Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

Глава 7. Открытость. Можно и нельзя для пользователей и партнеров платформы

Wikipedia — чудо в мире платформ, общедоступная энциклопедия, за считаные годы превзошедшая привычные источники информации и ставшая самым популярным справочным сайтом в мире. Миллионы людей привыкли полагаться на нее как на полезный, повсеместно доступный, практически безграничный и очень надежный источник данных.

Кроме тех моментов, когда с надежностью не очень. И тогда результат может быть чудовищным.

Многие пользователи Wikipedia могут вспомнить любимые истории о кошмарных примерах дезинформации, встречающихся на сайте. Наверное, один из самых известных — статья под названием «Убийство Мередит Керчер». Она в основном известна благодаря именам двух людей, подозревавшихся многими в совершении этого преступления: американской студентки Аманды Нокс и ее итальянского возлюбленного Раффаэле Соллечито. Получив возможность, предоставляемую Wikipedia всем желающим, эту статью к настоящему времени отредактировали более 8 тыс. раз более 1 тыс. человек. И с момента преступления в 2007 г. занимались этим по большей части люди, убежденные в виновности Нокс и Соллечито. Хотя это сложное дело включало один обвинительный приговор, его пересмотр судом второй инстанции и второй обвинительный приговор, «сами себе редакторы» продолжали переписывать статью, удаляя упоминания о любых потенциально оправдывающих доказательствах и подчеркивая версию виновности Нокс и Соллечито.

Дискуссия по поводу статьи стала настолько ожесточенной, что в ней принял участие основатель Wikipedia Джимми Уэйлс. Он изучил материалы и опубликовал такое заключение: «Я только что прочел статью целиком и пришел к выводу, что самая важная критика процесса, исходящая из надежных источников, была исключена или представлена в негативном свете». Вскоре после этого он написал: «Я обеспокоен тем, что, с тех пор как я обратился к этой теме, даже меня начали обвинять в том, что я конспиролог». Хуже того, некоторые из редакторов, замешанных в искажении информации на странице Керчер, оказались участниками других сайтов, посвященных «хейтерству» в отношении Аманды Нокс. Так что даже иллюзия их объективности может быть исключена[90].

Проблема сохранения высокого уровня качества при максимальной доступности для пользователей, участвующих в создании контента, вытекает из проблем, связанных с управлением открытой моделью платформы. Увы, самое очевидное решение — сделать ее закрытой и установить строгий контроль участия — имеет существенные недостатки. Возведение барьеров на пути активного использования любой платформы снизит участие и может даже полностью загубить потенциал платформы как источника ценности.

Открытая? Закрытая? По канату над пропастью

В одной из первых дискуссий об открытости платформ в 2009 г. двое из авторов этой книги (Джеффри Паркер и Маршалл ван Альстин в сотрудничестве с Томасом Айзенманном) предложили исходное определение открытости.

Платформа является «открытой» в том случае, если нет никаких ограничений на участие в ее развитии, коммерциализации или использовании либо любые ограничения — например, требование следовать техническим стандартам или оплатить лицензионный взнос — разумные и недискриминирующие, применяются одинаково ко всем потенциальным участникам платформы[91].

Закрытость не означает абсолютного запрета внешних участников на платформе. Она также может включать создание настолько обременительных условий участия, что потенциальные пользователи откажутся от него, либо требование настолько высокой оплаты («ренты»), что величина прибыли, получаемой от участия, окажется ниже затрат[92]. Выбор между открытостью и закрытостью — не выбор между черным и белым. Между двумя крайностями есть целый спектр вариантов.

Определение точной степени открытости, несомненно, является одним из самых сложных и важных решений, которые должен принять платформенный бизнес[93]. Это решение затрагивает участие пользователей, разработчиков, монетизацию и правила работы платформы. Это проблема, с которой Стив Джобс боролся всю свою карьеру. В 1980‑е он совершил ошибку, решив оставить Apple Macintosh закрытой системой. Конкурент Microsoft открыла свою менее изящную систему для сторонних разработчиков и выдала лицензии ряду производителей компьютеров. Нахлынувшая волна инноваций позволила Windows захватить долю рынка ПК, потеснив Apple. В 2000‑х Джобс смог обеспечить баланс: он открыл операционную систему iPhone, сделал iTunes доступным на Windows и захватил львиную долю рынка смартфонов у таких соперников, как Nokia и Blackberry[94].

Джобс любил описывать дилемму «открытость/закрытость» как выбор между «фрагментированным» и «интегрированным». Эти термины исподволь склоняют решение спора в пользу закрытой, контролируемой системы. Он не был полностью неправ: чем более открыта система, тем более фрагментированной она становится. Создателю гораздо сложнее монетизировать открытую систему и контролировать входящую в нее интеллектуальную собственность. И все же открытость способствует инновациям.

С этими побочными эффектами непросто совладать. Последствия выбора неверного уровня открытости в любом направлении могут быть суровыми, как показывает взлет и падение социальной сети MySpace.

Полузабытый MySpace был лидирующей социальной сетью до запуска Facebook в 2004 г. и оставался таковой до 2008 г. Уже в первые свои дни он предлагал функционал, который знаком пользователям современных соцсетей. Его создатели разработали множество функций, например внутренний обмен сообщениями, рекламные объявления, просмотр видео, караоке, легкая настройка «рекламного самообслуживания» с помощью простого онлайн‑меню и т. д.

Но из‑за ограниченных технических ресурсов эти функции изобиловали багами, которые оставляли у пользователей неприятные впечатления[95]. А неудачная идея закрыть сайт для внешних разработчиков сделала решение этой проблемы практически невозможным. Крис Девольф, сооснователь MySpace, вспоминал искаженный ход мысли создателей компании в интервью 2011 г.: «Мы пытались создать все функции на свете и говорили: “Так, мы можем это сделать, зачем нам допускать третью сторону?” Нам стоило выбрать 5–10 ключевых функций, полностью на них сосредоточиться и позволить другим людям вносить инновации во все остальное».

Facebook не повторила эту ошибку. Как и MySpace, она изначально была закрыта для инноваторов извне. Сеть открылась для пользователей доткомов в 2006 г. Это помогло Facebook начать конкурировать с MySpace. Тренд можно отследить на рис. 7.1, который показывает ежедневный средний охват доли пользователей интернета двумя платформами в 2006‑м и начале 2007 г., когда MySpace еще доминировала среди социальных сетей.

