Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок

В моей первой книге «Вдохновленные»[1] шла речь о том, как сильные продуктовые команды в лучших продуктовых компаниях используют современные методы исследования продукта, чтобы решать сложные проблемы так, как нравится клиентам, продолжая при этом работать на благо своего бизнеса.

Эта книга открыла мне и моим партнерам по SVPG (Silicon Valley Product Group) двери во многие организации за пределами Кремниевой долины.

И мы сделали удивительное открытие: во многих компаниях, даже там, где стремятся создавать по-настоящему технологичные продукты и услуги, продуктовым командам часто не позволяют работать так, как те считают необходимым.

Мы поняли, что дело не только в методах, которые сильные продуктовые команды используют для поиска и создания успешных продуктов. Различия между тем, как работают выдающиеся продуктовые компании и все остальные, лежат гораздо глубже.

Картина, которую мы увидели в этих компаниях, была довольно-таки неприглядной.

Многие компании до сих пор сохраняют старое IT-мышление в отношении технологий, видят в них скорее необходимые издержки, а не главный инструмент развития бизнеса, как это должно быть. Сотрудники технологической команды, согласно такому подходу, в буквальном смысле обслуживают бизнес, а менеджеры по технологиям и руководители помогают им выполнять эту задачу. Либо технологии вовсе задвигаются на задний план и передаются какому-нибудь цифровому бизнес-подразделению. Технологические команды отрезаны от реальных клиентов — по факту их вынуждают считать клиентом любого стейкхолдера.

Если компании и уделяют время обучению технологических команд и раскрытию потенциала каждого ее участника, то крайне мало. Менеджеры, если и хотят заниматься коучингом, то часто не обладают для этого необходимым опытом. Проблемы, таким образом, остаются нерешенными.

В большинстве из этих компаний признают, что имеющийся персонал не соответствует их потребностям, но придерживаются совершенно неверных представлений о том, как это исправить и чем руководствоваться в поиске специалистов по работе с продуктом. В этом случае проблемы также остаются нерешенными.

В этих компаниях редко существует вдохновляющее, привлекательное и убедительное видение продукта. Возможно, таковое у них и было на ранних этапах работы, но после ухода основателей оно потускнело. Поэтому у специалистов технологических команд создается впечатление, что они работают на «фабрике фич» (когда на первом месте количество новых, и часто бесполезных, релизов, а не реальные запросы клиентов).

Принцип распределения сотрудников технологических компаний по командам не создает у них впечатления, что они делают нечто значимое. Им кажется, что они мало что могут самостоятельно, без вмешательства со стороны других команд, что они лишь винтики в огромном механизме.

Было бы несправедливо утверждать, что у большинства таких компаний слабая стратегия продукта. Поскольку, по правде говоря, у большинства из них никакой стратегии продукта вовсе нет. Они просто стараются удовлетворить интересы и потребности едва ли не каждого стейкхолдера, используя те персонал, время и навыки, что у них есть.

В большинстве этих компаний слышали, что Google и другие используют такую методику управления, как OKR (Objectives and Key Results, то есть «цели и ключевые результаты»). Генеральные директора просмотрели соответствующее видео или прочитали книгу и решили, что все не так уж и сложно. В результате методику приняли на вооружение, наложив ее на уже существующие планы выпуска продукта и культуру производства, — и каждый квартал по несколько недель уделяют составлению дорожной карты, которую до конца квартала по сути игнорируют. Большая часть команд при этом полагают, что такая методика не приносит практически никакой пользы.

Взаимоотношения между технологическими командами и остальными звеньями бизнеса складываются не очень хорошо. У стейкхолдеров и руководства компаний мало или совсем нет доверия к технологическим командам. А члены технологических команд чувствуют себя недооцененными наемными работниками, находящимися в подчинении у бизнеса.

Хуже всего то, что команды не имеют прав и возможностей одновременно и решать проблемы теми способами, которые нравятся клиентам, и работать на благо своего бизнеса. Ситуация складывается так, что они не несут ответственности за результаты своей работы.

Менеджер по продукту (МП), в сущности, — это менеджер проекта, руководящий процессом контроля за бэклогом, то есть списком приоритетных функциональностей продукта. А задача дизайнеров и инженеров — просто разрабатывать функции, указанные в дорожной карте продукта, и писать код.

Мотивация команды в данном случае низкая, чувство сопричастности к созданию чего-то значительного — минимально, инновации появляются редко.

Легко понять, почему так много подобного рода компаний находятся на пороге краха. В их работе ничего не напоминает то, как создается продукт в сильных продуктовых компаниях[2].

Особенно поражает меня то, что методы работы более успешных компаний и секрет их финансового благополучия отнюдь не являются тайной за семью печатями. Отсюда возникает закономерный вопрос: в чем же здесь тогда дело?

Как подсказывает мой опыт, дело не в том, что компании не хотят трансформироваться, а в том, что трансформация — сложный и трудный процесс, а они просто не представляют, как ее осуществить. А может быть, даже не понимают, что вообще означает трансформация.

Что им реально нужно сделать — это перейти к модели продуктовых команд, наделенных широкими полномочиями.

Сам этот термин можно не использовать, можно даже не знать, что существуют разные типы технологических команд.

