Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

Глава 5. Запуск. Курица или яйцо? Восемь способов запустить успешную платформу

Осень 1998 г. была горячим временем в мире бизнеса. Невероятный успех интернета спровоцировал запуск сотен IT‑компаний, многие из которых получали признание и головокружительные оценки, несопоставимые с их реальной выручкой (часто минимальной) и прибылью (часто отсутствующей). Вдохновленные первым опытом таких компаний, как AOL и Amazon, высокотехнологичные предприятия и их фанаты в СМИ решили, что ключ к долгосрочному успеху заключается в росте любой ценой. И многие из них потеряли миллионы долларов в погоне за таким ростом. Бесчисленные амбициозные «ботаники» 20–30 лет от роду наживали гигантские капиталы, по крайней мере на бумаге.

В этой бурной атмосфере пара молодых предпринимателей вышла на развивающийся рынок. 31‑летний Питер Тиль родился в Германии и вырос в Калифорнии. Он стал одним из лучших шахматистов страны и отправился изучать философию и юриспруденцию в университет Стэнфорда. Признанный либертарианец, Тиль помогал основать Stanford Review — консервативную газету, которая бросала вызов доминирующей либеральной культуре университета.

Макс Левчин, 23 лет, родился на Украине и переехал в США со своей семьей. Он вырос в Чикаго и изучал компьютерные науки в Университете Иллинойса в Шампейн‑Урбана. Тут у него и появилась страсть к криптографии — искусству составления и разгадывания шифров. Он был готов приложить свои таланты к созданию надежных форм коммуникации в мире бизнеса.

Тиль и Левчин (вместе с третьим партнером, Джоном Пауэрсом, которой вскоре умер) запустили Confinity — стартап, призванный упростить денежные переводы через наладонники и другие карманные ПК, снабженные инфракрасными портами. В то время наладонники были очень популярным мобильным устройством. Предполагалось, что их продажи будут расти, так что запуск платежной системы на мобильных устройствах, которые люди повсюду носили с собой, имел смысл. Бизнес‑логика разработчиков Confinity выглядела безупречной. Изобретение механизма платежа, который мог бы отменить зависимость миллионов людей от валюты, поддерживаемой правительством, тоже отвечало либертарианским взглядам Тиля. Другая амбициозная платежная онлайн‑система — Bitcoin — также распаляет воображение либертарианцев десятилетие спустя.

Однако Confinity привлекла немного пользователей. Спустя два года, собрав только 10 тысяч подписчиков, Левчин и Тиль закрыли ее.

Но в процессе они нащупали куда более многообещающую бизнес‑перспективу. Еще в октябре 1999 г. один инженер Confinity написал демо‑версию системы перевода платежей по электронной почте. Этот побочный проект представлял собой заметный прогресс в области онлайн‑платежей. В отличие от существующих систем, он позволял кому угодно в мире получить деньги онлайн от кого угодно без необходимости использовать неповоротливую систему перевода с одного банковского счета на другой. Левчин и Тиль поняли, что эта система может стать неплохим бизнесом. Она пригодится миллионам потребителей и онлайн‑компаниям.

Они придумали название для сервиса — PayPal — и стали создавать вокруг него компанию. Экономически время для запуска было уже неблагоприятным. Над высокотехнологичной индустрией нависала угроза коллапса интернет‑пузыря, и через несколько месяцев резкий обвал индекса NASDAQ официально подтвердил его крах. В такой угнетающей обстановке Тиль и Левчин знали: им нужно будет сделать PayPal успешным быстро, ведь они тратили на бизнес около 10 млн долл. в месяц, а это большая сумма в мире платформ, где обычно не требуется существенных базовых вложений[73].

Тиль и Левчин также понимали, что им предстоит найти решение сложнейшей проблемы, связанной с созданием предприятия, которое будет обслуживать две стороны рынка. Это проблема «курицы и яйца». С кого начать, когда вы пытаетесь создать двусторонний рынок, где обе стороны по сути равны? И как вам привлечь одних, пока не появились другие?

В случае с новым способом платежей проблема курицы и яйца особенно очевидна и остра. Пока нет продавцов, готовых признать новую форму оплаты, последняя не нужна покупателям. А если покупатели не признают новую форму оплаты, продавцы не будут тратить время, силы и деньги на ее освоение. Как же запустить новую платежную платформу с нуля, начиная с точки, где нет ни продавцов, ни покупателей и ни у одной из групп нет причин присоединяться к вам, пока не подошла вторая?

С точки зрения формальной логики проблема курицы и яйца кажется неразрешимой. PayPal расколола ее с помощью серии нестандартных решений.

Для начала PayPal уменьшила сложность проведения онлайн‑платежа. Пользователю достаточно электронного почтового адреса и банковской карты. Такая простота подхода разительно отличалась от предыдущих механизмов онлайн‑оплаты, которые требовали многократно проходить циклы верификации, прежде чем создать счет. Поначалу это отпугивало пользователей. Дружественная к клиенту, практически беспроблемная система PayPal привлекла много пользователей для начальной базы — хотя пока их было недостаточно для того, чтобы сделать платформу привлекательной для мира онлайн‑торговли.

То, что произошло дальше, Питер Тиль осветил в лекции, которую читал в Стэнфорде.

Главной проблемой PayPal было привлечение новых клиентов. Мы пробовали рекламу. Слишком дорого. Мы пробовали заключать сделки с крупными банками на развитие бизнеса (BD). Это приводило к бюрократическим проволочкам… команда PayPal пришла к важному заключению: BD не работает. Нужен органичный, виральный рост. Нужно дать людям деньги.

И вот что мы сделали. Новые клиенты получали 10 долл. за подписку, а уже подписавшиеся — 10 долл. за приведенного пользователя. Рост пошел по экспоненте, и PayPal в итоге начала выдавать 20 долл. за каждого нового клиента. Казалось, что идея работает и не работает одновременно. 7–10 % ежедневного прироста и 100 млн пользователей — это хорошо. Никакой прибыли и затраты на экспоненциальный рост — вряд ли. Ситуация выглядела нестабильной. PayPal нужно было прогреметь, чтобы получить капитал и продолжить работу. (В конце концов все получилось. Но это не значит, что это лучший способ управлять компанией. Скорее всего, он совершенно никудышный.)[74]

Рассказ Тиля иллюстрирует и отчаяние первых дней работы платформы, и эксперименты, к которым прибегала компания в попытке поднять PayPal с земли. Но в результате стратегия сработала. PayPal фантастически нарастила базу потребителей, стимулируя новые подписки.