Рис. 7.1. Рыночное доминирование MySpace по сравнению с Facebook в 2006‑м и начале 2007 г. © 2015, Alexa Internet (www.alexa.com)

Когда в мае 2007 г. Facebook запустила свою платформу, чтобы помочь разработчикам создавать приложения, начался большой сдвиг. Быстро сформировалась экосистема партнеров, желающих расширить возможности Facebook[96]. К ноябрю 2007 г. на сайте было 7 тыс. сторонних приложений[97]. Заметив, как этот поток увеличивает привлекательность соперника, MySpace сделала свой ход, открыв доступ разработчикам в феврале 2008 г. Но ситуация уже изменилась, как видно из рис. 7.2. Facebook одержала победу над MySpace в апреле 2008 г. и сегодня уверенно доминирует среди социальных сетей.

Рис. 7.2. Facebook быстро догоняет MySpace после открытия платформы для разработчиков в мае 2007 г. © 2015, Alexa Internet (www.alexa.com)

Если бы MySpace раньше открыла доступ огромному сообществу внешних разработчиков, прежде всего тех, кто располагал технологиями мирового уровня в области особенных функций, которые хотела развить MySpace: рекламные объявления, эффективный спам‑фильтр и удобные для пользователей инструменты общения, — она могла бы получить щедрые предложения. И пожалуй, тогда MySpace и Facebook до сих пор были бы примерно на равных.

С первого взгляда может показаться, что причина проблем MySpace противоположна причине проблем Wikipedia: коллективная энциклопедия борется с последствиями излишней открытости, а MySpace развалилась в результате излишней закрытости. Это отчасти верно, но полная история куда сложнее. В некоторых других важных сферах MySpace была слишком открытой.

Например, система рекламного самообслуживания MySpace обеспечивала слишком легкое проникновение на платформу большого объема неуместного контента, включая порнографию, доступную пользователям любого возраста. Недостаток контроля над подобными материалами делал MySpace менее привлекательной для многих пользователей и даже привел к тому, что несколько прокуроров штатов начали проводить расследования. В сочетании с неспешным открытием MySpace для внешних разработчиков приложений этот недостаток курирования контента помог ускорить провал платформы.

Создание одновременно слишком открытой и слишком закрытой платформы кажется чем‑то невероятным, но MySpace в этом преуспела.

Экосистема платформы и варианты открытости

Как понять, какие решения об открытости платформы должны принять ее менеджеры? Для начала вспомним ключевые элементы платформы, рассмотренные в главе 3. Платформа по сути — инфраструктура, разработанная для облегчения взаимодействий между производителями и потребителями ценности. Два этих основных типа участников используют платформу, чтобы найти друг друга и приступить к обмену — сначала информацией, а затем, при желании, и продуктами на валюту какого‑либо вида. Производители и потребители собираются на платформе, чтобы принять участие в ключевом взаимодействии, которое является основой миссии платформы, заключающейся в создании ценности. Со временем могут появиться другие типы взаимодействий, которые сделают ее еще полезнее и привлекут новых участников.

С точки зрения этой базовой структуры очевидно, что оживленная и здоровая платформа зависит от ценности, которая создается партнерами, находящимися вне ее. Если платформа слишком закрыта, партнеры не могут или не будут принимать участие в создании ценности, которая необходима для взаимовыгодного обмена[98].

Рассмотрим сайт YouTube, принадлежащий Google. Поскольку система крайне открыта, она стала доступным источником как коммерческих, так и любительских видео и предлагает широкий ассортимент контента, начиная с самого нелепого и заканчивая практичным, политическим и вдохновляющим. Без своей коллекции пользовательского контента YouTube зависел бы от одного или нескольких коммерческих источников видеоматериала. Со временем, скорее всего, он преобразовался бы в систему распространения, схожую, например, с Hulu, а не в истинную платформу. Но как мы заметили и как показывают примеры MySpace и Wikipedia, открытость — понятие растяжимое. Решения о ее степени и форме важны и сложны.

Есть три задачи, для которых разработчикам и менеджерам платформы необходимо принять решения о степени открытости.

• Решения, касающиеся участия менеджеров и спонсоров.

• Решения, касающиеся участия разработчиков.

• Решения, касающиеся участия пользователей.

Каждый вариант подразумевает свои уникальные результаты и последствия. Рассмотрим их по очереди.

Участие менеджеров и спонсоров

Если говорить о структуре и функционировании, то за каждой платформой стоят два лица: компания, которая управляет ею и непосредственно занимается пользователями, и та, которая оплачивает платформу и сохраняет юридический контроль над технологией. Во многих случаях эти функции выполняет одна компания. Facebook, Uber, eBay, Airbnb, Alibaba и многие другие одновременно являются менеджерами и спонсорами компании. В данной ситуации контроль над платформой, включая решения по поводу ее открытости, полностью ложится на плечи менеджера/спонсора.

Но бывает и так, что эти две функции выполняют разные люди или организации. Менеджер платформы организует и контролирует взаимодействия производителей и потребителей, а спонсор платформы — ее архитектуру и в целом интеллектуальную собственность, лежащую в основе платформы (например, программный код, который управляет ее работой), и распоряжается остальными правами. Когда менеджер и спонсор — разные лица, менеджер ближе к отношениям производителей и потребителей, а также сторонним разработчикам, которые могут быть полезны платформе. Так менеджер получает значительное влияние на функционирование платформы. Но в целом у спонсора куда больше юридического и экономического контроля над платформой, поэтому ему принадлежит большая доля власти над ее долгосрочной стратегией.

И менеджер платформы, и ее спонсор могут быть как одной компанией, так и группой компаний, что создает дополнительные вопросы контроля и открытости[99].

На рисунке 7.3 показаны четыре модели управления и спонсирования платформ. Порой одна компания одновременно управляет и спонсирует платформу. Мы называем это собственнической моделью. Например, все комплектующие, ПО и соответствующие технические стандарты операционной системы Macintosh и iOS находятся под контролем Apple.

* Устройства, размещаемые над телевизором и служащие основой для интерактивных систем связи. Прим. ред.

Рис. 7.3. Четыре модели управления и спонсирования платформы. На основе материалов Opening Platforms: How, When and Why / Eisenmann T., Parker G., Van Alstyne M.[100]

Иногда группа компаний управляет платформой, а спонсирует ее одна компания. Это лицензионная модель. Например, Google лицензирует «исходную» операционную систему Android и поощряет ряд производителей создавать устройства, которые подсоединяют потребителей к платформе. Эти производители, включая Samsung, Sony, LG, Motorola, Huawei и Amazon, получают лицензию Google для управления интерфейсом, связывающим производителей и потребителей.

