Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

Глава 4. Разгром. Как платформы завоевывают и преобразуют традиционные отрасли экономики

Концепция платформы в основе своей проста: создайте место, где производители и потребители смогут встречаться ради обеспечивающего ценность взаимовыгодного взаимодействия. Эту идею люди реализовывали тысячелетиями. Что такое традиционный уличный рынок в деревне или городе от Африки до Европы, как не платформа, на которой фермеры и ремесленники продают свои продукты местным потребителям? То же верно и для первых бирж, которые возникли в Лондоне и Нью‑Йорке, где покупатели и продавцы акций собирались, чтобы лично устанавливать честные рыночные цены с помощью открытого торга голосом и жестом.

Главное отличие традиционных платформ от современных, описанное в этой книге, заключается в использовании цифровых технологий, которые невероятно расширяют охват, скорость, удобство и эффективность. (Понятно, почему большинство биржевых торговцев ушли из залов на электронный рынок, доступный из любой точки мира.) Интернет и связанные с ним технологии дали платформенным бизнесам потрясающую возможность преобразовывать экономику, часто непредсказуемо.

Мы уже видели, как Uber использовала сетевой эффект, чтобы захватить растущую долю рынка такси, отняв ее у традиционных сервисов такси и лимузинов. Этот процесс за поразительно малое время породил грандиозный баланс. К концу 2014 г. пятилетняя компания оценивалась инвесторами в 40 млрд долл. (а полугодом раньше она стоила 17 млрд долл.). По крайней мере на бумаге она стала дороже, чем такие почтенные коммерческие гиганты, как Mitsubishi, Target, FedEx, General Dynamics и Sony[55]. Uber, которая сегодня работает более чем в 250 городах по всему миру, достигла этих высот, предлагая очень простую, но ценную услугу как потребителям, так и производителям, дав возможность быстро и недорого добраться до нужного места, а позже — зарабатывать больше, чем большинство водителей такси. При этом Uber не пришлось тратить гигантские суммы на покупку лицензии. На взлете рынка в середине 2013 г. покупка лицензии на право предоставлять услуги такси в Нью‑Йорке оценивалась более чем в 1,2 млн долл.

Так что платформа Uber, просто предложив место онлайн, где водители и пассажиры могут встретиться, принесла выгоду потребителям и производителям, при этом обогатив своих инвесторов. Это выигрышное предложение для всех — за исключением тысяч водителей такси, диспетчеров и водителей лимузинов, чьи рабочие места оказались под угрозой. Неудивительно, что Барри Коренголд, президент Ассоциации водителей такси Сан‑Франциско (города, где в 2010 г. был запущен сервис Uber), называет Uber «разбойниками»: «Они начали с нелегальной работы, не подчиняясь никаким законам и нечестно конкурируя. И так они стали большими: у них было достаточно денег, чтобы игнорировать все правила». Президент одной службы такси Сан‑Франциско предсказал, что вся индустрия обрушится к концу 2015 г., — и в это поверили руководители компаний проката по всему миру. В итоге стоимость лицензирования услуг такси в Нью‑Йорке упала на 300 тыс. долл. за год — и пока спаду конца не предвидится[56].

В главе 11 мы вернемся к вопросу о том, правда ли, что компании вроде Uber конкурируют нечестно или старожилы завидуют обошедшим их цифровым чужакам. Пока же можно поразиться тому, как моментально и вроде бы без усилий платформенная компания произвела революцию в индустрии, которая когда‑то не знала себе равных.

К тому же перемены, порожденные появлением Uber, только первый залп шквального огня будущих перемен, которые могут окончательно изменить весь сектор перевозок. Объединение модели платформы с еще одной технологией, которая уже практически готова, — беспилотным автомобилем — укрепит и без того восхитительную экономическую модель Uber. Слияние может привести к каскаду преобразований, которые выйдут за рамки услуг такси. Один футурист предсказывает, что наступит момент, когда миллионы людей откажутся от своих автомобилей и будут использовать постоянно доступные беспилотные машины Uber, которые доставят их куда угодно по цене ниже девяти центов за километр. Сооснователь и руководитель Uber Трэвис Каланик признает: «Мы хотим прийти к точке, когда использовать Uber будет выгоднее, чем владеть автомобилем». Потрясающее обещание: «Перевозки, надежные, как водопровод»[57].