Но если вы и ваша организация узнали себя в этом описании, я должен поделиться с вами рядом соображений, которые отражают суровую правду жизни:

• Во-первых, учитывая ваши методы работы, у вас крайне мало шансов добиться в бизнесе значимых результатов, не говоря уже о создании инновационных продуктов.

• Во-вторых, ваши клиенты представляют собой заманчивую цель для вашего конкурента, который работает иначе (например, Amazon) и знает, как делать продукты, которые нравятся клиентам, при этом не забывая о своей выгоде.

• В-третьих, по большому счету вы зря тратите таланты и потенциал своего персонала, а ваши лучшие сотрудники — те, которых вам нужно удержать и обеспечить их процветание, — с немалой долей вероятности вас покинут.

• Наконец, если вы думаете, что, перейдя на «гибкую методику», методологию Agile, вы уже осуществили некую форму цифровой трансформации, увы, я должен вам сообщить, что вы еще даже не начинали.

Надеюсь, вы читаете эту книгу потому, что убеждены — должно быть более эффективное решение ваших проблем.

И оно действительно есть.

Глава 1. Что стоит за каждой выдающейся компанией

В этой книге я хочу подробно остановиться на различиях между тем, как лучшие компании создают высокотехнологичные продукты, и тем, как создают свои продукты большинство компаний.

Эти различия носят фундаментальный и впечатляющий характер.

Безусловно, различия кроются и в самой продуктовой культуре, однако сильные компании чаще всего формируют свою продуктовую культуру по-разному, следовательно, дело не только в этом.

Возьмем Amazon, Google, Apple и Netflix. Я могу с уверенностью сказать, что это очень сильные продуктовые компании, которые годами последовательно внедряют инновации, тем не менее у каждой из них есть своя, отличная от других культура.

Я продолжаю считать, что культура исключительно важна, но есть и нечто более фундаментальное, что отличает великие продуктовые компании от всех остальных.

Все зависит от взглядов на роль технологий, от целей, которые ставятся перед людьми, работающими на основе технологий, и от представлений о том, как эти люди должны взаимодействовать ради успешного решения проблем.

Неслучайно и то, что, несмотря на все различия в продуктовой культуре, у этих четырех компаний есть то, что их объединяет.

В книге я постараюсь отделить ту составляющую культуры этих компаний, которая скорее является отражением личности их основателей, от той, что необходима для стабильного развития инновационного процесса.

Я хочу поделиться усвоенными мной уроками касательно того, что отличает лучших от всех остальных.

Что связывает многие из лучших продуктовых компаний? Одна выдающаяся личность — легендарный наставник Билл Кэмпбелл. Билл занимался в буквальном смысле слова индивидуальным коучингом топ-менеджеров и основателей компаний Apple, Amazon, Google, а также ряда других в годы их формирования.

Чтобы понять суть взглядов и ценностей Билла, приведу мою любимую цитату о роли лидерства в сильной продуктовой компании:

Лидерство — это признание того, что в каждом человеке есть величие, и ваша задача — создать благоприятную среду, в которой это величие могло бы проявиться.

Данная книга посвящена выявлению и описанию факторов, которые создают подобную среду, и мой настоятельный совет — подумать о применении этих важных практик и моделей поведения в вашей работе.

Заметьте, я не утверждаю, что эти сильные продуктовые компании являются образцами добродетели. Все они неоднократно подвергались справедливой критике за некоторые свои стратегии и практики[3].

Но когда речь заходит об их способности к стабильным инновациям, нужно отметить, что все четыре компании доказали свою компетентность в данной сфере, и я убежден в том, что у них можно многому научиться.

По сути, я вижу три важнейших различия между наиболее сильными продуктовыми компаниями и всеми остальными.

Первое в том, как компания представляет роль технологий.

Второе касается роли, которую играют лидеры продукта.

Третье в том, как компания видит цель работы продуктовой команды — менеджеров продукта, продуктовых дизайнеров и инженеров.

Рассмотрим подробнее каждое из них.

Существует фундаментальное отличие сильных компаний от большинства других — оно в том, как в них видят роль и цель использования технологий.

На базовом уровне подавляющее большинство компаний рассматривают технологии как неизбежные расходы. Они понимают их важность, но относятся к ним скорее как к цене, которую приходится платить за ведение бизнеса. Если есть возможность передать эту сферу бизнеса на аутсорсинг, тем лучше. По сути, они не считают себя частью бизнеса высоких технологий. Они полагают, что занимаются бизнесом в сфере страхования, или банковским бизнесом, или бизнесом, связанным с транспортными перевозками, или еще каким-то. Разумеется, они нуждаются в неких технологиях для осуществления своей деятельности, однако отводят им подчиненную роль по отношению к «главному делу».

Вследствие этого технологические команды в большинстве компаний существуют для того, чтобы обслуживать бизнес. Именно эту фразу вы слышите чаще всего. Однако, хоть это и не признается открыто, в итоге разные подразделения «бизнеса» запускают в производство и продвигают то, что фактически разработано продуктовыми командами.

