Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок

Билл сделал это заявление уже много лет назад, но одним из основных уроков, усвоенных нашей отраслью после пандемии, является то, что коучинг необходим как никогда. Если вы надеетесь на масштабные инновации, альтернатив ему нет. Вал проблем стремительно нарастает, связи рвутся гораздо легче, и осуществлять сотрудничество становится все труднее.

Вот почему вы легко заметите, что самая длинная часть книги посвящена коучингу. И это не случайно.

Работая в технологической индустрии, мы много внимания уделяем ключевым навыкам и компетенциям, которые используют менеджеры по продукту, дизайнеры и инженеры, и недостаточно — навыкам и компетенциям управляющих менеджеров и лидеров. Однако именно эти менеджеры и лидеры несут ответственность за формирование сплоченных, эффективно работающих команд.

Логика здесь проста: развитие вашей компании зависит от создания успешных продуктов. А успешные продукты создаются сильными продуктовыми командами.

Коучинг — это то, что составляет из обычных людей экстраординарные продуктовые команды.

Если продуктовая команда неэффективна, нужно внимательно присмотреться к людям, работающим в ней, и подумать, как помочь их совершенствованию и в личном плане, и — особенно — как единой команде.

В этой части освещаются наиболее важные аспекты коучинга и личностного развития членов продуктовых команд. Если вы никогда не занимались в индивидуальном порядке с опытным коучем, то узнаете много нового. Конечно, обсуждать любые темы полезно, пользуясь собственным опытом, но если такового нет, то все равно полезно научиться говорить открыто и откровенно. Именно поэтому можно и нужно учиться и совершенствоваться вместе с командой.

Грамотный коучинг — это прежде всего постоянный диалог, цель которого — помочь сотруднику компании полностью раскрыть свой потенциал.

Глава 7. Коучинговое мышление

В этой главе я бы хотел сосредоточиться не на людях, для которых вы являетесь коучем, а на том, какой образ мышления должен быть у вас как у коуча.

Неправильное мышление может привести к такому применению инструментов коучинга, которое противоречит их предназначению.

Например, вы полны решимости проводить регулярные индивидуальные занятия с каждым членом вашей команды. Но если они сводятся в основном к распределению заданий и установлению их приоритетности, эти занятия как инструмент коучинга не принесут особой пользы — и даже могут навредить.

Коучинговое мышление определяет то, чего вы хотите достичь и какими методами. Это руководящий принцип для принятия мер и решений, направленных на развитие команды.

Если вы — опытный коуч или менеджер, возможно, вы уже сформировали свой набор принципов. Если нет — или если вы новичок в сфере менеджмента, или если вы отвечаете за подготовку нового менеджера, — то в этой главе вы найдете важнейшие рекомендации по коучингу и менеджменту.

Поражает и даже расстраивает то, как мало менеджеров придерживаются данного принципа. Большинство из них говорят правильные вещи о важной роли команды, но их действия свидетельствуют совсем о другом. Они видят ответственность за совокупные результаты работы по продукту как собственную основную задачу и относятся к командам как к средству достижения этой цели.

Если вы менеджер, вам следует тратить большую часть времени и энергии на коучинг своей команды. Это предполагает реальные усилия по оценке эффективности команды, создание планов коучинга и активную помощь персоналу в его совершенствовании и развитии.

Вы должны оценивать эффективность работы в большей степени по успехам каждого члена команды, а не по успеху своих продуктов.

Многие новоиспеченные менеджеры видят свою роль в том, чтобы обеспечивать выполнение задач, поставленных перед командой, по списку.

Это может привести к кратковременным тактическим успехам, но у вас не получится раскрыть весь потенциал продукта, если вы станете требовать от команды только реализации ваших идей. Не менее важно то, что вам окажется трудно удержать в команде сильных сотрудников, которые будут практически лишены чувства сопричастности и ответственности за свою работу.

Предоставление большего объема прав и возможностей предполагает создание такой среды, в которой ваши сотрудники смогут отвечать не только за выполнение задач, но и за полученные результаты. Это не делает управление менее значимым — это делает его более эффективным.

Вы должны отойти в тень, чтобы создать пространство новых возможностей и полномочий, и в то же время уметь вмешиваться в процесс работы для устранения помех, прояснения контекста и осуществления общего руководства.

Помните, что нам нужны команды из миссионеров, а не команды из наемников.

Менеджерам с комплексом неуверенности в себе особенно трудно решиться на то, чтобы наделить широкими полномочиями своих сотрудников.

Неуверенный в себе менеджер настолько озабочен тем, чтобы получить признание за свой вклад в общее дело, что может воспринимать успех команды скорее как угрозу этому признанию, чем как подтверждение того вклада, который он реально внес. Из-за этого он может тщательно контролировать все процессы, все этапы работы команды или отслеживать то, насколько заметны ее успехи в глазах руководства. Плохие менеджеры могут активно способствовать разрушению собственной команды.

Изучите свои комплексы и осознайте, что ваше поведение способно помешать расширению прав и возможностей вашей команды.

Хочу пояснить, что я не говорю здесь о заносчивом и высокомерном поведении. Высокомерие и так чаще всего является следствием неуверенности в себе. Большинство хороших менеджеров в достаточной мере скромны, постоянно стремятся узнать что-то новое и работают над улучшением своей производительности и личностным ростом. Они могут испытывать разные чувства, но не занимаются микроменеджментом и не вредят команде.

Может возникнуть вопрос: что же делать, если вы, будучи лидером, сами не имеете необходимого опыта, чтобы учить и развивать других? В этом случае вы, по крайней мере, осознаёте серьезный пробел в своих компетенциях, необходимых для вашей должности. Вам обязательно нужно найти какого-нибудь продуктового лидера, который мог бы стать вашим коучем и «подтянуть» вас. Это должен быть человек, который занимался этим в какой-либо сильной продуктовой компании. Уговорите его потренировать вас и помочь вам организовать коучинг ваших сотрудников.

Неуверенный в себе менеджер часто игнорирует мнения, которые не совпадают с его собственным. Очевидно, что это не только препятствует развитию команды, но и снижает эффективность менеджера как руководителя. Хорошие лидеры знают, что получат более высокие результаты, если будут обсуждать разные точки зрения и учитывать их. Они также понимают, что не имеют монополии на хорошие идеи, что лучшие идеи могут исходить от других членов команды.

Формирование и воспитание любой команды, где принято считаться с разными точками зрения, начинаются с процесса найма сотрудников, когда вы рассматриваете свою будущую команду как некую совокупность сильных сторон, образования и опыта работы.