В других случаях одна компания управляет платформой, а спонсируют ее несколько других. Это совместная модель. Так, платформа бронирования туров Orbitz была запущена в 2001 г. как акционерное общество, спонсируемое советом ведущих авиакомпаний, чтобы бросить вызов стартапу Travelocity. Платформа поиска вакансий CareerBuilder была создана совместно в 1995 г. (изначально под названием NetStart) тремя издательскими группами для размещения рекламных объявлений о поиске сотрудников.

Наконец, иногда одна группа компаний управляет платформой, а другая спонсирует ее — это долевая модель. Например, у Linux, операционной системы с открытым кодом, много и спонсоров, и менеджеров. Она, так же как и системы Mac и iOS, объединяет разработчиков приложений и других производителей с миллионами потребителей. Среди корпоративных спонсоров Linux можно назвать IBM, Intel, HP, Fujitsu, NFC, Oracle, Samsung и многие другие компании, а среди менеджеров — десятки разработчиков устройств: TiVo, Roomba, Ubuntu, Qualcomm и многих других.

Иногда определенная платформа может сменить свою модель в зависимости от требований бизнеса и структуры рынка. Возьмем, например, историю кредитной карты Visa, которая является платформой, позволяющей продавцам и потребителям переводить друг другу денежные средства. Она была создана в 1958 г. как собственническая платформа под названием BankAmericard, ее спонсором и менеджером был Банк Америки. В 1970 г. платформа взяла название Visa и была преобразована в акционерное общество, независимо управляемое и спонсируемое несколькими банками. В 2007 г. Visa стала самостоятельным юридическим лицом и перешла на собственническую модель. Теперь она сама себе спонсор, а не поддерживается внешними организациями.

Как вы видите, эти четыре модели участия спонсоров и менеджеров, по сути, являются различными формами открытости. Собственническая модель обеспечивает максимальный контроль и предлагает наиболее закрытую систему управления, что видно на примере управления операционной системой Mac компанией Apple. Лицензионная и совместная модели, по сути, открыты с одной стороны и закрыты с другой, а долевая, примером которой является Linux, создает платформу, которая открыта широкому кругу спонсоров и менеджеров.

Кто в выигрыше? Кто в проигрыше? Какая из этих четырех моделей наиболее выгодна для спонсоров платформы? А какая больше подходит менеджерам? Какая модель порождает самый сильный поток предсказуемого, контролируемого дохода? Было бы здорово дать точный, подходящий всем ответ на эти вопросы, но, как обычно и бывает в случае с бизнесом, ответ звучит так: «Это зависит от обстоятельств».

Собственническая модель, с огромным успехом используемая Apple, может показаться мечтой любой платформенной компании. Во всяком случае, она позволяет вам охватить весь рынок и собрать всю прибыль, которую генерирует платформа. Логичный способ достичь этого — создать свой технологический стандарт и удерживать полный контроль над ним. Это возможно, но в реальном мире не всегда выгодно в долгосрочной перспективе[101].

Классический пример — так называемая война видеокассет 1970–80‑х, во время которой друг с другом сражались две технологические платформы: стандарт видеокассет Betamax, который спонсировала компания Sony, и стандарт VHS, который спонсировала JVC. В отличие от большинства сегодняшних платформ, эти стандарты доинтернетовской эпохи не создавали онлайн‑пространство, где производители и потребители могли бы объединяться для взаимодействия. Но их можно считать платформами, поскольку они формировали технологические системы, позволяющие многочисленным производителям (в основном кино— и телестудиям) продавать свои продукты потребителям. Они столкнулись со многими стратегическими вызовами, схожими с теми, что встают перед платформами нашего времени, работающими в интернете.

С точки зрения технического качества платформа Betamax была немного лучше, предлагала более четкое изображение и более длительное время записи. Но результат войны был предопределен различными стратегиями спонсорства/менеджмента, выбранного противниками.

Sony выбрала собственническую модель, чтобы удерживать контроль над стандартом Betamax, решив, что в долгосрочной перспективе лучшее качество выиграет на рынке. Но этого не произошло. JVC использовала лицензионную модель, позволив множеству производителей создавать проигрыватели и плееры VHS. По мере того как производство увеличивалось, цены падали, делая устройства VHS более привлекательными для потребителей. Чем больше устройств поддерживало стандарт VHS и чем больше потребителей владели проигрывателями VHS, тем больше студий и других создателей контента выпускали продукты в формате VHS, а не Betamax. Возник цикл обратной связи, который дал VHS существенное, постоянно растущее преимущество перед Betamax. К середине 1980‑х производители, выбравшие стандарт VHS, начали доминировать в сфере VCR. При этом сама JVC получила весьма скромные доходы от этой победы: создание оригинального стандарта VHS не привело к крупному или длительному потоку прибыли.

Годами позже Sony была втянута в новую войну форматов с иным результатом — впрочем, оказавшимся в долгосрочной перспективе не лучшим для японского гиганта. В середине 2000‑х, когда видеокассеты уступили дискам (DVD), стандарт высококачественного видео Blu‑ray от Sony вступил в борьбу со стандартом HD‑DVD, продвигаемым компанией Toshiba. Sony решила прибегнуть к той же собственнической модели, которую она использовала в случае Betamax. И тут она выиграла борьбу, в основном благодаря успешному внедрению игровой консоли PlayStation 3, которая допускала использование дисков Blu‑ray и сделала этот стандарт одновременно доступным миллионам потребителей.

К прискорбию Sony, эта победа оказалась недолговечной. Через несколько лет после триумфа Blu‑ray потребители все активнее переходят с просмотра DVD на онлайн‑просмотр, что делает доминирование Blu‑ray все менее важным фактором. Какой урок можно из этого извлечь? Если, как Sony, вы планируете вступить в войну стандартов, надеясь доминировать на рынке с собственнической моделью, вам лучше выиграть, причем быстро: следующая модная новинка вытеснит ту технологию, с которой вы пытаетесь победить.

История Visa — еще одной платформы, которая возникла в доцифровую эпоху, — показывает некоторые другие проблемы, связанные с различными моделями управления и спонсорства. В те годы, когда Visa спонсировалась консорциумом крупных банков, она достигла существенных успехов как ведущая компания по выпуску кредитных карт. Но со временем эта модель управления оказалась слишком громоздкой. Когда несколько компаний спонсируют платформу и принадлежит она нескольким компаниям, то ключевые решения должны быть одобрены советом собственников, чьи цели и предпочтения могут различаться. По своему устройству это неэффективная система управления. Вот почему собственники Visa согласились на отделение бизнеса как самостоятельного юридического лица, что гарантировало возможность быстрее принимать конкурентные решения.

