Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

Глава 10. Стратегия. Как платформы изменяют конкуренцию

В мире платформ изменяется сама природа конкуренции. Компании обнаруживают, что новые конкурентные угрозы исходят от самых неожиданных соперников, вопреки всякому здравому смыслу[190]. Издательство учебной литературы Houghton Mifflin Harcourt не боится McGraw‑Hill так, как сайта Amazon. Телекомпания NBC меньше переживает из‑за телекомпании ABC, чем из‑за сети Netflix. Поставщик юридической информации Lexis меньше опасается конкурента Westlaw, чем сайта Google и онлайн‑поставщиков юридических услуг, таких как LegalZoom. Производитель домашней техники Whirlpool переживает из‑за компаний GE и Siemens меньше, чем из‑за платформы Nest, создающей устройства контроля и мониторинга умных домов, которая стремится стать ключевым игроком зарождающегося «интернета вещей». А социальная сеть Facebook меньше беспокоится из‑за перезапуска MySpace, чем из‑за появления Instagram и WhatsApp (поэтому, собственно, она их и купила).

Изменились не просто типы конкурентов, но сама природа конкурентной борьбы. В результате ряда сейсмических сдвигов ландшафт отраслей становится неузнаваемым. Речь не только о резких переворотах, вызванных приходом платформ на традиционные рынки (см., например, главу 4). Яростная борьба идет и внутри мира платформ, между компаниями. И ее результаты часто поражают и даже шокируют[191].

Первое открытое размещение акций на 25 млрд долл. Alibaba Group в сентябре 2014 г. (крупнейшее IPO в истории) было одним из самых невероятных бизнес‑событий года. Многие жители Запада, которые не следили внимательно за миром электронной торговли, вообще никогда не слышали об этой компании. А те, кто знал о ней, в основном были лишь в курсе ее партнерства со злосчастной Yahoo, которой принадлежит существенная доля в Alibaba. В основном освещение истории Alibaba в США было расплывчато‑снисходительным. Невероятный рост и внушительный размер компании объяснялся как случайное следствие масштабов и закрытости китайского рынка, а также государственного протекционизма.

В 2010 г. в New York Times была опубликована типичная статья. Репортер Дэвид Барбоза описывал Alibaba как одну из нескольких «быстро растущих местных компаний, которые получают огромную прибыль» благодаря онлайн‑торговле. Но в будущем: «По словам экспертов, китайский интернет‑рынок станет все больше напоминать доходный и хорошо огороженный базар. Этот внутренний успех… мог бы обеспокоить состоятельные глобальные бренды». Барбоза процитировал одного аналитика, который предсказывал: «Когда китайские компании выйдут за пределы страны, они обнаружат, что не понимают своих конкурентов так же хорошо, как во время соперничества в Китае»[192].

К лету 2014 г., спустя всего несколько недель после дебюта Alibaba на бирже США, американские бизнес‑аналитики запели совсем другие песни. В Businessweek Брэд Стоун предупреждал о «наступлении Alibaba» и объяснял, что китайский гигант неожиданно оказался первой в истории сильной угрозой доминированию США в интернете. Стоун рассказывал, как Alibaba победил eBay в Китае, став важнейшим источником китайских товаров для предприятий всего мира, а также успешно открыл китайский потребительский рынок для таких международных компаний, как Nike и Apple, и быстро развил свою инфраструктуру, бросая вызов Amazon и eBay на их домашнем поле — в США. Стоун заключал: «Китайские интернет‑предприниматели намерены конкурировать — и победить — в гонке за создание первого глобального онлайн‑рынка»[193].

В большинстве традиционных отраслей такое быстрое восхождение от сравнительной неизвестности к глобальному лидерству было бы невозможным. Американскому бизнесу в сферах сталелитейного производства и тяжелого машиностроения потребовались десятилетия, чтобы превзойти конкурентов в Британии и Германии. После Второй мировой войны у молодых предприятий Японии ушло три десятилетия на то, чтобы стать лидерами в области производства автомобилей и электроники наравне с американскими звездами индустрии[194]. Alibaba набрал потенциал, который дает шанс обогнать eBay и Amazon, за десятилетие или около того после вступления в борьбу за доминирование на рынке.

Как это стало возможным?

Как и в большинстве бизнес‑историй, на успех компании повлияло много факторов, включая стратегический гений председателя Джека Ма, взрывной рост китайского среднего класса, а также, конечно, введенные правительством ограничения на операции зарубежных компаний в Китае, которые обеспечили Alibaba пространство для роста, свободное от давления американских конкурентов. Но в основном скоростью своего восхождения Alibaba обязан новой платформенной конкуренции[195].

Взрывные сетевые эффекты и сильная экономия за счет роста спроса позволили этой молодой компании быстро закрепиться на арене международной торговли. Alibaba.com, одна из пяти основных компаний, действующих под корпоративным зонтом, позволяет организациям со всего мира приобретать продукты и компоненты китайских производителей. Например, один калифорнийский производитель косметики изумляется возможностям Alibaba.com: «У меня появился доступ к сотням поставщиков». В свою очередь, Tmall, другая дочерняя компания Alibaba, продает зарубежные товары миллионам китайских потребителей, обходя традиционную государственную систему брокеров, которая замедляет импорт и навязывает дополнительную бумажную волокиту и затраты. Один американский продавец обуви говорит, что Alibaba «вобрала весь средний уровень розницы». Результат — почти бесперебойная безграничная торговля, которая объединяет продавцов с миллионами потребителей. Этот феномен казался почти невообразимым до появления платформ.

Более того, Alibaba практично пользуется другой важной конкурентной силой платформ: возможностью беспрепятственно вбирать ресурсы и связи внешних партнеров, усиливая свои активность и способности. Например, чтобы расширить предложение американских товаров китайским потребителям, Alibaba заключила партнерство с ShopRunner — основанной в США логистической компанией, в которой Alibaba владеет долей акций. ShopRunner уже имеет соглашения с брендами США, включая Neiman Marcus и Toys’R’Us, что позволяет ей поставлять американские продукты клиентам в Китае в течение двух дней[196].