А главное, команда PayPal поняла, что привлекать пользователей недостаточно, — важно также убедить их применять платежный сервис, чтобы они поняли его ценность и стали постоянными клиентами. Иными словами, лояльность пользователей была важнее, чем количество. Так что PayPal продумала свои стимулы так, чтобы убедить новых клиентов стать активными пользователями. Стимулирующие выплаты не только делали подписку на PayPal безопасной и привлекательной: они также гарантировали, что новые пользователи начнут участвовать в деятельности платформы, пусть и только для того, чтобы потратить те 10 долл., которые получили в подарок.

Взрывной рост PayPal запустил ряд положительных циклов обратной связи. После того как пользователи оценивали удобство системы, они часто настаивали на использовании этого метода оплаты во время онлайн‑покупок, тем самым поощряя продавцов также создавать свои аккаунты. Новые пользователи распространяли информацию дальше, рекомендуя PayPal друзьям. Продавцы начали размещать логотип PayPal на своих страницах, чтобы сообщить покупателям, что они готовы принять их метод онлайн‑платежей. Логотипы сообщали еще большему числу пользователей о существовании PayPal и призывали их подписаться. PayPal также ввела оплату за приведенных друзей, стимулируя участников заманивать на платформу больше продавцов и покупателей. Благодаря этим циклам обратной связи сеть PayPal начала работать сама по себе — она служила нуждам пользователей (покупателей и продавцов), одновременно подстегивая свой рост.

Но создатели сервиса не расслабились, полагаясь на положительные циклы обратной связи в надежде на то, что те проделают всю работу по развитию за них. Они искали варианты подстегнуть рост.

В начале 2000‑х они заметили растущую популярность PayPal на eBay, самом крупном сайте онлайн‑аукционов. Это было логично: большинство продавцов на eBay — не профессионалы в торговле, а обычные люди, у которых нет возможности принимать банковские карты или другие формы онлайн‑оплаты.

Маркетинговая команда PayPal подошла к работе рационально и сосредоточилась на eBay. Среди прочих тактик она стимулировала потребительский спрос на eBay, создав бота (автоматизированную программу), которая покупала на сайте товары и настаивала на оплате с помощью PayPal. Заметив этот явный рост в спросе, многие продавцы с eBay подписались на услуги PayPal, что, в свою очередь, сделало PayPal еще заметнее и привлекательнее для потребителей. Продавцы начали размещать значок PayPal на своих страницах, позволяя покупателям заходить в платежную систему одним кликом и делая присоединение к платформе еще проще[75].

За три месяца пользовательская база PayPal выросла со 100 тысяч до 1 млн человек.

Руководство eBay заметило, как PayPal строит свой платформенный бизнес отчасти за счет их сайта. Обеспокоившись потенциальной угрозой конкуренции со стороны компании, которая создавала независимые связи с клиентами eBay (и вдобавок оттягивала часть доходов с транзакций), она попробовала вступить в борьбу, запустив собственную платежную систему Billpoint в партнерстве с банком Wells Fargo. Она агрессивно продвигала Billpoint, в какой‑то момент потребовав от продавцов eBay, которые принимали платежи как через Billpoint, так и PayPal, делать значки Billpoint на своих страницах крупнее. Несмотря на это, Billpoint не смогла набрать популярность среди пользователей eBay: отчасти из‑за запоздалого запуска, отчасти из‑за неудачных бизнес‑ходов сайта аукционов. Например, они решили срезать сделки, которые бы продвинули использование Billpoint продавцами за пределами eBay.

PayPal продолжала расти. К тому времени, когда приложение Confinity прекратило работать с наладонниками в конце 2000‑х, его потомок PayPal уже достиг 3 млн подписчиков — в 300 раз больше, чем у родительской компании. Впервые с момента запуска первой банковской карты — Diners Club — мир увидел столь быстрое глобальное признание платежного инструмента. В феврале 2002 г. PayPal стала открытым акционерным обществом.

В октябре 2002 г. eBay в конце концов отказался от Billpoint и приобрел PayPal в обмен на 1,4 млрд долл. в ценных бумагах — скромная сумма по нынешним стандартам, но значительная в то время. К моменту продажи 70 % всех аукционов на eBay проходили с использованием PayPal, как и 25 % закрытых продаж. Сегодня PayPal приносит большую часть доходов и прибыли eBay, позволяя сотням тысяч мелких продавцов заниматься онлайн‑бизнесом проще, эффективнее и выгоднее.

Сердце маркетинга платформ: создание вирального роста

Как показывает история PayPal, создание платформенного бизнеса отличается от создания традиционного продукта или конвейерного маркетинга рядом характеристик. В мире платформенного маркетинга pull‑стратегии гораздо эффективнее и важнее, чем стратегии типа push.

Мир конвейеров сильно полагается на push‑стратегии. Потребителей находят с помощью особых каналов маркетинга и коммуникации, которыми владеет предприятие или за которые оно платит. В мире дефицита выбор невелик: часто для обеспечения продаж достаточно, чтобы о тебе услышали. В такой ситуации традиционные индустрии рекламы и пиара сосредоточивались в первую очередь на создании осведомленности — классическая техника «проталкивания» продукта (push) в сознание потенциального клиента.

Эта модель маркетинга перестает работать в сетевом мире, где доступ к маркетинговым и коммуникационным каналам демократизирован, как видно, например, по виральной глобальной популярности видеороликов на YouTube, таких как Gangnam Style исполнителя PSY или Friday Ребекки Блэк. Это мир избытка, где количество продуктов и сообщений о них практически бесконечно. Люди все больше отвлекаются в условиях, когда весь ассортимент конкурирующих возможностей доступен по клику или движению пальца на экране. Сама по себе осведомленность не гарантирует принятия и использования, поэтому «проталкивание» товаров и услуг потребителям — больше не ключ к успеху. Они должны быть настолько привлекательными, чтобы естественным образом притягивать потребителей.

Для платформенного бизнеса истинные показатели привлечения — лояльность пользователей и активное применение, а не подписка или покупка. Вот почему платформы должны привлекать пользователей путем создания стимулов участия, преимущественно таких, которые естественным образом связаны со взаимодействиями, предлагаемыми платформой. Обычно функция маркетинга была отделена от продукта. В сетевом бизнесе маркетинг должен быть включен в платформу, как изюм в булочку.

Этот новый образ мыслей в области маркетинга отражен в стратегиях, которые лидеры PayPal использовали, чтобы сделать свою платформу успешной. Вместо того чтобы проталкивать ее в сознание пользователей, например с помощью телевизионной, печатной рекламы или электронных рассылок, они создали стимулы, которые обеспечили платформе притягательность, включая как невероятную простоту услуги, так и награды для тех, кто приводил новых подписчиков. Они притягивали продавцов на платформу как создавая спрос на сервис PayPal среди покупателей, так и стимулируя спрос с помощью бота‑покупателя PayPal. Чем больше появлялось пользователей, тем больше усиливалась привлекательность PayPal. В конце концов конкурирующие платежные сервисы были вытеснены — вот неоспоримое доказательство силы привлекательности.