Последствия поразительны. Сократившийся рынок разорит ведущих производителей. Неизбежно пострадают и смежные отрасли: автострахование, финансирование и парковки. Но неожиданное сокращение спроса на парковочные места (беспилотные автомобили могут постоянно находиться в пути) освободит до десятков миллионов квадратных метров участков под строительство, расчистит дороги практически на каждой полосе улиц и существенно снизит загрязнение и заторы, вызванные водителями, которые кружат по улицам в поисках парковки. Если это ви дение новой фазы роста Uber станет реальностью, США могут измениться до неузнаваемости[58].

Если вам этого мало, подумайте о еще одном замечании Каланика: «Если мы можем доставить вам машину за пять минут, мы можем доставить вам что угодно за пять минут»[59]. Что угодно? Интересно, есть ли пределы у революционного потенциала Uber? Каланик, кажется, не видит никаких.

Краткая история цифрового переворота

«Программы пожирают мир». С этого лозунга начал свою колонку в Wall Street Journal основатель Netscape Марк Андриссен в 2011 г., рассказывая, как технологии — в частности, интернет — меняют мир бизнеса[60]. По нашим наблюдениям, на сегодняшний день история интернет‑революции прошла две стадии.

На первой эффективные конвейеры пожрали неэффективные. Большинство интернет‑приложений в 1990‑е были, по сути, высокоэффективными конвейерами: онлайн‑системы распределения продуктов, которые выигрывали у старожилов. В отличие от традиционных офлайн‑конвейеров, онлайновые получали доход за счет низкой себестоимости продаж, иногда и вовсе нулевой. Это помогало им выбирать и обслуживать крупные рынки с куда меньшими инвестициями.

Традиционные медиакомпании первыми ощутили удар. Газеты были загнаны в угол способностью интернета доставлять новости всемирной аудитории без трат на распространение (печать, транспортировку, продажи, доставку). Эффективный конвейер пожрал неэффективный. Затем подъем сектора объявлений и других видов интернет‑рекламы лишил газетную модель важного механизма монетизации материалов. Постепенно более эффективный метод адресной рекламы в интернете выиграл у традиционного метода рекламной печати. И снова эффективный конвейер пожрал неэффективный.

Следующими ощутили удар розничная торговля и продажи по почте. Успех Amazon в книжной индустрии привел к падению Borders и других книжных магазинов. Офлайновая сеть продаж DVD Blockbuster не смогла соревноваться с моделью Netflix, которая изначально состояла в том, что пользователи выбирали DVD онлайн и получали их по почте. Затем компания перешла к трансляции видео онлайн. Доходы музыкальных компаний упали вместе с падением продаж CD. Быстрее и дешевле было скачивать файлы, зачастую пиратские и распространяемые незаконно. Со временем многие интернет‑продавцы сумели по крупицам собрать данные о предпочтениях потребителей, чтобы обслуживать их лучше, чем когда‑либо получалось у конвейерных компаний.

Эта бизнес‑эволюция воплотила представление Андриссена о «программах, пожирающих мир». Сегодня его идея, получив уже статус клише, нуждается в обновлении: «Платформы пожирают мир». Мы достигли второй стадии революции: платформы пожирают конвейеры.

Как платформы пожрали конвейеры

Приметы второй стадии революции повсюду. Такси‑компании и законодатели поняли, что Uber находится на пути к глобальному доминированию в сфере перевозок. Airbnb, над которой когда‑то посмеивались в индустрии гостеприимства, быстро достигла уровня международной гостиничной сети и сегодня сдает за одну ночь больше комнат, чем любая крупнейшая сеть. Upwork из рынка талантов постепенно превращается в инфраструктуру, позволяющую создать облачную компанию, объединяя фрилансеров, находящихся в самых разных местах, без необходимости открывать офис и нести связанные с этим расходы. Amazon продолжает расширять свое влияние на традиционный издательский бизнес, одновременно прокладывая дороги в дюжины других розничных сфер. Традиционные конвейерные гиганты Nokia и Blackberry потеряли 90 % рыночной стоимости за последние 10 лет, а платформенные гиганты Apple и Google доминируют на бирже.

Как и почему это произошло? Давайте разберемся.

В мире платформ интернет больше не выступает только как канал продаж (конвейер). Он применяется для создания инфраструктуры и механизма координации. Платформы используют эти функции, формируя новую модель бизнеса. Физическое и цифровое быстро сливаются, и интернет уже способен соединять и координировать объекты в реальном мире — например, через приложения смартфона, которые помогают управлять домашними устройствами на большом расстоянии. Одновременно расширяются границы организационных возможностей, по мере того как платформенные компании помогают внешним экосистемам создавать ценность новыми способами[61].

