Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

Глава 2. Сетевой эффект. Власть платформ

В июне 2014 г. несколько недель тянулась очень громкая дискуссия на непонятную вроде бы тему между профессором финансов из Нью‑Йоркского университета и известным венчурным инвестором из Кремниевой долины.

Асват Дамодаран — профессор Нью‑Йоркского университета, автор учебников по корпоративным финансам и оценке активов, лауреат престижной премии Герберта Саймона 2013 г. — начал диспут с того, что опубликовал статью с оценкой стоимости Uber: компании‑платформы, которая объединяет водителей и пассажиров с помощью приложения для смартфонов. Ранее в том же месяце инвесторы влили примерно 1,2 млрд долл. капитала в Uber, получив за это такую долю в компании, по которой можно было судить, что общая стоимость Uber составляет около 17 млрд долл. Дамодаран назвал эту сумму безумной «для молодой компании, которая получает несколько сотен миллионов дохода»[8]. По его мнению, сама мысль о том, что Uber стоит таких денег — и даже бо льших, как утверждали некоторые, — еще одна примета раздутого самомнения Кремниевой долины.

Оценка Дамодарана вытекала из классических финансовых расчетов. Он определил размер мирового рынка такси, потенциальную рыночную долю Uber и доход, который она может принести. Затем он скорректировал оборот с поправкой на риск и оценил компанию в 5,9 млрд долл. С похвальной прямотой он даже опубликовал свои расчеты онлайн, чтобы другие могли изучить и перепроверить его предположения.

Билл Гарли, совладелец Benchmark Capital и один из инвесторов Uber из Кремниевой долины, ответил на вызов. Венчурный инвестор, известный тем, что оказался первым среди заметивших такие технологические прорывы, как OpenTable, Zillow и eBay, заявил, что оценка в 17 млрд долл. скорее занижена и Дамодаран, возможно, ошибся раз этак в двадцать пять[9]. Гарли поставил под вопрос предположения Дамодарана как об общей стоимости Uber, так и о потенциальной доле компании на рынке. Свои расчеты он основал на анализе сетевого эффекта, проведенном экономистом Брайаном Артуром[10].

Классическая платформа Uber предлагает услугу подбора: помогает пассажирам найти водителей и наоборот. По мере того как водители присоединяются к платформе и в городе растет площадь покрытия, возникает несколько удивительных динамических эффектов. Пассажиры рассказывают о сервисе друзьям, а некоторые сами начинают подвозить людей в свободное время. Период ожидания для пассажиров сокращается, как и время простоя водителей. А значит, водитель может заработать те же деньги даже при более низких ценах, потому что в рабочее время у него больше пассажиров. Получается, Uber может снижать цены и стимулировать еще больший спрос, а это создаст «благотворный круг», который увеличивает площадь покрытия.

В своей статье Гарли воспроизвел схему другого инвестора, показывающую, как работает благотворный круг. Это набросок на салфетке, сделанный Дэвидом Саксом, сооснователем Yammer и ветераном PayPal (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Схема благотворного цикла Uber авторства Дэвида Сакса. Воспроизводится с разрешения

Набросок Сакса демонстрирует классический пример сетевого эффекта. Он показывает, как ценность Uber растет для каждого участника тем больше, чем больше людей его использует. Это, в свою очередь, привлекает еще больше пользователей, дополнительно повышая ценность сервиса.

Сетевой эффект означает влияние количества пользователей платформы на ценность, создаваемую для каждого из них. Положительный сетевой эффект — способность большого организованного сообщества платформы производить существенную ценность для каждого пользователя. Негативный сетевой эффект — вероятность того, что рост сообщества плохо организованной платформы снизит ценность для каждого пользователя.

Положительные сетевые эффекты — основной источник ценности и конкурентное преимущество в платформенном бизнесе. Сетевой эффект может быть и негативным, и мы объясним, как и почему он возникает и что с ним может сделать руководство платформы. Но для начала нужно предпринять важный первый шаг и разобраться, как позитивный сетевой эффект создает ценность.

Данные Гарли показали, что к середине 2014 г. сетевой эффект уже влиял на рост Uber. Когда гендиректор Uber Трэвис Каланик в 2009 г. искал инвестиции, размер рынка такси и лимузинов в родном городе Uber Сан‑Франциско составлял 120 млн долл. По данным Uber, этот рынок в 2014 г. стал втрое больше и продолжал расти. Это увеличение само по себе должно по справедливости увеличить цифру Дамодарана с 5,9 до 17 млрд долл., названных инвесторами. Дамодаран, не владевший инсайдерской информацией, не учел сетевой эффект, составляя свой во всех отношениях изящный и обдуманный ответ.