Далее вы создаете среду, благоприятную для процветания альтернативных точек зрения. В некоторых случаях это предполагает предоставление возможности специалисту по продукту использовать подход к работе, отличный от вашего. В других случаях вы собираете разные мнения, чтобы принять оптимальное решение.

Заметьте, я не предлагаю добиваться консенсуса мнений внутри команды. Наоборот, как менеджер вы помогаете своей команде научиться принимать решения сообща, используя навыки, знания и опыт каждого сотрудника.

Многие, если не большинство из нас, не осознают собственный потенциал. В качестве коуча вы имеете уникальную возможность помочь людям раскрыть его.

Чтобы полностью реализовать свой потенциал, нужно трудиться, преодолевая все превратности судьбы. В качестве коуча нужно всегда искать возможности, которые подталкивают сотрудников к нестандартным решениям и выходу за пределы зоны комфорта. Используйте здравый смысл, чтобы правильно оценить возможности, подходящие для конкретного сотрудника, и его потенциальную область развития. Не следует просить человека делать то, к чему он заведомо не готов, но необходимо найти то, что создает некоторый дискомфорт. Именно в процессе преодоления дискомфорта люди справляются со своими страхами и осознают, на что способны на самом деле.

Реализация потенциала предполагает не только восполнение пробелов в компетенциях, но и осознание и развитие присущих человеку сильных сторон. Это особенно важно для более опытных специалистов по продукту, которые уже хорошо разбираются в работе.

Все ваши попытки коучинга окажутся неэффективными при отсутствии доверия.

Это не то, чего вы можете требовать. Нельзя и рассчитывать, что оно возникнет само собой. Доверие выстраивается в результате постоянной деятельной демонстрации своей искренней заинтересованности в успехе и развитии каждого члена команды.

Безусловно, важно, чтобы вы поддерживали свою команду как в частном порядке, так и публично. Еще важнее быть честным с членами команды, как выражая одобрение, так и высказывая критические замечания. Не безмолвствуйте, если кто-то проявляет себя особенно ярко. Но и не приукрашивайте то, что нуждается в улучшении. Помните, что хвалить лучше публично, а критиковать — с глазу на глаз.

Я обнаружил, что можно установить личные отношения и доверие, поделившись со своими сотрудниками некоторыми личными проблемами. Доверие также возникает, если вы проявляете искренний интерес к человеку как к личности, а не просто как к члену команды.

Разумеется, вы должны руководствоваться здравым смыслом и не лезть туда, куда вас не просят. Но я неоднократно убеждался в том, что уровень доверия растет, когда рабочие взаимоотношения становятся более человечными.

Иногда, несмотря на все усилия, вы не можете найти способ сделать успешным того или иного члена команды. Оказавшись в тупике, вы должны действовать самым решительным образом.

Для многих менеджеров следовать этому принципу труднее всего. Коучинг нацелен на развитие, так что вы неизбежно воспринимаете проблемы людей как возможность совершенствоваться. Кроме того, это мучительно — говорить с сотрудником о том, что он не работает с полной отдачей, что у него ничего не получается. Кажется, легче просто избежать этого разговора и «жить дальше».

Такой подход наносит вред вам, вашей команде и самому этому сотруднику. Во-первых, вы, скорее всего, за счет других тратите на него гораздо больше времени, чем следует. Кроме того, вы посылаете остальным членам команды сигнал, что готовы терпеть посредственную работу, в то время как от них требуете трудиться не покладая рук. Это верный путь, чтобы подорвать доверие и убить мотивацию. Наконец, сотрудник, у которого есть проблемы с эффективностью, не получает возможности перейти на другую позицию, где у него может быть больше шансов на успех.

Обратите внимание: я не предлагаю вам непринужденно относиться к увольнению персонала или переводу людей на другую работу. Вы должны очень серьезно подходить к этим решениям. Я просто хочу сказать, что, когда вы поймете неизбежность этого шага, не нужно медлить. Вы никому не делаете никакого вреда.

В начале моей карьеры мне (Крису) посчастливилось работать в компании, в которой ценили коучинг. Лидеры не просто «разглагольствовали» о развитии команд, а ежедневно предпринимали определенные действия, чтобы донести до сотрудников свою приверженность идеалам этого развития, настойчиво внедряя данную практику в корпоративную культуру. В результате, по мере того как я перемещался на все более высокий уровень управления и лидерской ответственности, у меня сформировались твердые убеждения по поводу того, как подходить к своей работе. И я делал все от меня зависящее, чтобы пропагандировать эти идеи как на словах, так и на деле.

К сожалению, в наши дни большинство компаний не слишком ориентированы на коучинг и развитие своего персонала. Возможно, именно вам придется стать тем, кто покажет пример такого подхода. Прежде всего, нужно иметь ясное представление о том, что такое сильное коучинговое мышление, и твердо его придерживаться.

Глава 8. Оценка

В этой главе я познакомлю вас с одним из инструментов коучинга, который используется для помощи руководителям специалистов по продукту в повышении уровня производительности подчиненных.

Я хочу, чтобы каждый лидер продукта осознал, насколько эта тема актуальна и важна.

Эффективность работы продуктовых команд с расширенными полномочиями зависит от компетентности специалистов по продукту. И если вы не позаботитесь об их развитии и возможностях для профессионального и личностного роста, найдутся другие компании, которые будут готовы это сделать. Я всегда искренне верил в старый афоризм о том, что люди приходят в компанию, а уходят от своего руководителя.

Эта глава посвящена методам, которые я использую и рекомендую для оценки работы менеджера по продукту. Их легко адаптировать для продуктовых дизайнеров или техлидов.

Данные методы — основа для того, чтобы научить сотрудника добиваться успеха (план коучинга, который мы обсудим далее).

Процесс оценки проходит в форме анализа пробелов. Цель состоит в том, чтобы оценить текущий уровень компетентности специалиста по продукту по каждому из нескольких необходимых показателей, а затем сравнить с уровнем компетентности, который требуется конкретно для этой роли.

Данный формат показывает, что не все навыки одинаково важны, не все пробелы одинаково критичны, а ожидания меняются в зависимости от уровня ответственности. Этот инструмент предназначен для того, чтобы помочь сосредоточиться на том, что наиболее необходимо.

Как известно читателям книги «Вдохновленные», говоря о продукте, я использую таксономию из трех основных компонентов: люди, процесс, продукт.