Когда‑то в XIX и начале XX века компаниям Sears и Roebuck потребовались десятилетия и огромные затраты на розницу, склады, тестирование, печать, доставку, обслуживание и системы делопроизводства, чтобы стать американскими продавцами. Сегодня платформенный бизнес, такой как Alibaba, может использовать возможности дюжин уже существующих организаций и быстро стать претендентом на титул торговца мира. Разумеется, главные соперники Alibaba за корону — другие платформенные компании, например Amazon и eBay. Таков мир конкуренции, который породил взлет платформ.

Но чтобы четко понять, как появление платформ изменило природу конкуренции, нужно заново изучить традиционную концепцию конкуренции, которая десятилетиями доминировала в исследованиях бизнеса и которую многие до сих пор принимают как должное.

Стратегия в XX веке: краткая история

Три десятилетия в мире стратегического мышления доминировала модель пяти сил конкуренции, описанная Майклом Портером из Гарвардской школы бизнеса[197]. Его труды были процитированы в научных работах более четверти миллиона раз, чего не удавалось даже экономистам, заслужившим Нобелевскую премию.

Модель Портера описывает пять сил, которые влияют на стратегическое положение конкретного бизнеса: угроза появления на рынке продуктов‑заменителей, угроза появления новых игроков, угроза рыночной власти потребителей, угроза рыночной власти поставщиков и уровень конкуренции в отрасли. Цель стратегии в том, чтобы контролировать эти пять угроз и сделать свой бизнес неприступным — окружить его своеобразным рвом.

Если компания может создать барьеры для доступа на рынок, она способна препятствовать появлению новых игроков, и конкуренты с продуктами‑заменителями не станут штурмовать крепость. Если компания сможет подчинить себе поставщиков, конкуренция ослабит их рыночную власть и компания способна сохранить низкий уровень затрат. Если компания сможет подчинить потребителей, сделать их скромными, разделенными и безвластными, ей удастся сохранить высокие цены.

В этой модели компания максимизирует прибыль, избегая разрушительного влияния конкуренции на себя, но поощряя ее среди всех остальных в цепи создания ценности. Элементы индустрии, позволяющие обеспечить защиту, дают компании преимущества, помогая ей сегментировать рынки, дифференцировать продукты, контролировать ресурсы, избегать ценовых войн и защищать свою общую рентабельность.

Десятилетиями компании изучали модель пяти сил и использовали ее, чтобы принимать решения о том, на какой рынок входить, а какой покидать, какие слияния и поглощения планировать, к каким видам инноваций стремиться и какие стратегии каналов поставки использовать. Подходы вроде горизонтальной (при которой компания контролирует большинство или все рынки конкретных продуктов) и вертикальной интеграции (компания контролирует всю цепочку создания ценности, начиная с сырья и заканчивая производством и маркетингом) анализировались и применялись в соответствии с их стратегическим соотношением с моделью пяти сил. Применяя эту модель, издательство Houghton Mifflin Harcourt боролось с McGraw‑Hill, пытаясь контролировать лучших авторов и контент и используя авторское право, чтобы обеспечить себе защиту. Whirlpool соревнуется с GE, создавая дифференцированные продукты, сжимая цепь поставок, постепенно улучшая свои производственные мощности и благодаря этому не давая GE перехватить клиентов.

Позже исследователи добавляли к подходу Портера уточнения и свежие трактовки. В 1984 г. Биргер Вернерфельт из MIT впервые детально описал то, что он назвал ресурсной трактовкой компании: вариант стратегического мышления, корни которого обнаруживаются в работах нескольких ранних исследователей[198]. Ресурсная трактовка подчеркивает, что самый эффективный барьер для входа на рынок — контроль над необходимыми и незаменимыми ресурсами. Компания, контролирующая их, может не опасаться новых игроков, у которых их нет и нет возможности их произвести. Простой пример — De Beers, чей контроль над мировой торговлей бриллиантами позволил ей сохранять почти монополию в алмазной отрасли на протяжении всего XX века. Картель De Beers рухнул после 2000 г., когда некоторые производители алмазов решили продавать свои продукты вне системы, контролируемой ею, сократив мировую долю рынка De Beers с 90 % в 1980‑х до примерно 33 % в 2013 г.[199] До тех пор, однако, контроль над незаменимым ресурсом давал De Beers существенное преимущество, обеспечившее ей сто лет выгодной работы.

В XXI веке ряд стратегических исследователей бросили вызов ресурсной трактовке, отметив, что ловкие компании используют новые технологии, чтобы преодолевать барьеры, возникшие из‑за контроля над редкими ресурсами. В своих книгах Ричард Давени и Рита Макграт объясняли, что в век «гиперконкуренции» (термин Давени) устойчивое преимущество — иллюзия. Продвинутые технологии приводят к сокращению жизненных циклов для любых товаров, «от микрочипов до кукурузных чипсов, от программного обеспечения до газированных напитков и от пакетированных продуктов до почтовых услуг»[200]. Объединение с помощью интернета также позволяет компаниям менять отраслевые и географические границы, поэтому устойчивые, медлительные олигополии поддаются подвижным конкурентам, атакующим их с помощью новых инструментов и технологий.

Макграт рассказывает о том, что интернет создал совершенно новые инструменты и техники, позволяющие атаковать традиционные компании. Представьте себе организацию, которая решила бы конкурировать с железнодорожной компанией Union Pacific в 1915 г., когда у Union была 50‑летняя фора благодаря лицензированию Конгрессом в 1862 г. Потенциальный конкурент должен был бы потратить свои силы на локомотивы, подвижной состав, депо, терминалы, склады и получение законного права на строительство национальной сети железных дорог. Щедрые инвестиции во все перечисленное, уже сделанные Union Pacific, и другие ее постоянные издержки обеспечили компании существенное преимущество, которое делало железнодорожного гиганта фактически неуязвимым[201].

Но представьте себе компанию, которая хочет конкурировать с любым из участников списка Global 500 в 2015 г. В зависимости от специфики индустрии такой стартап мог бы купить сырье для производства у компаний из любой точки мира, заказать облачные и программные услуги у ряда поставщиков, услуги маркетинга и распространения у посредников, а профессиональные услуги — у фрилансеров из многочисленных онлайн‑сетей, причем почти по себестоимости. В сегодняшней гиперконкурентной среде, усиленной технологиями, право собственности на инфраструктуру уже не обеспечивает конкурентного преимущества. Но здесь главное — гибкость. Конкуренция — постоянное движение, и всякое преимущество здесь мимолетно.