Традиционные push‑стратегии уместны в мире платформ. Например, Instagram получил десятки тысяч загрузок в день запуска, когда был отмечен как приложение номер один в магазине Apple iTunes. Это push‑стратегия, которую конвейерные компании использовали десятилетиями. И как мы покажем позже, Twitter добилась космического старта во многом благодаря весьма успешному пиар‑мероприятию: это еще одна push‑стратегия.

В мире платформ быстрый, масштабируемый и стабильный прирост пользователей чаще всего достигается с помощью pull‑стратегии.

Преимущества старожилов: реальность или иллюзия?

Проблема курицы и яйца и сложность привлечения пользовательской базы может вызвать вопрос: почему компании‑старожилы с уже существующей солидной базой пользователей не выигрывают у платформ? Возможно, со временем Walmart, Samsung и GE используют свою фору, чтобы выиграть соревнование.

У крупных компаний действительно есть преимущества при запуске платформенного бизнеса. У них имеются налаженная цепь производства ценностей, могущественные партнеры и союзы с другими компаниями, талантливые сотрудники, навыками которых можно воспользоваться, и широкий ассортимент ресурсов, включая лояльную базу клиентов.

Но эти преимущества ничего не гарантируют. В мире традиционного бизнеса, где доминируют продукты и конвейеры, у вас обычно есть время понаблюдать за ростом конкурентов и принять меры. Большинство крупных компаний выработали метаболизм, который отражает этот сравнительно медленный темп. Их процессы стратегического планирования, постановки целей, самооценки и изменения курса идут неторопливо, планируются на годы или в лучшем случае на десятилетия. В мире платформ, где правят сети, которые действуют быстро и непредсказуемо, рынок может изменяться моментально, а предпочтения клиентов — еще быстрее. Системам управления платформами необходимо подстраиваться под этот темп.

Когда старожилы начинают приспосабливаться к миру платформ, они оказываются на одном поле с легкими, скоростными компаниями‑стартапами. В мире демократизирующих доступ сетей и маркетинга вовлечения преимущества, которые дают размер, опыт и ресурсы, стали менее важны.

Так что, если вы предприниматель или будущий предприниматель, помогаете управлять маленькой или средней компанией, которая засматривается на возможности платформ, не смущайтесь перспективой появления на вашем поле крупного конкурента. Правила игры давно изменились. Если вы разберетесь в новых правилах, у вас будут такие же отличные шансы выжить и процветать, как у любого другого.

Есть много способов запустить платформу

Соблазнительно предположить, что стратегия запуска, которая сработала для платформы A, сработает и для платформы B. Но история показывает, что это не так. Даже если платформы конкурируют напрямую, им порой нужно использовать различные стратегии запуска, чтобы занять свое уникальное и надежное место на рынке. Истории трех соперничающих видеоплатформ — YouTube, Megaupload и Vimeo — ярко иллюстрируют это.

YouTube был первой демократичной (такой, где видео может загрузить любой) платформой видеохостинга, которая получила всеобщее признание. Он добился этого, полностью сосредоточившись на создателях видео. В первые дни YouTube проводил конкурсы, стимулирующие создателей контента загружать ролики. Кроме того, он позволил создателям контента размещать свои видео не на платформе, быстро распространяя информацию о YouTube. Некоторые потенциальные пользователи решили, что новый ресурс очень привлекателен. Например, бо льшая часть активности в популярной тогда социальной сети MySpace сосредоточивалась вокруг независимых музыкальных групп. YouTube раскрутился на MySpace, разработав основанный на flash‑технологии способ одним кликом загружать видео на свою музыку, ценный для начинающих. Так возник первоначальный контент YouTube, а производители одновременно получили стимул приводить за собой потребителей, которые со временем также начали превращаться в производителей. Усиливая фокус на производителях, YouTube даже начал присваивать самым успешным производителям партнерский статус, который наделял их правом на часть рекламной выручки.

Настойчивая сосредоточенность на производителях привела к четырем выгодным для YouTube результатам. Во‑первых, платформа наполнилась контентом. Во‑вторых, сайт определил динамику курирования на платформе, позволяющую оценить качество контента. YouTube разрешил пользователям голосовать за и против видео, которые они просматривали. В‑третьих, он стимулировал производителей приводить потребителей. В‑четвертых, он организовал коллектив создателей контента, у которых был свой вклад в платформу, свои последователи и которых непросто переманить на другую платформу.

Megaupload столкнулся с проблемой человека, пришедшего к шапочному разбору. В 2005 г., когда был запущен этот сервис, большинство создателей контента уже активно работали на YouTube и у них не было стимула участвовать в другой платформе с небольшим числом зрителей. Будучи вторым на рынке, Megaupload не мог соревноваться на равных, используя ту же модель захвата, что и пионер рынка. Так что он испробовал альтернативную модель запуска. Он сосредоточился исключительно на потребителях (зрителях), наполняя платформу контентом изнутри, специально создавая его в категориях, которые запрещались на YouTube, включая пиратские ролики и порнографию. Megaupload набрал немало пользователей, обслуживая эти явно недооцененные потребности. Но в процессе он стал жертвой судебных процессов и дурной славы.

Наш третий игрок, Vimeo, — еще один успевший к шапочному разбору (он был запущен в ноябре 2004 г.). Но он выиграл за счет стратегии, опирающейся на производителей, в чем соревновался с YouTube. Ключ к ней состоял в создании набора высококачественных инструментов, которые были привлекательными для определенной группы пользователей, чувствовавших, что YouTube ими пренебрегает.

В свои первые дни хостинг YouTube и его инфраструктура вещания в сочетании со встроенным плеером были заманчивым предложением для производителей. Но по мере того как YouTube набирал популярность, фокус платформы сместился с улучшения качества инфраструктуры (как ценности, предлагаемой производителям) на улучшение сервиса рекомендаций видео потребителям (фокус на поиск видео и видеоленту).

Vimeo ответил на эту смену концепции, сосредоточившись на производителях и предоставлении им лучшей инфраструктуры, включающей встроенную поддержку высококачественного проигрывания и более удобного плеера для встраивания в блоги. Это позволило ему успешно соревноваться с YouTube в поисках производителей, создающих постоянный поток видео.

Как показывают эти примеры, если вы запускаете платформу, зная о ценном предложении конкурентов, то можете структурировать свое предложение, заняв сравнительно свободную рыночную нишу. Пусть даже ваша базовая единица ценности может со стороны показаться идентичной конкурирующей.