На этой новой стадии революции платформы используют два существенных экономических преимущества перед конвейерами.

Одно из них — невероятно низкие затраты на производство и реализацию. Мы уже писали о том, как происходит расширение Hilton и Sheraton. Они строят новые здания и нанимают тысячи сотрудников. А Airbnb расширяется практически при нулевой себестоимости: добавить объявления о новых помещениях в свою сеть почти ничего ей не стоит.

Способность платформы быстро масштабироваться усиливается сетевыми эффектами. Когда вступает в игру положительный сетевой эффект, рост производства влечет увеличение потребления, и наоборот. Чем больше фрилансеров участвуют в Upwork, тем сайт привлекательнее для компаний, ищущих сотрудников. Это, в свою очередь, привлекает еще больше фрилансеров. Большой выбор продавцов на Etsy привлекает больше покупателей, а те — еще больше продавцов. Запускается благотворный цикл обратной связи, увеличивающий рост платформы с минимальными затратами.

Усиливая сетевой эффект, платформы могут строить открытые электронные экосистемы, охватывающие сотни, тысячи и даже миллионы удаленных участников. Такие системы могут быть крупнее, чем большинство организаций конвейерного типа, и иметь доступ к такому объему ресурсов, которым традиционная конвейерная компания не способна управлять. И ценность, созданная в такой экосистеме, может быть куда больше, чем в аналогичной традиционной организации. Так что компании, которые продолжают конкурировать, опираясь на внутреннюю ресурсную базу, все чаще понимают, что им сложно соперничать с платформами.

Влияние революции платформ на создание и потребление ценности и контроль качества

Платформы имеют экономические преимущества, которые позволяют им расти быстрее, чем конвейерным предприятиям. Этот феномен сам по себе привел к подрыву традиционных индустрий: платформенные компании подвинули конкурентов на вершине рейтинга Fortune 500. Но они меняют экономику и иными способами. В частности, видоизменяют знакомые нам бизнес‑процессы создания/потребления ценности и контроля качества[62].

Как изменение процесса создания ценности открывает новые источники ресурсов. Самоподдерживающиеся платформы растут и покоряют рынки, когда минимизируют барьеры для пользователей. В частности, каждый раз, когда платформы убирают очередную помеху, усложняющую участие производителей, создание ценности преобразуется и открываются новые источники снабжения.

Wikipedia стала одной из первых платформ, открывших новый источник ресурсов, когда создала систему, которая позволила добровольцам излагать и организовывать информацию со всего мира. А YouTube позволяет любому подростку с видеокамерой или смартфоном соперничать с киностудиями и телесетями.

Сегодня феномен преобразования создания ценности действует во многих видах платформенного бизнеса. Основанная в Сингапуре платформа потоковой передачи видео Viki организовала мировое сообщество энтузиастов (вместо того чтобы нанимать сотрудников), чтобы те добавляли субтитры к корейским и японским кинофильмам, которые затем продаются в США. После прорыва Viki была куплена японской Rakuten за 200 млн долл. Facebook использовала схожий подход для поиска переводчиков своего сайта, вместо того чтобы привлекать профессионалов.

Чтобы поддержать цикл открытий новых источников ресурсов, платформы постепенно снижают барьеры, которые могут отпугнуть производителей. Twitter привлекает миллионы создателей контента новым стандартом литературного формата: сообщение, состоящее максимум из 140 знаков. По сравнению с традиционным ведением онлайн‑дневника, которое требует больше времени и усилий, твит — быстрая и простая форма творчества, которая стимулирует куда больше пользователей становиться производителями контента.

Airbnb стремится снизить затраты участников‑хозяев, регулярно проводя мероприятия и программы, которые демонстрируют и обучают их передовым практикам гостеприимства. Uber снижает экономические барьеры, которые могут оттолкнуть начинающих водителей, предлагая финансовые мотиваторы, например бонусы при подписке. Платформы вроде Dribble, Threadless, 99designs за последние семь лет создали крупные группы дизайнеров, в основном благодаря демократизации инструментов дизайна и печати. Это еще один пример снижения барьеров с помощью инструментов платформы.

Развитие новых технологий производства еще больше способствует появлению новых групп производителей. Как камера смартфона увеличила объем контента на Instagram и Vine, развитие 3D‑печати, скорее всего, приведет к появлению новых платформ промышленного дизайна. Однако чтобы преображать процессы производства ценности, технология часто нуждается в поддержке инновационного бизнеса. Программное обеспечение для редактирования, печати и оформления существовало десятилетиями, но только когда Kindle Publishing компании Amazon предложил огромной читательской аудитории простой и быстрый доступ ко всему перечисленному, появилась совершенно новая экосистема авторов.