Экономия за счет роста производства

Сетевой эффект — новый экономический феномен, вызванный к жизни технологическими инновациями. В индустриальной эпохе XX века огромные монополии возникали благодаря экономии за счет роста производства. Ими двигала эффективность, благодаря которой сокращались издержки на единицу продукта по мере того, как увеличивался объем производства. Экономия за счет роста в индустриальном обществе может дать крупнейшей компании ценовое преимущество, которое крайне тяжело преодолеть конкурентам.

Представьте себе огромные предприятия, возникшие в индустриальную эпоху. В производстве стали британский бессемеровский процесс продувания сжатого воздуха сквозь жидкий чугун позволял удалить вредные примеси и сократить затраты на производство с 40 фунтов стерлингов до 7 за тонну стали. Сталелитейная компания Barrow Hematite, управлявшая 18 пятитонными бессемеровскими печами, стала крупнейшим сталелитейным заводом в мире на рубеже XX века. А немецкий габер‑бошевский процесс производства аммиачных удобрений, которые используются для производства половины употребляемых сегодня продуктов, обеспечил подъем гиганта BASF. Эта компания и сегодня остается крупнейшей в мировой химической индустрии. Изобретения американца Томаса Эдисона в сфере производства дешевых источников света и энергии дали толчок General Electric, а использование Генри Фордом массового производства ускорило подъем Ford Motor. Чем больше бизнес, тем дешевле стоимость продукта, маркетинг и распространение. Это позитивная спираль, которая помогает компании уверенно расти и приносить все больше дохода (пока на ее пути не встает правительство или революционный технологический прорыв, отправляющий старую экономику в тираж).

В XXI веке, в эпоху интернета, сравнимые монополии создаются благодаря экономии за счет роста спроса. Это термин, введенный двумя учеными, во многом ответственными за популяризацию концепции сетевого эффекта: Хэлом Вэрианом, ведущим экономистом Google, и профессором предпринимательства Карлом Шапиро[11]. В отличие от экономии, основанной на росте производства, экономия, основанная на росте спроса, использует преимущества технологических усовершенствований на стороне спроса — то есть во второй половине уравнения дохода. На экономию за счет роста спроса влияют эффективность социальных сетей, агрегирование спроса, развитие приложений и другие феномены, которые делают крупные сети более ценными для пользователей. Они могут дать крупнейшей компании на платформенном рынке преимущество сетевого эффекта, которое конкурентам крайне тяжело преодолеть.

Экономия, основанная на росте спроса, — базовый источник положительного эффекта и ведущий фактор экономической выгоды в сегодняшнем мире. Это не значит, что экономия на основе роста производства больше не важна. Конечно, она важна. Но экономия, основанная на росте спроса и проявляющаяся в форме сетевого эффекта, становится главным отличительным фактором.

Закон Меткалфа в простой форме кратко описывает, как сетевой эффект создает ценность для участников сети и тех, кому она принадлежит. Роберт Меткалф, один из создателей Ethernet и основатель 3Com, отметил, что ценность телефонной сети возрастает пропорционально росту числа подписчиков, увеличивая число возможных соединений между ними.

Когда в сети только один узел, вы не можете ни с кем связаться. Профессора MIT любят шутить, что титул «самого успешного продавца в истории» должен получить человек, который продал первый телефон. Очевидно, он ничего не стоил: когда в мире только один телефон, вы не можете никому позвонить. Но чем больше людей покупают телефоны, тем выше их ценность. С двумя телефонами возможно два соединения. С четырьмя — шесть. С двенадцатью — 66. А если у вас сотня телефонов, то возможно 4950 соединений. Это явление известно как нелинейный, или выпуклый рост, и это точная характеристика роста, заметного на примерах Microsoft в 1990 г., Apple и Facebook сегодня и Uber завтра. (Именно он объясняет крах компании Blackberry в 2000 г. Когда пользователи начали покидать платформу Blackberry, уменьшение числа узлов сети привело к падению ее ценности, вызывая у еще большего числа людей желание сменить Blackberry на другие устройства.)

Из этой закономерности следуют важнейшие экономические выводы. Рост за счет сетевого эффекта приводит к захвату рынка. Новые покупатели входят на рынок, привлеченные растущим числом друзей, которые уже стали частью сети. Если одновременно падают цены — а они часто снижаются, когда технология взрослеет и объем выпуска продукта возрастает, — то сетевые эффекты работают заодно с более привлекательным ценообразованием и приводят к бурному захвату рынка.