Для удобства пользования инструментом оценки я предпочитаю сначала рассматривать продукт, так как от знания продукта зависит все. При отсутствии компетентности в знании продукта остальное просто теряет смысл.

Знание продукта

• Знание пользователей и клиентов. Является ли менеджер по продукту признанным экспертом по своим целевым пользователям / клиентам?

• Знание данных. Хорошо ли менеджер по продукту владеет разными инструментами анализа данных и считается ли признанным экспертом в том, как реально используют продукт пользователи?

• Знание отрасли и предметной области. Является ли менеджер по продукту экспертом в данной отрасли и предметной области? Имеет ли он полное представление о конкурентной среде и об актуальных трендах развития отрасли?

• Знание бизнеса и компании. Имеет ли менеджер по продукту полное представление о разных аспектах бизнеса вашей компании, включая маркетинг, продажи, финансы (как доходы, так и расходы), услуги, юридические вопросы, вопросы комплаенса, конфиденциальность и т. д.? И убеждены ли стейкхолдеры в том, что менеджер по продукту понимает их проблемы и ограничения?

• Практическое знание продукта. Считается ли менеджер по продукту признанным экспертом в том, как работает его продукт на практике? Сможет ли он эффективно показать демоверсию перспективному клиенту, научить нового клиента, как успешно использовать продукт, отвечать на запросы в службу поддержки клиентов в режиме реального времени?

Знание продукта — необходимый базис для позиции менеджера. Новому менеджеру по продукту, как правило, требуются два-три месяца, чтобы освоить это знание, при условии, что он глубоко погрузится в тему и будет заниматься этим по несколько часов в день.

Навыки и методы работы с процессами

• Методы продуктового исследования. Имеет ли менеджер по продукту четкое представление о продуктовых рисках и о том, как справляться с каждым из них? Понимает ли он, как минимизировать риски заблаговременно, прежде чем инженеры приступят к созданию продукта? Знает ли он, как решать проблемы совместно с другими? Фокусируется ли он на конечном результате? Знает ли он, как использовать качественные и количественные методы?

• Методы оптимизации продукта. Когда продукт или новая возможность уже запущены в производство, знает ли менеджер по продукту, как с помощью методов оптимизации быстро улучшить и усовершенствовать продукт?

• Методы доставки продукта. Хотя первоочередной зоной ответственности менеджера по продукту является продуктовое исследование, он продолжает играть важную вспомогательную роль в процессе доставки. Понимает ли он свою зону ответственности во взаимодействии с инженерами и отделом продуктового маркетинга?

• Процесс разработки продукта. Имеет ли менеджер по продукту твердое понимание общего процесса разработки продукта, включая этапы продуктового исследования и доставки, а также административные обязанности менеджера по продукту в качестве владельца продукта команды?

Ожидается, что новые менеджеры по продукту будут владеть базовыми методами, но сильные менеджеры постоянно развивают навыки и осваивают новые, более передовые. Подобно тому как хирург непрерывно следит за последними достижениями в области хирургических навыков и методик, сильному менеджеру по продукту всегда есть чему поучиться в плане навыков и методов.

Навыки и обязанности в работе с людьми

• Навыки совместной работы в команде. Насколько эффективно менеджер по продукту работает со своими инженерами и дизайнерами продукта? Можно ли считать эту работу отношениями сотрудничества? Проникнуты ли они взаимным уважением? Вовлекает ли менеджер по продукту инженеров и дизайнеров в процесс на достаточно ранней стадии и обеспечивает ли прямой доступ к клиентам? Насколько полноценно менеджер по продукту использует навыки и интеллектуальные способности своей команды?

• Навыки взаимодействия со стейкхолдерами. Насколько умело менеджер по продукту взаимодействует со стейкхолдерами в рамках компании? Ощущают ли они, что у них есть надежный партнер по созданию продукта, искренне ориентированный на успешное развитие бизнеса? Установил ли он отношения взаимного уважения и доверия с каждым из стейкхолдеров, включая высшее руководство компании?

• Навыки «евангелизации». Способен ли менеджер по продукту эффективно делиться с другими видением и продуктовой стратегией, мотивировать и вдохновлять свою команду, а также стейкхолдеров и других сотрудников компании, которые должны тем или иным образом вносить вклад в создание продукта?

• Лидерские навыки. Хотя менеджер по продукту фактически никем не управляет, он должен оказывать влияние на людей и вдохновлять их, поэтому ему необходимы лидерские навыки. Достаточно ли эффективно он ведет коммуникацию с людьми и мотивирует их? Рассчитывают ли его команда и стейкхолдеры на его лидерство, особенно в стрессовых ситуациях?

Навыки работы с людьми имеют нечто общее со знанием продукта: если у вас нет прочного фундамента, очень трудно выполнять работу менеджера по продукту. При этом, как и в случае с навыками работы с процессами, сильные менеджеры по продукту постоянно предпринимают усилия, чтобы улучшать и развивать навыки работы с людьми.

Обратите внимание, что описанная выше таксономия включает набор навыков и методов, которые я сам обычно использую в своей практике. Однако в некоторых ситуациях я корректирую этот перечень с учетом корпоративной культуры или отраслевой принадлежности компании.

К примеру, в медийных компаниях складываются особые и имеющие крайне важное значение отношения между продуктом и редакцией, и я предпочитаю указывать на это прямо, отделяя это от отношений с другими стейкхолдерами. Иначе говоря, если вы, как лидер продукта, считаете, что должны скорректировать эту таксономию навыков, значит, это обязательно нужно сделать.

Итак, теперь у нас есть таксономия навыков, и основой этой методики является анализ пробелов. Суть в том, что менеджер должен проанализировать набор описанных выше критериев и присвоить по две рейтинговые оценки каждому навыку.

Ожидания в сравнении с текущими возможностями

Первая оценка показывает, какой уровень развития данного навыка должен быть у сотрудника (то есть оценка ожиданий), а вторая оценка демонстрирует текущий уровень эффективности сотрудника по этой шкале (то есть его возможностей). Как правило, я использую оценочную шкалу от 1 до 10, где 10 соответствует навыку, абсолютно необходимому для данной работы.

К примеру, если вы оцениваете ваши ожидания в отношении такого навыка, как «техника продуктового исследования», на 8 баллов, а текущие возможности вашего менеджера по продукту — на 4 балла, то очевидно, что есть существенный пробел в развитии одного из ключевых навыков. Поэтому вам необходимо провести коучинг менеджера по продукту для повышения уровня его знаний или навыков в данной ключевой области.