В сильных продуктовых компаниях технологии не рассматриваются как издержки — фактически они и есть суть бизнеса. Технологии дают возможность создавать и повышать потребительские свойства продукта и услуг, предоставляемых клиентам. Технологии позволяют решать проблемы в интересах клиентов такими способами, которые в данный момент необходимы.

Неважно, что представляет собой продукт или услуга — страховой полис, банковский счет или экспресс-доставку посылок, — основой этого продукта теперь становятся высокоэффективные технологии.

Итак, в сильных продуктовых компаниях предназначение продуктовой команды состоит в том, чтобы обслуживать клиентов путем создания продукта, который нравится клиентам, и при этом работать в интересах бизнеса.

Это основополагающее отличие, которое влияет буквально на все, что происходит в компании, и в результате ведет к более высокому уровню мотивации и морального духа у сотрудников. И что важнее всего, оно обеспечивает более высокий уровень развития инноваций и увеличение ценности для клиентов и для бизнеса.

В большинстве продуктовых компаний руководство не выполняет своей роли истинных продуктовых лидеров.

Вместо этого оно выступает в роли фасилитаторов, отвечающих за укомплектование персоналом внутренней (или, хуже того, аутсорсинговой) «фабрики фич» и, фигурально выражаясь, за «соблюдение расписания движения поездов», то есть за стабильную работу компании.

В большинстве компаний отсутствует продуктовая стратегия. Заметьте, я не говорю, что она у них плохая, — я говорю, что продуктовой стратегии нет в буквальном смысле слова. Команды разработчиков существуют просто для того, чтобы «обслуживать бизнес».

Безусловно, компании руководствуются определенными соображениями, выдвигая те или иные предложения или включая те или иные пункты в дорожную карту продукта, но они крайне редко имеют продуктовую стратегию либо хотя бы владеют навыками или знаниями, необходимыми для ее создания.

В итоге стейкхолдеры снабжают продуктовые команды приоритетным списком функций (фич) и проектов, которые они требуют разработать в этом квартале или в этом году. И «продуктовая стратегия», если это можно так назвать, сводится к тому, чтобы удовлетворить как можно большую часть стейкхолдеров бизнеса.

Когда в последние 10–20 лет технологические продуктовые компании переходили на «гибкую методику», многие менеджеры и руководители спрашивали себя, будут ли теперь востребованы их услуги, поскольку предполагалось, что члены команд возьмут на себя гораздо более активную роль в организации рабочего процесса.

Я понимаю, что многим это кажется парадоксальным, но, хотя переход к принципу работы команд, реально наделенных широкими полномочиями, требует отказа от прежней административной модели управления, это вовсе не означает, что понадобится меньше руководителей. Это значит, что нужны будут лидеры и менеджеры более высокого профессионального уровня.

Менеджеру действительно легче управлять рабочим процессом (часто занимаясь микроменеджментом, контролируя каждый шаг), используя старый командно-административный метод. Нет ничего проще, чем вручить команде список работ или список функций и сказать, что задание нужно выполнить как можно быстрее.

Хотя такой стиль управления легче и удобнее для менеджера, он приводит к созданию «команд наемников», лишенных каких-либо значимых полномочий и самостоятельности.

В сильных же продуктовых компаниях продуктовые лидеры входят в число наиболее влиятельных руководителей.

Они несут ответственность за набор и обучение персонала продуктовых команд; они отвечают за разработку и реализацию продуктовой стратегии и за достижение нужных результатов.

Продуктовые команды, наделенные полномочиями, полагаются на высококвалифицированных, опытных менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и инженеров, а лидеры и менеджеры отвечают за поиск, наём и необходимое обучение этих кадров.

Кроме того, четкая, привлекательная и убедительная стратегия продукта, основанная на количественных и качественных инсайтах, — вот один из важнейших вкладов руководства в производство продукта.

В большинстве компаний технологические команды не являются продуктовыми командами, наделенными широкими полномочиями, — они представляют собой то, что я называю здесь функциональными командами.

На первый взгляд, функциональные команды похожи на продуктовую команду. Они являются кросс-функциональными, в их состав входят менеджер по продукту, продуктовый дизайнер и некоторое количество продуктовых инженеров. Отличаются они тем, что их предназначение — реализация каких-либо новых функций (фич) и проектов, то есть достижение промежуточных результатов. Поэтому у них нет широких полномочий и самостоятельности, они не несут ответственности за конечные результаты.

Функциональные команды начинают работу с разработки функции (фичи) в соответствии с дорожной картой продукта, могут провести небольшое тестирование удобства использования (юзабилити), а затем переходят к созданию, тестированию качества и развертыванию функции (процесс, известный как «доставка»).

Иногда в этих функциональных командах уверены, что проводят некоторое продуктовое исследование, но на самом деле так происходит редко. Им лишь говорят, каким должно быть решение, которое они не уполномочены искать самостоятельно. Их задачи — разработка дизайна и написание кода.

В этих функциональных командах обычно есть человек, который называется менеджером по продукту, но он занимается преимущественно управлением проектом. Его задача в том, чтобы обеспечить разработку и «доставку» функций. Может быть, это и необходимо, но не соответствует понятию «управление продуктом».

Поскольку либо членам команды предоставляют дорожные карты для создания функций в рамках проекта, либо они сами вынуждены их составлять, они сосредоточивают усилия на доставке этих функций. А создание функции — это промежуточный итог их работы. И даже если бизнес-результаты отсутствуют, то кто за это несет ответственность?

