Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок

Наличие сильных продуктовых лидеров и продуктовых команд с широкими полномочиями — условие необходимое, но недостаточное.

Дело в том, что работа по созданию продукта ведется в контексте деятельности компании как единого целого. Большую роль играет ваш генеральный директор, а также остальные ключевые руководители и стейкхолдеры, представляющие другие важнейшие области вашего бизнеса.

Однако налаживание необходимых рабочих взаимоотношений с прочими составляющими вашей компании — это другой уровень сложности. Оно требует особой чуткости и внимания к нюансам.

Вы должны осознать тот факт, что ваша компания привыкла использовать функциональные команды, очевидное предназначение которых — обслуживать бизнес. А вы теперь пытаетесь заменить их продуктовыми командами с широкими полномочиями, которые ориентированы на обслуживание ваших клиентов теми способами, которые работают на ваш бизнес.

На практике это означает, что вы должны перевести вашу организацию с модели подчинения на модель совместной работы, или сотрудничества.

Говоря чисто по-человечески, вы просите высшее руководство отойти от шаблонного восприятия команд, собранных из самых обычных людей, то есть ваших сотрудников, в общее дело, которое благодаря целенаправленному коучингу превратит их в экстраординарные команды.

Это очень существенное изменение, поскольку оно оказывает влияние на другие аспекты вашего бизнеса. Мы должны обсудить последствия этого изменения и то, каким образом вы, как продуктовый лидер, можете провести вашу компанию через данные преобразования, которые касаются самого образа мыслей и распределения обязанностей и ответственности.

Глава 71. Роль продуктовых лидеров

Переход продуктовых команд от модели подчиненной функциональной команды к модели сотрудничества продуктовых команд с широкими полномочиями начинается с установления отношений доверия — особенно между продуктовой организацией и остальными лидерами данного бизнеса. И ключевая роль в этом принадлежит продуктовым лидерам, а именно руководителю отдела продуктов.

Без сильного руководителя отдела продуктов, которому доверяют генеральный директор и другие ключевые руководители компании, путь к подобной трансформации окажется очень долгим и трудным.

Обратите внимание, что мы здесь исходим из довольно смелого допущения, которое может быть и неверным в отношении вашей организации. А именно: мы предполагаем, что продуктовые лидеры по своему положению в организации равны другим ключевым руководителям и стейкхолдерам.

Как правило, в высокотехнологической продуктовой компании так оно и есть. Но в некоторых старомодных компаниях, основанных еще до появления интернета, продуктовые лидеры скрываются за такими должностями, как директор по информационным технологиям или технический директор, либо незаметно существуют внутри частных бизнесов (все это — явные признаки модели подчиненных функциональных команд).

В этом случае с технической точки зрения гораздо сложнее добиться, чтобы между старшим вице-президентом по продажам, или директором по маркетингу, или финансовым директором и руководителем отдела продуктов установились взаимоотношения на основе сотрудничества.

Почему это так важно? Потому что руководителю высшего звена гораздо легче доверять равному себе по положению человеку, чем подчиненному, стоящему на более низкой ступени иерархии, которого они не знают и про которого не верят, что тот обладает необходимым опытом или знаниями.

В любом случае продуктовые лидеры должны установить прямые отношения с генеральным директором (или генеральным менеджером, если речь идет о подразделении в очень крупной компании) и другими ключевыми руководителями высшего звена. Обычно это директора по продажам, маркетингу, обслуживанию, финансам, правовым вопросам и развитию бизнеса. Этот список у каждой компании свой.

Основой таких взаимоотношений является убежденность руководителей в том, что продуктовые лидеры хорошо разбираются в бизнесе и стремятся обеспечить разработку решений, которые будут полезны и выгодны бизнесу в разных аспектах.

Это минимальные требования для продуктовых лидеров. Помимо них, есть три фактора, в соответствии с которыми будут оценивать их работу:

1. Бизнес-результаты.