Двусторонний сетевой эффект

В небрежную схему Дэвида Сакса входит и второй фактор, способствующий росту Uber: двусторонний сетевой эффект [12]. В примере Меткалфа с телефоном пользователи сети привлекают еще больше пользователей. Но в ситуации с Uber участвуют две стороны рынка: пассажиры привлекают водителей, а те — пассажиров. Схожая динамика есть во многих других платформенных бизнесах. В случае с Android Google разработчики приложений привлекают потребителей, а те — разработчиков приложений. На Upwork (ранее Elance‑oDesk) вакансии привлекают фрилансеров, а фрилансеры привлекают вакансии. На PayPal продавцы привлекают покупателей, а покупатели — продавцов. На Airbnb хозяева привлекают гостей, а гости — хозяев. Все эти компании используют двусторонний сетевой эффект с положительной обратной связью.

Влияние сетевого эффекта на рост так значительно, что платформы часто тратят деньги на то, чтобы привлекать участников на одну из сторон рынка. Они знают: если они смогут убедить присоединиться к платформе одну сторону, другая сама подтянется. Двусторонний сетевой эффект с положительной обратной связью объясняет, почему Uber может позволить себе тратить миллионы долларов Билла Гарли и других инвесторов на бесплатные поездки по 30 долл. каждая. Купоны Uber покупают долю рынка, чтобы создать благотворный круг водителей и пассажиров, которые позже заплатят полную цену за участие в сети.

Привычный пример не из области технологий — местный бар, где каждую неделю организуют вечеринку для женщин, во время которой посетительницам предлагают напитки со скидкой. Когда приходят женщины — появляются мужчины, и они с удовольствием оплачивают свои напитки по полной цене. Таким образом, на двустороннем рынке иногда экономически целесообразно нести финансовые убытки — и не временно, а постоянно (!) на рынке А, если рост этого рынка обеспечивает рост связанного с ним рынка Б. Оговоримся, что доходы, получаемые на рынке Б, должны перевешивать убытки на рынке А.

Сетевой эффект в сравнении с другими инструментами стимуляции роста

Важно отличать сетевой эффект от других знакомых нам инструментов построения рынка, таких как эффект цены и эффект бренда. Недопонимание различий между ними стало источником неразберихи по поводу того, как оценить модели платформенного бизнеса, и внесло свой вклад в бум и крах доткомов в 1997–2000 гг.

Во время бума доткомов инвесторы таких стартапов, как eToys, Webvan и FreePC, относились к доле на рынке как к практически единственному важному показателю успеха. Завороженные слоганами вроде Get big fast («Быстро станем большими») и Get large or get lost («Вырасти или пропади»), они подталкивали компании к активным тратам на привлечение потребителей в надежде добиться решающего долевого преимущества на рынке. Компании соглашались. Например, они создавали эффект цены с помощью скидок и купонов. Привлекать потребителей фантастически низкими ценами — вплоть до бесплатной раздачи продукта — гарантированный способ занять долю на рынке, по крайней мере на время. Книги, такие как бестселлер «Бесплатное. Будущее радикальных цен»[13], опубликованный в 2009 г. соиздателем журнала Wired Крисом Андерсоном, воспевали достоинства даровщины, предсказывая стабильный подъем от «бесплатного» к «премиальному» и к «условно‑бесплатному» (фримиум = бесплатно + премиально) ценообразованию на продукты.

Но эффект цены мимолетен. Он испаряется, как только скидки отменяются или другая компания делает предложение получше. Как правило, только 1–2 % потребителей переходят от бесплатного продукта к платному. Таким образом, как отмечает Дэвид Коэн, руководитель и основатель венчурного инкубатора Techstars, нужно набрать миллионы потребителей, прежде чем бесплатная модель станет доходной[14]. Модель фримиум также привлекает халявщиков, чье участие не всегда легко монетизировать (получить от них доход). В этом убедилась FreePC в 1999 г., когда дарила компьютеры Pentium людям в обмен на просмотры рекламы, рассчитывая, что те затем начнут покупать товары онлайн[15].