В сильных же продуктовых компаниях перед командами ставятся проблемы, которые нужно решить, а не задачи разработать те или иные конкретные функции. И самое важное — им дают возможность самостоятельно решать эти проблемы тем способом, какой они считают наиболее эффективным. И ответственность за достигнутые результаты они несут сами.

В модели продуктовых команд, наделенных широкими полномочиями, менеджеру по продукту отводится четко очерченный круг обязанностей: он должен добиться, чтобы решения имели ценность («Наши клиенты должны покупать продукт и/или его использовать») и были жизнеспособными (должны отвечать потребностям развития бизнеса). Вместе с продуктовым дизайнером, отвечающим за то, чтобы решение было удобным в использовании, и техлидом, отвечающим за то, чтобы решение было реально осуществимым, команда может совместно справиться со всем спектром рисков (обеспечение ценности, жизнеспособности, удобства в использовании и осуществимости). В тесном взаимодействии они решают имеющуюся проблему и отчитываются за результаты[4].

Итак, дадим краткую сравнительную характеристику функциональных команд и продуктовых команд, наделенных широкими полномочиями.

Функциональные команды являются кросс-функциональными (в их составе: менеджер по продукту, занимающийся в основном руководством проекта, продуктовый дизайнер и несколько продуктовых инженеров), им поручают разрабатывать определенные функции в рамках проектах, а не решать какие-то проблемы, поэтому они нацелены на конкретный выпуск, а не на конечный бизнес-результат.

Продуктовые команды, наделенные полномочиями, также являются кросс-функциональными (в их составе: менеджер по продукту, продуктовый дизайнер и инженеры), но, в отличие от функциональных команд, перед ними ставят проблемы, которые нужно решить, дают возможность самостоятельно разрабатывать и предлагать эффективные решения, после чего оценивают конечный результат, отражающий ценность для целевых пользователей, и требуют отчета за результаты[5].

Глава 2. Роль технологий

Могу заверить вас, что эта книга носит практический характер, вы сможете применить в работе все, что мы здесь обсуждаем. Но пока наберитесь терпения, так как конкретно в этой главе мы должны изложить ряд концептуальных рассуждений.

Легко понять разницу между функциональными командами и продуктовыми командами, наделенными широкими полномочиями.

Легко понять, когда компании видят задачу команд в обслуживании интересов бизнеса, а когда они считают, что команды должны обслуживать потребности клиентов способами, работающими на благо бизнеса.

Легко понять, когда компания просто старается удовлетворить как можно больше стейкхолдеров и когда у нее существует ясная и целенаправленная продуктовая стратегия.

Однако легкость понимания этих различий не объясняет саму причину их существования.

Если мы хотим, чтобы между лучшими компаниями и всеми остальными не было такого ощутимого разрыва, нужно докопаться до его первопричины.

Более десяти лет назад Марк Андриссен опубликовал важнейшее, на мой взгляд, эссе нашей эпохи — «Почему программное обеспечение пожирает мир»[6]. Он объяснил причину, по которой технологии вот-вот приведут к серьезной дестабилизации практически во всех отраслях экономики. Он озвучил то, что я постоянно наблюдал в своей работе: и когда имел дело с фирмами, создающими «подрывные инновации», и когда работал с теми, кому эти «подрывные инновации» угрожали.

Теперь, спустя годы, совершенно ясно, что слова Андриссена оказались пророческими.

Тем не менее большинство компаний, судя по всему, так и не вняли его предостережениям.

Да, теперь они тратят больше на программное обеспечение.

Да, теперь они (в основном) перешли на «гибкую методику».

Но большинство так и не осуществило какой-либо значимой трансформации. В частности, не восприняло технологии как инструмент развития бизнеса, чем они и являются.

К сожалению, примеры этого можно встретить повсеместно.

Один из самых вопиющих примеров недавнего времени — полная беспомощность руководства компании «Боинг» в использовании программного обеспечения, приведшая к серьезному кризису авиапроизводителя в связи с аварией самолетов 737 MAX[7].

Фундаментальная ошибка компании заключалась в том, что эту технологию там рассматривали скорее как неизбежные издержки, чем как ключевую компетенцию, которая позволяет производить наиболее безопасные, экономичные и рентабельные самолеты в мире.

Вместо того чтобы укомплектовать продуктовую команду, наделенную широкими полномочиями, для разработки самого надежного, экономичного, критически важного для системы управления программного обеспечения, руководство компании передало создание этой технологии на аутсорсинг в надежде сэкономить.

И такое происходит не только в аэрокосмической среде. Автомобильная промышленность страдала от подобного образа мыслей не одно десятилетие[8], пока не появилась Tesla, показавшая реальные возможности отрасли, когда передовые технологии положены в основу создания автомобиля, а не рассматриваются лишь как неизбежные затраты. Не ограничиваясь навигационными и мультимедийными развлекательными системами, используя передовые технологии и обновления программного обеспечения «по воздуху», со временем Tesla только совершенствуется, повышая свою ценность, а не наоборот. Есть над чем задуматься.