2. Продуктовая стратегия.

3. Продуктовые команды.

В конечном счете единственное, что будет по-настоящему мотивировать компанию перейти к модели команд с широкими полномочиями, — это результаты. Точнее, бизнес-результаты.

Причина, по которой компания вообще ступила на этот путь, скорее всего, кроется в том, что старый способ ведения дел уже не позволяет добиваться необходимых результатов. Следовательно, важно сделать так, чтобы это снова произошло. Для этого нужно, чтобы организация имела значимую — и сфокусированную на главном — стратегию. И чтобы продуктовые команды были наделены широкими полномочиями и несли ответственность за достигнутые результаты.

Не забывайте, что при использовании функциональных команд не было никакой иной продуктовой стратегии, кроме как стараться удовлетворять потребности разных подразделений бизнеса.

Теперь у компании есть продуктовая стратегия, которую необходимо довести до сведения руководителей, так как в ней дается обоснование выбора фокусировки и решений, над которыми нужно работать.

Заметьте — очень часто одну или несколько наиболее важных идей впервые предлагает один из ключевых руководителей или стейкхолдеров, и в этих случаях важно проявить великодушие, отдав должное источнику инсайта. Вам нужно выстроить такую культуру в компании, что стимулировала бы постоянные поиски и максимально выгодное использование этих инсайтов.

В компаниях, использующих модель продуктовых команд с широкими полномочиями, быстро убеждаются, что реальную работу делают именно продуктовые команды, а их способность решать сложные проблемы для бизнеса в значительной степени зависит от участников команды, особенно от менеджера по продукту. Поэтому учтите, что менеджеров по продукту и косвенно продуктовых лидеров будут оценивать очень внимательно.

Я часто говорю продуктовым лидерам, что они сильны настолько, насколько силен самый слабый менеджер по продукту.

Вот почему так важно, чтобы при адаптации нового сотрудника менеджер убедился, что коллега (в основном это относится к новому менеджеру по продукту) выполнил свою «домашнюю работу» и хорошо понял потребности клиентов и бизнеса, прежде чем взаимодействовать с ключевым руководителем или стейкхолдером. Без глубокого знания интересов и потребностей клиентов не будет никакого доверия.

Затем лидер продукта должен лично представить нового сотрудника ключевому руководителю. Нужно понимать, что при этом вы персонально ручаетесь за его знания и умения, то есть понимаете, что на кону стоит ваша репутация.

Как видите, все зависит от наличия сильных продуктовых лидеров. Не делайте ошибок и не берите на эту ключевую роль человека, который не обладает соответствующими знаниями, подготовкой и личными качествами. Если вы чувствуете, что это необходимо, обязательно организуйте для нового сотрудника управленческий коучинг, ориентированный на развитие лидерских качеств, под руководством проверенного продуктового лидера.

Глава 72. Управление стейкхолдерами vs сотрудничество

Возможно, вы заметили, что в этой книге мы мало говорили об управлении стейкхолдерами. Дело в том, что этот термин отражает образ мышления, характерный чаще для функциональных команд и реже для продуктовых команд с широкими полномочиями.

Не поймите меня превратно. Я не утверждаю, что продуктовые команды с широкими полномочиями не должны обращать внимания на стейкхолдеров. Я хочу сказать, что между ними устанавливаются взаимоотношения особого рода.

Вспомните, что назначение функциональных команд — обслуживать бизнес, а бизнес обычно представлен одним или более стейкхолдерами, которыми нужно управлять, чтобы они не завалили команду требованиями и пожеланиями.

Для большинства функциональных команд самое ужасное в роли менеджера по продукту — общение со стейкхолдерами. У менеджеров по продукту складывается такое впечатление, будто они никогда не смогут сделать всех стейкхолдеров счастливыми. Всегда выходит так, что либо недостаточно времени, либо не хватает людей, либо пожелания стейкхолдеров просто кажутся бессмысленными.