Внутренняя громоздкость многоспонсорского принятия решений может повлиять на элегантность, простоту и удобство использования технологии. Долгая история войны ПК между собственнической моделью Apple и так называемым Wintel‑стандартом Microsoft ярко иллюстрирует тот факт, что стандарт, контролируемый одной компанией с единой эстетикой и единым техническим ви дением, может вызывать к жизни более привлекательные, интуитивные инструменты, чем коллектив конкурентов, где каждый имеет свои подходы к разработке. Apple также стала куда более доходной и ценной компанией, чем любая из мира Wintel, несмотря на то что ее рыночная доля продаж компьютеров никогда не достигала уровня конкурентов.

iPhone от Apple в целом считается более элегантным и удобным для пользователя, чем любой смартфон, созданный с использованием менее строго контролируемого Google стандарта Android. Это особенно заметно сегодня, когда Android Open Source Platform (AOSP) позволяет любой заинтересованной компании проводить эксперименты и вносить изменения. AOSP — платформа, используемая Amazon для создания Kindle Fire и китайской компанией Xiaomi для ее мобильных телефонов.

Нельзя сказать, что собственническая стратегия Apple iPhone непременно «лучше», чем более открытая стратегия Google. На самом деле ситуация куда сложнее. Так, к 2014 г. открытые инновации множества производителей телефонов принесли Android около 80 % рынка смартфонов по сравнению со всего 15 % рынка у Apple[102].

Большая победа для Google? Не совсем. Операционная система AOSP не направляет пользовательский трафик автоматически на онлайн‑сервисы Google. Следовательно, Google, хоть и является предком Android, не получает доход от потока данных на устройствах AOSP[103]. В результате Google закрыла Android в попытке восстановить контроль над системой[104]. (Позже мы вернемся к этой истории.)

Конечно, выбор модели спонсорства/менеджмента связан с задачами, ради которых развивается платформа, и целями тех, кто ее разрабатывает. Технология радиочастотной идентификации (Radio Frequency Identification, RFID) используется, чтобы создавать умные этикетки, которые могут быть прикреплены к миллионам товаров для складского контроля. По сути, система RFID — платформа управления ассортиментом, которой могут пользоваться продавцы, чтобы взаимодействовать с товарами, которые они распространяют.

Платформу RFID спонсировал крупный концерн розничных продавцов, и сами метки теперь производятся многими компаниями, которые соревнуются как в цене, так и в дизайне. Долевая модель спонсорства и управления означает, что сама технология RFID никому не принесет невероятной прибыли: метки продаются всего по несколько центов за штуку. Но это как раз идеально подходит спонсорам: их целью все это время было сделать технологию именно простой, доступной и как можно более распространенной.

Участие разработчиков

Разработка и создание платформы начинаются с ключевого взаимодействия. Но со временем многие платформы расширяются, чтобы включать иные виды взаимодействий, которые формируют дополнительную ценность для пользователей и привлекают новые виды участников. Эти взаимодействия также создаются разработчиками, которым может быть предоставлен более или менее открытый доступ к платформе и ее инфраструктуре. Мы говорим о трех типах разработчиков: разработчиках ядра, разработчиках расширений и агрегаторах данных.

Разработчики ядра создают корневые функции платформы, которые предоставляют ценность участникам. Эти разработчики, как правило, нанимаются компанией, управляющей платформой. Их основная работа состоит в том, чтобы передать платформу в руки пользователей и предоставить им ценность с помощью инструментов и правил, которые сделают ключевое взаимодействие легким и взаимно удовлетворительным.

Разработчики ядра отвечают за базовые возможности платформы. Airbnb предоставляет инфраструктуру, которая позволяет гостям и хозяевам взаимодействовать, используя такие ресурсы системы, как функция поиска и служба данных, которые помогают гостям найти привлекательные помещения, а также платежный механизм, необходимый для заключения сделки. Кроме того, Airbnb управляет «закадровыми» функциями, которые уменьшают стоимость сделки для гостей и хозяев. Например, платформа предлагает по умолчанию страховку для обеих сторон, защищая гостей в случае преступления или несчастного случая, а хозяев — от небрежного поведения гостей (хотя, как мы увидим в главе 11, это страховое покрытие не лишено недостатков). Она также удостоверяет личность участников, чтобы репутационная система существенно влияла на пользовательское поведение. Разработка, настройка, поддержка и постоянное улучшение подобных систем — элементы работы разработчиков ядра Airbnb.

Разработчики расширений добавляют функции и ценность платформе и расширяют ее функциональность. Они, как правило, не наняты управляющей платформой и являются внешними участниками, нашедшими способ получить часть ценности, которую они создают, и тем самым извлечь выгоду из преимуществ, которые они предлагают. Знакомая группа разработчиков расширений — частные лица и компании, которые создают приложения, продающиеся в магазине iTunes: игры, информационные и рабочие инструменты, приложения, увеличивающие производительность, и т. д. Одно из важнейших решений, которое должен принять менеджер платформы и над которым придется часто раздумывать по мере развития платформы, — это предел, до которого та будет открыта для разработчиков расширений.

Несколько разработчиков расширений увеличили ценность платформы Airbnb. Например, собственные исследования Airbnb показали, что объявления о сдаче жилья с профессиональными фотографиями просматриваются потенциальными арендаторами вдвое чаще, чем те, у которых фотографии низкого качества. Разработчик расширений теперь предлагает профессиональную поддержку в разделе «Фотослужба Airbnb», помогая создавать привлекательные фотографии, которые могут обеспечить хозяину помещения больший успех на платформе.

Разработчик приложений Pillow (ранее Airenvy) поддерживает хозяев на платформе, предлагая инструменты для упрощения размещения объявлений, заселения гостей, уборки и стирки. Другие разработчики, включая Urban Bellhop и Guesthop, организуют проживание гостей, например помогая резервировать столики в ресторанах и предлагая услуги нянь.

С помощью внешних компаний хозяин на Airbnb может предложить гостю набор услуг, сравнимых с теми, которые предоставляет солидная гостиница.

Чтобы помочь в расширении функциональности своей платформы, Airbnb должна открыться для разработчиков расширений. Но ей сложно управлять уровнем открытости. Если платформа слишком закрыта, слишком сложна для разработчиков расширений и они не могут предлагать свои услуги на сайте, она лишится возможности предоставить ценные дополнительные услуги пользователям платформы, а возможно, даже отпугнет некоторых участников. Но если платформа слишком открыта и сторонним разработчикам легко появиться на сайте, то вполне вероятно, что поставщики низкокачественных услуг присоединятся к платформе, портя репутацию других разработчиков, а также самой Airbnb. Более того, излишняя открытость может привести к слишком большому числу поставщиков схожих услуг, что сократит прибыль каждого и снизит мотивацию разработчиков расширений создавать услуги для пользователей Airbnb.