Эффект бренда надежнее. Он возникает, когда люди начинают ассоциировать бренд с качеством. Но и его, как и эффект цены, часто сложно поддержать. Он может очень дорого стоить. EToys потратила миллионы на создание бренда в надежде победить Amazon и Toys’R’Us. Онлайн‑компания Kozmo обещала бесплатную доставку еды, книг, кофе и других базовых продуктов в основных городах США в течение часа. Она наняла актрису Вупи Голдберг в качестве спикера и заплатила ей акциями, но вскоре бизнес рухнул. В январе 2000 г. — в пик доткомов перед крахом — 19 стартапов оплатили рекламу на Суперкубке по американскому футболу. Каждый из них потратил более 2 млн долл., чтобы укрепить репутацию своего бренда. Через десять с небольшим лет восьми из них уже не было[16].

Эффектам цены и бренда есть место в стратегии развития стартапа. Но только сетевой эффект создает вышеописанный благотворный круг, который ведет к созданию долговечной сети пользователей. Мы называем этот феномен lock‑in (зависимость пользователей от поставщика).

Другой инструмент роста, который легко перепутать с сетевым эффектом, — виральность. Сам термин означает способность идеи или бренда быстро и широко распространяться в интернете от одного пользователя к другому.

Виральность может привлекать людей к сети. Так, например, поклонники милого, смешного или шокирующего видео убеждают своих друзей зайти на YouTube. Но именно сетевой эффект удерживает их внутри. Виральность — история о привлечении людей, которые находятся вне платформы, и убеждении их присоединиться, а сетевой эффект — о повышении ценности платформы среди людей, которые уже на ней находятся.

Когда бум доткомов привел к краху в 2000 г., двое из авторов этой книги (Джефф Паркер и Маршалл ван Альстин) только‑только получили степени в MIT. Мы завороженно наблюдали за событиями, подмечая, как сообразительные инвестиционные компании, например Benchmark и Sequoia, то метко попадают в цель, то делают дорогостоящие промахи. (Benchmark Capital — венчурная компания, которая сделала верный выбор, вложившись в Uber, но до этого поддержала Webvan, который был включен CNET в список величайших катастроф в истории доткомов[17]. Так же ошиблась и Sequoia Capital, но угадала с вложениями в Apple, Google и PayPal.)

Нам стало интересно, что отличает успешные компании от проигравших. Мы изучили дюжины случаев и обнаружили, что последние в основном полагались на эффекты цены и бренда. Успешные компании нашли идею, которая реально работала: привлечение посещаемости одной группы пользователей приводит к получению выгоды от другой группы пользователей. Мы описали наше открытие в статье, где проанализировали математику двустороннего сетевого эффекта[18]. Сегодня такие успешные платформенные компании, как eBay, Uber, Airbnb, Upwork, PayPal и Google, активно используют эту модель[19].

Масштабируем сетевой эффект: беспрепятственный доступ и другие инструменты

Получается, сетевой эффект зависит от размера сети[20]. Одно из важных следствий этого факта состоит в том, что эффективные платформы способны быстро и легко увеличиваться в размере, тем самым приумножая ценность сетевого эффекта.

Верится с трудом, но когда‑то Yahoo был более популярным порталом, чем Google. История о том, как Google победил Yahoo, хотя стартовал на четыре года позже, ярко иллюстрирует важность способности масштабировать обе стороны сети.

Yahoo начинала как база данных, редактируемая людьми. Они классифицировали страницы, используя древовидную структуру подкатегорий внутри категорий: так же библиотекари систематизируют книги, а биологи — виды животных и растений. Какое‑то время это работало. Но в 1990‑х и начале 2000‑х число пользователей интернета и создателей веб‑страниц росло в геометрической прогрессии. Скоро стало очевидно, что иерархические базы данных, редактируемые штатными сотрудниками, сложно масштабировать[21]. Один из авторов вспоминает, как предлагал страницы на рассмотрение Yahoo, а затем ждал дни и недели, пока результаты отобразятся в основном списке. (Неудивительно, что раздраженные пользователи начали расшифровывать Yahoo как Yet Another Hierarchical Offiious Oracle! — «Очередной иерархический официозный бюрократ!».)

Google же нашла способ обслужить пользователей поисковой системы, использовав труд создателей веб‑страниц. Алгоритм ранжирования Google учитывал, насколько страница связана с другими. Поэтому, чтобы привлечь больше просмотров, создатели сайтов стали заранее обдумывать, чего хотят пользователи. Чем больше ссылок с важных страниц они получали, тем выше поднимались в результатах поиска. Так алгоритм Google эффективно связал две стороны сети. Его проще масштабировать, чем коллектив сотрудников, вдобавок он позволил сместить фокус изнутри наружу. Модель, при которой общественность может влиять на действия компании, куда лучше масштабируется, чем предлагаемая Yahoo.