Разумеется, я не имею в виду, что продуктовые команды с широкими полномочиями могут или должны игнорировать интересы стейкхолдеров, но между ними действительно складываются принципиально иные взаимоотношения. Я считаю их более конструктивными и благоприятными для инноваций.

Предназначение продуктовых команд с широкими полномочиями — обслуживать клиентов, поставляя им продукты, которые им нравятся, и при этом работать на благо бизнеса. Стейкхолдеры являются партнерами, с которыми нужно сотрудничать, чтобы создавать продукты, которые работают (точнее, это значит, что наши решения обладают ценностью, удобны в использовании, практически осуществимы и жизнеспособны). В частности, стейкхолдеры помогают нам обеспечить жизнеспособность продукта.

Например, нам может понадобиться встретиться с юристом компании и обсудить правовые ограничения и разные способы, которые можно использовать, чтобы урегулировать эти вопросы. Мы знаем, что если наше решение — даже если клиент от него в восторге — не соответствует законодательству, оно обречено на неудачу.

Теперь стейкхолдер не клиент, который указывает нам, что делать, и, следовательно, нуждается в управлении с нашей стороны, а партнер, который помогает нам понять и учесть ограничения, чтобы мы могли найти работающее решение.

Глава 73. Обмен идеями и знаниями

В продуктовых командах с широкими полномочиями, которые работают над решением сложных проблем, используемые методы исследования очень часто генерируют инсайты.

Мы встречаемся с пользователями и клиентами, обычно раз в неделю, и проверяем наши идеи, связанные с созданием продукта. Мы глубоко вникаем в контекст и потребности клиентов.

Мы анализируем данные об использовании нашего продукта и актуализируем сведения, полученные в результате тестирования наших идей.

Мы постоянно изучаем новые передовые стимулирующие технологии, чтобы обдумать возможность их использования в решении проблем, которые стоят перед нами, новыми и более эффективными способами.

Мы отслеживаем отраслевые данные и накопленный опыт в поисках релевантных тенденций.

Мы также постоянно стараемся найти новые идеи в других подразделениях компании, занимающихся маркетингом, продажами, финансами, обеспечением клиентского успеха.

Когда мы находим важные или потенциально релевантные инсайты, мы хотим поделиться этими знаниями с нашими коллегами по бизнесу. Для этого есть несколько причин.

Во-первых, инсайты могут помочь и им тоже.

Во-вторых, у них могут появиться дополнительные идеи, когда они рассматривают полученную информацию со своей точки зрения.

В-третьих, они могут нам помочь объяснить динамику, чтобы более эффективно использовать инсайты.

В-четвертых, важно, чтобы компания усвоила разницу между отрицательной реакцией на прототип в процессе продуктового исследования и неудачей продукта на рынке.

«Неудача» в процессе исследования, по сути, неудачей не является: ее можно рассматривать как быстрое и недорогое обучение. «Неудача» на рынке — это действительно провал продукта, так как исправлять ошибки очень долго и дорого. Нужно, чтобы компания в целом понимала это отличие. Мы до сих пор не можем полностью избежать неудач, но можем существенно уменьшить частоту, с которой они случаются.

В более общем смысле вам нужен такой тип взаимоотношений, при которых вы свободно и щедро обмениваетесь информацией и опытом. Делясь инсайтами и знаниями со своими бизнес-партнерами, вы предлагаете им идти вместе с вами по пути инноваций и развития бизнеса.

Мне нравится приглашать ключевых бизнес-лидеров на некоторые из наших пользовательских или клиентских тестирований.

Я большой сторонник обмена важнейшими данными со всеми подразделениями организации, а также обмена работающими идеями наряду с теми, которые не работают.

И не скупитесь на признание и доверие, когда оказывается, что инсайт, исходящий от одного из ваших ключевых лидеров или руководителей высшего звена, имеет решающее значение для какой-либо инновации или существенного продвижения к цели. В одной компании я даже сделал значки «заместитель менеджера по продукту» и раздал их, чтобы привлечь внимание к вкладу других сотрудников во время общего собрания.