Примечание 1. Как правило, разница между менеджером по продукту и старшим менеджером по продукту видна, например, в ожидаемом уровне навыков (рейтинг ожиданий). Вот лишь один пример: я обычно оцениваю навыки взаимодействия со стейкхолдерами в 7 баллов для менеджера по продукту стандартного уровня, но для старшего менеджера по продукту я оцениваю этот навык в 9 баллов.

Примечание 2. Уровень ожиданий всегда определяется менеджером, если не организацией в целом. Большая часть усилий направлена на определение рейтинга возможностей. Как правило, оценку уровня возможностей менеджера по продукту выполняет руководитель. Однако нет никаких препятствий для того, чтобы менеджер по продукту проводил самооценку, я это только поддерживаю. Но будьте готовы к тому, что то, как менеджер по продукту оценивает собственные возможности, будет отличаться от вашей оценки. Руководитель, полагающийся только на самооценку сотрудника, поскольку ему неприятно как-то решать вопрос, связанный с этой разницей в восприятии, с моей точки зрения, снимает с себя ответственность, которую он обязан нести по должности.

После завершения оценки навыков и последующего анализа пробелов необходимо выделить области с самыми серьезными пробелами. В этом, собственно, и состоит цель оценки.

При составлении плана коучинга я предпочитаю для начала ограничиться тремя самыми важными областями. По мере улучшения показателей в этих областях специалист по продукту может переходить к следующим.

Теперь вы, как руководитель, можете организовать для специалиста по продукту процесс обучения, тренинга, предоставить соответствующую литературу или упражнения, предназначенные для развития навыков в каждой области.

В следующей главе я познакомлю вас с рекомендациями для составления плана коучинга для развития каждого навыка из описанной выше таксономии. Но многие из вас уже знают, как обучать менеджера по продукту тому или иному конкретному навыку, поэтому все, что вам нужно, — это оценка и анализ пробелов, описываемые в этой главе.

Как только сотрудник успешно устранит все свои пробелы, наступает самый удобный момент, чтобы показать ему, как меняется рейтинг ожиданий при переходе на позицию следующего уровня. После чего он может начинать развивать и демонстрировать навыки, необходимые для продвижения по службе.

Не менее раза в неделю встречайтесь с каждым из ваших специалистов по продукту и обсуждайте, насколько успешно выполняется план коучинга.

Оценка навыков в сравнении с обзором эффективности работы

Может возникнуть вопрос: какое отношение имеют такого рода оценка навыков и план коучинга к обзору эффективности работы сотрудника? Мы подробно обсудим обзоры эффективности работы сотрудников в следующей части книги, посвященной укомплектованию персоналом.

По правде говоря, я считаю, что обзоры эффективности работы сотрудников в том виде, в котором их проводят большинство компаний, приносят мало пользы. Как это ни печально, они скорее связаны с соблюдением кадрового законодательства и администрированием оплаты труда.

Может быть, вам и приходится соблюдать требования отдела кадров в плане предоставления ежегодных обзоров, но нужно понимать, что они ни в коей мере не являются адекватной заменой активному, постоянному коучингу и развитию навыков каждого члена команды.

Внимательно отнеситесь к тому, что ваши постоянные усилия, направленные на обучение сотрудников и подготовку их к продвижению по службе, не тождественны реальной возможности предоставить им это продвижение. Многие компании придерживаются определенных правил, регулирующих порядок предоставления продвижения, поэтому не следует обнадеживать сотрудника, если вы не можете оправдать его ожидания. Я, обсуждая это с сотрудником, говорю, что сделаю все возможное для подготовки его к повышению по службе, буду всячески содействовать этому повышению, но не всегда могу гарантировать, что оно произойдет, или предсказать, когда это случится.

Хорошая новость в том, что если вы активно занимаетесь оценкой навыков и составлением планов коучинга, как описано выше, то с обязательным ежегодным обзором эффективности вам будет справиться гораздо легче.

Глава 9. План коучинга

В предыдущей главе я привел описание инструмента для оценки текущего уровня навыков специалиста по продукту для выявления пробелов. В этой главе я бы хотел поделиться с вами опытом того, как я работаю с сотрудниками над устранением каждого из этих конкретных пробелов.

По правде говоря, вся эта книга, по сути, — полная версия данного плана коучинга, но я надеюсь, что в этой главе смогу предложить достаточно примеров и советов, которые помогут большинству менеджеров обрести умение давать полезные рекомендации и проводить коучинг.

Обратите внимание, что я использую ту же самую таксономию развития навыков — персонал, процесс и продукт, — которую упоминал выше. Поэтому, если вы не уверены в точном понимании терминов, вернитесь к предыдущей главе. Кроме того, здесь я в качестве примера по-прежнему привожу менеджера по продукту, хотя полезно это будет также для продуктовых дизайнеров и техлидов.

Определимся с вашими ожиданиями. Знание продукта — это та область, на которую начинающий менеджер по продукту тратит большую часть времени в процессе адаптации. Обычно требуются два-три месяца, чтобы повысить уровень компетентности, при условии, что сотруднику предоставляют необходимый коучинг и он посвящает обучению несколько часов в день.

Хочу пояснить, что менеджер по продукту, который не дотягивает до такого уровня знаний, не имеет права работать менеджером по продукту в своей команде. А вся ответственность за обеспечение надлежащего уровня компетентности лежит непосредственно на его руководителе.

Знание пользователя и клиента

Ничем нельзя заменить живые встречи с пользователями и клиентами. Впрочем, почерпнуть много полезного можно, воспользовавшись для начала знаниями ваших коллег.

Собирая необходимую информацию, помните, что каждый человек, с которым вы разговариваете, привносит в общую картину собственный взгляд на вещи. Старайтесь понять его точку зрения, узнать как можно больше разных мнений.

Если в вашей компании есть группа пользовательских исследований, это именно то место, с которого желательно начинать. Для менеджера по продукту взаимодействие с ними будет очень ценным. Исследователи пользовательского опыта существуют для того, чтобы вас обучать: они знают — если вы досконально не разбираетесь в проблеме, вы не сможете ее решить.

Далее, если у вас есть группа по работе с клиентами или группа поддержки клиентов, смотрите на нее как на очень ценный ресурс. Вам нужно выяснить, кто является их любимым клиентом, кто менее любим и почему. Стоит потратить достаточно много времени на общение с этой группой, чтобы узнать побольше о том, как именно клиенты воспринимают ваш продукт. Но на данный момент вам нужно получить от них максимум информации о пользователях и клиентах.