Другие аналитики выдвинули дополнительные идеи по поводу природы эволюции конкуренции. Стив Деннинг подчеркнул слабое место в теории Портера, заключающееся в идее, что цель стратегии — избегание конкуренции. Деннинг процитировал высказывание гуру менеджмента Питера Друкера: тот говорил, что цель бизнеса — «создать потребителя». Согласно Деннингу, в мире, где устойчивое преимущество — иллюзия, отношения компании с потребителями — единственный постоянный источник ценности[202].

Было бы преувеличением сказать, что события последнего десятилетия уничтожили модель пяти сил. Но они доказывают, что природа конкуренции стала более сложной и динамичной, чем изначально предполагала модель Портера.

Трехмерные шахматы: новые проблемы конкуренции в мире платформ

Итак, возникают платформы. Многие из идей, воплощенных в модели пяти сил, ресурсной трактовке и концепции гиперконкуренции, применимы и к ним, но мир стратегии потрясают два новых явления.

Во‑первых, компании, которые понимают, как работают платформы, могут намеренно манипулировать сетевыми эффектами, чтобы не только реагировать на рынки, но и изменять их. Неявное допущение в стратегии традиционного бизнеса, гласящее, что конкуренция — сумма с нулевым итогом, куда менее актуально в мире платформ. Вместо того чтобы заново делить пирог более или менее стабильного размера, платформенный бизнес часто увеличивает его (как, например, поступила Amazon, создав модели печати по запросу и самостоятельной публикации внутри традиционной книжной индустрии) или создает альтернативный, который открывает новые рынки и источники предложения (так Airbnb и Uber создали новые рынки параллельно традиционным индустриям такси и гостеприимства). Активно управляя сетевыми эффектами, компания изменяет форму рынка.

Во‑вторых, платформы выворачивают бизнес наизнанку, смещая влияние менеджеров изнутри наружу, за пределы компании. Организация уже не должна хвататься за каждую новую возможность; она может брать на себя только самые важные цели, одновременно помогая партнерам экосистемы достигать остальных. А затем все партнеры делятся ценностью, которую совместно создают[203].

Эти два новых явления заметно повышают сложность конкуренции. Конкурентная стратегия платформы напоминает стратегии традиционных компаний примерно так же, как трехмерные шахматы напоминают обычные[204]. Внутри экосистемы лидирующая компания борется за динамические преимущества, включая конкуренцию на трех уровнях: платформа против платформы, платформа против партнера и партнер против партнера.

На первом уровне одна платформа соревнуется с другой. Так происходит в борьбе игровых консолей: Sony (PlayStation), Microsoft (Xbox) и Nintendo (Wii). Стратегическое преимущество консоли основано не на привлекательности конкретного продукта, а скорее на силе экосистемы. Sony PlayStation Portable была куда более удачным игровым устройством, чем iPhone, которому не хватало специальных правых и левых кнопок. Когда Sony выпустила PSP‑2000 осенью 2007 г., после летнего выхода Apple iPhone, акции Sony поднялись на 10 %. Но вскоре экосистема iPhone заметно перекрыла экосистему PSP. Как мы уже отмечали, Apple пользуется гораздо большим финансовым успехом, чем Sony, во многом благодаря размеру и ценности ее экосистемы.

На втором уровне платформы соревнуются с партнерами. Например, поэтому Microsoft приобретает такие партнерские инновации, как браузеры, многопотоковый режим мультимедиа, службы мгновенных сообщений и внедряет их в свою операционную систему, а Amazon действует как платформа для независимых продавцов, одновременно предлагая некоторые из тех же товаров на той же платформе и соревнуясь с этими продавцами. Это опасный и тонкий ход. Он может усилить платформу за счет ослабления партнеров. И эта краткосрочная выгода способна привести к болезненным долгосрочным последствиям.

На третьем уровне два не связанных между собой партнера платформы соревнуются за положение внутри экосистемы платформы. Так, например, два разработчика игр пытаются привлечь одних и тех же потребителей на одной консоли[205].

Рассмотрим некоторые особые последствия, которые повлекли перемены, связанные с платформами, для традиционного взгляда на стратегию.

Платформы расширяют границы компании. Горизонты, открывающиеся менеджерам платформы, делают конкуренцию для стратегов менее важной, чем сотрудничество и сотворчество — или, как это называют Барри Нейлбафф, Адам Бранденбургер и Агус Маулана, «кооперенция»[206]. Переход от защиты ценности внутри компании к созданию ценности вне ее означает, что важнейшим фактором отныне стала не собственность, а возможности, а основным инструментом — не влияние, а убеждение.

Модель пяти сил зависит от границ, которые характеризуют традиционные рынки продуктов. Каждая из сил — власть потребителей, власть поставщиков и т. д. — отдельная сущность, с которой нужно работать автономно. А на платформенных рынках выигрышная стратегия размывает границы между участниками рынка, тем самым увеличивая число полезных взаимодействий на платформе. Ученик сайта Skillshare завтра может стать преподавателем, покупатель с Etsy однажды начнет продавать свои изделия на этом сайте. Конкуренция платформ требует относиться к покупателям и поставщиками не как к отдельным угрозам, которые нужно ликвидировать, а как к партнерам по созданию ценности, которых надо завлечь, наградить и поощрять играть разнообразные роли.

Ресурсная трактовка предполагает, что компания должна обладать или, по крайней мере, распоряжаться незаменимыми ресурсами. В мире платформ последние — уже не физические капиталы, а капиталы производственно‑потребительских сетей и вытекающих из них взаимодействий. Для компании порой лучше не владеть физическими ресурсами, поскольку отказ от собственности позволяет расти быстрее. Как напоминают нам примеры Airbnb и Uber, пул ресурсов, которые может вобрать платформа, способен расти гораздо быстрее, чем сама компания.

