Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

Глава 3. Архитектура. Принципы создания успешной платформы

Как разработать платформу, привлекающую участников и создающую существенную ценность для всех пользователей? Какие инструменты и услуги предложить производителям и потребителям, чтобы обеспечить взаимовыгодное взаимодействие? И как создать технологическую инфраструктуру, способную оперативно масштабироваться и поддерживать положительные сетевые эффекты, одновременно сокращая негативные?

Это грандиозная задача. Платформы — сложные, многосторонние системы, которым нужно поддерживать обширные сети пользователей, играющих разные роли и взаимодействующих множеством способов. Если платформа полностью покрывает определенную отрасль (например, систему здравоохранения), она должна облегчать связи между разнообразными ее представителями, чьи мотивы присутствия на платформе также многообразны и к тому же постоянно меняются по мере эволюции технологий, экономической и правовой систем.

Разработчикам и создателям любой сложной системы часто тяжело определить логическую исходную точку. Это особенно острая проблема для платформ: они хуже изучены и более сложны, чем конвейерный бизнес, который в целом имеет выраженную линейную структуру. Поэтому те, кому приходится создавать новую платформу, изучают аналогичные разработки и копируют их. Но поскольку двух одинаковых рынков не существует, стратегия часто оказывается провальной. Плохо разработанная платформа производит мало или не производит вообще никакой ценности для пользователей и создает в лучшем случае слабые сетевые эффекты.

С чего начать разработку новой платформы? Лучший способ — сосредоточиться на основах. Что именно делает платформа и как она работает?

Платформа объединяет производителей с потребителями и позволяет им обмениваться ценностью. Некоторые платформы — например, социальные сети — обеспечивают прямые связи между пользователями. Затем эти связи приводят к обмену ценностью между пользователями. Другие не позволяют пользователям объединяться напрямую, но создают другие механизмы обмена. Например, на YouTube видео, созданные производителями, демонстрируются потребителям без формирования непосредственных связей между первыми и вторыми.

В этом смысле взаимодействия на платформе аналогичны любому экономическому или социальному обмену — неважно, в реальном или виртуальном мире. В процессе производитель и потребитель передают друг другу три вещи[28]: информацию, продукты и некую форму валюты.

Обмен информацией. Неважно, торговец скотом ли выкрикивает цены собравшейся на аукцион толпе фермеров или eBay демонстрирует вам в результатах поиска доступные товары. Любое взаимодействие на платформе начинается с обмена информацией. И она помогает сторонам решить, хотят ли они приступить к обмену и как именно будут в нем участвовать.

Любой платформенный бизнес должен облегчать обмен информацией. Для некоторых платформ это единственное назначение. К ним относятся, например, новостной форум Reddit или сайт вопросов и ответов Quora. Но даже платформы, чьей первой задачей является обмен физическими продуктами, должны облегчать обмен информацией. Uber предоставляет информацию о доступности водителей и местах их нахождения в ответ на запросы пассажиров. Yelp — информацию о ресторанах, позволяя пользователям выбрать место, где можно поесть. А Upwork помогает компаниям и фрилансерам обмениваться информацией друг о друге, облегчая решение кадровых вопросов.

Заметьте, что в любом случае обмен информацией происходит в рамках платформы. Это одна из базовых характеристик платформенного бизнеса.

Обмен продуктами. Обменявшись информацией, участники платформы могут решить также обменяться ценными продуктами. Иногда взаимодействие также может происходить на платформе. Например, пользователи Facebook делятся друг с другом фотографиями, ссылками и записями с личными и иными новостями, а на YouTube — видео. Каждый объект, которым обмениваются пользователи на платформе, можно назвать единицей ценности. Порой платформы предлагают высокотехнологичные системы, делающие обмен единицами ценности легким и удобным. Upwork привлекает клиентов встроенными инструментами управления удаленным оказанием услуг: цифровыми продуктами фрилансеров, например презентациями и видео, можно обмениваться на самой платформе.

В иных случаях обмен осуществляется вне платформы (хотя на ней может отслеживаться и передаваться информация о решении задачи). Услуги перевозки, заказываемые через Uber, предоставляются на реальных городских улицах с помощью реальных автомобилей, а заказ столиков через Yelp заканчивается тем, что люди едят настоящую еду за настоящими столами в реальных ресторанах.

Обмен валютой. Когда участники платформы обмениваются продуктами, обычно они так или иначе оплачивают их. Часто это традиционная валюта — деньги, передаваемые одним из множества способов, включая начисления с кредитных карт, оплату через PayPal, перевод Bitcoin или (изредка) передачу наличных.

Но есть другие формы ценности и другие способы, которыми пользователи могут «платить» производителям в мире платформ. Зрители видео на YouTube или фолловеры в Twitter платят производителю вниманием, которое увеличивает ценность для производителя (например, если производитель — политический обозреватель или деловой лидер, он получает ценность в форме растущего интеллектуального влияния, а если это певица, актриса или спортсменка — в форме растущей базы поклонников). Участники сообщества на сайтах вроде TripAdvisor, Dribble и 500px платят производителям, чьи работы им нравятся, укрепляя их репутацию. Итак, роль «валюты» на платформе могут играть внимание, слава, влияние, репутация и иные нематериальные формы ценности.

Иногда обмен валютой происходит непосредственно на платформе, обычно тогда, когда та принимает форму внимания или репутации. Но оплата деньгами также может осуществляться на платформе, даже если обмен продуктами происходит в другом месте. Например, Uber и Airbnb позволяют предоставлять услуги вне платформы, но замыкают круг, организуя оплату через платформу.

Как мы увидим в главе 6, способность платформы монетизировать ценность обменов, которые она обеспечивает, прямо связана с типами обмена валютой, которые она способна привлекать и удерживать. Платформа, которая может удержать денежный поток, получает отличный шанс взимать комиссионный сбор (например, 10 % от продаж), который обычно требует eBay после удачного аукциона. Платформа, удерживающая только внимание, может монетизировать свой бизнес, взимая плату с третьих лиц, считающих это внимание ценным. Например, рекламодатели готовы платить Facebook за показы, привлеченные записями на определенные темы.

