острие опасности.

Чтобы воплотить эту обширную философию морской пехоты в своем собственном аутентичном стиле руководства, я обращался за помощью к историческим примерам и ветеранам Вьетнама, чей опыт привнес в мою жизнь здоровую дозу реальности. Меня формировали и оттачивали грубые камни этих ветеранов, наставляли сержанты и капитаны, которые пробирались через рисовые поля и джунгли, сражаясь с жестоким врагом на каждом шагу. Я понял тогда и верю в это сейчас, что каждому нужен наставник (или каждый должен быть наставником) — и что никому не нужен тиран. И в то же время, чтобы овладеть своим ремеслом, не обойтись без постоянной учебы. Жизнь вместе с историей порождает свой собственный амортизатор, потому что вы быстро выясняете, что существует множество старых решений новых проблем. Если вы не прочитали сотни книг, не учились у тех, кто проходил всё до вас, вы функционально неграмотны — и вы не можете быть тренером и не можете руководить. История зачастую освещает темный путь впереди; но даже если это будет тусклый свет, то это лучше, чем ничего. Если вы не можете быть восприимчивым, аддитивным лидером, то вы подобны растению в горшке, стоящему в углу холла гостиницы: вы выглядите красиво, но не добавляете сути к миссии вашей организации.

Среди учебных классов в Куантико и тренировочных полигонов и полей сражений я отбирал информацию, чтобы понять реалии войны. С точки зрения лидера, отправной точной является замысел, и в армии «замысел командира» имеет особое значение, требующее времени и размышлений. Командир должен сформулировать свою релевантную, относящуюся к реальности, цель, а замысел — это официальное заявление, в котором командир ставит себя на кон. Замысел должен направлять к реализации общей миссии, он должен быть достижимым, его должны четко понимать, и в конце концов он должен обеспечивать выполнение поставленной перед подразделением задачи. Ваш моральный авторитет как командира в значительной степени зависит от качества этого основополагающего указания и чувства уверенности ваших солдат в нем; от ожидания, что они будут проявлять свою инициативу, согласовывая действия подчиненных. Вы должны стимулировать, развивать инициативу подчиненных, а не душить ее.

Если подводить итог способам руководства и лидерства, которые я выстроил на основе стремления морской пехоты к действию, то он будет прост: как только я задавал темп, последующая скорость, столь ценимая мной, всегда основывалась на инициативе подчиненных. Этот руководящий принцип заставлял прилагать усилия, которые должны были сделать скорость реальностью. Скорость необходима, будь то в спорте, бизнесе или в бою, потому что время — это наименее щадящий, невосстанавливаемый ресурс в любой конкурентной ситуации. Вместо заранее продуманных, методичных и синхронизированных усилий, которые, как мне казалось, подавляли инициативу подчиненных, я научился отдавать предпочтение плавному выполнению задач сплоченными командами (теми, которые могли быстро адаптироваться к потрясениям на поле боя). На самом деле именно инициатива подчиненных всегда вытаскивала моих ребят из тех передряг, в которые я их загонял, а мои ошибки были моими собственными.

Подобная инициатива должна специально поощряться в любой организации. В выбранной мною области — в военном деле — это начинается с овладения военным искусством и наукой на таком высоком уровне, что мы начинаем чувствовать, когда необходимо отойти от доктринальных положений, которые служат лишь отправной точкой для принятия решений; однако подобно джазмену, способному импровизировать, знать устав необходимо, чтобы иметь возможность сдвинуться с известной точки.

Овладение военным искусством и наукой также означает понимание стратегии и процесса планирования. Стратегия — это сложно (если только вы не дилетант), вам нужно думать, пока не заболит голова. Я всегда подчеркиваю, как расширить конкурентное пространство для решения проблем. Планирование, которое просто является другим словом для упреждающего принятия решений, является столь же строгим, а на войне — постоянным, нескончаемым процессом.