Как показывает история Google, сети, которые открывают пользователям беспрепятственный доступ, способны расти естественным путем практически без границ. Беспрепятственный доступ — возможность быстро и легко присоединяться к платформе и участвовать в создании ценности при ее содействии. Это ключевой фактор быстрого роста.

Threadless — компания, продающая футболки. Она создана людьми с опытом работы в области IT, веб‑дизайна и консультирования. Их бизнес‑модель охватывает проведение еженедельных конкурсов дизайна, открытых для внешних участников, печать футболок с самыми популярными изображениями и продажу их стабильно растущей базе покупателей. Threadless не нужно нанимать талантливых художников: одаренные творческие личности сами соревнуются за право предоставить свой дизайн ради призов и престижа. Ей не надо заниматься маркетингом: художники активно взаимодействуют с друзьями, чтобы получать голоса и продажи. Не нужно и планировать продажи: голосующие пользователи и так объявили, сколько футболок они купят. Поставив производство на аутсорсинг, Threadless также минимизировала расходы на транспортировку и хранение. Благодаря практически идеально доступной модели Threadless может быстро и легко масштабировать свое предприятие с минимальными структурными ограничениями.

Бизнес‑модель Threadless возникла случайно. Изначально основатели считали, что они занимаются онлайн‑консультированием компаний, которым нужны сайты. Но продажа таких консультаций не масштабировалась: о каждом проекте нужно было договариваться лично, для каждого требовался свой персонал, а по завершении никакой проект нельзя было продать снова без корректировок. Основатели компании запустили сайт с конкурсами художников как побочный проект для демонстрации своих возможностей. Это была онлайн‑копия офлайнового конкурса, в котором участвовал один из основателей. Когда популярность этого сайта неожиданно взлетела до небес, преимущества невероятной масштабируемости стали очевидны.

Масштабирование сети требует, чтобы обе стороны рынка росли пропорционально. Например, один водитель Uber может обслужить в среднем трех пассажиров в час. Uber нет смысла привлекать одного пассажира и 1000 водителей — как и 1000 пассажиров и одного водителя. У Airbnb та же ситуация с масштабированием числа хозяев и гостей. Если одна из сторон станет непропорционально больше, выгоднее будет предлагать другой стороне купоны или скидки для привлечения участников.

Порой рост платформы может ускорить эффект, который мы называем сменой сторон. Это случается, когда пользователи с одной стороны платформы присоединяются к другой: например, потребители начинают производить продукт. На некоторых платформах это происходит легко и регулярно. Uber, например, набирает новых водителей из пула пассажиров, а Airbnb находит новых хозяев среди пула гостей. Масштабируемая бизнес‑модель, беспрепятственный доступ и смена сторон совместно облегчают достижение сетевого эффекта.

Негативные сетевые эффекты: их причины и устранение

До сих пор мы рассуждали о положительном сетевом эффекте. Но те же свойства, которые позволяют платформенным сетям так быстро расти, могут привести к быстрому упадку. Рост сети способен спровоцировать негативные сетевые эффекты, которые будут отталкивать участников и даже приведут к гибели платформы.

Один из негативных сетевых эффектов возникает, когда рост числа пользователей, который позволяет формировать больше связей между производителями и потребителями, одновременно приводит к повышению сложности или невозможности заключить выгодную сделку. Чтобы избежать этого, беспрепятственный вход необходимо сбалансировать эффективным курированием. Это процесс, в ходе которого платформа фильтрует, контролирует и ограничивает допуск пользователей на платформу, а также действия, в которых они участвуют, и их связи с другими пользователями. Когда качество платформы легко курировать, пользователям проще находить ценные для них связи. Если курирование не обеспечено или плохо организовано, пользователям сложно выявить потенциально ценные связи в потоке бесполезных.

Так, сайт знакомств OkCupid обнаружил, что масштабирование платформы может вызвать крах системы, если ею неграмотно управлять. По словам руководителя OkCupid Кристиана Раддера, когда на таком сайте собирается множество пользователей, мужчины, естественно, стремятся связаться с самыми привлекательными женщинами. Масштабирование мужского поведения создает проблему: большинство из пишущих самой привлекательной женщине окажутся заметно менее привлекательными — «птицами не ее полета». Когда эти мужчины категории Б (наш термин, не Раддера!) заваливают женщин категории А приглашениями на свидание, довольных нет. Привлекательные женщины страдают и, скорее всего, покинут сайт из‑за бурного неуместного внимания, а мужчины категории Б несчастны, потому что женщины их мечты никогда им не отвечают. А несколько очень привлекательных мужчин, которые составили бы неплохие пары самым красивым женщинам, тоже несчастны: женщины, которые бы им подошли, покинули платформу[22].