Таким образом, цель платформы состоит в том, чтобы свести вместе производителей и потребителей и позволить им участвовать в этих трех формах обмена: информацией, продуктами и валютой. Платформа предлагает участникам инфраструктуру, инструменты и правила, делающие обмен легким и взаимовыгодным.

Ключевое взаимодействие: ответ разработчиков платформы на вопрос «зачем?»

Платформы создаются пошагово. Их разработка должна начинаться с определения ключевого взаимодействия между производителями и потребителями. Это главная форма активности, обмен ценностью, который в первую очередь и привлекает большинство пользователей на платформу. Ключевое взаимодействие состоит из трех основных компонентов: участников, единицы ценности и фильтра. Все они должны быть точно определены и тщательно разработаны, чтобы ключевое взаимодействие получилось как можно более легким, привлекательным и ценным для пользователей. Основополагающая задача платформы — содействие ключевому взаимодействию.

Базовое правило, устанавливающее приоритет определения ключевого взаимодействия, работает, хотя многие платформы включают широкий круг участников, которые могут взаимодействовать множеством разных способов. Например, сеть LinkedIn[29] предлагает разные варианты взаимодействия. В ней профессионалы обсуждают идеи карьерных и бизнес‑стратегий, рекрутеры предлагают вакансии потенциальным соискателям, кадровики обмениваются новостями об условиях рынка труда, а интеллектуальные лидеры предлагают свои взгляды на глобальные тренды. Эти формы взаимодействий были добавлены со временем, каждое из них способствует достижению конкретных целей и помогает пользователям создать новые формы ценности. Многосторонняя платформа LinkedIn изначально была разработана на основе одного ключевого взаимодействия: объединения профессионалов друг с другом.

Обсудим три основных компонента ключевого взаимодействия и посмотрим, как, объединяясь, они создают ценность на платформе.

Участники. В любом ключевом взаимодействии заняты два участника: производитель, который создает ценность, и потребитель, использующий ее. При определении ключевого взаимодействия обе роли должны быть четко прописаны и понятны.

Одна из тонкостей разработки платформы заключается в том, что пользователь может играть разные роли в различных взаимодействиях. Он может быть гостем и хозяином на Airbnb, но, как правило, играет только одну роль в каждом конкретном взаимодействии. На YouTube пользователь может и загружать видео, и просматривать их. Грамотная платформа позволяет пользователям легко переключаться с роли на роль.

При этом разные типы пользователей могут играть во взаимодействии одну и ту же роль. Например, одно из типичных взаимодействий на Facebook — «обновление статуса», то есть публикация записи, которая сообщает участникам сети о том, что автор делает или думает. Производитель, который обновляет статус на странице Facebook, может быть частным лицом, представителем компании, группой друзей или некоммерческой организацией, но по сути его роль остается все той же. Видео для YouTube создают как медиакомпании, так и частные лица. Стимулы, подталкивающие различные стороны к участию, могут быть разными, но роли постоянны.

Единица ценности. Как мы отмечали, любое взаимодействие начинается с обмена информацией, имеющей ценность для участников. Таким образом, практически в любом случае ключевое взаимодействие начинается с создания производителем единицы ценности.

Вот несколько примеров. На таких рынках, как eBay или Airbnb, единица ценности — объявление о продукте, которое создается продавцом и предоставляется покупателям по поисковым запросам или на основе предыдущих действий. На Kickstarter единицей ценности является описание проекта, которое позволяет потенциальным спонсорам принять решение, стоит ли его поддержать. Видео на YouTube, твиты в Twitter, профили профессионалов на LinkedIn и объявления о доступных машинах на Uber — единицы ценности. В каждом случае пользователям предлагают данные для принятия решения о том, готовы ли они перейти к дальнейшему обмену.

Фильтр. Единица ценности доставляется потребителям благодаря фильтрам. Это формализованный программный инструмент, используемый платформой, чтобы организовать обмен единицами ценности между пользователями. Благодаря хорошему фильтру пользователи платформы получают только уместные и важные для них данные. Слабые фильтры (или их отсутствие) означают, что пользователей может захлестнуть поток единиц, которые они считают неуместными и бесполезными. Последнее может привести к тому, что люди покинут платформу.

Один из примеров фильтра — поисковый запрос. Участники ищут интересующую их информацию с помощью особых поисковых терминов: например, «гостиницы возле Ганы на острове Мауи» или «одинокие гетеросексуальные мужчины в возрасте 18–25 в Остине». Из миллионов единиц ценности, уже созданных производителями (собственниками гостиниц или одинокими людьми, ищущими себе пару), платформа с помощью фильтра отбирает конкретные, которые удовлетворяют поисковым запросам, и доставляет их потребителю.

Всякая платформа так или иначе использует фильтры, чтобы управлять обменом информацией. Водители Uber сообщают о своей доступности на платформе, добавляя данные о месте, занятости и т. д. — это единицы ценности, которые позволяют связать их с нужными потребителями. Когда потребитель достает смартфон и заказывает машину, платформа запускает фильтр, учитывающий местонахождение пользователя во время запроса. Затем подтягивается информация о самых близких к потребителю водителях.

Когда обмен информацией завершается, происходит следующий шаг. Приезжает автомобиль, человека отвозят к месту назначения, оплата переходит с его счета, и водитель получает свои деньги. Ключевое взаимодействие состоялось: ценность создана и передана.

Модели некоторых платформ сложнее, но базовая структура та же.