Достигнув высокого звания, я прилагал дополнительные усилия, чтобы поддерживать связь с теми, кто вносил свой вклад в [воинское] формирование, которому предстояло сближаться с противником и уничтожать его. Эта духовная связь основывалась на моей памяти о том, каково было тем, кто шел на вражеские минные поля или патрулировал оспариваемую территорию, где на кону стояли жизни людей. И когда я работал над тем, чтобы сбалансировать риск и не рисковать их жизнями на тактическом и оперативном уровнях, эта связь была очень важна. Но в убедительной аргументации против стратегических авантюр я оказался менее успешен.

По сути, только гармония поля боя могла обеспечить ту скорость, которую я искал, чтобы разбить врага, и она требовала четко сформулированных замыслов на самом верху, переосмысленных на каждом уровне командования так, чтобы они соотносились с их частью прилагаемых усилий. Если цель командира четко понимается всеми, то синергию усилий можно поддерживать постоянно, начиная со старших по званию — где она не менее необходима — и заканчивая самыми молодыми солдатами на передовой и на палубных плитах. В рамках данной книги это означает, что она должна проходить красной нитью от непосредственного или тактического уровня до самого стратегического.

Чтобы направлять подчиненных, которые сталкивались с ситуациями, требующими от них мгновенного принятия решений на ходу, я использовал такие «ориентиры», как «Нет лучшего друга, нет худшего врага», «Сначала не навреди» и другие, сдобренные непреходящими уроками истории. Я часто выбирал цитаты из древности, намеренно используя широкие темы и задачи, оставляя подчиненным максимум возможностей для проявления инициативы и агрессивности. Четко сформулировав цель операции и скупо описав способы ее достижения, которые мы должны были использовать, я завершал свой замысел, объяснив желаемое конечное состояние.

Но я обращался не только к их тактическому мышлению, я также обращался к их духовной стороне: нематериальные факторы, такие как воля, сплоченность, моральный дух и привязанность, важнее материальных. Я стремился быть прямой противоположностью «кабинетному» генералу. Донося свои замыслы письменно и лично, я стремился завоевать их равное «право собственности» на миссию: это не была моя миссия; скорее, это была — от частной задачи до общей цели, — наша миссия. Я подчеркивал своим подчиненным, что мы должны выиграть только одну битву: за сердца и умы своих подчиненных; все остальное они выиграют сами — с риском и ценой своей жизни. Как только замысел был четко сформулирован, миссия передавалась в руки наших младших офицеров и сержантов, и они, воодушевленные боевым духом, направляли наши войска к достижению моей цели.

Доверие — это та валюта, позволяющая создать гармонию, скорость и командную работу для достижения успеха с наименьшими затратами. Доверительные личные отношения — основа эффективной работы команды, будь то на игровом поле, в зале заседаний или на поле боя. Когда на кону стоит дух вашей команды и ставки высоки, уверенность в честности и преданности окружающих вас людей позволит проявить смелость и решительность, в то время, как отсутствие доверия приведет к хрупкому, зачастую неуверенному исполнению даже самых лучших планов. Отсутствие доверия невозможно компенсировать ничем, это приведет только к тому, что ваше подразделение заплатит высокую цену в бою.

Однако недостаточно просто доверять своим сотрудникам, нужно уметь передать это доверие так, чтобы подчиненные его почувствовали, только тогда вы сможете получить все преимущества. Начиная с приказов на основе боевых задач, которые предоставляли подчиненным свободу действий, и заканчивая отказом от проведения долгих подробных совещаний, если я считал, что это лишит подчиненных командиров чувства ответственности за свои операции, в моем тренерском стиле работы демонстрировалась уверенность в молодых людях, которые, как я знал, были готовы взять на себя ответственность. Упущенная возможность предотвратить побег Усамы бен Ладена на Тора-Бора показала мне, что мне необходимо добиваться осведомленности и доверия к самому себе. Это требует значительных личных усилий, и информационный век эту задачу отнюдь не облегчает, и не избавляет от необходимости личного общения.