Продуктовый маркетинг — это еще один полезный источник знаний о пользователях и клиентах, поэтому менеджеру по продукту необходимо установить отношения с соответствующим отделом. Специалисты по продуктовому маркетингу имеют обширные связи с сотрудниками торговых и маркетинговых организаций, а у тех могут быть полезные соображения, и с ними стоит поговорить.

Во многих компаниях у основателей или топ-менеджмента больше опыта общения с клиентами, чем у кого бы то ни было, так что они являются еще одним исключительно ценным ресурсом. Спросите у основателей компании, с какими клиентами вам будет особенно полезно познакомиться, чтобы услышать их мнение, понять их потребности и предпочтения. Не нужно искать только удовлетворенных клиентов и только неудовлетворенных. Следует собрать как можно больше разных точек зрения.

На этом этапе вы должны быть готовы «выйти в мир» и встретиться с реальными пользователями и клиентами.

Еще раз определимся с вашими ожиданиями. Когда я (Марти) впервые взялся за разработку нового продукта, используя бизнес-модель B2B, мой руководитель дал мне задание — посетить 30 клиентов (при этом он настаивал, что половина должна находиться за пределами США), прежде чем принимать какие-либо серьезные решения. Не думаю, что число 30 — обязательное, но уверяю, это не должна быть просто «пара клиентов». Как правило, в рамках адаптации я рекомендую начинающему менеджеру по продукту посетить по крайней мере 15 клиентов.

Когда я вернулся из той поездки, оказалось, что я добился большого успеха: если вначале я не знал практически ничего, то теперь по уровню информированности я ничем не отличался от любого сотрудника нашей организации. Много лет я с выгодой пользовался полученными знаниями — а также контактами с людьми, связями, которыми мне удалось обзавестись.

В процессе общения с пользователями и клиентами возникает вопрос, какими методиками пользоваться для получения нужных знаний, но это уже сфера продуктового исследования. При каждом взаимодействии вы стремитесь узнать как минимум следующее: являются ли клиенты теми, кем вы их представляете? Действительно ли у них есть проблема, наличие которой вы предполагаете? Как они решают эту проблему в данный момент? Что может побудить их сменить предпочтения и переключиться на другое?

Обратите внимание, что есть ряд очевидных различий между корпоративными клиентами и потребителями, но принцип в любом случае один и тот же.

Заметьте также: если вы вливаетесь в уже сложившуюся команду с опытным продуктовым дизайнером и техлидом, то должны постараться узнать от них как можно больше. Если вы приходите в новую команду, вам нужно вовлечь двух этих ключевых сотрудников в совместный процесс обучения.

Знание данных

Существуют три типа данных и инструментов, которыми должен овладеть новый менеджер по продукту. Один инструмент содержит информацию о том, как пользователи взаимодействуют с вашим продуктом, — это пользовательская аналитика. Другой инструмент включает данные о цикле продаж для вашего продукта — это аналитика продаж. Третий показывает, как эта информация меняется со временем, — это аналитика хранилища данных.

Овладение каждым из этих инструментов означает две вещи. Первое — вы понимаете, как отвечать на вопросы с помощью этого инструмента. Вы учитесь им пользоваться. Второе — вы должны понимать, о чем свидетельствуют данные, которые содержит тот или иной инструмент.

Войти в курс дела (функционирование инструмента и семантика данных) обычно помогает один из аналитиков данных компании. Это еще один сотрудник, отношения с которым необходимо установить новому менеджеру по продукту. Однако нужно уточнить: если в вашей продуктовой команде по штату не предусмотрен аналитик данных или эксперт по аналитическим данным, то вам будет некому делегировать эту работу. Дело такого сотрудника — обучить вас и расширить ваши возможности, чтобы отвечать на вопросы, основываясь на знании данных.

Данная тема тесно связана с темой понимания вашего бизнеса, о чем пойдет речь ниже. Каждый продукт имеет набор ключевых показателей эффективности (KPI), которые в совокупности описывают безопасность, или «здоровье», продукта. И если инструменты обработки данных помогают понять ваше текущее положение, то бизнес диктует вам, на каких KPI важнее всего сосредоточиться.

Знание отрасли и предметной области

От менеджера по продукту ждут, что он будет хорошо разбираться в предметной области. Конечно, для каждого продукта она разная. Медиапродукты отличаются от продуктов для разработчиков, которые, в свою очередь, отличаются от рекламно-технологических продуктов. К счастью, в большинстве случаев огромный объем доступных знаний можно легко найти в интернете.

Однако если речь идет об определенных продуктах в узкоспециализированных предметных областях (таких как налогообложение, хирургические устройства и приборы и обеспечение нормативно-правового соответствия), в компании обычно есть внутренний ресурс, доступный для всех менеджеров по продукту, то есть признанный специалист в данной предметной области. Таких сотрудников иногда называют экспертами в предметной области или экспертами по проблемной области. С этими людьми менеджеру по продукту также важно наладить отношения. Не следует ожидать от менеджера по продукту, что он станет таким же знатоком данной предметной области, как эти специалисты, тем не менее ему необходимо приобрести достаточное количество знаний для того, чтобы активно участвовать в работе команды и эффективно сотрудничать со всеми ее членами.

Что касается знаний технологической отрасли в более широком смысле, существуют многочисленные отраслевые аналитики, которые проводят анализ рынка и тенденций в отрасли и предоставляют компании информацию по ключевым событиям в отрасли[10].

Самое главное в знании отрасли — умение определить тенденции в ее развитии, имеющие непосредственное отношение к созданию продукта, за который отвечает менеджер по продукту. Первый шаг — выявить тенденции. Затем, возможно, потребуется немного подучиться и пополнить свои знания, чтобы понять, какую пользу могут принести те или иные тренды или технологии и какие могут быть возможности и ограничения при их использовании.

Кроме того, знание отрасли включает конкурентный анализ. Хорошей отправной точкой для него может служить продуктовый маркетинг, но менеджеру по продукту требуется более глубокое понимание предложений, видения и стратегии каждого из основных игроков на этом поле.

Когда я учу менеджеров по продукту проводить конкурентный анализ, то часто прошу их дать оценку трем-пяти лучшим игрокам в данной отрасли и в письменном виде сравнить и сопоставить сильные и слабые стороны каждого, уделяя особое внимание открывающимся возможностям.

Знание бизнеса и компании

Большинству новых менеджеров по продукту требуется масса усилий, чтобы понять, как работает их бизнес. Но именно это знание и отличает компетентных менеджеров по продукту от некомпетентных.