Участники + единица ценности + фильтр → ключевое взаимодействие

Поисковой движок Google в целом работает схожим образом. Роботы Google обыскивают интернет, создавая индексы страниц (единицы ценности). Потребитель вводит запрос. Google сопоставляет его с другими исходными данными, такими как социальные сигналы: количество «лайков», ретвитов, комментариев и других отзывов, полученных определенной записью в интернете. Комбинация данных образует фильтр, который определяет, какие единицы ценности доставляются потребителю.

На Facebook ваша сеть создает новые записи, изображения, комментарии, ссылки и т. д. Все это единицы ценности, которые пополняют платформу. Алгоритм вашей ленты новостей, основываясь на сигналах, которые вы давали в прошлом, взаимодействуя со старым контентом, действует как фильтр, который определяет, какие единицы вам показать, а какие нет.

При разработке платформы ваша первая и основная задача — решить, каким будет ключевое взаимодействие, и выявить его участников, единицу ценности и фильтры, которые сделают это взаимодействие возможным.

Как мы видим в случаях с LinkedIn и Facebook, со временем платформы часто расширяются, чтобы обеспечить много форм взаимодействий, каждое из которых включает разных участников, единицы ценности и фильтры. Но успешная платформа начинается с единого ключевого взаимодействия, которое постоянно создает высокую ценность для пользователей. Ценное ключевое взаимодействие, если оно легкое и даже приятное, привлекает участников и обеспечивает возникновение позитивных сетевых эффектов.

Критическая роль единицы ценности. Как видно из описания ключевого взаимодействия, единицы ценности играют важнейшую роль в работе любой платформы. Но часто платформы не разрабатывают единицы ценности: они создаются производителями, которые действуют на платформе. Платформы — «информационные фабрики», у которых нет контроля над продуктами. Они создают «заводской цех» (инфраструктуру, в рамках которой производятся единицы ценности). Они могут воспитывать культуру контроля качества (поощряя производителей создавать единицы ценности, являющиеся точными, полезными, приемлемыми и интересными потребителям). Они создают фильтры, которые будут предлагать ценные единицы и блокировать остальные. Но у них нет непосредственного контроля над процессом производства как таковым, в чем платформы разительно отличаются от традиционного конвейерного бизнеса[30].

Fasal — онлайн‑система, которая напрямую объединяет фермеров сельской Индии с рыночными агентами и другими покупателями. С помощью Fasal фермеры могут быстро узнать о ценах на ближайших рынках, выбрать самое выгодное для себя место торговли и использовать эти данные, чтобы заключить выгодную сделку. Эта потребность актуальна во всем мире[31].

Санджит Чаудари, один из авторов этой книги, возглавлял внедрение и запуск проекта Fasal. Ему и его команде оказалось сложно выбрать инфраструктуру, которая позволит производителям и потребителям обмениваться единицами ценности. Они обнаружили, что наибольшее преимущество обеспечат мобильные телефоны. Больше половины индийских фермеров, даже самых бедных, используют их. В Индии, как и в большинстве развивающихся стран, рынок мобильных телефонов растет очень быстро. Сотовая связь с оперативным соединением стала каналом информации о рынке, который так отчаянно требовался мелким фермерам.

Еще более сложной задачей стало создание важных единиц ценности, необходимых для изменения отношений между фермерами и мандисами (локальными рынками). «Нам нужна была самая разнообразная информация», — объясняет Чаудари.

Разумеется, нам была нужна информация о ценах на мандисах, актуальных рыночных ценах на разные товары — от моркови и цветной капусты до бобов и томатов. Эти данные оказалось легко собрать. Некоторые агенты сами давали нам информацию. Также мы нанимали местных жителей, чтобы те посетили каждый мандис, собрали данные о ценах из первых рук и передали их нам.

Другая сторона уравнения оказалась сложнее. Чтобы создать электронный источник информации, действительно полезный фермерам, нам нужны были данные о них: что они сажают, какой цикл урожая ожидают, где находятся их хозяйства, к каким мандисам они имеют доступ и т. д. Все эти факторы влияли на то, какие сделки они могли заключить на рынке.

Но собрать такую информацию о разбросанных по огромной территории фермерах, многие из которых неграмотны, было тяжелейшей задачей. Мы провели ряд экспериментов. Мы попробовали положиться на «сарафанное радио», чтобы распространить новости о сервисе, который мы создавали, и собрать для нас информацию. Мы пробовали использовать местных «глав» — неофициальных мэров деревень — в качестве источников информации. Мы пробовали договариваться с местными продавцами семян, удобрений и SIM‑карт: все они часто общались с фермерами. Но ни один из этих способов не оказался оптимальным: люди, с которыми мы пытались сотрудничать, не были заинтересованы, и мы не могли стимулировать их в достаточной степени, чтобы создать мощный поток информации.

В конце концов нам пришлось создать свою сеть сборщиков информации — полевых торговых агентов FOS (feet on street — «ноги на улице» — по выражению индусов). Команда FOS ходила по деревням, встречаясь с фермерами и записывая на бумаге ключевую информацию об их посевах и планах продаж. Затем они приносили данные в наши офисы, и мы вводили информацию в свои таблицы. Мало‑помалу мы создали базу данных, которая была нам нужна, чтобы начать понимать местный рынок.

Если вы управляете платформой, сосредоточенность на единице ценности крайне важна. Все решения: кто может разрабатывать единицы ценности, как они создаются и интегрируются в платформу, как отличить высококачественную единицу от низкокачественной — крайне важны.

Привлечение, стимулирование и объединение: ответ разработчиков платформы на вопрос «как?»

Ключевое взаимодействие — ответ разработчиков платформы на вопрос «зачем?». Весь смысл платформы в том, чтобы сделать ключевые взаимодействия удобными, крайне важными для всех участников и потому неизбежными. Но как этого добиться? Что может предпринять разработчик, чтобы ценные ключевые взаимодействия случались все чаще, тем самым привлекая все больше участников?