Конкурентный прием № 1. Предупреждение размещения на разных платформах путем сокращения доступа

В традиционном бизнесе стратегию во многом формировали пять сил Портера и способность контролировать незаменимые ресурсы, учитывая динамику, вызванную технологиями и гиперконкуренцией. В мире платформ на первый план вышли новые конкурентные факторы. Они помогают определять, кто участвует в экосистеме платформы, ценность, которую они помогают создавать, тех, кто контролирует ее, и, наконец, размер рынка. И эти новые факторы стали целями новых конкурентных стратегий.

Рассмотрим их одну за другой, начав с сокращения доступа к платформе с целью контроля и захвата большей доли ценности.

Ресурсная трактовка бизнеса должна быть изменена применительно к платформенному бизнесу. У незаменимых ресурсов есть свой аналог в мире платформ: те добиваются эксклюзивного доступа к ключевым статьям дохода, в частности разрабатывая правила, методы и протоколы, которые препятствуют размещению на разных платформах.

Размещение на разных платформах означает, что пользователь участвует в схожих типах взаимодействий на нескольких платформах. Фрилансер, который представляет свои услуги на двух или более профессиональных площадках; меломан, который загружает, хранит и делится музыкой на более чем одном музыкальном сайте; водитель, который получает заказы как от Uber, так и от Lyft, демонстрируют феномен размещения в разных сетях. Платформы пытаются препятствовать размещению на сайтах конкурентов, поскольку оно способствует переключению — ситуации, когда пользователь покидает одну платформу ради другой. Ограничение размещения в разных сетях — основная конкурентная тактика платформ.

Вот как выглядит попытка повлиять на размещение на разных платформах в мире новых стратегий. Adobe Flash Player — браузерное приложение, которое доставляет пользователям интернет‑контент, включая проигрывание аудио/видео и игры в реальном времени. Flash мог бы использоваться разработчиками приложений на операционной системе Apple iPhone, но Apple препятствует этому, делая iOS несовместимой с Flash и вынуждая разработчиков использовать схожие инструменты, созданные самой Apple.

Разработчики и пользователи с негодованием отреагировали на такое ограничение, а некоторые наблюдатели назвали практику Apple уловкой, сужающей конкуренцию, которая может повлечь официальные санкции согласно антимонопольному законодательству. Гнев был настолько сильным, что в 2010 г. Стив Джобс был вынужден защищать Apple в открытом письме. Весьма необычный шаг для руководителя компании. В статье «Мысли о Flash» Джобс доказывал, что Flash — закрытая, технически отсталая система, требующая больше энергии, чем другие варианты, и вообще ухудшающая пользовательский опыт на мобильных устройствах. Блокировка Flash на iPhone, по мнению Джобса, повысит качество пользовательского опыта[207].

Истинная причина была более скрытой и более стратегической. Adobe создала flash‑инструменты для разработчиков, чтобы сделать возможным перенос контента и программ с Apple iOS на Google Android и на веб‑страницы. Приложения, разработанные на Flash, могли размещаться на разных платформах, сокращая преимущества iPhone. Adobe также выпустила расширения, которые позволяли делать покупки внутри приложений. Если бы Apple дала шанс разработчикам проводить взаимодействия вне платформы iTunes, Flash лишил бы Apple 30 % комиссии с каждого взаимодействия, а также контроля над данными об использовании приложений — информации, которая дает компании важные подсказки по поводу рыночных трендов.

Если бы Apple поддержала Flash, она бы дала пользователям доступ к невероятным объемам контента на Flash, уже имеющегося в интернете, одновременно предоставив разработчикам больше способов монетизировать свой труд благодаря размещению на нескольких платформах[208]. Но это было бы огромной потерей для Apple. Поэтому она использовала правила лицензирования и технологии, чтобы не допустить взаимодействий вне платформы.

Другим примером того, как может выглядеть стратегическая борьба за контроль над доступом к потребителям, может считаться история Alibaba.

Цзень Минь — главный директор по стратегии в Alibaba. На саммите MIT, посвященном стратегии платформ и организованном авторами в 2014 г., Цзень объяснил, как ограничение доступа могущественного конкурента позволило Alibaba изменить форму рынка и обеспечило по крайней мере часть внушительного роста[209].

В начале своего существования Alibaba пыталась найти способы привлечь пользователей и создать значительные сетевые эффекты. «Большого взрыва» не произошло, пока компания не разработала схему, требующую от каждого сотрудника найти и опубликовать минимум 20 тыс. объявлений о продаже от одного лица. В результате рост числа объявлений породил двусторонний спрос. Alibaba и его партнерский потребительский сайт Taobao вскоре стали самыми быстрорастущими сайтами онлайн‑торговли, привлекая всех китайских потребителей, пытающихся купить разные предметы.

До большого взрыва, когда Alibaba только пыталась поднять трафик, председатель Джек Ма и его команда приняли необычное решение: они создали технологические барьеры, которые мешали Baidu искать информацию на их сайте. Baidu — это крупнейший китайский поисковик, китайский Google. Запретив его роботам искать товары на Alibaba по запросам пользователей Baidu, компания отсекала огромный поток потенциальных потребителей. Делать это в то время, когда Alibaba отчаянно нуждалась в покупателях, могло показаться безумным решением.

Но руководители Alibaba играли в долгосрочную стратегическую игру. Они обращали внимание не только на торговые взаимодействия, которые происходили на их платформе, но и на потенциал монетизации платформы по продаже рекламы. Они собирались сохранить контроль над сообществом потенциальных покупателей, которое постепенно росло на Alibaba, чтобы только Alibaba могла продавать рекламу, нацеленную на них. Запрет роботам Baidu искать объявления позволял предотвратить размещение ею рекламы, ориентированной на потребителей Alibaba, и в итоге направить растущее число китайских онлайн‑покупателей, добившись того, что ориентированная на них реклама вместо этого появится на Alibaba.

Стратегия сработала. По мере расширения пользовательской базы Alibaba постепенно потеснила Baidu с места наиболее ценной платформы онлайн‑рекламы в Китае. Это сравнимо с ситуацией, в которой eBay или Amazon смогли бы найти способ захватить доход от таргетированной рекламы, которую получает Google. Сформированный Alibaba доход помогает объяснить, почему она получила в 2014 г. прибыли больше, чем Amazon за всю свою историю.