Восемь стратегий для решения дилеммы курицы и яйца

Осознание важности стратегии привлечения на рынке платформ, необходимость анализа организации бизнеса конкурентов и реакция на нее — важные элементы стратегии запуска. Но дилемма, которую мы называем «курица или яйцо», все равно нависает практически над всеми основателями платформ. Как начать создавать пользовательскую базу двустороннего рынка, если каждая из его сторон зависит в первую очередь от появления другой стороны?

Один из способов решить эту головоломку — избегать проблемы, создавая платформенный бизнес на основе существующего конвейерного или промышленного.

1. Стратегия «Следуй за кроликом». Для начала используйте неплатформенный проект, чтобы смоделировать успех, и привлекайте как потребителей, так и производителей на новую платформу, возведенную на проверенной инфраструктуре вашего проекта.

Возьмем Amazon. Он никогда не сталкивался с проблемой курицы и яйца: будучи успешным онлайн‑продавцом, он работал с эффективным конвейерным бизнесом, который использовал онлайн‑объявления о продаже, чтобы привлекать потребителей. Имея развитую потребительскую базу, Amazon преобразовал себя в платформу, открыв свою систему внешним производителям. Результатом стала площадка Amazon Marketplace, которая позволяет тысячам продавцов предлагать свои товары миллионам потребителей — а Amazon получает скромную долю прибыли от каждой сделки.

В области B2B, демонстрируя ценность беспроводных технологий, Intel столкнулась с тем же вызовом. Люди не захотят покупать беспроводной ноутбук, если никто не предоставит услуги беспроводного интернета, и никто не станет тратиться на беспроводные роутеры, если пользователи их не покупают. Intel заключила партнерство с японской телеком‑компанией NTT, чтобы показать, что рынок уже существует. Когда NTT продемонстрировала, что можно заработать деньги, обслуживая этот рынок, за ней последовали дюжины других. По сути, благодаря Intel и появился термин «следуй за кроликом», описывающий эту стратегию.

Но ее можно использовать не всегда. Иногда приходится начинать платформу с нуля, и тогда поиски способа привлечения базы пользователей с обеих сторон вашего рынка неизбежны[76]. Есть ряд специфических эффективных стратегий, которые были разработаны и испытаны в решении проблемы курицы и яйца. В них применяются три техники.

1.1. Самостоятельное создание ценности. Менеджеры платформы организуют создание единиц ценности, которые привлекут одну или несколько групп пользователей и продемонстрируют потенциальные выгоды платформы[77]. Первые пользователи создадут дополнительные единицы ценности, привлекут еще больше людей и разработают позитивный цикл обратной связи, который приведет к усилению роста[78]. Huffington Post использовала эту стратегию, нанимая авторов для создания первоначальной коллекции высококачественных записей для сайта и тем самым привлекая читателей. Некоторые из них начали вести свои колонки, что привело к постепенному развитию более широкой сети создателей контента и привлечению еще большего числа читателей.

1.2. Разработка платформы для привлечения одной группы пользователей. Платформа разрабатывается так, чтобы обеспечить инструментами, продуктами, услугами или иными выгодами один тип пользователей: либо производителей, либо потребителей. Наличие «критической массы» пользователей с одной стороны рынка привлекает пользователей с другой стороны, порождая положительный цикл обратной связи. Как мы подробно рассмотрим далее, платформа бронирования места в ресторанах OpenTable использовала эту стратегию, создавая удобные электронные инструменты для рестораторов. Когда большое число ресторанов подписались на OpenTable, пользователи начали открывать для себя сайт и использовать его, чтобы планировать свои выходы в свет.

1.3. Синхронная адаптация. Для начала платформа создает условия, при которых могут быть созданы единицы ценности, необходимые пользователям, путь даже размер платформы невелик. Затем она стремится стимулировать рост активности, который одновременно привлечет и потребителей, и производителей в существенных количествах, создавая множество единиц ценности и взаимодействий, порождающих ценность, чтобы в силу вступили сетевые эффекты. Далее мы покажем, как Facebook применяла эту стратегию, чтобы сделать свою зарождающуюся социальную сеть привлекательной для пользователей уже тогда, когда мир потенциальных участников был очень мал — фактически сводился до студентов единственного университета.

Эти три техники могут быть использованы по отдельности или вместе и в разных комбинациях, которые эффективны в конкретных условиях. Мы выделили некоторые специфические варианты таких комбинаций. Если вы разрабатываете новую платформу или надеетесь запустить ее, возможно, эти варианты вдохновят вас на поиск собственного решения проблемы курицы и яйца.

2. Стратегия прицепа. Подключитесь к уже существующей пользовательской базе другой платформы и начните создание единиц ценности с целью переманить ее пользователей на вашу.

Это классическая стратегия, которая использовалась во многих успешных запусках платформ. Как мы уже видели, PayPal применял ее, когда обрел популярность за счет платформы онлайн‑аукционов eBay.

Justdial — крупнейший коммерческий локальный рынок в Индии. Он упрощает сделки потребителей с более чем четырьмя миллионами мелких компаний. Первоначальную базу данных он создал, позаимствовав объявления из желтых страниц, а также наняв «уличную армию», которая ходила по домам, собирая деловую информацию. Используя эти данные, Justdial запустил сервис телефонного справочника. Пользователь звонил и запрашивал поставщиков услуг, например, кейтеринга для свадебного банкета. Justdial переводил звонок производителям, в данном случае — подходящей кейтеринговой компании в городе потребителя. Благодаря за такую помощь, некоторые поставщики услуг начали подписываться на Justdial. Чтобы поощрить более активное участие местных продавцов, многие из которых ранее нигде онлайн не упоминались, Justdial упростил для них доступ к платформе через человеко‑машинный интерфейс, телефонную связь и текстовые сообщения.

После успешного IPO в мае 2013 г. Justdial остается доминирующей платформой локальной торговли в Индии. А когда‑то она начиналась со скромного перепечатывания деловых объявлений из базы существующей платформы — местного телефонного справочника.

В США стартапы использовали схожую стратегию, «проезжаясь» за счет Craigslist. Новая платформа начинает с «выскребывания» Craigslist, используя автоматизированные программные инструменты сбора информации, чтобы получить данные о продавцах и поставщиках услуг. Затем она размещает эту информацию на своей платформе, создавая у потребителей впечатление, будто эти продавцы действительно сотрудничают с ней. Когда пользователь обращается к поставщику услуг, платформа передает ему информацию, одновременно предлагая продавцу зарегистрироваться на ней.

Как мы уже рассказывали, впечатляющим примером стратегии прицепа было использование платформой YouTube роста популярности MySpace. YouTube предложил свои мощные видеоинструменты для привлечения независимых групп, которые были участниками социальной сети MySpace. Когда YouTube стали доступны миллионы участников MySpace, его темп восприятия вырос вирально. К 2006 г. охват YouTube превысил охват MySpace, и график прироста с тех пор только поднимался.