Я пришел к выводу, что штабные визиты и ежедневные или еженедельные посещения [подчиненных подразделений и частей] — то есть сокращение количества бумаг и отчетов, и более частые выезды, чтобы увидеть людей на их территории, — крайне важны для укрепления доверия. А личный контакт, поддержание отношений, требует времени на их создание; при этом потерять их можно в одну секунду, а шанса вернуть у вас может не быть. Высокий моральный дух отражается также в отсутствии жалости к себе. Находчивые руководители не теряют связи со своими солдатами, и работа лидера заключается в том, чтобы привить бойцам высокую самодисциплину. Лидеры должны постоянно порождать варианты, окружая себя яркими подчиненными и являясь катализаторами новых идей.

Командование на основе обратной связи — это принципиально иной подход, чем навязывание жесткого руководства и контроля для оптимальной координации работы команд. Критически важным для такого подхода является скорость обмена информацией и децентрализация процесса принятия решений. Хотя физическое присутствие командиров вместе с войсками очень важно, они не могут находиться везде, даже если их влияние должно распространяться на всю организацию. Это означает, что заблаговременная визуализация войск, проходящих через потенциальные потрясения и точки принятия решений, позволяет руководителям предвидеть, что они должны предпринять. Используя офицеров-«подзорные трубы» в качестве дополнения к отчетам и донесениям полевых командиров, задействованных в бою, мы принимали решения быстрее, чем наш противник, что позволяло нам перевернуть вражеский цикл принятия решений. Когда я сражаюсь с врагом, мои передовые части быстро чувствуют сильные и слабые стороны противника, и немедленно воспользоваться его ошибкой дорогого стóит, при этом возникающая обратная связь позволяет организации опережать его решения и действия. И здесь децентрализованное принятие решений в конечном итоге давало нам преимущество.

Мы можем децентрализовать процесс принятия решений и добиться относительного превосходства над противником, однако [это произойдет] только в том случае, если будут созданы условия для достижения успеха подчиненными. При децентрализованном принятии решений дисциплина среди командиров подчиненных подразделений должна быть более высокой, чем при принятии решений исключительно на высшем уровне — это связано с необходимостью взаимоувязывания независимых решений в единый план действий. И клеем, скрепляющим эти решения, является четко сформулированный замысел командира, твердо определяющий конечную цель операции.

Другим необходимым условием является обучение и подготовка подчиненных руководителей, чтобы они обладали навыками, необходимыми для проявления разумной инициативы. Для обеспечения широкого понимания моих замыслов чрезвычайно полезными оказались различные методы мысленной визуализации. В конце концов, подчиненные командиры — если они не будут должным образом подготовлены к возросшей ответственности — могут принимать неверные решения с такой же вероятностью, как и старшие офицеры. Тренировки, позволяющие добиться «блеска в основах», и обучение младших командиров умению извлекать смысл из возникающих неожиданностей (поскольку трение, неопределенность и двусмысленность — это стихия войны, и ничто никогда не идет по плану) являются первым взносом за инициативу подчиненных. Только при достаточных инвестициях организация вправе ожидать, и даже требовать инициативы от подчиненных в качестве платы за достижение лидерской позиции.

По мере того как мы получаем новые звания и повышаемся по службе, наши команды становятся все более разношерстными. В нашей сегодняшней реальности нормой являются многофункциональные и многонациональные рабочие группы. По мере роста сложности организации я обнаружил, что для создания лучших команд применимы те же принципы руководства и лидерства. Когда формирующий опыт внутри вашей команды не совпадает, то ясность и четкость замыслов приобретают еще более важное значение. В ситуации, когда национальные оговорки снижают (или даже отменяют) командные полномочия над вооруженными силами союзных стран, делящими одно и то же поле боя, убедительные замыслы командира и готовность адаптировать свои планы имеют решающее значение для успеха миссии, позволяя использовать все преимущества того, что могут сделать другие страны, вместо того чтобы фокусироваться на том, чего они сделать не могут.