Конкурентный прием № 2. Поддержка инноваций и захват их ценности

Открытая природа платформ дарит пользователям невероятные возможности для создания новой ценности. Менеджеры могут развивать свой бизнес, сначала давая партнерам возможность беспрепятственно создавать инновации, а затем захватывая часть или всю созданную ценность путем их приобретения или копирования. Как мы показали в главе 8, компания SAP поощряет инновации партнеров на своей платформе бизнес‑услуг, периодически публикуя «план строительства» и показывая, какие возможности она откроет в течение ближайших 18–24 месяцев. Этот план подсказывает разработчикам, какие новинки они могут создавать, и дает им запас времени до двух лет, до того момента, когда они столкнутся с конкуренцией самой SAP. Так что разработчики думают, стоит ли им тратить время и ресурсы на пользователей SAP лишь затем, чтобы позже их постройки снесли бульдозеры SAP.

В долгосрочной перспективе в интересах менеджеров платформы — захватить контроль над основными источниками ценности, созданной пользователями и для них в ее экосистеме. Так возникает то, что мы могли бы назвать ресурсной характеристикой теории ценности из мира платформ: платформенные бизнесы не нуждаются в собственности над всеми незаменимыми ресурсами в своей экосистеме, но должны пытаться получить ресурсы, ценность которых выше всего. Вот почему Alibaba (а не Baidu) контролирует поиск на своей платформе. Вот почему Facebook (а не Google) контролирует поиск на своей платформе, а Microsoft (а не сторонний разработчик ПО) контролирует Word, PowerPoint и Excel на своей платформе[210]. Это важнейшие ресурсы, которые создают ценность для большинства пользователей, поэтому менеджерам платформы необходимо владеть ими. Менее ценные или нишевые ресурсы могут быть оставлены партнерам экосистемы, что не ослабит конкурентное положение самой платформы.

Этот принцип объясняет, почему менеджерам нужно внимательно следить за новыми функциями или приложениями, которые появляются на платформе. Сначала приложения оказываются в самом конце рейтинга, ими пользуется сравнительно мало участников для создания ценности. Многие так и будут действовать дальше, но некоторые перепрыгнут на несколько уровней вверх, быстро поднимаясь к вершине кривой распределения. У некоторых даже проявятся признаки потенциала создания своего интерактивного сообщества, они сами могут стать платформами. Вспомним социальную игровую компанию Zynga и сервисы обмена фотографиями Instagram и Snapchat. Все они начали как незаметные явления на платформе Facebook. Но их популярность у пользователей и сетевые эффекты позволили им быстро вырасти.

Популярность такого рода часто приводит к стратегическому «перетягиванию каната». Платформа может попытаться захватить функцию перспективного партнера и ценность, которую он создает, путем поглощения. Facebook удалось приобрести Instagram за 1 млрд долл. в 2012 г., но ему не удалось (пока) купить Snapchat. Facebook предложила компании 3 млрд долл., от которых сооснователь компании Эван Шпигель в декабре 2013 г. отказался.

Платформа также может пытаться ослабить стартап, продвигая конкурентов, как Facebook поступил с Zynga. К 2011 г. на Facebook было более 3000 игр, которые коллективно подавляли индивидуальную конкурентную силу Zynga[211]. Стартап может попытаться ответить, продавшись другой компании, либо бороться с помощью размещения на разных платформах или уйти в другие сферы бизнеса. Zynga теперь, например, размещается на социальной сети Tencent QQ, мобильных платформах Apple и Google, а также предлагает собственный облачный сервис.

Конкурентный прием № 3. Использование ценности информации

Один из избитых афоризмов интернет‑экономики гласит: «Информация — это новая нефть». Как и другие клише, он во многом верен. Информация может быть источником невероятной ценности для платформенного бизнеса, и под верным управлением компании используют данные, чтобы укрепить свои конкурентные позиции самыми разными способами.

В целом тактики, с помощью которых платформенный бизнес может использовать данные, чтобы улучшать свое конкурентное положение, делятся на два направления: тактическое и стратегическое. Пример тактического использования данных — A/B‑тестирование для оптимизации конкретных инструментов или функций платформы. Если Amazon хочет выяснить, что привлечет больше продаж: размещение кнопки «купить сейчас» сверху справа или снизу слева, — он может провести эксперимент, наугад изменяя размещение кнопки и сверяя результаты, возможно делая перекрестную проверку данных, чтобы учесть различные качества потребителей. Тактический анализ данных очень эффективен, вот почему Amazon теперь размещает кнопку «купить сейчас» вверху справа.

Стратегическое применение информации более масштабно. Оно может помочь оптимизации экосистемы, позволяя отследить, кто еще создает, контролирует и направляет потоки ценности как на платформу, так и с нее, и изучая природу их активности. Когда Facebook использовала данные об активности участников, чтобы выяснить, что Zynga делает что‑то неожиданное, или понять, что Instagram по‑новому влияет на трафик, это был стратегический анализ информации.

Некоторые знаменитые стратегические сражения платформ были выиграны компаниями, которые воспользовались своим информационным преимуществом, чтобы победить противников.

По всем приметам Monster должна была выиграть сражение за лидерство среди платформ для размещения вакансий. Она одной из первых пришла на рынок, имела преимущество первопроходца и быстро развила сильные сетевые эффекты на двустороннем рынке сотрудников и работодателей, ищущих друг друга. Однако в силу своего устройства Monster получала информацию в ограниченном объеме. Поскольку она была ориентирована только на людей в активном поиске работы, она не получала полную информацию о пользователях. И когда конкретное взаимодействие по поводу поиска работы завершалось, сотрудник и работодатель покидали платформу, останавливая поток информации.

LinkedIn же нацеливалась на социальные связи любых профессионалов, а не только людей в активном поиске работы. Это привело к высокому уровню вовлеченности и получению информации о тех, кто был трудоустроен, но обдумывал карьерные перспективы. Пользовательская база за счет этого существенно расширялась. LinkedIn также получала данные о взаимодействиях между профессионалами, общающимися друг с другом, и с рекрутерами, создавая два отдельных цикла обратной связи на одной платформе. Позже она начала подстегивать создание контента и обмен им между пользователями, чтобы предложить им дополнительные стимулы проводить время на платформе. Большой успех LinkedIn в плане масштаба, глубины и объема рыночных данных дали ей большое преимущество в сражении с Monster.