3. Стратегия посева. Создавайте единицы ценности, которые полезны хотя бы одной группе потенциальных пользователей. Когда они будут привлечены на платформу, другие группы пользователей, которые захотят взаимодействовать с ними, последуют в том же направлении.

Часто компании платформы берут на себя задачу по созданию ценности, действуя как первый производитель. Эта стратегия не только запускает работу платформы, но и позволяет ее собственнику определить тип и качество единиц ценности, которые он бы хотел видеть на ней, тем самым поощряя культуру высококачественного вклада среди последующих производителей[79].

Когда Google запустила операционную систему для смартфонов Android, чтобы соревноваться с Apple, она наращивала рынок, предложив призы на сумму в 5 млн долл. разработчикам, которые смогут написать лучшие приложения в каждой из 10 категорий, включая игры, продуктивность, социальные сети и развлечения. Победители не только получали деньги, но и становились лидерами рынка в своих категориях, привлекая в результате большое количество потребителей.

Ценность можно «одолжить» и у другого источника, а не создавать с нуля. Adobe смогла запустить широко распространенный сегодня инструмент для чтения документов PDF отчасти благодаря тому, что добилась публикации онлайн всех федеральных форм налоговой отчетности в США. Размер моментально открывшегося рынка был огромен, он включал в себя любого человека или компанию, которому необходимо платить налоги в стране. Adobe уговорила Федеральное налоговое управление США сотрудничать, доказав, что так можно сэкономить миллионы долларов на печати и рассылке. Налогоплательщики же получали быстрый, удобный доступ к документам, которые нужны всем по крайней мере раз в году. Впечатленные предложенной ценностью, многие выбрали Adobe как предпочтительную платформу для работы с документами.

В некоторых случаях посев организуется с помощью симуляции («фальшивых») единиц ценности. PayPal использовала эту стратегию, когда создавала ботов, которые делали покупки на eBay, тем самым привлекая продавцов на платформу PayPal. Это было особенно остроумно, потому что бот потом мог выставить на продажу только что купленную им вещь, обработав обе стороны двустороннего рынка — и избавляя PayPal даже от необходимости содержать склад и получать вещи.

Сайты знакомств часто симулируют первичную активность, создавая фальшивые профили и диалоги. В попытке привлечь мужчин на платформу многие создают фальшивые профили, демонстрирующие фотографии привлекательных женщин. Пользователи, которые заходят на сайт, видят активность и решают остаться.

Reddit — очень популярное сообщество обмена ссылками, в котором циркулирует существенная доля интернет‑контента. Сразу после запуска сайт был заполнен фальшивыми аккаунтами, публикующими ссылки на тип контента, который основатели хотели бы видеть на своем сайте в будущем. Это сработало. Изначальный контент привлек людей, которым был интересен аналогичный, и создал культуру высококачественного вклада в сообщество. Со временем его пользователи научились полагаться на рекомендации товарищей о том, что стоит их внимания, а что нет. (Разумеется, успех запуска и расширения Reddit не лишен недостатков: в 2015 г. прогремели конфликты из‑за размещения на сайте предположительно расистского и шовинистского контента.)

Когда была запущена Quora, редакторы сами задавали вопросы и сочиняли ответы, чтобы симулировать активность. Когда пользователи начали задавать вопросы, редакторы продолжили на них отвечать, тем самым показывая, что платформа намерена работать. В конце концов пользователи сами включились в процесс, и «бюджетные вливания» персонала Quora можно было прекратить.

4. Стратегия ключевых участников. Создайте стимулы для привлечения ключевой группы пользователей на вашу платформу.

Часто есть одна группа пользователей, которые настолько важны, что их участие или отсутствие может определить успех всей платформы. Тогда ее руководству имеет смысл стимулировать их появление либо деньгами, либо особыми условиями.

В мире электронных игр такие компании, как Microsoft (Xbox), Sony (PlayStation) и Nintendo (Wii), создают устройства, которые служат как платформы, объединяя потребителей с контентом, созданным разработчиками игр. Ведущим разработчиком спортивных игр стала Electronic Arts (EA), чьи лицензированные игры симулируют футбол NFL, баскетбол NBA, хоккей NHL и другие виды спорта (например, профессиональный гольф с Тайгером Вудсом). Они ежегодно обновляются и обгоняют всех конкурентов. Ни один производитель игровой приставки не надеется выжить, не сделав симпатичный набор игр от EA доступным на своей платформе. В итоге Microsoft, Sony и Nintendo предлагали крайне соблазнительные партнерские сделки компании, чтобы к моменту выпуска их новых консолей на них сразу же можно было поиграть в новые или адаптированные игры от EA.

Как вариант этой стратегии платформенная компания может попытаться купить ключевого участника, чтобы получить эксклюзивный доступ к благам, которые он производит. Производитель программного обеспечения Bungie несколько лет специализировался на таких играх для компьютеров Apple, как популярный Marathon. В 2000 г. с приближением запуска Xbox Microsoft купила Bungie и преобразовала разрабатывавшуюся тогда игру под названием Halo: Combat Evolved в эксклюзивную игру для Xbox. Halo стала ключевым приложением, которое продало сотни тысяч консолей Xbox, а также оказалось миллиардной франшизой само по себе.

Иногда ключевые игроки, чье участие жизненно важно для успеха платформы, скорее потребители, а не производители. Так было в случае с PayPal. Вот почему компания выдавала денежные стимулы, чтобы привлечь покупателей к использованию их платежного онлайн‑механизма.

В 2009 г. швейцарский почтовый сервис Swiss Post принял решение преобразоваться в платформу цифровой службы доставки сообщений, используя технологию сканирования и архивирования, предоставляемую основанной в Сиэтле компанией Earth Class Mail[80]. Swiss Post вскоре осознала необходимость охватить и переманить тысячи пользователей, которым удобнее обращаться к традиционной почте. Чтобы преодолеть это сопротивление, Swiss Post подарила тысячи планшетов iPad домохозяйствам в отдаленных регионах. В процессе они убеждали деревенские швейцарские семьи переходить от физической почты к электронным сообщениям — ведь так они экономят свои ресурсы. При этом компания стала одним из крупнейших продавцов техники Apple в регионе — существенная вторичная выгода для компании[81].

5. Стратегия одной стороны. Создайте бизнес вокруг продуктов, которые выгодны одной группе пользователей, а позже преобразуйте бизнес в платформу, пригласив вторую группу пользователей, которые хотят взаимодействовать с первой.

После запуска OpenTable, системы бронирования столиков в ресторанах, ее создатели столкнулись с типичным примером дилеммы «курица или яйцо». Если у платформы нет обширной базы ресторанов‑участников, зачем посетителям заходить на ее сайт? А если нет большой базы посетителей, чем ей привлечь рестораны? OpenTable решила проблему, для начала распространяя программное обеспечение для управления бронированиями, которое рестораны могли использовать, чтобы распоряжаться свободными местами. Когда OpenTable набрала достаточно ресторанов в своей базе, она начала развивать потребительскую сторону, которая позволяла людям бронировать столики, а компании — собирать за это комиссию с ресторанов.