Платформы, которые привлекают разработчиков расширений, гарантируя высокий уровень открытости, обычно создают интерфейс разработки приложений (API). Это одна из контрольных точек, которую может использовать менеджер платформы, управляя открытым доступом к его системе. Интерфейс API — стандартизированный набор протоколов, шаблонов и инструментов построения программных приложений, которые упрощают для внешнего программиста создание кода, без накладок соединяющегося со всей инфраструктурой платформы.

Сейчас Airbnb разработала API, но он не полностью доступен для всех разработчиков, которые хотели бы присоединиться к платформе. Это признак срединного пути, которым хотят двигаться менеджеры платформы во взаимоотношениях с разработчиками.

Некоторые компании воздвигают крутые барьеры от внешних разработчиков не только для защиты качества контента платформы, но и в попытке сохранить контроль над потоками прибыли, которую она приносит. Мы уже видели, как эта стратегия погубила MySpace. Схожая судьба может ожидать Keurig, популярного производителя кофемашин, которого можно рассматривать как платформу, призванную создавать горячие напитки. Мы рассмотрим ее историю в главе 8.

Guardian, ежедневная британская газета, пошла в противоположном направлении. Сайт газеты читает множество людей во всем мире, и он всегда был открыт для пользователей, которые вправе просматривать его контент, написанный и отредактированный коллективом газеты. Но раньше он был закрыт для разработчиков расширений. Признавая ценность огромного массива информации и идей Guardian и потенциальную прибыль, которая может быть получена благодаря превращению сайта газеты в открытую платформу, менеджеры компании посвятили месяц процессу стратегического изучения и анализа возможных последствий подобного перехода. Рассмотрев как возможные риски, так и возможную отдачу, менеджеры Guardian решили одновременно «открыть» сайт, добавив больше данных и внешних приложений, и «раскрыть» его, позволив партнерам создавать продукты, используя контент Guardian и услуги других цифровых платформ.

Чтобы достичь раскрытия, Guardian создала набор API, которые делают его контент легко доступным для внешних сторон. Эти интерфейсы включают три уровня доступа. Самый низкий, который газета назвала Keyless («без ключа»), позволяет любому использовать заголовки, метаданные и информационную архитектуру Guardian (это элементы ПО и дизайна, которые структурируют данные Guardian и позволяют проще их находить, анализировать и использовать) без запроса о разрешении и без обязательства делиться доходами, которые могут быть из этого извлечены. Второй уровень — Approved («одобрено») — позволяет зарегистрированным разработчикам перепечатывать статьи Guardian целиком, но с определенными ограничениями по времени и использованию. Доходы от рекламы делятся между газетой и разработчиками. Третий, самый высокий уровень доступа Bespoke («персонализированный») — настроенный пакет поддержки, который предоставляет неограниченное использование контента Guardian — за плату.

В числе первых продуктов, выпущенных на новой модели открытой платформы Guardian, можно назвать контентное API, которое предоставляет доступ более чем к миллиону статей; политическое API, которое предлагает пользователям результаты выборов и информацию о кандидатах; Data Store, который дает доступ к наборам данных и визуализации, начиная со сводной таблицы международных законов и правил, касающихся смертной казни, заканчивая цветным графиком, описывающим все путешествия во времени телевизионного героя научной фантастики Доктора Кто. Среди них есть также и App Framework, которая облегчает разработку приложений и направлена на создание системы, в которой легко экспериментировать и создавать приложения. В результате более 2000 разработчиков расширений присоединились к платформе в первые 12 месяцев после открытия.

Способность API привлекать разработчиков расширений и ценность, которую они могут создавать, невероятна. Сравните финансовые результаты двух ведущих розничных продавцов: традиционного гиганта Walmart и онлайн‑платформы Amazon. Amazon распоряжается около 33 открытыми API, а также более 300 мэш‑апами API (комбинированными инструментами, которые соединяют два или более API), облегчающими электронную торговлю, облачную обработку данных, обмен сообщениями, оптимизацию поисковых систем и платежи. У Walmart есть только один API, инструмент электронной торговли[105]. Отчасти в силу этих различий впервые в июне 2015 г. рыночная капитализация Amazon превысила уровень Walmart, отражая мнение лидеров Уолл‑стрит по поводу перспектив будущего роста Amazon[106].

Другие платформенные бизнесы добились схожей выгоды от своих API. Компьютерные услуги и услуги по облачной обработке данных платформы Salesforce приносят ей 50 % прибыли с помощью API, а у платформы путешествий Expedia этот показатель достигает 90 %[107].

Третья категория разработчиков, которые добавляют ценность взаимодействиям на платформе, — агрегаторы данных. Они расширяют соответствующие функции платформы, используя данные из многочисленных источников. Под лицензией менеджера платформы они «высасывают» данные о пользователях платформы и их взаимодействиях, которые они, как правило, затем продают другим компаниям для таких целей, как размещение рекламы. Платформа как источник данных получает часть генерируемого дохода.

Когда услуги, предоставляемые агрегаторами данных, грамотно разработаны, они могут сводить платформу с производителями, чьи продукты интересны и потенциально ценны для них. Например, если пользователь Facebook размещал информацию о планах поездки во Францию, агрегатор данных может продать эту информацию рекламному агентству, которое создаст сообщения о парижских гостиницах, турах, авиабилетах со скидкой и на другие схожие темы.

Агрегация данных практикуется многими видами бизнеса, в том числе вне цифровых платформ. При удачной обработке данных пользователи воспринимают результат как нечто естественное и даже приятное: «Откуда они могли знать, что я искала кухонную плитку именно этого оттенка голубого!» Но если она проведена халтурно — а часто бывает именно так, — результаты выглядят навязчивыми и иногда жутковатыми.

Чарльз Дахигг рассказывает следующую, возможно анекдотичную, историю в New York Times. Разгневанный отец девочки‑подростка заходит в магазин Target и спрашивает, почему его дочь получает купоны на продукты для детей. «Вы что, пытаетесь убедить ее забеременеть?» — спрашивает он. Управляющий магазином извиняется, но, когда несколько дней спустя он звонит семье, чтобы обсудить конфликт, отец смущенно отвечает: «Я поговорил с моей дочерью. У нее роды в августе».

Как Target «узнала» о беременности девушки раньше, чем ее семья? Дахигг описывает систему Target, анализирующую поведение пользователя, в попытке предсказать его будущие потребности и покупки. Когда некая покупательница идет в местный магазин Target и покупает лосьон с кокосовым маслом, сумку, в которую уместится пачка подгузников, цинковую мазь, тальк и большой голубой ковер, алгоритм Target высчитывает, что с вероятностью 83 % она беременна. И ей посылают купоны со скидками на детскую одежду[108].