Иногда мы обнаруживаем, что породили организации с уровнями руководства, которые изжили себя и не представляют ценности. Позволять плохим процессам ставить хороших людей в тупик недопустимо. Когда полезность определенных штабных или командных структур недостаточна, они замедляют принятие решений и могут парализовать исполнение, позволяя противнику танцевать вокруг медленного, методичного, процессного подхода. Как правило, восстановить скорость принятия решений и оперативность помогает пропуск управленческого уровня; если этого не происходит, то прочистить трубы поможет ликвидация целых организаций. Используя «пропуск уровня» в тех случаях, когда функции сотрудников не приносят пользы, а также с помощью отображения только критически важных данных, мы можем добиться согласованности и прозрачности при меньшем внутреннем трении. Хотя мне никогда не удавалось свести внутреннее трение к нулю, я наслаждался задачей уменьшить его в максимально возможной степени.

Хотя изучать процессы скучно, лидеры обязаны знать свои собственные настолько хорошо, чтобы владеть ими, не позволяя им довлеть над вами, или даже сбивать вас с пути. В условиях конкуренции более быстрый темп работы, чем у противника, является неоспоримым преимуществом. Слаженно работающая команда может быстрее пройти через цикл OODA (наблюдать / ориентироваться / решать / действовать), многократно увеличивая эффективность в своих рядах. Если их не трогать, процессы, навязанные ненужными управленческими уровнями, сведут на нет всю смелость подчиненных.

Надежная обратная связь позволяла нам проводить операции, но мы могли продолжать действовать, даже если такая связь прерывалась: наш импульс направлялся вперед замыслом командира, а не «матрицами синхронизации», которые, как я обнаружил, замедляли операции, когда мы встречались с врагом и возникали обычные нештатные ситуации. Все командиры должны были постоянно думать: Что мне известно? Кому это нужно знать? Сообщил ли я им? Кроме того, сократив численность штабов, мы снизили требования к потоку информации от подчиненных подразделений, которые могли в целом сосредоточиться на противнике, а не отвечать на запросы вышестоящих органов управления.

В том же духе любая конкурентоспособная организация должна взращивать своих независимых мыслителей-оппортунистов. Если вы хотите, чтобы конкуренты не застали вас врасплох, вымывать их из своего наряда сил нельзя. Без независимых, нестандартно мыслящих людей мы, скорее всего, окажемся одновременно и перегруженными властью, и неактуальными, в то время как противник будет постоянно наступать нам на пятки. Кроме того, просчитанное принятие риска — неотъемлемая часть нашей конкурентной борьбы. Неприятие риска вредит долгосрочному здоровью и даже выживанию организации, потому что оно подрывает дисциплинированное, но не зарегулированное мышление. Поскольку независимые мыслители так важны для адаптивности организации, высокопоставленным лидерам необходимо вменять в обязанности работу по руководству ими и даже их защите, как это делается в отношении любого исчезающего вида.

Лидеры любого уровня и любого звания, особенно это касается высокопоставленных руководителей, должны держать в своем окружении людей, которые безошибочно укажут на несоответствие их личного поведения или решений. В своем роде это тоже часть командной работы и обратной связи, ведь никто из нас не является непогрешимым. Кроме того, значительные полномочия, которыми наделены офицеры, требуют от них практических навыков владения собой, а это усиливается, если поддерживать противовес послушанию, необходимому для проведения военных операций в условиях высокого стресса. Когда я стал полным генералом, отвечавшим за усилия НАТО по трансформации, у меня был командир греческого флота, который держал меня в узде. В Центральном командовании США, где мне подчинялись сотни тысяч военнослужащих, в моей группе находились сержант-майор рейнджеров армии США и адмирал ВМС США, которым было наплевать, что я о них думаю: если они считали, что я принял неверное решение, то за закрытыми дверями они быстро, громко и четко высказывали свою точку зрения. Я доверял им в этом, и они никогда меня не подводили. Зная, что мой собственный подход к принятию решений небезупречен, они не раз спасали меня на минных полях, которые я порождал сам.