Индийская платформа бронирования в автобусах redBus начала с того же. Она предоставила операторам автобусов систему управления ассортиментом мест, а затем, когда операторы перевозок стали использовать ее программное обеспечение, она открыла платформу для пользователей.

Delicious — социальная сеть, позволяющая пользователям обмениваться подборками ссылок на контент, который нравится пользователям и который они хотят пересматривать снова и снова. Delicious собрала первоначальную базу пользователей, позволив первым участникам создавать ценный контент в автономном режиме, используя Delicious для хранения ссылок из списка браузера в облаке для личного использования. Когда пользовательская база достигла критической массы, были введены функции социального обмена ссылками. С увеличением числа пользователей ценность сети значительно повысилась. Новая Delicious стала популярным инструментом для распространения интернет‑мемов и трендов благодаря тому, что люди начали делиться своими подборками ссылок.

6. Стратегия евангелизма. Разработайте свою платформу так, чтобы привлечь производителей, которые могут убедить потребителей стать пользователями вашей платформы.

Платформы, которые предлагают предпринимателям инструменты для управления отношениями с потребителями (CRM), часто решают проблему курицы и яйца, просто привлекая только один тип пользователей — производителей, — которые затем берут на себя задачу привлечения другого типа — потребителей — из их собственной пользовательской базы. Платформа помогает производителям обслужить их базу потребителей, и со временем производитель получает выгоду от обмена пользователями, потому что другие участники платформы начинают интересоваться их продуктами.

Платформы для краудфандинга, такие как Indiegogo и Kickstarter, процветают, выбирая творцов, которым нужны деньги, и обеспечивая их инфраструктурой, позволяющей запускать финансовые кампании и управлять ими, упрощая эффективную связь с потребительской базой. Образовательные платформы, например Skillshare и Udemy, тоже растут благодаря евангелизму производителей. Они привлекают влиятельных лекторов, позволяя им легко размещать онлайн‑курсы и подталкивая их к тому, чтобы те приводили своих учеников на платформу.

Рынки экспертов могут создавать свою пользовательскую базу по спискам потребителей, представленным их участниками‑производителями. Например, Clarity, онлайн‑рынок экспертных советов для предпринимателей, дает блогерам и другим экспертам возможность монетизировать своих читателей через виджет Clarity, через который читатели оплачивают заказанные ими звонки. С каждым звонком производитель (эксперт) помогает Clarity подписать нового потребителя, который затем может связаться также с другими производителями.

Mercateo, немецкая платформа B2B, работающая с бизнесом и промышленностью, оригинально использует стратегию производственного евангелизма. Она дерзко рассылает производителям следующее предложение: «Приведите к нам ваших клиентов, и у вас будет последнее слово в любом аукционе… но только для тех клиентов, которых вы приведете». Так компания стимулирует потенциальных производителей привести с собой своих клиентов, причем быстро, до того как их приведет конкурент и получит право решающего голоса на аукционе.

7. Стратегия большого взрыва. Используйте одну или несколько традиционных push‑стратегий, чтобы обеспечить повышенные интерес и внимание к вашей платформе. Они повлекут за собой одновременный эффект подключения, создавая почти сформировавшуюся сеть практически моментально.

Как мы уже отмечали, в современном тесном, пронизанном сетями и высококонкурентном мире push‑стратегии становятся все менее неэффективными при необходимости достичь быстрого, масштабируемого роста. Но бывают исключения. Поворотный момент для Twitter настал в 2007 г. на интерактивном фестивале фильмов, музыки и технологий South by Southwest (SXSW). Twitter был запущен девятью месяцами ранее, но не стал особо популярным. Джек Дорси и другие основатели Twitter искали способ набрать критическую массу пользователей на платформе. Учитывая особенность Twitter — активность в реальном времени, — они поняли, что им нужно сосредоточиться как на времени, так и на пространстве.

Twitter потратила 11 тыс. долл. на то, чтобы установить пару гигантских плоских экранов в главных залах на SXSW. Пользователь мог отправить SMS «Join sxsw» на короткий номер Twitter (40404) и тут же увидеть свой текст на экране. Наблюдая обратную связь на огромных мониторах в реальном времени, тысячи новых пользователей включились в игру. Это создало невероятное оживление вокруг Twitter и помогло ему стать самой горячей новостью в киберпространстве. Twitter получил награду Web Award в номинации «Лучшая онлайн‑инновация года», и к концу фестиваля SXSW число сообщений в нем утроилось — с 20 тыс. до 60 тыс. в день.

Другие сети в своих push‑стратегиях брали пример с Twitter. Двумя годами позже блогерская платформа Foursquare достигла сравнимого прорыва на фестивале SXSW 2009 г. В 2012 г. Tinder — приложение для знакомств, основанное на геолокации, — добилось своего большого взрыва, организовав во время студенческой вечеринки Университета Южной Калифорнии «точку сборки» для молодых мужчин и женщин, которые искали, с кем бы познакомиться. Tinder облегчило эту задачу и в процессе набрало критическую массу пользователей во время реальной вечеринки в ограниченном пространстве.

Не всякая платформа может использовать преимущество стратегии большого взрыва так, как Twitter, Foursquare и Tinder. Фестиваль South by Southwest рос, и число компаний, которые пытались применить его как инструмент для запуска платформы, достигло точки, когда стало невозможно быть услышанным среди шума толпы[82]. И не всегда есть уместная возможность привлечь интерес публики в реальном времени так, чтобы собрать тысячи потенциальных пользователей. Но когда она существует — как в случае с Tinder, — умелый менеджер платформы ухватится за нее.

8. Стратегия микрорынка. Начните с выбора маленького рынка, который охватывает уже активно взаимодействующих участников. Это позволит платформе обеспечить высокую связность, характерную для большого рынка, уже на ранних стадиях роста.

Шансы Facebook были очень малы. Friendster после запуска в 2002 г. уже собрал более 3 млн пользователей за несколько месяцев. MySpace быстро развивался. Из всех платформенных бизнесов социальные сети — наверное, самые безжалостные к тем, кто поздно приходит на рынок. Пользователи не готовы переходить в другие сети, если те не предлагают что‑то невероятно свежее. Это могущество сетевого эффекта.

Кроме того, поскольку ценность социальной сети тесно связана с сетевыми эффектами, особенно важно достичь критической массы пользователей. Если бы Facebook был запущен по всему миру и быстро собрал несколько сотен или даже тысяч подписчиков, это бы не сработало: они были бы широко разбросаны и случайные пользователи не стали бы взаимодействовать друг с другом.