Думаем, причины, по которым системы агрегации данных мало обсуждаются использующими их платформенными бизнесами, очевидны. Потребители могут занервничать, узнав, насколько глубоко анализируется их поведение. Поскольку агрегация данных — богатый и растущий источник дохода платформенных компаний, управление им ставит перед нами серьезнейшую этическую, юридическую и экономическую задачу. Мы рассмотрим эту тему подробнее в главе 8 и главе 11, где обсуждаются вопросы управления и регулирования платформы.

Что открыть и чем владеть

Инновации, ценные для пользователей платформы, могут исходить из разных источников. Некоторые создаются корневыми разработчиками и потому принадлежат и контролируются самой платформенной компанией. Другие создаются разработчиками расширений и принадлежат и контролируются внешними предприятиями. Отсюда вопрос: что если популярность внешнего разработчика угрожает власти платформы? И если такое происходит, как должен реагировать менеджер платформы?

Ответы зависят от объема ценности, создаваемого частным внешним приложением. Если вы менеджер платформы, то не захотите, чтобы внешняя компания контролировала первичный источник пользовательской ценности. Вам нужно захватить контроль над приложением, создающим ценность, как правило, путем приобретения этого приложения или компании, которая его создала. А когда внешнее приложение добавляет скромный объем дополнительной ценности, совершенно безопасно и в целом очень эффективно позволить внешнему разработчику сохранить над ней контроль.

Представьте себе, например, решения по поводу прав собственности и контроля, которые предпринимала Apple в отношении своей мобильной операционной системы. Apple очень заботилась о том, чтобы владеть правами на большинство предустановленных приложений iPhone: проигрыватель музыки, фотография и запись голоса. Компания приобрела SRI International, разработавшую технологию, которая стоит за «виртуальным личным помощником» iPhone — Siri[109]. Всё это функции, которые увеличивают объем ценности и существенно влияют на рынок iPhone. Вот почему Apple так важно владеть ими и контролировать их.

YouTube же стремится сохранять контроль над своей технологией распространения и проигрывания видео, оставляя контроль над миллионами клипов, доступных на платформе, в руках людей и организаций, которые их загрузили. Можно предположить, что всемирно популярные видео, такие как корейский хит Gangnam Style, создают существенную ценность для пользователей YouTube. Но эта ценность эфемерна (на смену самому популярному видео года быстро приходит новое) и представляет собой лишь малую часть всей ценности видеоконтента YouTube. В таком случае владельцу платформы не нужно добиваться права собственности и контроля над индивидуальными элементами ценности.

Есть еще два принципа, которые следует учитывать менеджерам платформы, прикидывая, является ли внешнее приложение угрозой их экономической стабильности.

Во‑первых, если конкретное приложение само по себе имеет потенциал стать сильной платформой, менеджер платформы, которая предоставляет ему место, должен попытаться завладеть им или заменить его другим приложением, контролируемым самой платформой.

В 2012 г. Google Maps стали лидирующим сервисом определения местонахождения и картографической службой для пользователей мобильных телефонов. Они активно использовались на телефонах Apple iPhone. По мере того как все больше пользователей переходили на мобильные телефоны, данные об их местонахождении становились все важнее. Apple поняла, что Google Maps становятся существенной угрозой долгосрочной прибыльности их мобильной платформы. Назревала реальная возможность того, что Google сделает свою картографическую технологию отдельной платформой, предлагая пользователям ценные связи, а продавцам — географические данные, и оттянет этот потенциальный источник прибыли у Apple.

Решение Apple создать свое картографическое приложение, чтобы конкурировать с Google Maps, имело серьезный стратегический смысл. Но изначально услуга была настолько слабо разработана, что навлекла на Apple позор в глазах общественности. Новое приложение путало ясли с аэропортами и города с больницами, предлагало маршруты проезда, проходившие по открытой воде (вашей машине пора учиться плавать!), и даже заманивало ничего не подозревающих путешественников в австралийскую пустыню в 70 км от города, куда они пытались попасть. Пользователи iPhone разразились воплями протеста, СМИ с восторгом освещали промахи Apple, а директору Тому Куку пришлось приносить публичные извинения[110]. Apple смирилась с дурной славой, очевидно рассудив, что сможет быстро довести свои услуги до приемлемого уровня. Так и вышло. Платформа iPhone больше не зависела от карт Google, и Apple получила контроль над картографическим приложением как над источником существенной ценности.

Во‑вторых, если конкретная функция изобретена несколькими внешними разработчиками и приобретает широкое признание среди пользователей платформы, менеджер платформы должен приобрести этот функционал и сделать его доступным с помощью открытого API. Явно полезные функции, такие как проигрывание видео и аудио, обработка фотографий, копирование и вставка текста и голосовое управление, часто создавались внешними разработчиками. Узнав об их широком применении, менеджеры платформ попытались стандартизировать эти функции и внедрять их в API, которыми могут пользоваться все разработчики. Этот подход ускоряет инновации и облегчает улучшение услуг для всех, кто использует платформу.

Участие пользователей

Третий тип открытости, который необходимо контролировать менеджерам платформы, — участие пользователей, в частности открытость производителей, которая заключается в возможности свободно добавлять контент на платформу. Многие платформы созданы для облегчения смены сторон, позволяют потребителям стать производителями и наоборот. Так что тот же пользователь, который потребляет единицы ценности на платформе, может создавать единицы ценности для остальных. Пользователи YouTube могут как просматривать чужие видео, так и загружать свои. Гости Airbnb могут стать хозяевами. Покупатели Etsy — продавать свои изделия на сайте.

Задача открытия платформы для этих пользователей — облегчить создание и предложение как можно более качественного контента. Разумеется, речь идет о развитии именно высококачественного контента. Именно поэтому большинство платформ отказываются от полной открытости как стратегии управления участием пользователей.

После своего запуска Wikipedia рассчитывала на полную открытость. Поддержка качества полностью доверялась пользователям платформы, которые брали на себя задачу по мониторингу контента сайта, исправлению ошибок и вскрытию заблуждений.

Это была утопическая фантазия, которая предполагала, что все пользователи Wikipedia имеют добрые намерения, или, если быть чуть меньшими идеалистами, что разные, иногда конфликтующие мотивы и отношения пользователей со временем приведут к балансу, создавая контент, который будет представлять общие наработки всего сообщества, примерно как капиталистическая теория «невидимой руки» рынка предполагает, что от взаимодействий бесчисленных участников, преследующих личные интересы, увеличится общая выгода.