Устройство платформы можно оптимизировать разными способами, чтобы обеспечить получение более качественных данных о пользователях. Руководствуясь двусторонним анализом сетей, авторы этой книги разработали рекомендации для создания инструментов анализа данных, чтобы улучшить процесс управления экосистемой SAP.

Мы подчеркнули ценность инструментов поиска, которые помогают клиентам находить поставщиков решений среди партнеров экосистемы SAP. Более качественный подбор благодаря более точным данным делал обе стороны счастливее. Мы также обратили внимание на то, что поставщики решений могут найти клиентов, выявляя неудачные поисковые запросы, которые отражают существование потенциальных потребителей, находящихся в поиске решения для бизнеса. Кроме того, мы отметили необходимость создания инструментов, которые помогут клиентам сравнивать свои возможности с другими схожими компаниями на платформе, и инструменты, которые помогут разработчикам сравнивать свои возможности с коллегами на платформе. Такие инструменты подскажут пользователям SAP, как эффективнее конкурировать с соперниками вне платформы.

Окончательный набор рекомендаций, который мы разработали для SAP, сводится к тому, что нужно искать новые варианты бизнес‑услуг, доступные на всей вертикали индустрии, и новые функции, которые быстро продвигаются вверх в рейтинге, набирая популярность среди бизнес‑пользователей. Это новые источники ценности, которые такие платформы, как SAP, могут внедрить на своей платформе ради блага партнеров экосистемы, еще не обнаруживших их.

Таким образом, анализ данных может существенно усилить возможности как платформенной компании, так и партнеров ее экосистемы, делая платформу более успешной и значительно усиливая ее способность создавать ценность для пользователей. Аналитика может направлять инвестиции на разработку продуктов и, к радости потребителей и партнеров, усиливать сетевые эффекты платформы. Вместе эти новые инструменты создают заметные барьеры при входе на рынок. Это платформенный вариант конкурентного рва Портера. Если у конкурентов нет этой информации, они не могут создать ценность и обеспечить взаимодействия, что еще больше ограничивает их доступ к информации.

Конкурентный прием № 4. Новое определение слияний и поглощений

Классическая стратегия слияний и поглощений (Merge and Acquisition, M A) предполагает, что лидеры бизнеса должны атаковать конкурентов либо ради доступа к продуктам‑заместителям, либо ради доступа к рынку, либо ради снижения стоимости цепи поставок. В мире, которым правят пять конкурентных сил, ключевой вопрос, влияющий на уравнение M A, заключается в том, есть ли у намеченной жертвы ров, защищающий внушительную крепость ценности. Менеджеры платформ должны изменить эту стратегию. Для них ключевой вопрос заключается в том, создает ли выбранная ими компания ценность для пользовательской базы, во многом пересекающуюся с той, которую они предоставляют сами.

Если ответ положительный, можно принять разумное решение о том, что, вероятно, цель стоит поглотить. Но возможны дополнительные затруднения, которые нужно преодолеть, прежде чем принять решение о покупке. Речь о доходности намеченной компании и ее способности стабильно создавать поток повторных взаимодействий для участников платформы. К счастью, платформенному бизнесу очень повезло в том, что касается измерения ценности потенциальной сделки. В отличие от традиционной конвейерной компании, собственник платформы может отложить приобретение и понаблюдать за тем, как партнер ведет себя на платформе.

Эта возможность подождать помогает решить проблему информационной асимметрии в уравнении M A. Вместо того чтобы основывать свое решение о покупке на внешнем аудите финансовой информации, покупатель может полагаться на личные наблюдения за данными о взаимодействиях и даже проводить эксперименты в реальном времени, тестируя различные стратегические сценарии. Управление платформой позволяет вам изучить ваше партнерство до того, как вы подпишете договор.

Более того, учитывая, что платформенному бизнесу необязательно владеть всеми основными капиталами, пока у него есть к ним доступ в их экосистеме, платформенные компании могут заключать меньше сделок M A, чем многие традиционные компании. У них есть два преимущества.

Во‑первых, потребовать часть ценности, созданной платформенным партнером, менее рискованно, чем покупать партнера. В 2011 г. Farmville и Mafia Wars были крупнейшими игровыми хитами, и стоимость акций разработчика Zynga взлетела до небес. Руководство Facebook испытывало соблазн купить Zynga, что не только предоставило бы ему всю ценность портфолио игр, но и ограничило бы доступ к этой ключевой ценности конкурентных платформ, таких как MySpace.

Но Facebook устояла перед соблазном — и правильно сделала. Разработка игр печально известна своей непредсказуемостью. Даже самые популярные из них выходят из моды через несколько лет, и нельзя гарантировать, что затем появится новый хит. Вместо того чтобы покупать Zynga и брать на себя ответственность за создание новой большой сенсации, для Facebook было куда выгоднее позволить сотням игровых компаний конкурировать за создание нового хита и затем получать часть выгоды.

Во‑вторых, держать партнера на расстоянии вытянутой руки полезно для снижения технологической сложности платформы. Сам термин «вертикальная интеграция» подразумевает, что каждый новый бизнес, который покупает платформа, должен быть в нее интегрирован, что создает технические и стратегические проблемы. Платформа, скомпонованная из дюжины независимых технологий, скорее сломается, дороже стоит и предоставляет худший пользовательский опыт, чем платформа с экономной архитектурой, которая позволяет управлять всеми процессами с помощью простого интерфейса. Вспомним дискуссию о выгоде модулярного дизайна в главе 3: в модулярной системе, когда часть платформы или ее партнер выходят из строя, дефектный элемент относительно легко заменить. Но когда часть или партнер выходят из строя в интегрированной системе, вся работа может застопориться.

Поэтому менеджеры платформенного бизнеса могут позволить себе подойти к вызову стратегии M A более взвешенно, обдумать перспективы глубже, чем лидеры традиционной компании, которые часто вынуждены бросаться на каждый модный стартап, прежде чем это сделает кто‑то другой.