Точно так же компания Pixar показала киноиндустрии, какие открываются возможности, если технологии лежат в основе полнометражного анимационного фильма, а не считаются лишь неизбежными издержками. Pixar использует передовые технологии, выходя за рамки традиционного кинопроизводства, и технологические команды там ценятся наравне с творческими группами.

Возможно, вам известно, что в настоящее время Pixar является частью компании Disney и смотрит, как та использовала технологии, чтобы полностью перевести многочисленные аспекты своей деятельности на новые стандарты. Сюда входит все — от тематических парков развлечений до продукции недавно запущенного видеостримингового сервиса Disney+.

То же самое происходит в страховании, банковской сфере, здравоохранении, телекоммуникациях, образовании, сельском хозяйстве, транспортной отрасли и оборонной промышленности. Список можно продолжать.

На встречах с топ-менеджерами, которые этого не понимают, я часто слышу, что их компания не является технологической: что у них страховая, или медицинская, или сельскохозяйственная компания. Я неизменно отвечаю: «Давайте я расскажу вам, что бы я сделал, будучи лидером по продуктам в Amazon или в Apple, если бы мы решили захватить ваш рынок, так как считаем его большим и недооцененным, а также о том, что есть такая технология, которая позволит разработать значительно более эффективные решения для ваших клиентов».

Дальше, обрисовав то, как мы бы организовали работу наших команд на основе передовой эффективной технологии ради оптимизации процесса внедрения настоящих инноваций, я отмечаю, что мы можем побиться об заклад — в этой конкурентной борьбе они не смогут дать достойный ответ, поскольку будут слишком заняты тем, чтобы сберечь свой старый бизнес.

И дело не в том, что эти топ-менеджеры не видят достижений таких компаний, как Amazon, Netflix и других, — как правило, они искренне ими восхищаются. Просто они не знают, как применить этот опыт у себя. Они не понимают того, о чем их пытался предупредить Марк Андриссен.

Разумеется, могут быть разные объяснения, почему до топ-менеджмента это так медленно доходит. Иногда руководители так долго работают в старом мире бизнеса, что им нужно больше времени, чтобы разобраться в происходящих изменениях. Иногда мне кажется, что они боятся новых технологий. Иногда — что они просто сопротивляются переменам. Но по большому счету все это лишь отговорки. По сути, о том, чтобы генеральный директор был способен эффективно руководить компанией, должно позаботиться правление.

Парадоксально, но эти компании почти всегда тратят на технологии гораздо больше, чем необходимо. Я нигде не видел столько напрасных вложений в технологии, как в тех компаниях, где истинной роли технологий не понимают.

Я объясняю им, что, вместо того чтобы привлекать сотни или даже тысячи инженеров-наемников на аутсорсинге и предоставлять им составленные стейкхолдерами дорожные карты функций, которые редко дают желаемые бизнес-результаты, лучше задействовать собственных нужных сотрудников. Их меньше, но отдача от них будет значительно больше. Речь идет о тех людях, которым поручают решать проблемы бизнеса и клиентов и которые несут ответственность за полученные результаты.

Так или иначе, чтобы в наше время добиться настоящего успеха, необходимы топ-менеджеры, понимающие истинную и важнейшую роль технологий.

Глава 3. Сильное продуктовое лидерство

Главная тема этой книги — подчеркнуть важность сильного лидера в создании продукта.

Хочу уточнить, что, говоря о сильном продуктовом лидерстве, я имею в виду лидеров и менеджеров по управлению продуктом, лидеров и менеджеров по продуктовому дизайну[9], а также лидеров и менеджеров по инжинирингу.

Здесь я буду рассматривать отдельно лидеров и менеджеров. Конечно, многие лидеры одновременно являются менеджерами, а многие менеджеры бывают лидерами, но даже если обе эти роли исполняет один человек, они предполагают разный круг обязанностей.

В целом мы обращаемся к лидерам за вдохновением, а к менеджерам — за руководством.

Проблема сильного лидерства — тема сама по себе важная, но она также наглядно отражает разницу между сильными продуктовыми компаниями и остальными.

Назначение сильного лидера — вдохновлять и мотивировать организацию.

Если продуктовые команды получают широкие полномочия для того, чтобы принимать эффективные решения, они должны находиться в соответствующем стратегическом контексте, позволяющем принимать эти решения.

Часть этого стратегического контекста, включая цель бизнеса (миссия) и основные бизнес-задачи, формулирует высшее руководство компании. Но другие важные элементы контекста являются обязанностью продуктовых лидеров. Таких элементов четыре.

Видение и принципы продукта

Видение продукта определяет будущее, которое мы желаем создать, и, что важнее всего, описывает, как это должно повлиять на улучшение жизни наших клиентов.

Видение продукта обычно охватывает период от 3 до 10 лет. Оно служит общей целью для всей продуктовой организации.

В компании может быть любое количество кросс-функциональных, наделенных полномочиями продуктовых команд — от нескольких в стартапе до сотен в крупной компании, — но все они должны двигаться в одном направлении и вносить свой вклад в решение более масштабной проблемы.

Некоторые компании называют видение продукта своей «путеводной звездой» — вне зависимости от конкретной команды и конкретной задачи все вы можете видеть звезду, которая указывает путь, и ориентироваться на нее. Вы всегда знаете, что ваше участие способствует созданию более значительного единого целого.