Но реальность учит нас тому, что демократия — как и свободные рынки — может превратиться в бардак, особенно когда доходит до высоких чувств и фанатичной преданности идее. Отсюда и эпизод, который мы вспоминали в начале данной главы, когда статью Wikipedia о смерти Мередит Керчер захватили «хейтеры» Аманды Нокс, намеренные добиться того, чтобы страница подтверждала ее вину, и готовые бороться с любыми проявлениями несогласия.

Убийство Керчер — не единственный случай, когда Wikipedia оказалась втянута в конфликт. Далеко не единственный. В статье на платформе под названием «Википедия: список спорных тем»[111] перечислены более 800 тем, которые постоянно редактируются повторно или иным образом становятся объектами войны правок или причинами применения санкций. Темы разделены на подразделы: «Политика и экономика», «История», «Наука, биология и здоровье», «Философия» и «СМИ и культура» — и включают такие статьи, как «Анархизм», «Отрицание геноцида», «Захвати Уолл‑стрит» и «Лунный заговор», а также «Харе Кришна», «Хиропрактики», «SeaWorld» и «Музыка диско».

Ограничение открытости с помощью искусного курирования. Как Wikipedia установить высокие стандарты качества контента платформы, когда некоторые ее пользователи стремятся манипулировать ими в своих целях? Это непросто. Те, кто управляет платформой, стараются полагаться только на коллективные стандарты и социальное давление. С помощью таких статей, как «Википедия: пять столпов», распространяются руководящие положения, объясняющие «фундаментальные принципы» платформы следующим образом.

Wikipedia придерживается нейтральной точки зрения — это означает, что при наличии различных мнений в статьях не должно отдаваться предпочтение какому‑либо одному из них. Излагая в статье несколько разных точек зрения, следует действовать как можно более аккуратно, сопровождая каждую из них необходимым контекстом. Не следует представлять то или иное суждение как «единственно верное» или как «истину в последней инстанции». Соблюдение НТЗ также означает необходимость предоставления ссылок на проверяемые авторитетные источники везде, где это возможно, особенно при работе над спорными темами. ‹…› Оригинальные идеи, толкования, результаты самостоятельно проведенных исследований невозможно проверить, а потому они здесь неуместны.

И все же иногда общественного давления недостаточно. Когда качество статьи постоянно снижается из‑за ошибочного или ложного содержимого, в силу вступают другие методы и инструменты защиты цельности Wikipedia. К ним относится VandalProof — программа, написанная специально для Wikipedia и отмечающая статьи, отредактированные пользователями, за которыми тянется история ненадежной работы. Ее отметки привлекают внимание к потенциально проблемным статьям, так что другие редакторы могут переписать и при необходимости улучшить их. Также существует ряд блокирующих и защитных систем, которые могут быть использованы только пользователями, заслужившими особые привилегии, согласно консенсусу сообщества Wikipedia.

Этот сложный, в основном самоорганизуемый набор взаимосвязанных систем, поддерживающих качество контента Wikipedia, является формой курирования — процесс критической защиты контента, который должен быть тонко настроен, чтобы добиться нужного уровня и типа открытости производителей.

Курирование обычно принимает формы отбора и обратной связи в важных точках доступа к платформе. Отбор показывает, кого допустить, а обратная связь поощряет желательное поведение тех, кто уже получил допуск. Репутация пользователя, сформированная его прошлым поведением на платформе и вне ее, обычно становится ключевым фактором при курировании: пользователи, которые получают положительный рейтинг от остального сообщества, скорее пройдут отбор и получат положительную обратную связь, чем те, у кого репутация плохая.

Курированием можно управлять с помощью людей — модераторов, которые лично отбирают пользователей, редактируют контент и дают обратную связь для продвижения качества. Такие медиаплатформы, как блоги и онлайн‑журналы, часто используют этот тип системы. Наем профессиональных модераторов и оплата их работы отнимают время и деньги. В лучшей системе — хотя ее сложно разработать и внедрить — сами пользователи курируют платформу с помощью программных инструментов, которые быстро собирают и агрегируют обратную связь и применяют ее к решениям по курированию.

Пользовательское курирование облегчают программные инструменты. Этот подход применяет Wikipedia. Facebook полагается на пользователей, отмечающих сомнительный контент: ксенофобские высказывания, травлю, оскорбительные изображения и угрозы насилия. Платформы услуг, например Uber и Airbnb, используют пользовательские рейтинги в своих программных инструментах так, чтобы производители и потребители могли выбрать, с кем они будут взаимодействовать, основываясь на разносторонней информации.

Ни одна система курирования не защищена от сбоев. Когда инструменты курирования допускают ошибки на стороне открытости, на платформу может проникнуть потенциально оскорбительный или даже опасный контент. Если инструменты слишком многое ограничивают, ценные пользователи и уместный контент могут не пройти отбор или быть отсеяны. Так бывает, когда алгоритмы социальных сетей, нацеленные на удаление порнографии, блокируют образовательные записи, информирующие о мерах предотвращения рака груди. Менеджеры платформы должны уделить достаточно времени и ресурсов (в том числе изучить лично и вынести информированное решение) постоянному мониторингу баланса платформы между открытостью и закрытостью и уточнению его настроек.

Схожие платформы могут конкурировать, устанавливая разные уровни открытости

Платформы, которые работают в схожих областях, могут выделиться на рынке, используя разные уровни и типы открытости. Эти варианты могут привлекать разные типы и число участников, генерируя особенные культурные экосистемы, и в итоге сформировать различные бизнес‑модели.

Как мы уже отмечали, две платформы, которые приняли очень разные решения об открытости, — операционная система и устройства Apple Mac и операционная система Windows в 1980‑х и 1990‑х. Некоторые критики описывают Windows как закрытую систему, но по сравнению с Apple она была куда более открытой. Apple приняла решение взимать с разработчиков приложений сравнительно высокую оплату в 10 тыс. долл. за наборы средств разработки (Software Development Kit, SDK), тем самым создавая маленький набор избранных внешних разработчиков ПО. Microsoft же предлагала SDK бесплатно и привлекла куда более широкий круг разработчиков.

Но IBM утратила контроль над стандартом устройств, в частности в результате действий правительства, что позволило любому производителю войти на рынок ПК и привело к быстрому снижению цен. Сочетание большого набора разработчиков и недорогого оборудования оказалось привлекательным для потребителей, так что так называемая платформа Wintel доминировала на рынке почти 20 лет — а доля закрытой системы Apple стабильно сокращалась. В данном случае ясно, что путь открытости был более успешным, чем путь закрытости[112].