Как возникновение новых форм поведения пользователей преобразует процесс потребления ценности. Платформы также меняют поведение потребителей, вдохновляя миллионы людей использовать продукты так, как мы не могли себе представить несколько лет назад. Вот как это описывает журналист Джейсон Танц.

Мы запрыгиваем в машины незнакомцев (Lyft, Sidecar, Uber), пускаем их в свободные комнаты (Airbnb), привозим своих собак в их дома (DogVacay, Rover) и едим в их гостиных (Feastly). Мы разрешаем им брать напрокат наши машины (RelayRides, Getaround), лодки (Boatbound), дома (HomeAway) и инструменты (Zilok). Мы доверяем незнакомцам наши самые ценные вещи, наш личный опыт — и нашу жизнь. Так мы вступаем в новую эпоху откровенности, созданную интернетом[63].

Еще недавно такое поведение назвали бы безумным, а то и откровенно опасным. Сегодня благодаря механизмам формирования доверия, созданным платформами, они привычны миллионам. Целый ряд платформ будущего под общим названием «убер‑что‑то» работает над изменением потребительского поведения в других сферах[64].

Как общественное курирование изменяет контроль качества. Новые платформы, например YouTube, Airbnb и Wikipedia, часто критиковали и даже высмеивали при запуске. На ранних стадиях они были не в состоянии продемонстрировать качество и надежность, предлагаемую их традиционными соперниками. Ранний контент YouTube часто балансировал на грани порнографии, многое на сайте было незаконным. В квартиры, выставленные на Airbnb, набегали представители государственных органов, реагирующие на заявления о проходящих там оргиях. Биографии на Wikipedia объявляли умершими многих живых персон.

Это проблема избытка. Когда платформы начинают раскрывать новые источники ресурсов, качество часто падает ниже плинтуса. Отличный пример негативного сетевого эффекта, который мы обсуждали в главе 2.

Первые шаги платформы могут быть сложными. Но со временем, по мере того как начинают работать механизмы курирования, платформа улучшает свою способность предлагать потребителям уместные и высококачественные продукты и контент производителей. Сильное курирование поощряет желательное поведение, минимизируя и постепенно сводя на нет нежелательное. По мере того как платформа улучшает качество, она уверенно начинает привлекать множество клиентов. Основные конкуренты вдруг обнаруживают, что соревнуются с незнакомым новичком, который способен расти куда быстрее, чем они.

Когда платформа начинает расширяться, ей нужно убедиться, что механизм курирования не сломается. Платформы, которые успешно масштабируют эту функцию, лучше собирают данные о пользователях и со временем развивают свои алгоритмы подбора. Они также постепенно выводят ручное курирование на задний план, выбирая автоматические механизмы, основанные на циклах обратной связи, которые запускаются сообществом. Например, платформа вопросов и ответов Quora сначала пользовалась услугами штатных редакторов, курирующих контент. Когда накопилась критическая масса пользователей, курирование в основном свелось к алгоритму, основанному на оценке сообщества.

Подъем мира платформ означает возникновение не только новых компаний, соревнующихся со старожилами, но и новых форм бизнеса, связанных с изменениями способов создания и потребления ценности, а также контроля качества.

Структурные последствия революции платформ

Подъем платформенного бизнеса трансформирует структуру бизнес‑ландшафта тремя способами, на которые мало кто обратил внимание. Мы опишем три формы преобразований, связанных с ростом платформ: это отделение капиталов от ценности, восстановление посредничества и агрегация рынка.

Отделение капиталов от ценности. Самые знакомые примеры платформ — Airbnb, Uber, Amazon — пришли из B2C (сфера услуг). Но как вы преобразуете в платформу предприятие из сферы B2B («бизнес для бизнеса»)? Многие корпорации владеют огромными основными фондами: электростанциями, аппаратами МРТ или гектарами земли.

Решение в том, чтобы отделить право собственности на физические фонды от ценности, которые они создают. Так вы сможете наилучшим образом пользоваться или распоряжаться основным фондом для создания наибольшей экономической ценности, вместо того чтобы ограничиваться вариантом использования, доступным только собственнику. В результате эффективность и ценность существенно возрастают.