Поэтому решение запустить Facebook в закрытом сообществе Гарвардского университета было связано не только с удобством. Это был ловкий ход, который позволил Facebook уйти от проблемы «курицы и яйца». Привлечение первых пяти сотен пользователей из географически и социально сконцентрированного университетского сообщества обеспечило создание активного сообщества на стадии запуска. Facebook использовала Гарвард как уже существующий микрорынок и набрала первоначальную базу пользователей, улучшив качество взаимодействий между ними. Концентрация на микрорынке позволила уменьшить критическую массу, необходимую для начала взаимодействий, и значительно упростить создание связей.

Когда Facebook вышла за пределы Гарварда, она начала создавать пользовательские базы в других студенческих сообществах, для которых создавалась, часто соревнуясь с существующими внутриуниверситетскими сетями. Изначально эти вузы были несвязанными узлами в сети. Рост резко ускорился, когда Facebook позволила создавать межуниверситетские связи между друзьями. Теперь в каждом новом университете не нужно было заново решать проблему «курицы и яйца». Пользователи, присоединявшиеся к сети в новом университете, уже имели список налаженных связей с другими университетами, которые удерживали их на платформе, пока они ждали, когда их кампус присоединится.

Географический фокус — не единственный способ выделить микрорынок. Stack Overflow начинался как сообщество вопросов и ответов в области программирования (фокус на категории). Позже он расширился, охватив вторую категорию, которую предложили пользователи: кулинарию. Теперь у Stack Overflow есть механизм голосования, который позволяет сообществу выбрать интересующие его темы.

Виральный рост: механизм запуска за счет пользователей

Один из самых мощных способов ускорить рост платформы — достижение вирального роста. Это хороший вариант для любой стратегии запуска из тех, которые мы рассмотрели в данной главе.

Виральный рост — процесс привлечения, основанный на поощрении желания пользователей делиться информацией о платформе с другими потенциальными пользователями. Когда пользователи сами приглашают других присоединиться к сети, она становится двигателем собственного роста.

Понятие «виральный рост», конечно, является метафорой. Это аналогия между ростом платформы и распространением вирусного заболевания. В природе болезнь распространяется при наличии четырех элементов: носителя, вируса, среды и реципиента. Зараженный носитель чихает или иначе «распыляет» вирусы, с помощью которых информация распределяется в среде, например в атмосфере. Реципиент вдыхает, глотает или иным образом получает вирус и сам становится носителем. Тогда цикл повторяется. Если это случается достаточно часто, начинается эпидемия.

Четыре аналогичных ключевых элемента нужны и для вирального роста платформенного бизнеса: отправитель, единица ценности, внешняя сеть и получатель. Рассмотрим пример Instagram.

• Отправитель. Пользователь Instagram делится картинкой, которую только что создал. Это запускает цикл, который в итоге приведет на платформу нового пользователя.

• Единица ценности. В Instagram единицей ценности является изображение, которым пользователь делится с друзьями.

• Внешняя сеть. Для Instagram очень эффективной внешней сетью стала Facebook, которая позволяет единицам ценности (фотографиям) распространяться и попадаться на глаза потенциальным пользователям.

• Получатель. Пользователю Facebook понравилась фотография, и он заходит в Instagram. Теперь он может сделать свою фотографию и запустить цикл по новой. Получатель действует как отправитель.

Все слышали о быстром росте Instagram. Более 100 млн активных пользователей присоединились к сети менее чем за два года. В итоге Facebook купила ее в апреле 2012 г., заключив миллиардную сделку. Но не все знают, что Instagram добилась быстрого роста, не наняв ни одного традиционного менеджера по маркетингу. Платформа компании изначально разрабатывалась так, чтобы виральный рост был естественным и практически неизбежным.

В отличие от своего конкурента, Hipstamatic, Instagram не просто позволяла пользователям сохранять, организовывать и фильтровать фотографии. Она предлагала делиться ими в разных социальных сетях, таких как Facebook, превращая активность одного пользователя в социальную, мультипользовательскую. Каждый раз, когда пользователь применял приложение, он делился своими произведениями. Каждая точка использования становилась стимулом маркетинга. По существу, Instagram превратила всех своих пользователей в маркетологов.

Тот же цикл вирального роста — который невозможен в промышленной экономике конвейеров и продуктов — помогает объяснить успех многих платформенных стартапов. Airbnb предлагала собственникам жилья (носителям) публиковать объявления о сдаче своих комнат (единицы ценности) на Craigslist (внешней сети). Те, кто видел объявления о комнатах (реципиенты) и хотел снять их, становились пользователями Airbnb. Многие из них позже начали сдавать в аренду свои комнаты, подстегивая рост платформы. OpenTable аналогичным образом поощряла обедающих (носителей) делиться информацией о бронированиях в ресторанах (единицами ценности) через электронную почту или Facebook (внешние сети) с друзьями и коллегами (реципиентами), которые присоединялись к ним за столом.

Если вы менеджер платформы, надеющийся обеспечить такой же виральный рост, как Instagram, Airbnb или OpenTable, вам нужно разработать правила и инструменты, которые запустят цикл. Нужно создать экосистему, в которой носители захотят передавать ваши единицы ценности через внешнюю сеть большому количеству реципиентов, в конце концов привлекая многих из них к вашей платформе.

Рассмотрим эти четыре элемента дизайна подробнее.

Носитель. Добиться того, чтобы носитель распространил единицу ценности, — не то же самое, что запустить «сарафанное радио» (известная тактика традиционного маркетинга). Последнее происходит, когда пользователям настолько нравится ваша платформа, что они не могут прекратить о ней говорить. Когда они становятся носителями и распространяют единицы ценности, то говорят не о вашей платформе. Они распространяют свои творения и косвенно привлекают внимание и интерес к вашей платформе.

Пользователи распространяют созданные ими единицы ценности, чтобы получить обратную связь, которая, в свою очередь, может принести им удовольствие, славу, удовлетворение или удачу — или какое‑то сочетание этих наград. Владельцы каналов на YouTube распространяют информацию о своих видео во множестве внешних сетей, чтобы собрать аудиторию. Разработчики опросов на SurveyMonkey рассылают свои формы по электронной почте, через блоги и социальные сети, чтобы получить ответы, из которых можно извлечь какую‑то информацию. Творцы ищут поддержку на Kickstarter и распространяют ссылки на страницу своего проекта в социальной сети, чтобы привлечь деньги, необходимые для завершения работы, а также аудиторию, которой, по их предположениям, понравится законченный проект.