В начале обучения я использую следующий прием: прошу нового менеджера по продукту заполнить канву бизнес-модели (годится любой из вариантов) для создания продукта. Этот инструмент позволяет менеджеру быстро и легко получить представление о тех областях, в которых он пока еще плохо разбирается.

Продажи и маркетинг: выход на рынок

Стратегия выхода на рынок — один из важнейших аспектов каждого продукта. Она описывает то, как продукт попадает в руки пользователей и клиентов. Это относится к любому виду продуктов — от потребительских до корпоративных, — но обычно приобретает особое значение, когда речь идет о продажах другим компаниям. Продукт можно реализовывать через отдел прямых продаж (то есть через собственный торговый персонал), или через торговых посредников, или непосредственно своим клиентам.

Процесс продаж начинается с маркетинга, который сам по себе имеет разные стратегии и методы. В целом этот процесс можно представить в виде своеобразной воронки: все начинается с того, что люди узнают о вашем существовании и при благоприятном развитии событий становятся активными пользователями и клиентами.

Новый менеджер по продукту должен понимать все этапы воронки продаж — от первого знакомства с продуктом через его тестирование и оценку до «онбординга», то есть обучения клиента пользованию продуктом. Особенно важно осознавать возможности и ограничения канала продаж. Коллеги, занимающиеся продуктовым маркетингом, как правило, становятся вашим предпочтительным ресурсом для пополнения объема знаний и понимания стратегии выхода на рынок.

Финансы: доходы и расходы

Менеджеру по продукту очень важно научиться досконально разбираться в финансовых показателях, касающихся его продукта. Сюда включают как доходную статью, так и издержки.

Я давно считаю, что специально для этих целей необходимо выстроить дружеские отношения со специалистом по финансам. Для каждого продукта существует набор KPI, связанных с финансовой частью, и вам сначала нужно понять, что представляют собой эти KPI (например, показатель ценности жизненного цикла клиента, он же пожизненная ценность клиента) и что они означают (например, как рассчитывается пожизненная ценность клиента). Наконец, вы должны знать статус вашего продукта (например, достаточно ли велика пожизненная ценность в сравнении с вашими издержками, связанными с приобретением новых клиентов)[11].

Правовой аспект: конфиденциальность и соблюдение требований законодательства

Еще один критически важный для вашего бизнеса аспект — правовой. Правовые вопросы в основном касаются соблюдения конфиденциальности, безопасности, учета требований законов, норм и правил и этических норм — все в большей степени. Как и в случае с финансами, большое значение для начинающего менеджера по продукту имеет налаживание связей с кем-нибудь из юристов — тем, кто может помочь разобраться в правовых ограничениях. И не только для того, чтобы быстрее вникнуть в суть дела, но и для большей информированности в процессе рассмотрения идей для создания нового продукта.

Развитие бизнеса: партнерские отношения

В большинстве случаев создание современных продуктов предполагает участие некоторого числа партнеров. Это может быть технологический партнер, которого привлекают для разработки ваших продуктов и услуг, либо партнер по продажам или маркетингу, занимающийся поиском новых клиентов.

Вне зависимости от цели привлечения партнеров в соглашениях с ними обычно указаны ограничения, которые касаются наших действий. Поэтому менеджеру по продукту важно уметь разбираться в этих договорах и ограничениях.

Дополнительные области

Обозначенные выше области присущи практически всем продуктам, но есть много продуктов, которые имеют больше чем одну дополнительную область в зависимости от характера деятельности компании.

Если организационная структура компании включает множество бизнес-подразделений, то лидеры этих организационных единиц (например, главные управляющие) являются ключевыми стейкхолдерами.

Аналогично в медийных компаниях дополнительной областью является контент (редакционный материал); в компаниях, занимающихся электронной торговлей, — мерчандайзинг; в компаниях по выпуску технических средств или приборов — производство; в компаниях, занимающихся продажами по всему миру, — международный характер деятельности. И это лишь несколько примеров.

Знание работы продукта

Этот аспект кажется совершенно очевидным, но вы не представляете, как часто мне встречались менеджеры по продукту, которые на самом деле не знали о собственном продукте ничего, помимо того как провести его базовую демонстрацию. Надеюсь, понятно: чтобы возникало доверие, менеджер по продукту должен быть квалифицированным пользователем собственного продукта.

Что касается потребительских продуктов, как правило, стать экспертом по их использованию не так сложно. Другое дело — корпоративные продукты. Это может быть гораздо труднее, особенно когда у менеджера по продукту не хватает знаний предметной области.

В данном случае для восполнения недостатка знаний необходимо читать всю имеющуюся пользовательскую или клиентскую документацию, посещать доступные учебные занятия, консультироваться с персоналом службы поддержки клиентов и по возможности ежедневно пользоваться собственными продуктами (так называемая практика нулевого клиента, тестирование продукта сотрудниками компании).

Лакмусовой бумажкой успеха этих усилий будет следующее: если отраслевой аналитик просто зовет в офис компании, чтобы обсудить продукт, то менеджер по продукту проводит презентацию либо как минимум тратит достаточно времени, чтобы подготовить сотрудника, который мог бы провести такую презентацию (обычно это продуктовый маркетолог).

Есть множество навыков и методов работы с процессами, при этом постоянно появляются новые. Главная цель того, кто отвечает за обучение и подготовку менеджеров по продукту, — позаботиться о том, чтобы они хорошо знали методы, подходящие для выполнения текущих задач.

Методы продуктового исследования

Новый менеджер по продукту должен как минимум знать четыре типа факторов риска, связанных с продуктом (ценность, удобство использования, осуществимость и жизнеспособность), разные формы прототипов для устранения этих рисков, а также способы их тестирования как в количественном, так и в качественном измерении.

Для изучения этих методов продуктового исследования можно использовать многочисленные интернет-ресурсы и учебные курсы. Также вы найдете подробную информацию о них в книге «Вдохновленные».

На занятиях с менеджерами по продукту, как правило, я предлагаю им прочитать книгу, а затем, чтобы убедиться, что они понимают методику, привожу разные сценарии и спрашиваю, как они будут действовать в данных обстоятельствах. Я стремлюсь убедиться, что они правильно воспринимают фактор риска и видят все достоинства и ограничения каждого метода.

Методы оптимизации продукта

Для продуктов, находящихся в производстве и имеющих значительный трафик, существуют полезные методы оптимизации продукта, о которых менеджер по продукту должен знать и которые должен уметь эффективно использовать.