Двое из авторов этой книги (Джефф Паркер и Маршалл ван Альстин) использовали этот подход, отвечая на просьбу штата Нью‑Йорк о помощи в разработке интеллектуального рынка, интегрирующего растущее число местных источников энергии. Они включали солнечные батареи, аккумуляторные батареи и домашние генераторы, а также виртуальные хранилища, которые возникают благодаря накоплению термальной инерции. Дело в том, что здания можно нагревать или охлаждать заранее или задерживать нагрев или охлаждение в пределах пары градусов, не влияя на комфорт обитателей. Всё вместе это образует систему ресурсов, которые можно использовать, чтобы помочь энергетической системе штата приспособиться к изменению потребностей и производства энергии, являющемуся частью естественного суточного и сезонного цикла. Но для этого нужна система, координирующая все источники. Сейчас сигналы о ценах приходят с общего рынка и складываются, тем самым перекрывая более точные сигналы, которые дают локальные данные.

Чтобы решить эту проблему, мы порекомендовали создать платформу, которая отделит физические фонды от ценности, которую они создают: в данном случае от производимой энергии. Она позволила бы мелким продавцам найти спрос у крупных поставщиков энергии, которые затем доставили бы ее конечному покупателю. Чтобы у пользователей платформы исчезла потребность постоянно проверять рыночные цены, система должна формировать автоматические сигналы так, чтобы машины продавцов автоматически же реагировали на местные цены и информацию о спросе, распространяемую платформой.

Если нью‑йоркская система будет внедрена, возникнет существенная экономия: можно будет отложить или даже отменить инвестиции в новые пропускные мощности, генераторы и передачу энергии. Кроме того, система, будучи гибкой и отзывчивой, позволит облегчить внедрение источников возобновляемой энергии по сравнению с имеющейся, в которой на все колебания спроса и предложения реагирует большая электростанция.

Отделение фондов от ценности также позволяет эффективнее использовать дорогое медицинское оборудование, например аппараты МРТ (каждый стоимостью 3–5 млн долл.). Одна больница может использовать 40–50 % мощности своего аппарата. Решение: поделим время использования и создадим рынок для других больниц и мелких клиник, которые не могут позволить себе собственные аппараты. Отделение капитала от ценности, которую он создает, может повысить уровень утилизации до 70 % или даже 90 %, при этом наградив собственника аппарата дополнительной выгодой.

Отсюда всего один шаг до выхода на государственный или региональный рынок. И в середине 2015 г. бостонская компания под названием Cohealo предприняла его, задавшись целью стать Airbnb дорогостоящего медицинского оборудования.

Концепция отделения капиталов от ценности помогла спасти австралийских фермеров от засухи — более страшной, чем была в Калифорнии в 2015 г. Как и Калифорния, Австралия характеризуется лоскутной системой прав на воду, которая позволяет собственнику ограничивать использование воды по его усмотрению. Систему начали реформировать в начале 2003 г. с отделения собственности на землю от прав на воду. С помощью частной компании Waterfind Австралия создала платформу торговли водой, которая невероятно повысила экономическую эффективность использования воды. Фермер с малоценными всходами может, вместо того чтобы заниматься посадками, продать свою воду фермеру с дорогостоящими всходами либо ближайшим муниципальным властям, управляющим водными ресурсами. Когда в 2006 г. в Австралии началась засуха, фермеры пострадали куда меньше, чем в Калифорнии. Теперь Waterfind создает филиал в Сакраменто, надеясь применить те же решения в американском сельском хозяйстве[65].

Восстановление посредничества. На первой стадии переворота, порожденного интернетом, многие бизнес‑аналитики предсказывали, что самым сильным влиянием новых информационных и коммуникационных технологий будет отмена роли посредника. Произойдет отказ от помощников, юрисконсультов, целых отраслей, занимающихся объединением потребителей с производителями. Эксперты отмечали, что такие традиционные предприятия, как туристические и страховые агентства, приходят в упадок по мере того, как потребители учатся покупать авиабилеты и страховки без посредников. Предполагалось, что тот же процесс ликвидирует и другие отрасли.

Реальность оказалась несколько иной. Во множестве отраслей платформы создавали новые формы посредничества. Как правило, применялась замена неэффективных и немасштабируемых посредников онлайн‑системами, часто автоматизированными, которые предлагали ценные новые продукты участникам с обеих сторон платформы.

Платформы в сети оказались более эффективными посредниками благодаря способности использовать масштабируемые инструменты. Традиционные посредники полагались на ручную работу, а платформы используют алгоритмы и отзывы сообщества: и то и другое масштабируется быстро и эффективно. Более того, возможность сбора и использования данных, которые делают систему более интеллектуальной, позволяет платформе масштабировать посредников на рынке таким способом, который был недоступен традиционным посредникам.