Мне посчастливилось сражаться за нашу страну во многих местах, и ни разу я не сражался в составе исключительно американских войск — мне неоднократно приходилось действовать вместе с союзниками и партнерами. Все американцы должны гордиться тем, что если у нас и была «империя», то это была империя идей и идеалов, достаточных для того, чтобы привлечь на нашу сторону многие страны-единомышленники. Поколение Второй мировой войны не зря называют Величайшим поколением, — они победили фашизм и вложили себе в голову, что, хотя нам может не нравиться все, что происходит за пределами наших границ, наша свобода неразрывно связана с ситуацией в мире, после чего действовали, чтобы обеспечить лучший мир.

История определяется сделанным выбором. Несмотря на некоторые заметные промахи, Америка имеет исключительный послужной список. После Второй мировой войны, вместо того чтобы стать изоляционистами, как это случилось после Первой мировой войны, мы способствовали реинтеграции Германии и Японии в мировое сообщество наций. В замечательном проявлении двухпартийного консенсуса демократы и республиканцы объединили усилия, чтобы Америка инвестировала в экономическое возрождение обнищавшей Западной Европы через план Маршалла. Мы стабилизировали международную финансовую систему; заключили Североатлантический договор, обязавшись защищать наших европейских союзников от советской угрозы, даже под угрозой гибели ста миллионов американцев в ядерной войне. Рост мирового благосостояния и свободы, которыми многие пользуются после 1945 года, стали прямым результатом готовности Америки к лидерству. Нужно пройти долгий путь, чтобы найти страну, более готовую выслушивать друзей, признавать и исправлять свои ошибки.

История убедительна. Государства, у которых есть союзники, процветают, а те, у которых их нет, чахнут. В одиночку Америка не сможет обеспечить защиту нашего народа и нашей экономики. Сейчас мы видим, как собираются грозовые тучи, поэтому привлекая страны-единомышленники в надежные сети и поддерживая атмосферу победы, которая укрепляет моральный дух союзников, мы сможем наилучшим образом продвигать ценности, которыми дорожим, и защищать нашу страну с наименьшими затратами. Лидеру недостаточно роли полемиста; стратегическое чутье должно включать в себя фундаментальное уважение к другим странам, которые поддерживали нас, когда надвигалась беда. В своем прошлом Америка подавала пример объединения усилий для предотвращения или победы в войнах, поэтому вернувшись к стратегической позиции, учитывающей интересы всех стран, с которыми мы можем найти общий язык, нам удастся лучше справиться с этим несовершенным миром, в котором мы вместе живем. В противном случае мы будем оставаться все более одинокими, в позиции, которая будет подвергать нас все бóльшему риску в мире, который, как сказал Джордж Шульц, «охвачен переменами».

Мне и в голову не приходило, что после увольнения с действительной службы я снова буду работать на правительственном посту. Но вот раздался телефонный звонок; я отправился в Бедминстер, а затем предстал перед Сенатом. Субботним утром в конце января 2017 года я вошел в кабинет министра обороны, куда впервые попал двадцать лет назад, будучи штабным полковником. Используя все те навыки, которым я научился за десятилетия службы морским пехотинцем, я делал все настолько хорошо, насколько мог, и так долго, как только мог. За 712 дней моей работы на посту министра мы разработали первую за десятилетие оборонную стратегию, заручились двухпартийной поддержкой бюджета для ее реализации, приняли непредсказуемые графики боевого развертывания, чтобы ввести в заблуждение наших противников, ускорили уничтожение халифата ИГИЛ и работали над тем, чтобы заверить союзников в нашей твердой поддержке.

Другим человеком, занимавшим этот пост, которому, как и мне, [при назначении на пост] потребовалось отступление от общепринятых правил в связи с недостаточным сроком пребывания вне Вооруженных сил, был генерал Джордж К. Маршалл. «Проблемы, которые непосредственно влияют на будущее нашей цивилизации, не могут быть решены общими разговорами или расплывчатыми формулировками — тем, что Линкольн назвал “пагубными абстракциями”, — заявил он. — Они требуют конкретных решений определенных и чрезвычайно сложных вопросов». Когда мои конкретные решения и стратегические советы, особенно по поддержанию веры в союзников, перестали находить отклик, то несмотря на безграничную радость, которую я испытывал, служа вместе с нашими войсками в защиту нашей Конституции, настало время уйти в отставку.