Для этого необходимо овладеть одним из коммерческих инструментов (коммерческим ПО), а затем провести непрерывную серию A/B-тестов — преимущественно для оптимизации продуктовой воронки, но можно использовать его и для других целей.

Методы доставки продукта

Как правило, методы доставки продукта — сфера внимания инженерного персонала команды. Однако для менеджера по продукту важно понимать используемую методику процесса доставки (например, метод непрерывной доставки), а в некоторых случаях, таких как планирование релизов, брать на себя более активную роль.

Например, для серьезных изменений продукта может потребоваться метод параллельного развертывания. Менеджер по продукту должен знать последствия использования данных методов — особенно это касается дополнительных затрат на разработку, — чтобы принимать приемлемое решение в отношении доставки.

Процесс разработки продукта

Решение о том, какой процесс разработки использовать для создания и доставки программного обеспечения, принимают инженеры и руководство инженерного персонала. Но менеджер по продукту также играет определенную роль в этом процессе, поэтому он должен понимать, в чем заключаются его обязанности.

Большинство команд используют какую-либо форму методологий Scrum, «канбан» и/или XP (экстремальное программирование). Часто команды применяют в работе комбинацию разных методов.

Обычно я рекомендую начинающему менеджеру по продукту пройти, если он еще этого не сделал, курс по сертификации CSPO (сертифицированный владелец продукта). Этот простой и короткий курс поможет понять зону ответственности владельца продукта за работу команды.

У большинства компаний есть также стандартизированный инструмент для управления бэклогом продукта, и новому менеджеру по продукту необходимо научиться им пользоваться.

Я давно сетовал на то, что многие менеджеры по продукту имеют подготовку лишь по методологии CSPO и при этом не понимают, почему они не добиваются успеха на своей должности. Надеюсь, теперь ясно, что, хотя обязанности, предусмотренные CSPO, и важны, они составляют только небольшую часть обязанностей менеджера по продукту в составе продуктовой команды с широкими полномочиями.

До сих пор мы в основном обсуждали знание продукта, а также навыки и методы работы с процессами — области, в которых каждый, кто готов потратить время и силы, может преуспеть. Я бы сказал, что при отсутствии этой надежной базы все остальное не имеет смысла.

Тем не менее разница между тем, чтобы быть компетентным МП, и тем, чтобы быть по-настоящему эффективным МП, часто заключается во владении навыками работы с персоналом.

В мире производства не прекращаются дебаты по поводу того, можно ли эффективно обучать навыкам работы с людьми. По моему опыту, большинство людей, хотя и не все, могут в значительной мере улучшить и развить эти навыки. Но люди сами должны хотеть совершенствоваться.

Если человек плохо владеет данными навыками и не проявляет искренней заинтересованности в их улучшении, то наступает момент, когда руководителю следует помочь сотруднику подыскать более подходящую работу.

Навыки взаимодействия в команде

Современный продуктовый менеджмент нацелен на организацию подлинного взаимодействия между сотрудниками, ответственными за процесс создания продукта, теми, кто отвечает за его дизайн, и инженерами-разработчиками. Прежде всего нужно позаботиться, чтобы менеджер по продукту имел ясное представление о реальном участии группы продуктового дизайна и группы инжиниринга в создании продукта.

Менеджер по продукту не должен быть квалифицированным специалистом по дизайну или инжинирингу (большинство из них таковыми и не являются, хотя многие считают себя великими дизайнерами), но должен понимать и ценить степень участия этих специалистов в процессе, осознавать, что их вклад так же важен, как и вклад менеджера по продукту.

Далее менеджер по продукту должен наладить взаимоотношения, необходимые для подлинного сотрудничества, основанного на доверии и уважении.

Мой собственный опыт обучения менеджеров по продукту показывает, что после освоения базовых навыков, о которых шла речь выше, большую часть коучинга нужно посвятить вопросам взаимодействия и сотрудничества.

Когда я встречаюсь с продуктовой командой, чтобы обсудить проблему, которую они пытаются решить, я редко ограничиваюсь работой только с менеджером по продукту. Почти всегда в обсуждении участвуют также дизайнер по продукту и техлид.

Снова повторю, что в наше время это диктует сама природа продукта. На этих сессиях я наблюдаю за взаимодействием, а потом, если заметил что-то, отвожу менеджера по продукту в сторонку и стараюсь объяснить, как его манера общения с другими на этой встрече помогала или вредила его попыткам выстроить отношения доверия.

Часовая встреча для обсуждения какой-либо проблемы или цели обычно дает много полезных примеров, которые я могу использовать в качестве возможности для обучения менеджеров по продукту. Насколько вовлечена в работу остальная команда? Действуют ли они как те, кто наделен широкими правами и возможностями для решения проблемы, или как простые приемщики заказов? Предлагают ли дизайнер и инженер потенциальные решения или просто указывают на проблемные моменты, касающиеся того, что предложил менеджер по продукту? Тратят ли они слишком много времени на разговоры (например, при планировании) или, наоборот, им не хватает времени на испытания разработок (например, на создание прототипов)? Как они разрешают разногласия?

Навыки взаимодействия со стейкхолдерами

Многие аспекты, связанные с навыками взаимодействия в команде, применимы и к навыкам взаимодействия со стейкхолдерами, но на самом деле легче выстроить доверие и взаимоотношения с товарищами по команде (например, с вашим дизайнером или с инженерами), поскольку вы взаимодействуете с ними каждый день и сосредоточены на решении одной проблемы.

Во взаимодействии со стейкхолдерами есть дополнительные нюансы. Прежде всего, большинство менеджеров по продукту являются обычными сотрудниками, в то время как большая часть стейкхолдеров — это именно руководители компании. Часто они очень хорошо разбираются в своей части бизнеса и привыкли отдавать приказы и распоряжения.

Ключевым фактором успешных рабочих взаимоотношений со стейкхолдерами является установление взаимного доверия.

Для менеджера по продукту это означает затрату времени и сил, чтобы понять, какие ограничения имеются у стейкхолдеров. Мы обсуждали это выше, в разделе «Знание бизнеса и компании».

Далее менеджер по продукту должен убедить стейкхолдеров в том, что он понимает, в чем их интересы, и сделает все возможное, чтобы принять решение, которое их устроит.

Обнаружив, что есть вероятность возникновения проблемы, он обязан предварительно обсудить свои решения со стейкхолдером, прежде чем команда приступит к созданию продукта.

Выстраивание доверия требует времени, поскольку количество контактов в этом случае меньше, чем в команде, и каждое взаимодействие становится более весомым.