Конкурентный прием № 5. Захват платформы

Менеджерам платформы нужно постоянно изучать окружение, наблюдая за активностью других платформ, в частности тех, которые обслуживают схожие или смежные пользовательские базы. Мы называем такие платформы смежными. Когда на них возникает новая функция, она может представлять конкурентную угрозу: есть вероятность, что пользователи вашей платформы найдут новую функцию достаточно привлекательной, чтобы регистрироваться на разных платформах или уйти с вашей.

Чтобы ответить на эту угрозу, менеджер платформы может либо предоставить участникам точно такую же функцию, либо предложить ее косвенным образом, через экосистему партнера. В случае успеха эта стратегия приводит к феномену, который мы называем захватом платформы. Он происходит, когда одна платформа эффективно вбирает функции — и пользовательскую базу — смежной[212].

Например, в 1990‑х компания RealNetwork изобрела потоковое аудио в формате ее продукта 1995 г., Real Audio. Вскоре компании принадлежало 100 % рынка. Но когда Microsoft решила захватить этот рынок, гигантская величина его платформы дала компании почти непреодолимое преимущество. Поскольку у MS Windows была доля 90 % на рынке операционных систем, почти все, кому было интересно потоковое аудио, уже пользовались ее операционной системой.

Microsoft оставалось только разработать программный продукт, похожий на Real Audio, и предложить его как часть пакета операционной системы Windows. Платформа потокового аудио Windows вскоре поглотила меньшую платформу, созданную Real Audio, несмотря на лучшее качество предыдущей версии программы.

Стратегия захвата — типичное явление, которое мы можем наблюдать на многих платформах. Apple сегодня стремится использовать свою платформу iPhone, чтобы захватывать рынки мобильных платежных систем и носимых технологий.

Китайская Haier Group расширяет свою платформу устройств в попытке захватить рынок подсоединенных домашних устройств.

Конечно, стратегия захвата — палка о двух концах. Если платформа А пытается захватить схожую платформу Б, разрабатывая функции, которые конкурируют с самыми привлекательными предложениями платформы Б, Б может попытаться захватить А, атакуя ее тем же способом. В такого рода сражении в экосистеме более крупная платформа, которая имеет более многочисленную пользовательскую базу и более сильные сетевые эффекты, как правило, выигрывает. Но как показывает история противостояния Monster и LinkedIn, платформа, которая предлагает более высокую ценность для пользователей, может выиграть в конкурентной борьбе, несмотря на изначальное поражение в размерах.

В отличие от традиционного конвейерного бизнеса, платформенные компании способны очень быстро отвечать на шаги конкурентов и наносить собственные удары. Победителем обычно оказывается та платформа, которая способна постоянно создавать более высокую ценность для пользователей. Но в сегодняшнем бизнесе никакая победа не вечна. А это значит, что платформенные компании должны как минимум избегать самонадеянности, как и традиционные компании.

Конкурентный прием № 6. Продвинутая разработка

В мире традиционного бизнеса компании конкурируют, пытаясь создать более качественные продукты. А платформы конкурируют, пытаясь улучшить качество инструментов, которые они предоставляют, чтобы привлечь пользователей, облегчить взаимодействия и свести производителей с потребителями (базовые элементы платформенного дизайна, которые мы рассмотрели в главе 3).

Мы уже описывали простой пример того, как это работает, в главе 5, когда объясняли, как видеоплатформа Vimeo сумела сосуществовать с YouTube, несмотря на пересекающиеся рынки. Она дифференцировала себя благодаря более качественным услугам хостинга, доступности более широкого диапазона частот, более ценной обратной связи зрителей, отсутствию навязчивой рекламы перед просмотром и других функций, которые привлекают более избирательных создателей видео, несмотря на куда большую пользовательскую базу YouTube. Конкурентная позиция Vimeo напоминает многие традиционные компании, которые существуют на одном рынке с доминирующим соперником, выделяясь благодаря специализированной нише и создавая высококачественные продукты, предназначенные для данной аудитории.

Порой превосходный дизайн платформы позволяет ей решительно побеждать конкурента. У Airbnb сначала было куда меньше пользователей, чем у Craigslist, который также предлагает объявления о комнатах и квартирах для краткосрочной аренды. Однако Airbnb проделала куда лучшую работу, развивая ключевые функции помощи пользователю и подбора предложений. На Craigslist человек, ищущий комнату для аренды, должен продираться через неупорядоченный список вариантов, имеющихся в городе и расположенных по времени публикации. А Airbnb позволяет людям искать жилье, основываясь не только на этих характеристиках, но и на качестве жилья, количестве комнат, цене и точной геолокации. Более того, пользователи могут заключать сделки прямо на Airbnb, а пользователи Craigslist должны выйти с платформы, чтобы заключить договор об аренде. Это сделало Airbnb куда более простым в использовании сайтом и позволило платформе быстро обогнать прежнего лидера в категории.

Когда преимущество устойчиво: рынки, где победитель получает всё

В бизнесе никакая победа не вечна. Но иногда отдельная компания способна захватить доминирующую позицию в своей индустрии на десятилетие или дольше. Тогда мы говорим, что компания добилась устойчивого преимущества. Это обычно случается на рынках, где победитель получает всё. Это рынок, где сочетание особых сил вынуждает пользователей собираться на одной платформе и покидать остальные. Четыре силы, которые чаще всего характеризуют рынки, где победитель получает всё, таковы: экономия на росте предложения, сильные сетевые эффекты, высокая стоимость размещения на разных платформах или перехода на другую платформу, невозможность нишевой специализации.

Как мы объясняли в главе 2, экономия на росте предложения в индустриальную эпоху была источником рыночной силы по причине массового производства с фиксированными затратами в таких индустриях, как железные дороги, добыча газа и нефти, фармацевтика, производство автомобильного и воздушного транспорта. В подобных индустриях важен объем, поскольку разделение затрат на большее количество покупателей означает, что расходы уменьшаются при росте производства. Компания Intel может потратить 1 млрд долл. на строительство завода, производящего полупроводники, но после того, как он построен, ценой производства миллиона чипов — или миллиарда — можно пренебречь. Чем больше экономия на росте предложения, тем больше тенденция к концентрации рынка в одних руках. В США, несмотря на конкурентный рынок и государственное давление, создаваемое антимонопольным законодательством, в индустриях, где большую роль играет экономия на росте предложения, доминирует считаное количество компаний, например в автоиндустрии.