В более общем понимании видение продукта — это то, что поддерживает наши вдохновение и энтузиазм, заставляет каждый день ходить на работу, из месяца в месяц, из года в год.

Отмечу, что видение продукта, как правило, является наиболее мощным инструментом для подбора сильных специалистов по созданию продукта.

Продуктовые принципы дополняют видение продукта посредством обращения к природе продукта, который ваша организация считает нужным производить. Принципы отражают ценности организации, а также стратегические решения, которые помогают командам делать правильный выбор, когда возникает необходимость идти на трудные компромиссы.

Топология команд

Под топологией команд нужно понимать такие способы распределения работы между разными продуктовыми командами, которые могут наиболее эффективно помочь в создании шедевра. Это понятие включает организационную структуру, зону ответственности команд, а также систему их взаимоотношений друг с другом.

Продуктовая стратегия

Продуктовая стратегия представляет собой план, на котором показаны все этапы реализации нашего видения продукта с учетом потребностей бизнеса. Стратегия основывается на главной проблеме, которую нужно решить (фокус), затем максимально использует инсайты, конвертирует их в действия и, наконец, управляет рабочим процессом на всех этапах до достижения поставленной цели.

Продуктовый евангелизм

Еще одна важнейшая роль лидера — распространение видения продукта, принципов и продуктовой стратегии как внутри продуктовой организации, так и в компании в целом.

Джон Дорр, знаменитый венчурный инвестор, любит повторять: «Нам нужны команды из миссионеров, а не из наемников».

Если нам нужна команда из миссионеров, важно добиться от каждого сотрудника организации понимания целей и задач компании и убеждения в правильности выбранного курса. Они должны верить в то, что делают.

Это требует непрерывной «евангелизации», то есть постоянной борьбы за продвижение стратегического контекста: при наборе персонала, в процессе адаптации новых сотрудников, во время еженедельного индивидуального коучинга, на общих собраниях, совместных обедах команды и других мероприятиях.

Чем крупнее организация, тем важнее грамотно заниматься «евангелизацией». Лидеры должны понимать, что «евангелизация» — это процесс, который никогда не кончается. Он должен быть непрерывным.

Мы должны добиваться, чтобы каждый член продуктовой организации сознательно выполнял свою часть работы, потому что искренне верит в великую цель компании.

Как правило, именно видение продукта описывает то, на что люди подписываются, но так или иначе мы должны добиться того, чтобы члены команды стали истинными приверженцами продукта и компании.

Например, если ваше видение предполагает выпуск массового электромобиля, значит, нужны люди, готовые сделать смелый шаг и поверить, что такое возможно и ради этого стоит рискнуть. Ничего страшного, если человек, которого вы нанимаете, имеет отличное от вашего мнение по поводу того, что именно может помочь вывести массовый электромобиль на рынок. Но нанимать в этой ситуации страстного поклонника двигателей внутреннего сгорания нет никакого смысла.

Конечно, в компании работают менеджеры разного типа. Но меня в данном случае больше всего интересуют люди, отвечающие за наём, а также профессиональное и личностное развитие членов кросс-функциональных продуктовых команд.

Как правило, это директор по управлению продуктом, директор по продуктовому дизайну и менеджеры и директоры по инжинирингу. Речь не идет о менеджерах старшего уровня (то есть менеджерах, руководящих менеджерами) или менеджерах, не занимающихся непосредственной работой с персоналом (таких как менеджеры по продукту или менеджеры по продуктовому маркетингу).

Если вы действительно хотите иметь команду, наделенную широкими полномочиями, то ваш успех будет напрямую зависеть от этих менеджеров по работе с персоналом первого уровня.

Если вас удивляет, как много в мире слабых продуктовых компаний, то знайте, что именно эти менеджеры являются главными виновниками такого положения дел. И пока — и если — это не будет исправлено, надежды на трансформацию компаний мало.

Важно, чтобы эти менеджеры понимали — и могли эффективно доносить это до других сотрудников, — в чем состоит видение продукта, каковы принципы и продуктовая стратегия высшего руководства компании. Плюс к этому на них возложены три ключевые обязанности.

Укомплектование персоналом

Именно эти люди отвечают за укомплектование продуктовых команд. Они осуществляют исходящий, или «холодный», поиск кандидатов на вакансию, рекрутинг, проведение собеседований, адаптацию новых сотрудников, оценку работы персонала, продвижение сотрудников по карьерной лестнице и, при необходимости, замену одних сотрудников другими.

Если в вашей компании есть отдельная служба по управлению персоналом (то есть HR, в чьи функции входит и кадровое делопроизводство), то ее сотрудники должны помогать управляющим менеджерам выполнять эти обязанности, но никоим образом не подменять их.

Коучинг

Возможно, важнейшим, но крайне недооцененным элементом эффективного управления является коучинг. Как минимум это предполагает еженедельные индивидуальные занятия с людьми, которые подчиняются вам как своему управляющему менеджеру.