Ниже мы рассмотрим ответы на вопрос «как?» в разработке платформы. Чтобы обеспечить высокий объем ценных ключевых взаимодействий, платформа должна реализовать три основные функции: привлечение, стимулирование и объединение. Ей необходимо привлекать производителей и потребителей, чтобы обеспечить взаимодействие между ними. Она должна стимулировать их взаимодействие, давая им инструменты и правила, которые позволяют легко вступать в контакт и совершать ценные обмены (предотвращая остальные). И она должна эффективно объединять производителей и потребителей, используя информацию о каждом из них, чтобы связывать их к обоюдной выгоде.

Для успеха платформы все три функции должны реализоваться оптимально. Платформа, которая не сможет привлечь участников, не способна создать сетевой эффект, а следовательно, и ценность. Платформа, которая не стимулирует взаимодействие — из‑за слабой технологии или слишком жестких правил, усложняющих использование, — постепенно отпугнет и разочарует участников. А платформа, которая не способна объединить участников, зря потратит их время и силы и вскоре лишится подписчиков.

Рассмотрим каждую из этих трех важных функций подробнее. Эффективная разработка платформы — в первую очередь создание систем, которые реализуют данные функции максимально полно.

Привлечение. Привлечение потребителей на платформу — задача, с которой конвейерные компании не сталкиваются. Следовательно, подход к маркетингу здесь может показаться неинтуитивным, особенно лидерам, выросшим в старом мире, которым правили конвейеры.

Платформе нужно решить «проблему курицы и яйца», которая не мучает конвейерный бизнес. Суть ее в том, что пользователи не придут на платформу, пока у нее нет ценности, и у платформы не появится ценность, пока пользователи не начнут ее использовать. Большинство платформ разваливаются просто потому, что они так и не смогли решить эту задачу. Проблема настолько важна, что мы посвятим ей всю главу 5.

Вторая проблема касается сохранения интереса пользователей, которые зашли или подписались на платформу. Все крупные соцсети наших дней в какой‑то момент сталкиваются с этим. Например, Facebook обнаружила, что пользователи воспринимают платформу как полезную только после того, как подписались на несколько других пользователей. Иначе они, скорее всего, прекратят пользоваться ей. В итоге Facebook сменила свою маркетинговую тактику с вовлечения участников на помощь в установлении связей.

Один из мощных инструментов, который побуждает пользователей возвращаться на платформу, — цикл обратной связи. На платформе он может принимать разные формы, и все они служат созданию постоянного потока положительной обратной связи. В типичном цикле обратной связи поток единиц ценности вызывает отклик пользователя. Если единицы уместны и интересны, пользователь будет все больше привязываться к платформе, продолжая создавать поток единиц ценности и содействуя большему числу взаимодействий. Эффективные циклы обратной связи помогают расширять платформу, усиливая создание ценностей и укрепляя сетевые эффекты.

Один из видов цикла обратной связи — однопользовательский. Он создается с помощью алгоритма, встроенного в инфраструктуру платформы, который анализирует активность пользователя, делает выводы о его интересах, предпочтениях и потребностях и рекомендует ему новые единицы ценности и связи, которые он, скорее всего, сочтет ценными. Если алгоритм талантливо разработан и внедрен, однопользовательский цикл обратной связи может стать мощным инструментом стимулирования активности: чем больше участник использует платформу, тем больше она «узнает» о нем и тем точнее становятся рекомендации.

В многопользовательском цикле обратной связи активность производителя влияет на потребителей, чья деятельность, в свою очередь, влияет на производителя. При эффективном процессе возникает благотворный круг, поощряющий активность обеих сторон и усиливающий сетевой эффект. Новостная лента Facebook — классический многопользовательский цикл обратной связи. Потребители видят обновления статусов производителей и реагируют лайками и комментариями, тем самым создавая обратную связь для производителей. Постоянный поток единиц ценности стимулирует еще больше активности, делая платформу все выгоднее для всех участников.

Есть и другие факторы, которые усиливают или ослабляют способность платформы привлекать пользователей. Один из них — ценность валюты, доступной для обмена на платформе. Как мы уже говорили, на некоторых платформах оплата осуществляется в нематериальной форме: в виде внимания, популярности, влияния и т. д. Одна из форм сетевого эффекта — повышение привлекательности валюты, доступной на растущей платформе. Поскольку Twitter собрала невероятную пользовательскую базу, успешный твит может привлечь гораздо больше валюты в форме внимания, чем то же послание, распространенное на других платформах. Масштабы Twitter увеличивают его привлекательность, побуждая еще больше участников проявлять активность и делая конкуренцию с подобной платформой все менее вероятной.

Привлекательность также можно усилить за счет внешней сети участников. Instagram и WhatsApp привлекли десятки миллионов участников за несколько лет в основном за счет социальных связей своих пользователей в Facebook. Мы очень подробно рассмотрим эти и другие техники скоростного привлечения в главе 5, которая посвящена процессу запуска.

Стимулирование. В отличие от традиционных конвейерных компаний, платформы не контролируют создание ценности. Они разрабатывают инфраструктуру, в которой ценность можно создавать и передавать, и формулируют принципы, руководящие этими взаимодействиями. Вот в чем суть процесса стимулирования.

Один из аспектов стимулирования взаимодействий состоит в том, чтобы максимально упростить создание и обмен новыми продуктами на платформе. Решение может заключаться в предложении пользователям специальных инструментов для партнерства и передачи ценности. Так, например, устроена инфраструктура канадской платформы для фотографов 500px. Она позволяет фотохудожникам размещать свои портфолио полностью на платформе. Изобретательская платформа Quirky предоставляет аналогичные инструменты, позволяя пользователям вместе трудиться над творческими идеями инновационных продуктов.

Стимулирование взаимодействий может также состоять в снижении барьеров участия в обмене. Еще недавно пользователь Facebook, который хотел поделиться изображением с друзьями, должен был использовать камеру, перенести фотографии на компьютер, применить Photoshop или иной графический редактор, чтобы обработать их, и, наконец, загрузить на Facebook. Instagram позволил пользователям моментально фотографировать и делиться изображениями за три клика на одном устройстве. Снижение барьера поощряет взаимодействие и помогает расширить участие в платформе.