Просто позаботьтесь о том, чтобы инсайты были оценены по достоинству и чтобы обмен ими происходил в обоих направлениях.

Глава 74. Держаться на плаву

Большая часть этой книги посвящена тому, как сильные команды решают сложные проблемы способами, которые нравятся нашим клиентам и при этом работают на благо бизнеса.

Однако верно и то, что каждая команда должна делать некоторый объем работ для того, чтобы просто держаться на плаву, то есть вести бизнес как обычно.

Когда вы занимаетесь бизнесом, у вас всегда есть какая-то работа, выполнение которой не подлежит обсуждению, если вы хотите оставаться в бизнесе. Вот наиболее типичные примеры:

• Устранение критически важных ошибок.

• Решение вопросов соблюдения законодательства.

• Внедрение незначительных изменений, чтобы удовлетворить меняющиеся потребности в отчетности.

• Добавление инструментария для сбора аналитических данных об использовании продукта.

Все эти работы не эффектные, но обычно относительно непыльные.

Вы можете заниматься данными вопросами в собственных целях (например, устранение значимых ошибок или создание инструментария для аналитики) или выполнять запросы какого-либо лица вроде вашего юрисконсульта (например, новая проблема, связанная с соблюдением законодательства) или финансового партнера (например, потребность в отчетности).

Менеджер по продукту, как правило, является лицом, ответственным за понимание вопросов, связанных c работой по поддержанию на плаву, за сбор необходимых данных и за включение этих работ в список задач и приоритетов (бэклог). Как правило, нам не нужно проводить продуктовое исследование по какому-либо из данных пунктов. Если мы это делаем, значит, мы рассматриваем тот или иной вопрос как обычную работу по продукту.

Итак, каким образом это связано с деловым сотрудничеством?

Источником проблем часто является один или несколько наших деловых партнеров. Они могут не знать оптимального способа удовлетворить определенную потребность, но обычно остро ощущают эту потребность и способны предоставить любой необходимый контекст. Если продуктовая команда не способна решить эти вопросы, то бизнес-партнер реально окажется в затруднительном положении и ситуация может стать довольно напряженной.

Очевидно, если список работ по поддержанию на плаву становится слишком длинным и начинает мешать работе по достижению командных целей, у компании возникает серьезная проблема, которую нужно довести до сведения руководства.

В более общем смысле для владельцев бизнеса и ключевых стейкхолдеров вполне естественно выявлять новые возможности — новые способы монетизации продукта, новые сервисы, новые функциональные и технические возможности. И если у вас с ними сложились хорошие отношения, они предоставят вам эти возможности.

Это тот момент, когда важно постоянно напоминать бизнес-партнерам о продуктовой стратегии и значении фокусировки на самом главном. В большинстве случаев дело не в том, что это плохие возможности, а в том, что они могут быстро ослабить способность добиваться положительных сдвигов в решении самых важных проблем.

Еще одна вещь, которую нельзя упускать из виду, состоит в том, что иногда руководитель пытается побудить продуктовую команду работать над так называемыми личными пет-проектами, позиционируя их как работу по поддержанию на плаву. Но, конечно, если этого становится слишком много, мы уже не сможем выполнять необходимую работу по продукту и снова вернемся к функциональным командам, которые находятся под контролем стейкхолдеров.

Глава 75. «Евангелизация»

Одна из важнейших ролей сильных продуктовых лидеров, особенно в средних и крупных компаниях, — «евангелизация».

В данном контексте «евангелизация» — это маркетинг, направленный на вашу собственную организацию (например, продуктовый маркетинг, маркетинг и продажи).

В этом случае вы не пытаетесь заставить людей покупать. Вы стараетесь убедить их, что создание продукта очень важно, что им следует проявить к нему интерес и внести свою лепту в претворение вашей идеи в реальность.