Как мы обсуждали в главе 2, в эпоху интернета источником рыночной силы стали сетевые эффекты. Благодаря положительным сетевым эффектам создаваемая ценность и общая рентабельность компании увеличиваются тем сильнее, чем больше пользователей входят в экосистему[213]. Вот почему компании, создающие сетевые эффекты, могут добиваться 10‑кратного роста ценности по сравнению с другими компаниями со схожими доходами и нехваткой сетевых эффектов[214]. Современная стратегия бизнеса и отрасль специализации компаний Houghton Mifflin Harcourt, NBC, Lexis и Whirlpool не создают сильных сетевых эффектов. Amazon, Netflix, LegalZoom и Nest — создают. Поскольку положительные сетевые эффекты привлекают больше пользователей к платформе, они являются второй силой, которая склонна усиливать тенденцию к захвату всего рынка.

Третий фактор — высокая стоимость размещения на разных платформах или смены платформы. Конечно, это позволяет пользователям получать преимущества от нескольких платформ, но оно всегда имеет свою цену: либо материальную (необходимость платить за несколько подписок), либо нематериальную (неудобства, связанные с необходимостью загружать данные на несколько сайтов).

Смена платформы влечет затраты, связанные с уходом с одной платформы и переходом на другую. Они также могут быть как материальными (например, оператор сотовой связи штрафует пользователя, который меняет провайдера до окончания срока контракта), так и нематериальными (например, неудобство перемещения всех ваших семейных фотографий с одного хостинга на другой).

Высокая стоимость перехода или размещения на нескольких платформах приводит к более высокой конкуренции, доминированию небольшого числа крупных компаний. Например, поскольку большинство людей не обзаводятся двумя телефонами — одним на Android, другим на iOS, — они обычно выбирают одну из двух альтернатив и остаются с ней минимум на несколько лет. А меньшие затраты поощряют людей участвовать более чем на одной платформе. Поскольку большинство кредитных карт взимают низкий ежемесячный платеж (если он вообще предусмотрен), многие люди носят карты Visa, MasterCard и American Express в своих кошельках, иногда дополняя их картами магазинов и выбирая между ними в разных обстоятельствах, основываясь на удобстве и других факторах.

На рынке, где затраты на смену платформы и размещение на разных платформах низки, компании, приходящие на рынок позже, могут легче получить свою долю, что приводит к формированию более открытых и гибких рынков. Например, поскольку большинство социальных сетей предлагают базовые услуги бесплатно, размещение на двух платформах практически не подразумевает затрат. Вот почему Facebook и LinkedIn могли успешно соревноваться с предшественниками, MySpace и Monster. А высокая стоимость размещения на разных платформах — единственная причина, почему Microsoft так сложно войти на рынок мобильных устройств после Apple и Google, несмотря на преимущество в области компьютерных операционных систем и рыночной доле, которую он получил, когда приобрел производителя мобильных телефонов Nokia.

Четвертый и последний фактор, влияющий на экономию на росте спроса, — отношение пользователей к нишевой специализации. Когда определенные пользователи имеют особенные нужды или вкусы, они могут поддерживать свою сеть, тем самым ослабляя эффект «победитель получает всё». В 1990‑х, когда Windows имела серьезное преимущество в мире компьютерных операционных систем благодаря своим сильным сетевым эффектам и высокой цене размещения на разных платформах на рынке, Apple выжила благодаря нишевой специализации — она была необыкновенно популярна среди дизайнеров и музыкантов. LinkedIn смогла занять свое место среди социальных сетей, несмотря на ошеломляющие эффекты Facebook, потому что служила определенным потребностям профессионалов бизнеса.

Рынок, где мало или нет нишевой специализации, особенно подвержен эффекту «победитель получает всё». И чем сильнее этот эффект, тем ожесточеннее конкуренция. На рынке транспортных услуг отсутствие у пользователей особых запросов и присутствие сильных сетевых эффектов объясняет яростную борьбу между Uber и Lyft. Каждая сторона безжалостно переманивает водителей другой, предлагая награду за переходы и материальные стимулы. Некоторые из применяемых тактик находятся на грани законности. Например, Lyft обвинила Uber в том, что компания заказала, а затем отменила более 5000 поездок, чтобы заблокировать сервис Lyft. Uber отрицает это обвинение. Но нет сомнений, что обе компании убеждены: только одна переживет их противостояние. И обе намерены сделать всё, чтобы остаться последним воином в поле[215].

Природа конкуренции в мире платформ очень отличается от того, что происходит в мире традиционного конвейерного бизнеса. Разумный следующий шаг заключается в том, чтобы разобраться, насколько и как эти различия влияют на природу регулирования бизнеса. Должны ли определения фундаментальных понятий, таких как монополии, этичная торговля, картельный сговор, антиконкурентные практики и ограничения торговли, быть пересмотрены в применении к платформенному бизнесу? Эффективны ли и разумны ли правила, разработанные для защиты интересов потребителей, сотрудников, поставщиков, конкурентов и всех сообществ в мире платформ? Это лишь часть вопросов, которые мы рассмотрим в следующей главе.

Основные положения главы 10

• Конкуренция платформ похожа на трехмерные шахматы и происходит на трех уровнях: платформа против платформы, платформа против партнера, партнер против партнера.

• В мире платформ конкуренция менее важна, чем сотрудничество и сотворчество. Контроль над отношениями становится важнее, чем контроль над ресурсами.

• Среди методов, которые платформы используют, чтобы конкурировать друг с другом, можно назвать: предотвращение размещения на разных платформах путем ограничения доступа, поддержка инноваций, а затем захват их ценности, использование информации, поддержка партнерства вместо слияний и поглощений, захват платформ и улучшение дизайна.

• На некоторых платформенных рынках наблюдается эффект «победитель получает всё». На него влияют четыре основных фактора: экономия на росте предложения, сетевые эффекты, затраты на смену платформы и размещение на разных платформах и нехватка нишевой специализации. На рынках, где победитель забирает всё, конкуренция становится особенно жесткой.