Эти примеры показывают, как грамотно разработанные платформы создают для пользователей естественные стимулы становиться носителями. Разработчикам платформ стоит избегать создания помех на пути распространения единиц ценности. Акт передачи этих единиц во внешнюю сеть, такую как Facebook, не должен отвлекать творца от использования платформы: он должен быть интегрирован в ее рабочий поток. Чем теснее связана функция распространения с основной функцией платформы, тем скорее та станет виральной.

Платформа также может предоставлять искусственные стимулы, поощряющие распространение единиц ценности, но они должны быть тщательно продуманы. Например, финансовые стимулы могут привести к катастрофе, если платформа достигнет вирального роста. Dropbox, популярный облачный сервис для хранения и обмена файлов, успешно внедряет неестественные стимулы, предлагая бесплатное место для хранения как носителям, так и реципиентам, когда реципиент на нем регистрируется. Преимущество распространения информации о Dropbox заключается не в деньгах — оплата подписки опустошила бы бюджет компании, — а в возможности пользоваться ее услугами еще активнее. Так компания стимулирует дальнейший рост и призывает еще больше пользоваться платформой.

Единица ценности. Это базовая единица виральности — само воплощение сути платформы, которое может распространяться во внешней сети и демонстрировать ценность платформы. Но не каждая единица ценности, которая существует на платформе, распространяема. Например, пользователи бизнес‑платформы, призванной облегчить передачу деловых документов между партнерами сети, не захотят распространять свою конфиденциальную информацию так же, как пользователи Instagram — свои фотографии. Так что важный шаг навстречу виральности — разработка единиц ценности, которыми можно делиться.

Распространяемая единица ценности помогает пользователю начать взаимодействие во внешней сети. Так, фотографии из Instagram приводят к дискуссиям между пользователями Facebook, заинтересовавшимися увиденным. Иногда она вызывает желание завершить незаконченное взаимодействие. Вопрос на Quora требует обратной связи в виде ответа, а свежий опрос на SurveyMonkey призывает его заполнить. Подарив пользователям возможность легко создавать и распространять виральные единицы ценности, вы сможете построить платформу, которая будет быстро расти и характеризоваться высоким уровнем вовлеченности.

Конечно, как видно из примера бизнес‑платформы для обмена конфиденциальными документами, не всякая единица ценности распространяема. Платформы, которые разработаны не для создания распространяемых единиц ценности, вряд ли станут виральными. Их менеджерам придется использовать другие возможности для роста.

Внешняя сеть. Многие платформы «вырастают» из других. Instagram, Twitter, Zynga, Slide и другие платформы достигли вирального роста, использовав Facebook как поддерживающую сеть. Airbnb «вырос» на Craigslist, OpenTable — на электронной почте.

Но недостаточно создать на сайте кнопку «поделиться на Facebook» и ждать прихода миллионов пользователей. Когда сторонние приложения начинают слишком часто использовать их для своего роста, внешние сети создают ограничения. Например, Facebook наложила ограничения на приложения для игр, которые предлагают пользователям внешние компании. Иначе подписчиков захлестнул бы постоянный поток приглашений от внешних производителей, призывающих попробовать их продукт. Такие приглашения со временем становятся менее различимыми и перестают вызывать реакцию. Чтобы избежать этого, менеджеры стартап‑платформ должны стратегически подходить к выбору внешних сетей, которые они могут использовать, чтобы укрепить свой рост, и искать творческие решения, увеличивающие ценность для пользователей, которых они хотят привлечь.

Когда в 2003 г. была запущена LinkedIn, большинство социальных сетей набирали массу, интегрируя список контактов нового пользователя в Hotmail или Yahoo и убеждая его разослать приглашения на платформу по электронной почте. Изначально разработанный Майклом Бирчем (больше известным как сооснователь недолго прожившей социальной сети Bebo), этот простой трюк помогал расти многим ранним социальным сетям. LinkedIn предпочла создать технически более совершенный способ интеграции с Microsoft Outlook — программой, которую применяли большинство бизнес‑пользователей, интересовавших LinkedIn. Интеграция стоила времени и денег, но помогла LinkedIn проявить себя как премиальная сеть для бизнеса.

Реципиент. Когда пользователь платформы отправляет единицу ценности другу или знакомому, тот отвечает, считает ли он ее уместной, интересной, полезной, увлекательной или по иной причине важной. Когда единицы ценности достаточно занимательны, получатели распространяют их дальше, иногда создавая новые взаимодействия в другой сети. Медиакомпании вроде Upworthy или BuzzFeed выросли практически полностью на силе вирального распространения, организованного пользователями.

К несчастью, поскольку единицы ценности создаются пользователями, менеджеры платформы имеют над ними ограниченный контроль. Instagram не выбирает фотографии и не ретуширует их, чтобы сделать привлекательнее; YouTube не режиссирует и не редактирует видео пользователей, а Facebook не курирует записи участников, удаляя самые скучные. Но иногда платформа может подталкивать пользователей к тому, чтобы те создавали более интересный для получателей контент. Например, Instagram предлагает инструменты редактирования изображений, чтобы помочь пользователям увеличить привлекательность размещаемых фотографий, и он поощряет пользователей отмечать свои фотографии особыми и уместными хештегами: #vwbus для фотографии автомобиля Volkswagen подходит больше, чем более общее #van или (что еще хуже) и без хештега понятное #photo[83].

Кроме того, менеджеры платформы могут объединять единицу ценности с призывом к действию: сообщением, цель которого — рассказать пользователю о платформе, откуда была доставлена единица ценности, и о возможности к ней присоединиться. Коммуникационная платформа Hotmail впервые стала виральной, когда прикрепила в конце каждого письма сообщение «P. S. Я люблю тебя. Заведи БЕСПЛАТНУЮ почту на Hotmail». Бесплатные почтовые ящики для пользователей были новым и соблазнительным предложением в то время, и простое сообщение привлекло тысячи новых подписчиков.

Не всякая расцветающая платформа может добиться вирального роста. Но если ей это удастся, ее медленное, но стабильное расширение может превратиться во что‑то вроде старта ракеты: платформа становится национальным или глобальным феноменом с потенциалом доминирования на своем рынке в ближайшем будущем.

Основные положения главы 5

• Одно из отличий платформы от традиционного конвейерного бизнеса состоит в том, что в мире платформ создаются стратегии привлечения (pull‑стратегии), чтобы поощрять виральность, и они важнее, чем push‑стратегии (такие как реклама и пиар), использующиеся в обычном маркетинге.

• Успешные платформы применяют одну из восьми проверенных стратегий для решения «проблемы курицы и яйца»: «следуй за кроликом», стратегию прицепа, стратегию посева, стратегию ключевых участников, стратегию одной стороны, стратегию евангелизма, стратегию большого взрыва и стратегию микрорынка.

• Скорость расширения платформы может быть увеличена благодаря виральному росту. Он зависит от четырех ключевых элементов: носителя, единицы ценности, внешней среды и реципиента.