Существует масса методов, которые помогают проинформировать о ценности того, что вы предлагаете вашим продуктовым командам, топ-менеджменту, ключевым стейкхолдерам и инвесторам. Вот 10 методов, которые я считаю лучшими:

1. Используйте прототипы. Многим людям презентации с помощью PowerPoint не подходят, они просто не достигают цели. Покажите им прототип. Вероятно, это должен быть высокоточный прототип, то есть он должен выглядеть реалистично, даже если это всего лишь иллюзия. Это, возможно, единственный эффективный метод убедить людей в ценности идеи продукта.

2. Разделите боль клиента. Покажите клиенту проблему, которой вы занимаетесь. Вы можете поделиться какими-либо цитатами или смонтировать видео. По этой причине я люблю приводить разработчиков или руководителей на пользовательское тестирование. Многим людям достаточно просто услышать, что говорят клиенты, и лично ознакомиться с их болевыми точками и потребностями, чтобы понять, что им нужно.

3. Поделитесь видением продукта. Люди не только хотят знать, что вы делаете сегодня, — они хотят понимать, куда вы двигаетесь. Видение продукта показывает, где вы надеетесь оказаться через несколько лет.

4. Делитесь знаниями. Мы уже упоминали о том, что благодаря еженедельной работе по исследованию продукта, которую выполняют ваши команды, у вас есть новые знания и инсайты на основе полученных данных, а также данных от пользователей и клиентов. Делитесь этими знаниями — не только удачами, но и проблемами. Предоставьте своей аудитории информацию, необходимую для того, чтобы она могла предложить эффективное решение.

5. Щедро делитесь успехом. Позаботьтесь, чтобы команда, топ-менеджмент и ключевые стейкхолдеры рассматривали продукт как собственный, а не только ваш. С другой стороны, если дела идут не очень хорошо, предложите свою помощь и возьмите на себя ответственность за упущения, а также покажите людям, что вы учитесь на ошибках. Этим вы заслужите их уважение.

6. Научитесь представлять убедительную демоверсию. Особенно для вашего топ-менеджмента и стейкхолдеров. Мы не пытаемся учить их, как работать с продуктом, и не пытаемся проверить, смогут ли они им пользоваться. Мы стараемся показать им ценность продукта. Представление демоверсии, не обучение и не тестирование, — это одна из форм продажи. Овладейте этим искусством.

7. Выполните «домашнюю работу». Ваша команда, руководители и стейкхолдеры скорее к вам прислушаются, если поверят, что вы знаете, о чем говорите. Станьте экспертом в проблемах и потребностях своих пользователей и клиентов, хорошо разбирайтесь в данных, в бизнесе и в положении на рынке.

8. Проявляйте искренний интерес и энтузиазм. Если вы не увлечены своими продуктами, не восхищаетесь ими, значит, вам следует исправить отношение: либо поменяйте проблему, над которой работаете, либо поменяйте роль на какую-нибудь другую.

9. Научитесь демонстрировать энтузиазм. Учитывая, что продуктовые лидеры искренне увлечены своим продуктом, поразительно, что многие из них совсем не умеют или стесняются показать энтузиазм. Это очень важно. Будьте абсолютно искренни, но дайте людям увидеть вашу увлеченность. Энтузиазм действительно заразителен.

10. Больше общайтесь с продуктовыми командами. Если вы не общаетесь лично с каждым менеджером по продукту, продуктовым дизайнером и разработчиком, они не смогут увидеть увлеченность в ваших глазах. Несколько минут, проведенных с самым незначительным человеком в команде, существенно повышают уровень мотивации. Это стоит вашего времени.

Учтите, что процесс «евангелизации» никогда не заканчивается. Как только вы остановитесь, все пойдет наперекосяк. Руководство начнет нервничать и сомневаться. Ваши инженеры станут жаловаться, что не понимают, почему они должны над этим работать. Удивительно, как быстро все это происходит, хотя вам кажется, что сотрудники уже наслушались ваших речей в поддержку продукта и больше в этом нет необходимости. Опытные продуктовые лидеры знают, что «евангелизма» много не бывает. Вы можете менять его методы, менять имена клиентов, которых вы цитируете в качестве примера, продолжать актуализировать прототип, но этот процесс должен идти непрерывно.