Иногда положительный эффект дает повышение барьеров для участников. Sittercity — платформа, которая помогает родителям найти няню. Чтобы повысить доверие пользователей (родителей), Sittercity внедрили строгий набор правил, который ограничивает число производителей (нянь). В других случаях платформы должны создавать подробные правила для курирования единиц ценности и другого контента производителей, чтобы поощрить желательные взаимодействия и предотвратить нежелательные. Расистские и сексистские заявления, распространяемые троллями на Reddit, убийства людей, найденных через Craigslist, и ущерб жилью, сданному через Airbnb, хоть они и редки, показывают, как неприемлемые взаимодействия вредят сетевому эффекту.

Разработать платформу так, чтобы она стимулировала ценные взаимодействия, — задача непростая. Мы внимательно рассмотрим сложности курирования и управления платформой в главе 7 и главе 8.

Объединение. Успешная платформа создает стимулы, объединяя подходящих пользователей и предлагая им наиболее приемлемые продукты. Для этого необходимы данные о производителях, потребителях, созданных единицах ценности и продуктах, которыми обмениваются участники. Чем большим объемом информации владеет платформа и чем лучше устроен алгоритм ее сбора, организации, сортировки, анализа и интерпретации, тем точнее фильтры. Чем уместнее и полезнее информация, которой обмениваются участники, тем выгоднее взаимодействие производителя и потребителя.

Информация, необходимая для выгоднейшего объединения, может быть крайне разнообразной: начиная с относительно статичной, такой как имя, пол и национальность, и до динамической, вроде местонахождения, статуса отношений, возраста и интересов (которые отражены в истории поиска). Сложные информационные модели — например, новостная лента Facebook — могут создать фильтр, который учитывает все эти факторы, как и всю предыдущую активность участника на платформе.

Платформенным компаниям нужно создавать четкую стратегию получения данных. Пользователи существенно различаются в части готовности делиться информацией и реагировать на рекомендации, основанные на их личной информации. Некоторые платформы стимулируют участников к публикации данных о себе, другие используют игровые элементы, чтобы собирать информацию о пользователях. LinkedIn использует индикатор прогресса, чтобы стимулировать пользователей добавлять больше информации о себе, заполняя свои профили личных данных. Информацию также можно получать от третьей стороны. Некоторые мобильные приложения — например, программа потоковой передачи музыки Spotify — просят пользователей войти, используя их аккаунт в Facebook, что помогает приложению получить базовые данные, которые оно использует для стимулирования объединения. Но сопротивление некоторых пользователей привело многих разработчиков приложений, включая Spotify, к тому, что они предлагают альтернативные способы входа, которые не требуют ссылки на Facebook.

Успешные платформы объединяют пользователей к их взаимной выгоде на постоянной основе. По сути, постоянное улучшение сбора данных и методов их анализа остается важной задачей любой организации, стремящейся создать и поддерживать платформу.

Баланс трех функций. Все три ключевые функции — привлечение, стимулирование и объединение — неотъемлемая часть успеха платформы. Но не все платформы одинаково успешны во всех трех сферах. Некоторое время они могут выживать, полагаясь на свои силы в какой‑то конкретной области.

В середине 2015 г. Craigslist доминировала в секторе объявлений, несмотря на убогий интерфейс, нехватку управления и примитивную систему данных. Гигантская сеть ухитряется удерживать пользователей. Невероятное преимущество этой платформе в привлекательности компенсирует ее слабости в стимулировании и объединении — по крайней мере, до сих пор.

Vimeo и YouTube сосуществуют в сфере обмена видео, сосредоточиваясь на разных функциях. YouTube притягательна и характеризуется глубоким пониманием полученных данных при объединении, а Vimeo дифференцируется благодаря лучшему хостингу, широте канала и другим инструментам, стимулирующим создание и просмотр видео.

Выход за пределы ключевого взаимодействия

Разработка платформы начинается с ключевого взаимодействия. Но со временем успешные платформы стремятся к масштабированию, добавляя новые слои взаимодействий поверх ключевого.

Иногда постепенное добавление новых взаимодействий становится частью долгосрочного бизнес‑плана. В 2015 г. Uber и Lyft начали экспериментировать с новым сервисом совместных поездок, который должен был дополнить привычную бизнес‑модель вызова такси. Новые услуги под названием UberPool и Lyft Line соответственно позволяют двум или больше пассажирам, путешествующим в одном направлении, найти друг друга и поехать вместе. Цена поездки становится ниже, а доход водителя — выше. Сооснователь Lyft Логан Грин говорит, что совместные поездки всегда были частью идеи Lyft. Первая версия Lyft, как он объясняет, была создана, чтобы наработать первичную клиентскую базу «на каждом рынке». Достигнув этого, компания «собирается выложить следующую карту и начать объединять людей для совместных поездок»[32].

Uber восприняла конкуренцию напряженно. Чтобы обеспечить своему варианту победу, она присоединилась к аукциону за Here — сервис цифровых карт, принадлежащий Nokia, главную альтернативу Google Maps. Uber надеется купить Here и использовать его картографические мощности, чтобы объединять поездки эффективнее, чем любой другой сервис[33].

Иногда идеи новых взаимодействий вытекают из опыта, наблюдения и необходимости. Разыскивая новых водителей, Uber обнаружила, что многие потенциальные кандидаты недавно переселились в США и были бы рады увеличить свои доходы, доставляя пассажиров. Но у них не было кредитной истории и средств, чтобы приобрести автомобиль. Эндрю Чепин из отдела работы с водителями предложил Uber стать посредником, помогающим получить кредит на покупку автомобиля. Оплата вычиталась бы из доходов водителя и перечислялась напрямую кредиторам. Кредитным компаниям понравилась эта программа: благодаря гарантиям массивного корпоративного движения наличных Uber такие кредиты практически лишены риска. А местные торговцы автомобилями были рады росту спроса[34].