Посредничество на платформе преображает индустрии, создавая новые площадки, на которых участники рынка объединяются с большей выгодой и эффективностью. Представители музыкальной индустрии, разыскивающие новые таланты, которые традиционно выступали от лица крупных лейблов, теперь работают как автономные профессионалы, подбирающие таланты на таких платформах, как YouTube и SoundCloud. Литературные агенты ищут новых авторов на контентных платформах, например Quora и Medium. Маленькие компании проводят рекламные кампании без помощи традиционных рекламных агентств или медиаканалов, используя платформу Google AdWords. Это, в свою очередь, привело к появлению совершенно новой формы посредничества в Азии: здесь есть компании, которые за комиссию настраивают для вас AdWords. Таким образом, хотя платформы смещают больших и неэффективных посредников, они поощряют маленьких и гибких поставщиков услуг, которые пользуются платформой, чтобы предоставлять услуги конечному пользователю.

Еще одна форма восстановления посредничества — возникновение нового уровня информации о репутации, создаваемого платформами с помощью обратной связи о производителях. Yelp, Angie’s List и TripAdvisor создали новую индустрию, основанную на сертификации качества продуктов и поставщиков. В процессе они вытеснили с рынка некоторые традиционные сертифицирующие организации, например издателей путеводителей и потребительских журналов.

Восстановление посредничества платформами также изменяет экономику участия для потребителей и производителей, создавая новых победителей и проигравших. В традиционном издательском бизнесе издатель собирает (и тратит) основную сумму дохода от выпуска книги, обычно платя автору роялти в размере 10–15 %. На платформе для самостоятельной публикации авторы в среднем получают 70 % доходов от издания. Конечно, авторы Amazon также несут много затрат, которые ранее брал на себя традиционный издатель (редактура, дизайн, реклама и маркетинг), поэтому определить «победителей» и «проигравших» не так‑то просто.

Схожий экономический сдвиг в пользу разработчиков приложений возник благодаря появлению приложений для iPhone и Android. Эти новые отрасли стали доступны участникам благодаря невероятным граничным экономическим показателям, достигнутым платформами[66].

Агрегация рынка. Платформы также создают новые экономические стимулы, объединяя неорганизованные рынки. Агрегация рынка — процесс, в котором платформы сводят широко разбросанные организации и частных лиц на централизованном рынке. Агрегация рынка передает информацию и власть пользователям платформы, которые ранее взаимодействовали случайным образом, часто без доступа к надежной и современной рыночной информации.

Представьте себе, например, автобусное сообщение в Индии. Различные компании работают на городских, государственных и иных маршрутах. Существует множество типов автобусов, цены существенно различаются. Поскольку индустрия фрагментарная и неорганизованная, процесс принятия решения дорого обходится потребителю[67]. Теперь платформенный бизнес под названием red‑Bus собирает информацию от всех индийских автобусных компаний и предлагает потребителю готовую инфраструктуру. Результат — потребитель может быстро, легко и менее затратно принять решение, а в долгосрочной перспективе общественный транспорт Индии становится более здоровым рынком.

Многие успешные платформы проводят первичную рыночную агрегацию. Amazon Marketplace, Alibaba и Etsy — сайты, где продавцы тысяч разных продуктов со всего мира могут предлагать свои товары покупателям. Сервисные платформы, например Upwork, собирают под одной крышей тысячи способных профессионалов, что облегчает потенциальным нанимателям сравнение, оценку и наем.

Старожилы наносят ответный удар: конвейеры становятся платформами

Итак, платформы атакуют традиционный бизнес, не только тесня некоторые из крупнейших традиционных мировых компаний, но и меняя всем знакомые бизнес‑процессы, такие как создание ценности и поведение потребителя, а также структуру ведущих отраслей.

Чем старожил может на это ответить? Значит ли это, что многоопытные компании, которые занимаются старым добрым конвейерным бизнесом, обречены на капитуляцию, по мере того как платформы преобразуют и постепенно захватывают их отрасль?

Не обязательно. Но если старожилы надеются преодолеть мощь платформенной революции, им стоит переоценить свою текущую бизнес‑модель. Например, необходимо внимательно оценить стоимость транзакций — сколько денег они тратят на маркетинг, продажи, доставку товаров и работу с потребителями — и представить, возможно ли сократить или отменить эти затраты в мире, соединенном сетями. Им также необходимо изучить весь спектр лиц и организаций, с которыми они в настоящее время взаимодействуют, и обдумать новые пути сетевой работы с ним ради создания новых форм ценности[68]. Перед ними встают следующие вопросы.