Глава 76. Профиль лидера: Авид Ларизаде Дугган

Впервые я встретился с Авид в 2001 году, когда руководил созданием продукта в компании eBay. Мне позвонил друг, с которым я работал в Netscape, и сказал, что я должен довериться ему и взять ее на работу. Он был уверен, что Авид станет исключительным специалистом по продукту. Я поверил ему, и он оказался прав.

Авид изучала инженерные науки, но хотела заниматься разработкой и управлением продуктом. Она сделала успешную карьеру в продуктовой организации в eBay, после чего решила получить степень MBA в Гарварде. Потом она попеременно работала в мире венчурного капитала — в основном в Google Ventures — и в ведущих технологических продуктовых компаниях, в последнее время в компании Kobalt Music.

За годы карьеры она была инвестором и консультантом ряда сильных продуктовых компаний, а также возглавляла Code.org — организацию, помогающую людям освоить программирование.

Недавно за свой вклад в технологии и за другие достижения она была награждена орденом Британской империи.

Вот что говорит сама Авид:

Мою философию лидерства в контексте, определяемом инновациями, можно свести к трем основным принципам: 1) доверие и безопасность, 2) свобода и автономия и 3) культура и целеустремленность.

Доверие и безопасность

Лидер не обязан знать все ответы — он должен уметь задавать правильные вопросы. И что самое важное, создавать среду, которая их порождает.

Чтобы это стало возможным, лидер должен обеспечить своей команде чувство безопасности. В безопасной среде никто не считает себя умнее других, царит взаимное доверие, сотрудничество является нормой, часто возникают идеи, вызывающие разногласия, но это не создает дискомфорта, так как быть искренним и откровенным — безопасно.

Команды не должны бояться разногласий со своими коллегами и лидерами. В этой среде люди не страшатся неудач, так как это неотъемлемая часть процесса проб и ошибок. Именно так хорошие идеи превращаются в великие идеи.

Это среда, в которой высоко ценят мышление роста, а не сиюминутный успех, поощряют непрерывное образование и отвергают всезнаек, имеющих на все готовый ответ. Выявляя лучшее в товарищах по команде, вы обнаруживаете лучшее в себе самом.

Свобода и автономия

В цифровом мире, где главную роль играют инновации, где информация свободно циркулирует внутри компании и за ее пределами и где постоянно происходят какие-то изменения, характер работы все более усложняется, меняется и становится менее формальным.

В связи с этим организации нужно отказаться от традиционной иерархической структуры, которая по большей части стимулирует людей взаимодействовать с коллегами из их подразделения, в пользу системы, которая поощряет активное сотрудничество людей с разными наборами навыков из разных подразделений внутри компании и вне ее, то есть с партнерами и клиентами.

Поэтому лидеры должны целенаправленно собирать вместе сильных людей и предоставлять им большую свободу действий, чтобы они могли генерировать идеи и воплощать их в жизнь в процессе совместной работы.

Лидер должен сформулировать задачу, что нужно делать и почему, а затем позволить команде самой решать, как это лучше сделать.

Лидер запускает процесс работы, направляет свою команду и устраняет препятствия, когда команда оказывается в трудной ситуации.

Роль лидера во многом схожа с ролью менеджера по продукту. Он должен работать сразу на многих направлениях: взаимодействовать с товарищами по команде и стейкхолдерами, руководить, влиять, мотивировать и доверять им, но при этом не приказывать что-то делать.

Он должен заботиться, чтобы команда была мотивирована и знала цель, которую нужно достичь. Он должен быть для них коучем и помогать им развивать потенциал в безопасной среде. Он должен уметь увязывать все внутренние и внешние факторы в единую картину, чтобы расширить возможности команды с помощью дополнительной информации, более эффективных инструментов и повышения компетентности и производительности.