Сеть LinkedIn изначально помогала профессионалам найти друг друга. В первые дни она сосредоточивалась исключительно на этом ключевом взаимодействии. Но со временем команда LinkedIn осознала, что платформа не обеспечивает столь же высокий уровень ежедневной вовлеченности, как Facebook и ряд других платформ. Чтобы решить проблему, LinkedIn надстроила уровень дополнительных взаимодействий. Теперь пользователи могут объединяться в группы и начинать дискуссии.

Эта форма взаимодействий не получила популярности, на которую рассчитывала LinkedIn. Учитывая тягу к пиару, которую поощряет профессиональная сеть, самые активные пользователи в группах обычно были и самыми несносными. Тогда LinkedIn добавила дополнительное взаимодействие, отчасти из‑за необходимости монетизировать платформу: разрешила рекрутерам использовать сайт для поиска кандидатов, а рекламодателям — таргетировать сообщения для подходящих профессионалов. Позже LinkedIn создала еще одно взаимодействие: возможность для лидеров, а позже и всех пользователей публиковать записи на LinkedIn, эффективно превращая сайт в издательскую платформу. Эта комбинация форм взаимодействия дала пользователям больше поводов посещать LinkedIn.

Эволюция Uber, Lyft и LinkedIn показывает, как можно добавить новые взаимодействия помимо уже существующих.

• Вы можете изменить единицу ценности, которой обмениваются пользователи на платформе (LinkedIn сменила основу информационного обмена с профилей пользователей на записи с дискуссиями).

• Вы можете ввести новую категорию пользователей как производителей или потребителей (LinkedIn предложила рекрутерам и рекламодателям присоединиться к сети в качестве производителей).

• Вы можете дать пользователям возможность обмениваться новыми видами единиц ценности (Uber и Lyft помогают пассажирам объединяться для совместных поездок).

• Вы можете курировать существующие группы пользователей для создания новой категории (LinkedIn назначила некоторых участников «интеллектуальными лидерами» и предложила им публиковать свои записи).

Не всякое новое взаимодействие успешно. Джейк Маккеон основал социальную сеть Moodswing. Люди в ней могли делиться своими эмоциями — от восторга до тоски. Со временем Маккеон обнаружил, что некоторые пользователи обращаются к Moodswing во время тяжелой депрессии, а кое‑кто даже угрожает самоубийством. Расстроенный Маккеон решил дать этим людям эмоциональную поддержку, в которой они нуждались. Он составил план найма студентов психологических факультетов, которые вызывались бы добровольно предлагать консультации и рекомендации в чатах депрессивным участникам Moodswing. Для выявления квалификации волонтеров можно было бы ввести проверки и ограничения. Предложение «терапии от новичков» стало бы новой формой обмена, стимулируемой Moodswing.

Это интересная идея, но возникают очевидные вопросы. В частности, есть опасность привлечения нетренированных и нелицензированных консультантов, предлагающих психологическое руководство людям, чья жизнь в опасности. В середине 2014 г. Маккеон искал финансовой поддержки с помощью краудфандинга. Пока неизвестно, удастся ли запустить новое взаимодействие на Moodswing и даст ли оно те выгоды, на которые надеется Маккеон.

Принцип end‑to‑end в разработке платформ

Добавление новых функций и взаимодействий на платформе может быть мощным способом повысить ее пользу и привлечь новых людей. Но инновации иногда приводят к излишней путанице: пользователям становится слишком сложно работать с платформой. Это может также создать серьезные технические проблемы для программистов, разработчиков сайтов и менеджеров, которые занимаются обновлением и поддержкой платформы. Издевательский термин «фуфлософт» относится к программному обеспечению, которое стало чересчур раздутым и неэффективным в результате бездумного наращения функций.

Но избегать инноваций — не выход. Платформа, которая не развивается, добавляя новые желанные функции, скорее всего, будет брошена пользователями, нашедшими конкурента, которому есть что предложить. Нужно изыскать способ добиться баланса, изменяя основу платформы медленно и допуская позитивные адаптации на периферии.

Эта концепция сравнима с известной идеей из области вычислительной техники: принципом end‑to‑end. Он был сформулирован в 1981 г. Джерри Зельцером, Дэвидом Ридом и Дэвидом Кларком и гласит, что в неспециализированной сети конкретно ориентированные функции должны относиться к конечным узлам, а не промежуточным[35]. Иными словами, действия, не являющиеся базовыми для работы сети и ценные только для отдельных пользователей, должны находиться на краях платформы, а не в ее сердцевине. Тогда вторичные функции не будут смешиваться, оттягивать ресурсы от основных действий в сети или усложнять задачу поддержки либо обновления сети в целом. Со временем принцип end‑to‑end был перенесен с устройства сетей на устройство многих других сложных вычислительных сред.

Один из самых громких примеров неудач в применении принципа end‑to‑end — запуск в 2007 г. Windows Vista, последней операционной системы Microsoft с «окнами». Директор Стивен Балмер объявил, что Vista — «величайший запуск в истории Microsoft», и выделил маркетинговый бюджет в сотни миллионов долларов[36].

Но Vista не оправдала себя. Команда разработчиков Microsoft попыталась сохранить программные компоненты, необходимые для поддержки совместимости со старыми компьютерными системами, одновременно добавляя функции, необходимые для систем нового поколения — причем в ядре платформы. В результате Vista получилась менее стабильной и более сложной, чем ее предшественница Windows XP, и сторонним разработчикам приложений с трудом удавалось писать для нее код[37].