МИНИСТР ОБОРОНЫ

1000 ДИФЕНС, ПЕНТАГОН

ВАШИНГТОН, ОКРУГ КОЛУМБИЯ 20301-1000

20 декабря 2018 г.

Уважаемый господин президент!

Мне выпала честь быть 26-м министром обороны нашей страны, что позволило служить вместе с нашими мужчинами и женщинами в Министерстве обороны, защищая наших граждан и наши идеалы.

Я горжусь прогрессом, достигнутым за последние два года в достижении некоторых ключевых целей, сформулированных в нашей Стратегии национальной безопасности: постановка Министерства на более прочную бюджетную основу, повышение боеготовности и смертоносности наших сил, а также реформирование деловой практики Министерства для повышения эффективности его работы. Наши войска продолжают обеспечивать потенциал, необходимый для победы в конфликте и поддержания сильного глобального влияния США.

Я всегда считал, что наша сила как нации неразрывно связана с силой нашей уникальной и всеобъемлющей системы альянсов и партнерств. Хотя США остаются незаменимой страной в свободном мире, мы не в состоянии защищать свои интересы или эффективно выполнять эту роль, не поддерживая прочные альянсы и не проявляя уважения к союзникам. Как и Вы, я с самого начала говорил, что Вооруженные силы Соединенных Штатов не должны быть мировым полицейским. Вместо этого нам необходимо использовать все инструменты американской мощи для обеспечения общей обороны, включая эффективное руководство нашими альянсами. В своей готовности сражаться вместе с нами после нападения на Америку 11-го сентября эту силу продемонстрировали 29 демократических стран НАТО. Еще одним доказательством является коалиция против ИГИЛ, состоящая из 74 стран.

Аналогичным образом, я считаю, что мы должны решительно и недвусмысленно подходить к тем странам, чьи стратегические интересы все больше входят в противоречие с нашими. Очевидно, что к примеру Китай и Россия хотят сформировать мир в соответствии со своей авторитарной моделью — с правом вето на решения других стран в области экономики, дипломатии и безопасности — для продвижения своих собственных интересов за счет своих соседей, Америки и наших союзников. Именно поэтому нам необходимо использовать все инструменты американской мощи для обеспечения общей обороны.

Мои взгляды на уважительное отношение к союзникам, а также на то, чтобы ясно видеть, как злонамеренных игроков, так и стратегических конкурентов, прочно укоренились и сформировались благодаря более чем четырем десятилетиям погружения в эти вопросы. Мы должны сделать все возможное для продвижения международного порядка, который в наибольшей степени способствует нашей безопасности, процветанию и ценностям, и в этих усилиях нас укрепляет солидарность наших альянсов.

Поскольку у Вас есть право иметь министра обороны, чьи взгляды лучше совпадают с Вашими по этим и другим вопросам, я считаю правильным покинуть свой пост. Дата окончания моего пребывания в должности — 28 февраля 2019 года, что должно дать достаточно времени для выдвижения и утверждения кандидатуры преемника, а также для того, чтобы убедиться, что интересы Министерства будут должным образом сформулированы и защищены на предстоящих мероприятиях, включая слушания в Конгрессе, и встречу министров обороны стран НАТО в феврале. Кроме того, необходимо, чтобы полная передача полномочий новому министру произошла задолго до смены председателя Объединенного комитета начальников штабов в сентябре, чтобы обеспечить стабильность в организации.

Я обязуюсь приложить все усилия для обеспечения плавного перехода, который гарантирует, что потребности и интересы 2,15 миллиона военнослужащих и 732 079 гражданских сотрудников Министерства обороны будут постоянно находиться под пристальным вниманием ведомства, чтобы они могли выполнять свою важнейшую круглосуточную миссию по защите американского народа.

Я очень ценю эту возможность служить нации, и нашим мужчинам и женщинам в военной форме.