• Какие процессы, которыми мы в настоящее время управляем в компании, можно передать внешним партнерам — потребителям или производителям?

• Как дать внешним партнерам возможность создавать продукты, обеспечивающие новые формы ценности для нынешних потребителей?

• Есть ли способы объединиться в одну сеть с конкурентами, чтобы предоставлять потребителям новые ценные услуги?

• Как ценность продуктов, которые мы сейчас производим, может быть расширена с помощью новых потоков данных, объединений пользователей и инструментов курирования?

Компания Nike подтвердила, что является одной из самых интеллектуальных компаний‑старожилов среди тех, кто ищет способ выжить и процветать в мире платформ. Некоторые шаги, которые она предприняла, могут показаться очевидными. Но это не так.

Конвейерные бизнесы вроде Nike традиционно расширялись одним из двух способов. Некоторые приобретали и интегрировали более длинный конвейер, например покупая поставщиков или специалистов по предпродажной подготовке. Это вертикальная интеграция. Другие росли, расширяя конвейер, чтобы проталкивать через него больше ценности. Это горизонтальная интеграция. Когда расширяется ассортимент, создаются новые продукты и бренды — это пример горизонтальной интеграции.

В январе 2012 г. Nike приобрела носимое технологическое устройство FuelBand, отслеживающее фитнес‑активность пользователей, включая пройденные ими шаги и сожженные калории. Как и многие другие компании, Nike также разрабатывала приложения — связанные со спортом и фитнесом. С виду это может показаться традиционным расширением конвейера с целью горизонтальной интеграции. Но на самом деле Nike тестирует подход, который в случае успеха приведет к новой форме роста, пионером в области которого стал платформенный бизнес Apple.

За последнее десятилетие Apple эволюционировала отчасти благодаря объединению своих продуктов в облачной среде. Возможность синхронизировать данные и контент на iTunes или iCloud делает владение множеством продуктов Apple особенно ценным и куда более полезным, чем разными устройствами — например, от Sony, Toshiba или иного производителя электроники. Данные действуют как интегрирующий клей, заставляющий все продукты работать в унисон.

Это приводит к новой форме роста. Когда разнообразные продукты объединяются и взаимодействуют, используя данные, конвейер может начать вести себя как платформа, создавая новые формы ценности и стимулируя пользователей вступать в новые связи.

Как и набор продуктов Apple, FuelBand от Nike, крепящиеся на обувь, и мобильные приложения — не просто отдельные продукты, объединенные брендом. Они постоянно взаимодействуют, обеспечивая пользователя информацией и советами по поводу их спортивных достижений, режима тренировок и целей ЗОЖ. В отличие от традиционной компании, торгующей спортивными товарами, Nike создает экосистемы пользователей, используя данные, которые от них получает. Со временем компания сможет применять эти данные, чтобы предложить пользователям более ценный опыт, объединить их, обеспечить ценные взаимодействия.

Nike — не единственная компания, которая делает первые шаги в трансформации традиционного конвейерного бизнеса в платформенный. Under Armour, ее соперник на рынке спортивной и обычной одежды, быстро движется в сторону создания собственной фитнес‑экосистемы. В ноябре 2013 г. компания купила MapMyFitness — ведущую платформу отслеживания тренировок и упражнений. Затем в феврале 2015 г. она приобрела еще две фитнес‑платформы — MyFitnessPal, которая сосредоточена на питании, и Endomondo — «тренер в твоем кармане», который в основном работает с клиентами в Европе. Цена всех трех компаний составила аж 710 млн долл. «Поражает то, — отмечает один аналитик, — что ни одна из приобретенных компаний не создает реальных устройств. Только платформы, данные и, что еще важнее, пользователей». В сочетании эти три приобретения могут похвастаться 130 млн пользователей платформ[69]. Как и Nike, Under Armour видит, что будущее ее индустрии основано на платформе. И она намерена совершить прорыв.

Схожие шаги предпринимаются и в других сферах. Индустриальные гиганты, включая GE, Siemens и Haier, объединяют свои устройства в зарождающемся интернете вещей[70]. Эти системы постоянно поставляют данные центральной платформе, которая позволяет им взаимодействовать и учиться друг у друга[71]. Доступ к данным сети помогает каждому устройству лучше использовать свои ресурсы и предоставлять более надежные услуги.