Критики писали, что Vista — даже не фуфлософт, а «козлософт», потому что она пожирала все ресурсы системы[38]. Миллионы пользователей Windows отказались использовать Vista и до сих пор крепко держатся за Windows XP, несмотря на многочисленные попытки Microsoft отправить ее на пенсию. Ирония судьбы: Microsoft прекратила розничные продажи XP в 2008 г. и Vista в 2010 г., но рыночная доля XP в 2015 г. была выше 12 %, а рыночная доля Vista — ниже 2 %[39].

Стив Джобс, вернувшийся к руководству Apple в 1997 г. после нескольких лет разработки амбициозного, но неудачного компьютера NeXT, принял крайне важное решение, которое отвечало принципу end‑to‑end и помогло привести Apple к успеху. В NeXT Джобс и его команда разработали элегантную новую операционную систему с чистой, многослойной архитектурой и прекрасным графическим интерфейсом. В итоге, выбирая наследника операционной системы Apple Mac OS 9, Джобс встал перед сложным выбором: он мог смешать программные коды NeXT и Mac OS 9, создав операционную систему, которая будет совместима с обеими, или отказаться от Mac OS 9 в пользу архитектуры NeXT.

Джобс рискнул отказаться от старого кода OS 9, но пошел на одну уступку: команда разработчиков создала отдельное «Классическое окружение», которое позволяло пользователям запускать старые приложения из OS 9. Этот индивидуализированный подход отвечал принципу end‑to‑end. Старый код не замедлял и не усложнял новые приложения, и новые покупатели Mac не были перегружены программами, поддерживающими приложения, которыми они не пользовались. Выбор Джобса сделал инновации в новом Mac OS X более простыми и эффективными, что позволило Apple развить новые функции. В сравнении с ней системы Microsoft выглядят устаревшими[40].

Концепцию end‑to‑end можно применить и к разработке платформ. Здесь принцип таков: специализированные функции должны оказываться на периферии или на поверхности платформы. Только крупномасштабные, ценные функции, которые затрагивают все приложения, должны стать частью сердца платформы.

Соблюдать это правило стоит в силу двух причин. Во‑первых, когда специфические новые функции включаются в ядро платформы, вместо того чтобы «крепиться» на периферии, приложения, которые не пользуются этими функциями, будут работать медленно и неэффективно. Если же функции запускаются через приложение, а не ядром платформы, пользователи получают куда более приятные впечатления.

Во‑вторых, экосистема платформы может развиваться быстрее, когда ядро платформы — чистая, простая система, а не клубок бесчисленных функций. Поэтому Карлисс Болдуин и Ким Кларк из Гарвардской бизнес‑школы описывают грамотную платформу как состоящую из двух уровней: стабильное ядро, которое ограничивает вариативность и лежит в основе постоянно развивающегося уровня, допускающего вариации[41].

Этот принцип сегодня применяют самые качественные платформы. Например, Amazon Web Services (AWS), наиболее успешный поставщик облачных систем хранения и управления данными, сосредоточена на оптимизации нескольких базовых операций, включая хранение данных, вычисления и обмен сообщениями[42]. Другие услуги, которые использует только часть клиентов AWS, ограничены периферией платформы и доступны через специальные приложения.

Власть модулярности

В интегральном подходе, когда система развивается максимально быстро, чтобы служить единственной цели, особенно в первые дни ее существования, есть свои преимущества. Но в долгосрочной перспективе успешная платформа должна обратиться к модулярному подходу. Полное рассмотрение этого принципа выходит за рамки данной главы, но мы затронем некоторые важные идеи. Начнем с определения, данного Болдуин и Кларком (1996 г.).

Модулярность — стратегия эффективной организации сложных продуктов и процессов. Модульная система состоит из единиц (или модулей), разработанных независимо, но действующих как единое целое. Разработчики достигают модулярности, дробя информацию на видимые технологические стандарты и скрытые параметры. Модулярность выгодна, только если деление точно, недвусмысленно и полно. Видимые технологические стандарты (видимая информация) — решения, которые влияют на дальнейшую разработку. В идеале они закладываются в начале процесса и доводятся до сведения тех, кто в нем участвует[43].

В статье 2008 г. Карлисс Болдуин и Джейсон Вударт предложили полезное и емкое определение стабильного ядра системы.

Мы утверждаем, что фундаментальная архитектура, лежащая в основе всех платформ, по существу одна и та же: система разделена на набор «ядерных» компонентов с низкой вариативностью и дополнительный набор «периферальных», высоковариативных. Низковариативные компоненты составляют платформу. Это долгоживущие элементы системы, которые таким образом скрыто или явно определяют интерфейс системы и правила, управляющие взаимодействиями между разными участниками[44].

Почему же модулярность эффективна? Потому что, когда системы явно поделены на подсистемы, они могут работать и как целое, объединяясь и взаимодействуя через четко прописанные интерфейсы. Следовательно, подсистемы могут разрабатываться индивидуально, если подчиняются общим стандартам разработки и совместимы с остальной системой с помощью одного стандартного интерфейса. Вы, наверное, встречали термин «программный интерфейс приложений» (Application Programming Interface, API). Это стандартные интерфейсы таких систем, как Google Maps, New York Stock Exchange, Salesforce, Thomson Reuters Eikon, Twitter и многих других, используемые для облегчения доступа внешних участников к корневым ресурсам[45].

Amazon особенно эффективен в открытии API своих модульных сервисов. На рисунке 3.1 охват API, открытых Amazon, сравнивается с API ведущего розничного продавца Walmart, который пытается стать заметным игроком на рынке платформ. Как видите, Amazon существенно опережает Walmart в количестве и разнообразии API.