Не так давно Google и Apple приняли разные решения об открытости своих мобильных платформ. Google позволила любому производителю бесплатно разрабатывать свою версию открытого кода Android, а Apple спонсировала собственническую операционную систему iOS и строго контролирует устройства, чтобы быть единственным производителем устройства и единственным менеджером системы.

На первый взгляд, это может показаться повторением войны операционных систем Microsoft/Apple PC. Но хотя Apple куда более закрыта, чем Google — например, компания чаще сохраняет контроль над производством жизненно важных функций устройства, чем открывает его другим компаниям, — она более открыта, чем была на предыдущем технологическом витке. Открыв свою систему в достаточной степени для того, чтобы поощрить разработчиков, Apple теперь помогает им с помощью сильных наборов инструментов разработки и дает доступ к пользовательской базе через магазин iTunes. В результате возникло множество приложений.

Google должна быть еще более открытой, потому что пришла на рынок позже Apple. В результате AOSP быстро вышла из‑под контроля Google, вынуждая последнюю искать способ ограничения доступа к своей платформе с помощью набора механизмов. Поскольку основная операционная система доступна для всех, Google не может просто закрыть AOSP. Но почти та же цель может быть достигнута в рамках контроля над важнейшими функциями. Журналист Рон Амадео описал, как Google закрыла приложения Android для таких функций, как поиск, музыка, календарь, клавиатура и камера, одновременно стремясь привлечь производителей переносных устройств к ее так называемому открытому мобильному альянсу, который занимается разработкой и поддержкой открытого ПО и стандартов для мобильных устройств. Амадео объясняет, как шаг Google по закрытию AOSP влияет на внешних разработчиков.

Если вы используете любую API Google и попытаетесь запустить ваше приложение на Kindle или любой другой «негугловской» версии AOSP, вас ждет сюрприз. Приложение выйдет из строя. Android Google занимает очень высокий процент рынка Android, и разработчики беспокоятся о том, чтобы сделать свои приложения легкими и набрать обширную аудиторию. API Google помогают достичь этого, но побочный эффект заключается в том, что ваше приложение теперь зависит от устройства, имеющего лицензию Google Apps[113].

Требуя лицензию для допуска к Google Play, официальному магазину приложений для AOSP, компания получает возможность контролировать доступ к платформе даже несмотря на то, что базовая технология имеет открытый код. Так Google может влиять на конкуренцию и обеспечить более стабильное технологическое окружение для пользователей и разработчиков.

Подобные истории иллюстрируют сложный конкурентный фактор, на который влияют решения об открытости. Спонсоры и менеджеры не должны останавливать попытки создать баланс, который позволит их платформе оставаться толковой, живой и ценной для растущей базы пользователей.

Усиление открытости: преимущества и риски

Платформы могут расширяться и развивать сильные сетевые эффекты, становясь со временем более открытыми. Реже, как в случае с Android, они со временем решают стать более закрытыми.

Выбор зависит от того, какой изначально была платформа: собственнической или долевой. Разумеется, собственническая платформа, которая спонсируется, управляется и полностью контролируется одной компанией, может стать только более открытой. А полностью открытая, долевая платформа (например, Linux) — только более закрытой.

Как мы отмечали в главе 5, где речь идет о запуске платформы, новая платформа часто предпочитает организовывать процессы собственными силами просто потому, что нет партнеров, которые готовы этим заняться. В таких случаях сотрудники должны предоставить как контент, так и курирование. Со временем, когда платформа вырастет и будут привлечены внешние разработчики, схема открытости может измениться. Тогда и процесс курирования также должен эволюционировать.

Команда менеджеров, заботящаяся о перспективах платформы, должна разработать способы текущей оценки уровня открытости. Желательно использовать работающую стратегическую схему для принятия решений об изменении степени открытости со временем. Как правило, когда по мере взросления платформы процессы сдвигаются наружу, от сотрудников компании переходя к партнерам, возникает необходимость в алгоритмах автоматического курирования или децентрализации курирования и передаче его всей базе пользователей. YouTube сегодня полагается на свою обширную базу пользователей, которые оценивают контент, дают обратную связь и отмечают контент, которого не должно быть на платформе.

При усилении открытости платформы возникает проблема соблюдения баланса. Если платформа слишком закрыта — например, требует необоснованно высокой оплаты, — партнеры могут отказаться инвестировать в нее. Но сложности неизбежны и когда разработчики приложений начинают слишком агрессивно встревать между платформой и пользователями. Если конкретный разработчик успешно замещает конкурентов, менеджер платформы должен быть осторожен и убедиться, что разработчик не пытается потеснить саму платформу.

Есть примеры сражений за контроль над конкретной пользовательской базой. Вспомните SAP — основанный в Германии мультинациональный гигант, который производит ПО для крупных компаний, используемое в управлении их внутренними операциями, отношениях с клиентами и других процессах. SAP, которая управляет крупным платформенным бизнесом, стала партнером основанной в США компании ADP, чтобы обеспечить услугу расчетов заработной платы, в частности, чтобы использовать преимущества ADP, которая обладает удобным доступом к возможностям облачного программирования. Но у ADP есть наработанные отношения с пользователями, и она сама может быть платформой, предоставляющей клиентам выбор партнеров по обработке данных/программированию/хранению. Партнерство создает возможность для ADP сместить SAP как приоритетного менеджера отношений с клиентами. В этот момент менеджер платформы (SAP) рискует утратить контроль над клиентскими связями с внешним разработчиком (ADP).

Уникальная сила и ценность платформы заключается в способности облегчать связи между участниками, находящимися вне ее. Точное определение того, кто должен иметь доступ к платформе и как именно они могут участвовать, — невероятно сложная тема с постоянно изменяющимися стратегическими последствиями. Вот почему вопрос открытости должен всегда стоять наверху списка задач любого менеджера платформы — не только во время начального процесса разработки, но и в течение всей жизни платформы.

Основные положения главы 7

• Существует три типа решений об открытости, которые принимаются менеджерами платформы. Они касаются участия менеджеров/спонсоров, разработчиков и пользователей.

• Управление и спонсорство платформы может осуществляться одной компанией, разными компаниями или группами компаний. Четыре возможные комбинации приводят к различным схемам открытости и контроля, с разными преимуществами и недостатками.

• Открытость/закрытость — не аналог «черного» и «белого». Существуют оттенки серого, достоинства и негативные последствия в любой точке спектра. Иногда схожие платформы решают конкурировать на основе различающейся политики открытости.

• Зрелые платформы часто развиваются в сторону большей открытости. Это требует постоянной переоценки и настройки процессов курирования, чтобы убедиться в стабильно высоком качестве контента платформы и ценности услуг.