Он должен позаботиться, чтобы команда имела все необходимые данные для экспериментирования и ускорения процесса итераций, а также могла самостоятельно принимать информированные решения, основанные на полученных знаниях. Он должен упорядочивать хаос в мире, где перемены — единственная константа в жизни.

Культура и целеустремленность

Хорошие лидеры ставят в центр внимания культуру и целеустремленность, так как культура является движителем инноваций и производительности. Самый большой капитал организации — работающие в ней люди.

Чтобы генерировать инновации, людям нужны автономия и понимание смысла своей работы. Важно, чтобы лидер определил цель работы и проследил за тем, чтобы все в самой организации и вне ее, включая клиентов и партнеров, знали, что нужно делать ради ее достижения.

Эта цель должна быть четкой и ясной, она должна быть доведена до людей в том виде, в котором была сформулирована, и последовательно отражаться в каждом аспекте повседневной деятельности компании — от того, какого типа сотрудников нанимают на работу и какие рабочие процессы применяются, до дизайна офисного пространства.

Инновации в солидной компании со стажем и стабильным положением. Я применяла эти принципы в стартапах и устоявшихся компаниях. С последними возникало намного больше проблем, так как они чаще переставали быть новаторами.

Они борются с устаревшими технологиями и сложными процессами, но при этом часто благодушествуют, уверенные в том, что их лидирующие позиции на рынке непоколебимы, поскольку они занимают эти позиции длительное время. Они переоценивают скорость, с которой способны внедрять инновации. Именно тогда роль лидера становится крайне важной для выживания компании.

Пока старшие по должности лидеры не осознают истинную природу и актуальность угрозы, они не захотят подвергать организацию стрессу, связанному с переменами, несмотря на их необходимость.

Причина в том, что осуществление последовательной инновационной деятельности в устоявшихся компаниях требует радикальных изменений в методах работы команд, в технологиях, которые используются, в необходимых навыках, в корпоративной культуре компании. И как результат, в менталитете лидеров.

Они должны внедрить описанные выше принципы в повседневную практику, начиная с установления доверия в компании. Если команды доверяют своим лидерам, они более охотно согласятся на перемены, так как не будут опасаться последствий неудачных результатов первых попыток.

Доверие должно быть взаимным, лидеры должны давать своим командам право действовать самостоятельно, так как большинство инноваций исходят от тех, кто на переднем крае, а не от топ-менеджмента или правления компании.

Что немаловажно, команды должны понимать, для чего они проходят через хаос перемен. Они должны быть мотивированы чем-то большим, чем они сами.

Когда устоявшаяся компания осознаёт, что ее будущее зависит от значимых и непрерывных инноваций, и считает, что в данный момент у нее недостаточно для этого сил, тогда у нее есть два варианта: внедрять инновации путем приобретения или научиться создавать их с помощью собственного персонала.

Во втором случае требуется изменить навыки, культуру, методы и принципы лидерства, о которых мы уже упоминали. Да, это трудно, занимает много времени, требует существенных инвестиций и целеустремленности. Поэтому многие устоявшиеся компании, особенно бывшие дочерние, часто считают, что внедрять инновации легче за счет приобретения.

Проблема в том, что для получения выгоды от этих приобретений часто требуется интегрировать их в деятельность материнской компании. И если материнская компания не осуществляет большинство таких же изменений в своих руководстве, культуре, навыках и полномочиях, им придется переходить к инновациям силами своего персонала; приобретенные команды, которые стояли за инновациями, уходят, инновационные продукты деградируют, довольные клиенты уже не так довольны, как прежде, и компания возвращается в исходную точку.

Вот почему я трачу столько времени и сил, чтобы помочь лидерам компаний осознать свою ведущую роль в осуществлении необходимых перемен.