Рис. 3.1. У Amazon куда больше комплексов API, чем у Walmart. Это единые платежи, онлайн‑торговля, облачные сервисы, сообщения, распределение рабочих задач и др. Пока Walmart оптимизирует логистику, Amazon разрешает третьим сторонам создавать ценности с помощью своих модулярных сервисов. Источник: Эванс и Басоль, с использованием данных ProgrammableWeb[46]. Воспроизводится с разрешения авторов

Возможности модулярности — одна из причин, почему индустрия персональных компьютеров так быстро выросла в 1990‑е. Ключевыми компонентами систем ПК были: центральные процессоры, которые отвечали за вычисления; графические процессоры, которые создавали красочные изображения на экране; оперативная память, обеспечивающая рабочую память; жесткий диск, который обеспечивал большие объемы под долгосрочное хранение данных. Каждая из этих подсистем объединялась с другими, используя четко прописанный интерфейс, который допускал невероятные инновации, по мере того как Intel (CPU), ATI и Nvidia (GPU), Kingston (RAM) и Seagate (HD) независимо работали над улучшением качества своих продуктов.

Причина, по которой большинство платформ запускается с плотно интегрированным дизайном архитектуры, состоит в том, что для четко прописанного интерфейса подсистем необходимо проделать значительную работу уже на уровне их описания. Когда компания нацелена занять узкую рыночную нишу с ограниченными инженерными ресурсами, она легко поддается соблазну отказаться от сложной работы по разложению системы на чистые модели и стремится как можно быстрее выдать жизнеспособное решение. Со временем этот подход усложняет мобилизацию внешней экосистемы разработчиков, которые могли бы надстраивать ядро платформы и расширять ее предложения для новых рынков[47]. Таким образом, компании, которая имеет «неразборную» архитектуру, скорее всего, придется инвестировать в редизайн своей базовой технологии[48].

Переработка архитектуры платформы

Проделать фокус с преобразованием архитектуры системы в сторону модулярного дизайна возможно. Первый шаг — анализ степени модулярности, которой система уже достигла. К счастью, есть ряд инструментов, позволяющих достичь этой цели, и ключевой среди них — «матрицы структуры дизайна», которые допускают визуальное исследование зависимостей в сложных системах[49].

В статье 2006 г. в Management Science Алан Маккормак и Карлисс Болдуин описали пример продукта, архитектуру которого успешно преобразовали из интегральной в модулярную[50]. Когда программное обеспечение перешло в публичный доступ как открытый исходный код, коммерческая компания, обладавшая авторскими правами, инвестировала существенные ресурсы в обеспечение перехода. Это было крайне важно, потому что ПО невозможно было поддержать силами разбросанных команд разработчиков, если бы оно не было разделено на более мелкие подсистемы.

Необходимость переработать архитектуру сложной системы — не специфическая программистская проблема. В начале 1990‑х Intel столкнулась с серьезной помехой на пути роста своего рынка. Производительность процессоров Intel удваивалась каждые 18–24 месяца[51]. Улучшалось качество и других ключевых подсистем ПК: графических процессоров, оперативной памяти и жестких дисков. Однако информационные связи между подсистемами все еще определялись старым стандартом — архитектурой стандарта ISA. Пользователи не замечали особых улучшений в работе ПК и потому не видели причин покупать новые компьютеры. В докладе 2002 г. Майкл Кусумано и Анабель Гавер рассказали, как Intel сделала шаг вперед, инвестировав в новую шину PSI, которая лучше соединяла главные подсистемы, и в универсальную последовательную шину (USB), которая легла в основу невероятных инноваций в области внешних устройств, таких как компьютерные мыши, камеры, микрофоны, клавиатуры, принтеры, сканеры, внешние жесткие диски и многое другое[52].

Пошаговое улучшение: принцип антидизайна

Когда вы запускаете новую платформу или ищете способ расширить существующую, пристальное внимание к принципам разработки платформ увеличивает ваши шансы создать ценность[53]. Но как мы видели, платформы непредсказуемы, они проявляют свою индивидуальность. Одна из ключевых характеристик, отличающих платформу от традиционного бизнеса, заключается в том, что большая часть активности контролируется пользователями, а не собственниками или менеджерами. Участники неизбежно будут использовать платформу способами, которых вы не предвидели и не планировали.

В Twitter никогда не планировалось создавать механизм обнаружения. Сайт зародился как поток лент с обратной хронологией. Не было способа найти твит на определенную тему, кроме как перелистывая страницы несвязанного и неуместного контента. Крис Мессина, инженер Google, изначально предложил использовать хештеги, чтобы аннотировать и находить похожие твиты. Сегодня хештег стал главным элементом Twitter.

Разработчики платформы всегда должны оставлять пространство для случайных открытий, которые часто указывают путь развития. Внимательное изучение поведения пользователей на платформе наверняка откроет неожиданные схемы, и некоторые из них могут подсказать плодотворные варианты создания ценности.

Лучшие платформы создают пространство для пользовательских причуд, и они достаточно открыты, чтобы последовательно отразить эти причуды в устройстве платформы.

Интеллектуальная конструкция — неотъемлемая часть создания и поддержки успешной платформы. Но иногда лучший дизайн — это антидизайн, который оставляет пространство для случайного, спонтанного и даже шокирующего[54].

Основные положения главы 3

• Разработка платформы должна начинаться с ее ключевого взаимодействия — того, которое лежит в сердце миссии по созданию ценностей.

• Три основных элемента определяют ключевое взаимодействие: участники, единица ценности и фильтр. Из них важнее всего единица ценности, ее чаще всего и сложнее контролировать.

• Чтобы ключевое взаимодействие было легким и даже неизбежным, платформа должна выполнять три важнейшие функции: привлекать, стимулировать и объединять. Все три существенны, и с каждой связаны свои трудности.

• По мере роста платформа часто находит способы выйти за пределы ключевого взаимодействия. Новые виды взаимодействий могут наслаиваться поверх ключевого, часто привлекая новых участников.

• Важно тщательно разрабатывать платформу, чтобы сделать взаимовыгодные взаимодействия легкими для многих пользователей. Но так же важно оставить место для случайности и непредсказуемости, поскольку пользователи сами найдут новые способы создания ценности на платформе.