Когда первая волна женщин уходит с сайта, мужчины всех уровней привлекательности окружают женщин второго уровня, и процесс повторяется. Сетевой эффект разворачивается в обратную сторону, и бизнес‑модель разваливается.

Чтобы решить эту проблему, OkCupid внедрил систему курирования, включающую многоуровневый подбор связей между пользователями. Первый уровень учитывает очевидные параметры — совпадающие интересы. Обе стороны курят? Обе любят татуировки и фильмы ужасов? Обе верят в динозавров? Этот уровень позволяет отсеять многие явно неудачные сочетания и сокращает число участников процесса.

Второй уровень сочетаемости касается вопроса сравнительной привлекательности. Если алгоритм OkCupid определяет на основании реакций других пользователей, что Джо гораздо менее привлекателен, чем Мэри (например), в общем поиске Джо не увидит фотографии Мэри (она может появиться в узкоспециализированном поиске, но никак иначе). Джо покажут подборку женщин, которые, вероятно, равны ему по уровню привлекательности. Результат взаимовыгоден. Мэри счастливее, потому что платформа помогает ей найти тех, кто ей нужен, защищая от потока неподходящих партнеров. Джо тоже, потому что женщины отвечают на его сообщения (а без таких фильтров он всегда встречал бы ледяной прием).

Разумеется, использование данного алгоритма означает, что если парень видит только фотографии среднестатистических женщин во время поиска на OkCupid, то, вероятно, внешне он не кинозвезда, как ему могло ранее казаться. Зато его шансы найти пару существенно повысятся, что в долгосрочной перспективе должно привести к более высокому уровню удовлетворения.

Мастерское курирование, вроде того, которое практикует OkCupid, значительно ослабляет негативные сетевые эффекты. При этом оно усиливает действие положительного сетевого эффекта. По мере того как растет число участников сети, объем информации о них увеличивается. И любой специалист по статистике подтвердит: обладание большим объемом информации, с которой можно работать, в целом увеличивает точность и ценность выводов, которые вы получите на ее основе. Чем больше ваша сеть, тем лучше курирование. Это феномен, который мы называем сетевым эффектом, диктуемым данными. Конечно, все зависит от наличия качественных инструментов курирования, которые постоянно тестируются, обновляются и улучшаются.

Слабое курирование приводит к усилению шума, который делает платформу менее полезной и может даже привести к ее распаду. Подобный порочный круг возник в результате экспоненциального роста сайта Chatrulette и быстро привел к резкому краху.

Chatrulette объединяет случайных людей со всего мира для общения через веб‑камеру. Люди могут начать беседу в любой момент, создав новое соединение или закрыв старое. Странно привлекательный новый сайт вырос с 20 пользователей при запуске в 2009 г. до более 1,5 млн полгода спустя.

Изначально Chatrulette не требовал регистрации и ничего не контролировал. Это привело к проблеме «голого волосатого мужика». По мере бесконтрольного роста сети все больше волосатых голых мужчин появлялось в чате, вынуждая множество не волосатых, не голых пользователей уходить из сети. Добропорядочные пользователи уходили, уровень шума на платформе повышался, запуская порочный круг.

Руководство Chatrulette осознало, что необходимо курировать доступ так, чтобы он масштабировался с ростом платформы. Платформа теперь позволяет пользователям фильтровать других и одновременно использует алгоритм скрытия пользователей с неуместными изображениями. Сеть снова растет — хотя и медленнее, чем сразу после запуска.

Любая успешная платформа сталкивается с проблемой масштабирования контента и связей между пользователями. В какой‑то момент своего развития любая успешная платформа должна решить проблему эффективного курирования. Мы вернемся к этой теме в следующих главах.

Четыре вида сетевых эффектов

Двусторонняя сеть (та, в которой есть и производители, и потребители) сталкивается с четырьмя видами сетевых эффектов. Создавая и управляя платформой, важно понимать и учитывать их.

Односторонние эффекты на двустороннем рынке — сетевые эффекты, создаваемые под влиянием пользователей с одной стороны рынка на других пользователей с той же стороны. Это воздействие потребителей на других потребителей, а производителей — на других производителей. Перекрестные эффекты — те, что создаются под влиянием пользователей с одной стороны рынка на пользователей с другой стороны. Это влияние потребителей на производителей, а производителей — на потребителей. Как односторонние, так и перекрестные эффекты могут быть позитивными и негативными, в зависимости от устройства системы и введенных в ней правил. Вот как работают эти виды сетевых эффектов.