Любые ли продукты могут стать основой платформы? Проверочный вопрос: может ли компания использовать либо информацию, либо сообщества для добавления ценности тому, что она продает? Если да, то есть потенциал для создания жизнеспособной платформы. Это открывает огромные перспективы для множества компаний.

Рассмотрим McCormick Foods, 126‑летнюю компанию, которая торгует специями, приправами и соусами. К 2010 г. традиционные стратегии ее развития исчерпали себя. McCormick уже расширила ассортимент приправ и заняла все места в начале и конце сети поставок, начиная с сельского хозяйства и заканчивая приготовлением еды. Директор по информационным технологиям Джерри Вольф услышал о попытках Nike создать платформу и задумался: может ли McCormick сделать то же самое?

Вольф обратился к Барри Вэксману, партнеру R/GA, ведущей дизайнерской компании Нью‑Йорка, которая помогала Nike разработать платформу. Вместе они выбрали идею использования рецептов и вкусовых профилей, чтобы создать платформу, основанную на еде. Вольф и Вэксман использовали дегустационные лаборатории McCormick, чтобы выделить три дюжины вкусовых архетипов: мятный, цитрусовый, цветочный, чесночный, мясной, — которые могут быть применены, чтобы описать практически любой рецепт. В зависимости от личных предпочтений система может предлагать новые рецепты, которые, скорее всего, понравятся человеку. Участники платформы McCormick могут изменять рецепты и загружать новые, создавая постоянно изменяющиеся наборы вкусов и помогая выявлять тренды в еде, обеспечивая информацию, которая полезна не только пользователям платформы, но и менеджерам продуктовых магазинов, производителям еды и ресторанам[72].

Как показывают эти примеры, способность создавать платформы больше не принадлежит исключительно стартапам Кремниевой долины. Ответ старожилов силам платформенного переворота не ограничивается попытками сопротивляться росту платформ или срочно создать (чаще всего тщетно) аналогичную платформу, после того как их индустрия была колонизирована.

Лидеры компаний‑старожилов, которые разобрались в новой бизнес‑модели, могут начать строить платформы таким способом, который не только использует их нынешние капиталы, но и усилит и укрепит их.

* * *

Так платформы пожирают мир. Переворот, который они совершают, охватывает одну отрасль за другой и, скорее всего, в какой‑то момент ударит практически по всем чувствительным индустриям. Мы уже видели, как они выиграли у медиа и телеком‑индустрий. Розница, городской транспорт и индустрия гостеприимства находятся сегодня под ударом. Думаем, банковское дело, образование и здравоохранение вскоре ощутят тревогу. В этих отраслях высока важность информации, но до сих пор они сопротивлялись влиянию платформ, в основном благодаря протекции законодательства и пользовательского консерватизма, вызванного большой чувствительностью к риску. Когда YouTube показывает пользователю безвкусное или украденное видео, ущерб ниже, чем когда плохо курируемая платформа соединяет кредитора с мошенником, образовательная платформа предлагает студенту ложную информацию или медицинская платформа связывает пациента с некомпетентным врачом. Однако Lending Club, Udemy и Jawbone уже вгрызаются в эти рынки и прокладывают первые дороги.

Конечно, платформенный прорыв в этих и других отраслях не является приоритетом технологического вызова. Новаторы, которые надеются создать великие платформы будущего, должны сосредоточиться на ключевых взаимодействиях на рынке, которые они надеются покорить, и анализировать барьеры, которые их ограничивают. Преодоление этих барьеров позволит построить на этих рынках экосистемы на базе платформ. Мы исследуем эту тему подробнее в последней главе книги, где поделимся нашим ви дением будущего в мире платформ.

Основные положения главы 4

• Платформы способны побеждать конвейеры благодаря невероятно низкой себестоимости и ценности от позитивных сетевых эффектов. В результате они растут быстрее, чем конвейеры, и занимают лидирующие позиции в отраслях, где те когда‑то доминировали.

• Рост платформ также переворачивает бизнес другими способами. Он изменяет создание ценности с помощью открытия новых источников ресурсов; изменяет создание ценности и потребление, образуя новые формы поведения пользователей; изменяет контроль качества через общественное курирование.

• Рост платформ также вызывает структурные изменения во многих отраслях — особенно благодаря восстановлению посредничества, отделению капиталов от ценности и агрегации рынков.

• Компании‑старожилы могут побороться с платформенным прорывом, изучив свои отрасли через призму платформ и разработав собственные экосистемы создания ценностей, как Nike и GE.