Развитие профессиональных и личностных навыков сотрудников составляет важнейшую обязанность любого управляющего менеджера. Это, безусловно, не означает мелочную опеку и контроль за каждым шагом. Это предполагает понимание недостатков и помощь в их преодолении, рекомендации по применению усвоенных уроков, устранение препятствий и то, что условно можно назвать увязыванием отдельных фрагментов в единую систему.

Представим, что вы — менеджер по продуктовому дизайну. Раз в неделю по часу вы общаетесь с каждым из шести дизайнеров из шести разных продуктовых команд, которые на вас работают.

Все эти продуктовые дизайнеры — первоклассные специалисты и члены кросс-функциональных продуктовых команд (поскольку дизайн — это работа высокого уровня, она требует тесного взаимодействия с менеджером по продукту и продуктовыми инженерами в процессе решения сложных проблем). Но даже если они — высококвалифицированные и опытные специалисты, разве можно ожидать, что они будут следить за тем, что происходит в других продуктовых командах? Что, если дизайн продукта, над которым специалист трудится в данный момент, в каких-то отношениях несовместим с решениями, которые разрабатывают в других командах? Менеджер по продуктовому дизайну обязан урегулировать такие конфликты, собрать соответствующих дизайнеров, чтобы обсудить всю картину целиком и проанализировать последствия для пользователя от воплощения разных решений.

В целом каждый член продуктовой команды имеет право на то, чтобы ему помогали повышать профессиональное мастерство. Поэтому в подавляющем большинстве сильных технологических продуктовых организаций инженеры подчиняются опытным менеджерам по инжинирингу, дизайнеры — опытным менеджерам по дизайну, а менеджеры по продукту — доказавшим свою компетентность менеджерам по управлению продуктом.

Командные цели

Третья обязанность управляющих менеджеров — забота о том, чтобы каждая продуктовая команда имела набор поставленных целей (обычно поквартальных), где четко сформулированы проблемы, которые нужно решить.

Эти цели рождаются непосредственно из продуктовой стратегии: таким образом идеи воплощаются в действия.

Кроме того, именно на данном этапе наделение команд широкими полномочиями становится реальностью, а не пустым лозунгом. Команде поручается решение небольшого количества значимых проблем (командные цели).

Команда анализирует эти проблемы и предлагает четкие показатели успеха (ключевые результаты), которые затем обсуждаются вместе с менеджерами. Менеджеры, возможно, посчитают нужным пройтись еще раз по всем пунктам как со своей, так и с другими командами, чтобы получить охват как можно большего количества целей, стоящих перед организацией.

Безошибочным показателем того, что команда обладает полномочиями, является ее способность находить и использовать оптимальный способ решения поставленных перед ней проблем (целей).

Менеджеры должны быть достаточно уверенными в себе и в своем положении, чтобы реально предоставлять широкие полномочия людям, которые работают под их началом, и уметь отойти в сторону, чтобы команде достались лавры за успех.

Глава 4. Продуктовые команды, наделенные широкими полномочиями

Я не устаю удивляться тому, что достоинства продуктовых команд, наделенных широкими правами и возможностями, — это не тайна за семью печатями. Существуют множество книг и статей, объясняющих, почему команды этого типа гораздо эффективнее в плане внедрения инноваций и решения сложных проблем.

Многие из этих книг служат источником вдохновения и стоят того, чтобы их прочитать, но почему же тогда в большинстве компаний не занимаются существенным расширением полномочий своих команд?

Когда я спрашиваю об этом ключевых руководителей таких организаций, их ответ, как правило, сводится к одному слову — доверие.

Руководство не доверяет командам. В частности, оно не уверено, что в командах работают люди с уровнем квалификации, достаточным для того, чтобы реально наделить их более широкими полномочиями. Поэтому ключевые руководители компании убеждены в том, что должны непосредственно управлять работой своих команд. Эта модель управления известна как «командно-административная».

Когда я спрашиваю этих руководителей, почему они не набирают сотрудников, которым могут доверять, мне обычно отвечают, что либо не могут их найти, либо не могут их себе позволить финансово, либо не могут привлечь в компанию людей такого же уровня, как в Google, Amazon, Apple и Netflix.

Тогда я рассказываю, что знаю людей, которые сменили организацию, подобную той, что они возглавляют, на одну из ведущих компаний, и что их показатели в связи с переходом радикально улучшились.

Более того, имея опыт работы со многими людьми в каждой из этих ведущих компаний, я особо подчеркиваю, насколько обычными являются большинство членов этих команд. Может быть, главное отличие кроется в чем-то другом?

Возможно, сильные компании по-иному используют рычаги, помогающие обычным людям раскрывать свой истинный потенциал и вместе создавать экстраординарные продукты.

Глава 5. Лидерство в действии

Эта книга объясняет, что главное условие построения сильных продуктовых компаний — это наличие сильных лидеров продуктовых команд.

В конце концов, это те самые люди, что отвечают за набор персонала и обучение членов продуктовых команд, за видение продукта, за принципы и особенно за продуктовую стратегию, определяющую конкретные проблемы, которые должны решить продуктовые команды.

Итак, что же представляют собой эти сильные лидеры продукта? И как работать под их началом?

В книге «Вдохновленные» я представил портреты шести менеджеров по продукту, которые отвечали за создание культовых продуктов, однако не были широко известны, рассказал о том, с какими сложными ситуациями им пришлось столкнуться, и о том, как им удалось с ними справиться.