Положительный односторонний эффект описывает выгоду, приобретаемую пользователями, когда число пользователей на той же стороне увеличивается, — например, эффект, который возникал по мере того, как росло число подписчиков телефонной сети Белла. Чем большему числу ваших друзей и соседей можно было дозвониться «по Беллу», тем ценнее становился ваш телефон. Сегодня схожий положительный эффект на стороне пользователей можно наблюдать у игровых платформ, например Xbox MMORPG: чем больше игроков вы встречаете на платформе, тем больше удовольствия получаете.

Положительный односторонний эффект можно встретить и на стороне производителя. Например, возьмем практически универсальную технологию Adobe для создания и распространения изображений. Чем больше людей создают и распространяют изображения, используя PDF, тем больше выгоды вы получаете, используя ту же платформу для своих издательских целей.

Но не все односторонние эффекты положительны. Иногда они снижают количественный рост на одной стороне платформы. Это называется негативным односторонним эффектом. Представьте себе IT‑платформу Covisint, которая объединяет предприятия, заинтересованные в разработке облачных сетевых инструментов, с поставщиками услуг. По мере того как число конкурирующих производителей на Covisint растет, к ней, к радости производителей, присоединяется все больше пользователей. Но когда список поставщиков становится слишком большим, подходящим друг другу производителям и потребителям становится все сложнее встретиться.

Перекрестные эффекты возникают, когда либо потребители, либо производители приходят или уходят в зависимости от числа пользователей на другой стороне платформы. Положительные перекрестные эффекты отмечаются, когда пользователи получают выгоду от увеличения числа участников с другой стороны. Вспомним, например, платежную систему Visa: когда больше продавцов (производителей) соглашаются принимать карточку Visa, гибкость и удобство оплаты в магазинах привлекает покупателей (потребителей), создавая положительный перекрестный эффект. Тот же эффект действует и в обратном направлении. Чем больше владельцев карты Visa, тем больше у продавцов потенциальных покупателей. Когда растет число разработчиков приложений для Windows, разносторонность и мощность операционной системы увеличивается, к выгоде пользователей; а когда растет число пользователей Windows, увеличиваются выгоды (финансовые и иные) разработчиков приложений. Положительный перекрестный эффект создает беспроигрышные ситуации.

Разумеется, перекрестный эффект необязательно симметричен. На OkCupid женщины привлекают мужчин больше, чем мужчины женщин. На Uber один водитель более важен для роста, чем один пассажир. На Android одно приложение разработчика привлекает больше пользователей, чем один пользователь — разработчиков приложений. На Twitter подавляющее большинство пользователей читают, а пишет меньшинство. В сетях, где пользователи могут получать ответы на свои вопросы, таких как Quora, большинство задает вопросы, а меньшинство на них отвечает[23].

И все‑таки есть темная сторона: негативный перекрестный эффект. Представьте себе платформу, которая облегчает обмен электронными ресурсами: музыкой, текстами, изображениями, видео и т. п. В большинстве ситуаций рост числа производителей (музыкальных компаний, например) приведет к выгодам для потребителей. Но он также может обусловить повышение сложности и затрат: например, если возникнет слишком много форм управления цифровыми правами, соглашений, которые надо читать и принимать. Тогда перекрестный эффект становится негативным, приводя к оттоку пользователей с платформы или сокращению ее использования. Наплыв спама от конкурирующих производителей на сайте платформы создаст неприятный информационный шум, и положительный эффект роста числа производителей превратится в негативный перекрестный эффект, отталкивающий потребителей и снижающий ценность платформы.

Рис. 2.2. Схема Дэвида Сакса с включенным негативным циклом

Мы можем предсказать, что по мере роста у Uber возникнут проблемы в связи с перекрестным негативным эффектом. Если компания привлечет слишком много водителей относительно числа пассажиров, время простоя для водителей увеличится, а если слишком много пассажиров по сравнению с водителями — увеличится время ожидания (на рис. 2.2 показан итоговый цикл).

По сути, это уже происходит. По мере того как Uber достигает насыщения рынка, водители начинают конкурировать друг с другом, простой увеличивается, и некоторые водители покидают рынок. Более полное изображение спирали роста Uber на рис. 2.2 подчеркивает, что компания на двустороннем рынке должна управлять всеми четырьмя сетевыми эффектами, создавая и усиливая как можно больше положительных цепей обратной связи. Это еще одна тема, к которой мы обратимся позже, когда будем давать конкретные советы для эффективного решения данных проблем.