В книге «Создающие ценность» я хочу сделать то же самое, но на этот раз в отношении продуктовых лидеров. Я расскажу о восьми продуктовых лидерах. Каждый из них сделал выдающуюся карьеру в ставших легендарными продуктовых компаниях. Снова должен подчеркнуть, что большинство из моих героев неизвестно широкой публике.

Я подробно описываю двух лидеров по управлению продуктом, двух лидеров по продуктовому дизайну, двух лидеров продуктового инжиниринга и двух лидеров компаний.

Это не попытка изложения полной биографии этих людей. Я просто попросил каждого из них рассказать о своем пути к лидерству. Хочу надеяться, что эти истории дадут вам ясное представление об их подходе к лидерству и, что еще важнее, помогут понять, что значит работать под началом сильного и опытного продуктового лидера — и в сотрудничестве с ним.

Глава 6. Как пользоваться этой книгой: советы читателю

Эта книга для всех, кто заинтересован в создании сильной продуктовой организации, — от основателя стартапа до CEO крупной технологической компании.

В частности, книга адресована продуктовым лидерам, как опытным, так и начинающим. И особенно лидерам, руководящим менеджерами по продукту, продуктовыми дизайнерами и инженерами.

Когда вы видите выражение «специалист по продукту», знайте, что речь идет о всех, кто занимается управлением продуктом, продуктовым дизайном или инжинирингом, будь то эксперт в определенной сфере или менеджер.

В любой команде есть много ролей, среди которых — менеджер по доставке, исследователь пользовательского опыта (UX-исследователь), аналитик данных, аналитик больших данных и менеджер по продуктовому маркетингу. Но в этой книге я остановлюсь на трех основных ролях — менеджера по продукту, продуктового дизайнера (или просто дизайнера) и техлида.

Когда вы видите выражение «продуктовый лидер», знайте, что имеется в виду менеджер / директор / вице-президент / директор по продукту, отвечающий за управление продуктом; менеджер / директор / вице-президент / директор по цифровым технологиям, отвечающий за дизайн продукта, или менеджер / директор / вице-президент / технический директор, отвечающий за продуктовый инжиниринг.

Если не указано иное, все рекомендации в этой книге предназначены продуктовым лидерам.

Если какие-то рекомендации адресованы конкретным специалистам, например менеджеру по продукту, продуктовому дизайнеру, техлиду или аналитику больших данных, это будет оговорено особым образом.

В книге содержится информация, ориентированная на конкретных специалистов — продуктовых дизайнеров и их руководителей, а также инженеров и их руководителей, — но по большей части она предназначена для менеджеров по продукту и их руководителей. Дело в том, что при формировании продуктовых команд с расширенными полномочиями выясняется, что роль менеджера по продукту и роль лидера по управлению продуктом оказывается больше, чем принято считать.

Если не указано иное, голос автора принадлежит Марти Кагану или Крису Джонсу. Мы оба — совладельцы компании Silicon Valley Product Group.

Мы не поясняем, кто какую главу написал, так как оба согласны со всем, что здесь изложено. И оба принимали активное участие в работе над каждой версией рукописи — c первого чернового варианта каждой главы до готовой книги.

Знания и поучительные уроки, которыми мы делимся в этой книге, получены от широкого круга партнеров нашей группы. У нас на всех более 100 лет опыта руководства продуктовыми организациями во многих ведущих технологических компаниях.

Мы намеренно пишем от первого лица, так как хотим максимально отразить атмосферу индивидуальных коуч-сессий, цель которых — помочь вам стать сильным продуктовым лидером.

Чтобы вы представляли диапазон тем, с которыми вам предстоит познакомиться, предлагаем краткий обзор содержания книги.

В части II мы подробно рассмотрим главную обязанность сильных продуктовых лидеров, которая состоит в коучинге — обучении и развитии членов продуктовых команд.

В части III мы обсудим укомплектование продуктовых команд персоналом: как находить, нанимать и адаптировать людей, как добиваться от них эффективности.

В части IV мы обсудим видение и принципы продукта, то есть описание будущего, которое мы пытаемся создать.

В части V мы рассмотрим схему организации продуктовых команд, или топологию команд, которая наиболее эффективным образом отвечает потребностям компании.

В части VI мы обсудим продуктовую стратегию, определяющую выбор важнейших проблем, которые должны решать продуктовые команды.

В части VII мы приблизим нашу продуктовую стратегию к воплощению с помощью определения командных целей (проблем, которые нужно решить) для каждой команды.

В части VIII мы разберем конкретные примеры, которые показывают, как каждая из этих концепций воплощается на практике в той или иной сложной ситуации.

В части IX мы обсудим, как организовать необходимое взаимодействие между продуктовой организацией и остальными подразделениями бизнеса.

В части X мы соединим все элементы в одно целое и покажем план трансформации вашей организации, чтобы вы могли работать так, как это делают лучшие команды и лучшие компании.

Осуществить необходимые изменения непросто, но вполне возможно. Эта книга появилась именно для того, чтобы вооружить вас знаниями и навыками, которые потребуются вам для успешных преобразований.