Структурные изменения: сетевые эффекты выворачивают компании наизнанку

В индустриальную эпоху огромные компании полагались на экономию за счет роста производства. А большинство гигантов эпохи интернета полагаются на экономию за счет роста спроса. Airbnb, Uber, Dropbox, Threadless, Upwork, Google и Facebook ценны не своей структурой затрат: не капиталом, которым они обладают, не механизмами, которыми управляют, и не человеческими ресурсами. Они ценны благодаря сообществу, которое образовалось на их платформах. Instagram продали за 1 млрд долл. не из‑за его 13 сотрудников. WhatsApp продали за 19 млрд долл. не из‑за его 15 сотрудников. Причины были одни и те же: сетевые эффекты, которые создали обе компании.

Стандартные методы бухучета могут не учитывать ценность сообщества как часть ценности компании, а биржи учитывают. Мало‑помалу подтягиваются и бухгалтеры. Команда экспертов, сотрудничающих с Deloitte, которая оказывает услуги аудита и консалтинга, опубликовала исследование, в котором делит компании на четыре широкие категории по признаку основной экономической активности. Это создатели активов, поставщики услуг, разработчики технологий и организаторы сетей. Создатели активов предлагают материальные ценности, которые они могут использовать для создания физических товаров. К ним относятся, например, Ford и Walmart. Поставщики услуг нанимают сотрудников, которые оказывают услуги потребителям. Например, это United Health Care (медицина) и Accenture (консалтинг). Разработчики технологий создают и продают формы интеллектуальной собственности, такие как ПО и биотехнологии. Примеры — Microsoft и Amgen. Организаторы сетей разрабатывают сети, в рамках которых люди и компании вместе создают ценность — по сути, это платформенный бизнес. Исследование предполагает, что из четырех разновидностей организаторы платформ, по всей видимости, являются наиболее эффективными создателями ценностей. В среднем они обладают рыночным мультипликатором (основанным на отношении между рыночной стоимостью компании и соотношением цены к доходу) размером 8,2 по сравнению с 4,8 для создателей технологий, 2,6 для поставщиков услуг и 2 для создателей активов[24]. Не будет большим преувеличением сказать, что численная разница демонстрирует ценность сетевых эффектов.

Более того, там, где возникают сетевые эффекты, производством управляют другие правила[25]. Одна из причин заключается в том, что куда проще масштабировать сетевые эффекты снаружи компании, чем внутри ее: за пределами компании всегда больше людей, чем в ней. Когда наблюдаются сетевые эффекты, фокус организационного внимания должен сдвигаться изнутри наружу. Компания выворачивается наизнанку. Управление кадрами переходит от сотрудников к пользователям[26]. Инновации переходят от внутренних исследований и разработки к открытому подходу[27]. Приоритетная область, в рамках которой создается ценность для участников, сменяет своего носителя с внутреннего отдела производства на коллектив внешних производителей и потребителей. Управление внешней средой становится ключевой компетенцией лидера. Рост обеспечивается не за счет горизонтальной и вертикальной интеграции, а за счет функциональной интеграции и управления сетями. Фокус отделов финансов и бухгалтерии смещается с контроля над потоком наличных и собственности, которой вы можете владеть, к сообществам и собственности, на которую можете влиять. И поскольку платформенный бизнес сам по себе часто очень доходен, центральный фокус создания богатства находится скорее снаружи, чем внутри организации.

Сетевые эффекты создают титанов XXI века. Google и Facebook охватывают более 1/7 населения мира. В мире сетевых эффектов экосистемы пользователей стали новым источником конкурентного преимущества и доминирования на рынке.

Основные положения главы 2

• Гиганты индустриальной эры преуспели благодаря экономии на росте производства, а сегодня они возникают благодаря экономии на росте спроса, проявляющейся в сетевых эффектах.

• Сетевые эффекты — не то же самое, что эффекты цены и бренда и другие знакомые нам инструменты стимуляции роста.

• Беспрепятственный доступ и другие особенности масштабирования усиливают воздействие сетевых эффектов на создание ценности.

• Двусторонний рынок (с производителями и потребителями) порождает четыре вида сетевых эффектов: односторонние (позитивные и негативные) и перекрестные (позитивные и негативные). Растущий платформенный бизнес должен управлять всеми четырьмя.

• Ключ к сокращению большинства негативных сетевых эффектов — курирование качества, которое повышает шансы производителей и потребителей найти друг друга.