В своей работе с продуктовыми командами я часто наблюдаю за взаимодействием между менеджером по продукту и стейкхолдерами и нахожу в этих ситуациях много возможностей для обучения. Я стараюсь поощрять действия, которые помогли выстроить доверительные отношения, и предлагаю альтернативные подходы, если действия ослабляют доверие.

Навыки «евангелизации»

В процессе создания продукта приходится тратить много усилий на убеждение, особенно в средних и крупных компаниях. Нужно убеждать вашу команду и стейкхолдеров: вы понимаете, что нужно делать, у вас есть четкий план.

Я предпочитаю письменную форму изложения основательных и убедительных аргументов и описываю этот метод в главе 11 «Письменное изложение аргументов».

Также я рекомендую менеджерам по продукту пройти курс обучения навыкам презентации, где ваши презентации записываются на видео и вы получаете профессиональный критический разбор вашей работы. Я сам проходил такой курс два раза за карьеру и считаю его крайне полезным.

Навыки лидерства

Наконец, в значительной мере сильный продуктовый менеджмент основан на владении навыками лидерства.

Навыки лидерства особенно важны для менеджера по продукту, так как продуктовая команда и стейкхолдеры вам не подчиняются. Следовательно, вы должны рассчитывать на свое умение убеждать и на собственные лидерские качества.

Иначе говоря, лидерство должно быть завоевано. Оно не приходит само собой с должностью.

Также это объясняет, почему так много сильных менеджеров по продукту впоследствии становятся успешными руководителями продуктового направления и генеральными директорами компаний.

Итак, как же развить навыки лидерства? Все, о чем шла речь выше, составляет необходимую основу для их развития. Если вы выполнили «домашнюю работу» и показали свои знания и навыки, заслужили доверие и уважение вашей команды и стейкхолдеров, то вы на верном пути.

Я также настоятельно рекомендую менеджерам по продукту стать приверженцами идеи непрерывного образования и постоянно учиться лидерству. Большинство знает людей, которые ужасны как лидеры. Кому-то из нас удалось пообщаться с теми, кто имеет репутацию очень сильных лидеров. Обсуждение определяющих характеристик и тех и других может стать отличной темой для коуч-сессий.

Глава 10. Индивидуальный коучинг

Я удивлюсь, если узнаю, что вы ничего не слышали о методе коучинга «один на один». Возможно, вы пытались применять какой-либо вариант этого метода. Но, судя по моим беседам с немалым количеством менеджеров по продукту и продуктовых лидеров, ваш опыт тоже, скорее всего, был не очень удачным. А ведь это основа коучинга.

Когда я (Марти) писал эти строки, то пытался вспомнить, где я этому научился и кто был теми ключевыми фигурами, что оказали влияние на мои взгляды. По прошествии стольких лет трудно вспомнить детали, но тем не менее более десятка лучших менеджеров помогли мне в профессиональном развитии — либо напрямую, как начальники, либо косвенно, как коллеги, у которых я учился. Примером второго варианта является Бен Хоровиц: он произвел большое впечатление на меня в том, что касается этого метода.

Данная глава предназначена для руководителя специалистов по продукту, которые сами не занимают руководящих постов, но отвечают за наём и развитие менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и инженеров.

Цель

Главная цель индивидуального коучинга — помочь специалисту по продукту в развитии и совершенствовании профессиональных и личностных умений и навыков. Да, вы обновите знание ситуации. Да, вы научитесь обсуждать работу. Но самое главное заключается в том, чтобы сначала помочь человеку стать компетентным сотрудником, а затем полностью раскрыть его потенциал. Если вы перестанете ясно видеть цель, коуч-сессии быстро утратят реальную ценность.

Взаимоотношения

Взаимоотношения в данном случае зависят от уровня доверия. Специалист по продукту должен понимать, что вы, как руководитель, искренне стремитесь помочь ему достичь полного раскрытия его способностей. Это ваша основная работа как руководителя. Если ваш сотрудник эффективно работает и продвигается по службе, значит, вы хорошо справились со своей работой. И наоборот, если сотрудник не способен достичь надлежащего уровня компетентности, значит, вы потерпели неудачу. Что касается специалиста по продукту, то он должен понимать: чтобы добиться общего успеха, вам необходимо доверять друг другу, рассчитывать друг на друга и, что важнее всего, учиться говорить друг с другом честно и откровенно.

Адаптация

Каждому новому сотруднику — специалисту по продукту необходим период адаптации для приобретения навыков и знаний, которые требуются, чтобы войти в курс дела и достичь надлежащего уровня компетентности.

Все люди разные, и каждый привносит в работу свои индивидуальные опыт и знания. В главе 8, «Оценка», я рассказывал об инструменте, который использую для быстрой оценки нового специалиста по продукту, чтобы определить область, на которую нужно обратить особое внимание. Но пока специалист по продукту наберет достаточную силу, дабы считаться компетентным, вы обязаны проследить за тем, чтобы он не навредил команде и принимал разумные решения.

Как правило, этот период строгого контроля продолжается от двух до трех месяцев и предполагает гораздо более интенсивные отношения между коучем и сотрудником, чем постоянный процесс коучинга, который происходит, когда специалист по продукту уже готов к самостоятельной работе.

Регулярность

Насчет этого фактора существуют самые разные мнения, но я твердо убежден — индивидуальная коуч-сессия должна продолжаться не менее 30 минут и проводиться раз в неделю. Кроме того, коуч-сессия — дело очень важное. Ее не стоит превращать в одну из встреч из серии «Может, пропустим на этой неделе?». Иногда можно ее перенести, но отменять не следует.

В период адаптации нового менеджера по продукту, который еще не дорос до нужного уровня компетентности, коучинг можно проводить два-три раза в неделю или даже ежедневно.

Когда между руководителем и сотрудником установятся доверительные отношения, индивидуальный коучинг можно с успехом проводить по видеосвязи. Главное — создать среду, благоприятную для честных, конструктивных дискуссий и развития отношений.

Обмен контекстом

Если вы собираетесь предоставить вашему специалисту по продукту полномочия для решения проблем наиболее эффективным способом, который считает подходящим его команда, то вы, как лидер и менеджер, должны обеспечить его стратегическим контекстом.

Это означает, что он должен понимать, в чем заключаются миссия и цели компании на несколько лет вперед, каково видение продукта, каковы продуктовая стратегия для продукта в широком смысле и командные цели, поставленные конкретно перед его продуктовой командой.

Основная часть этой работы приходится на период адаптации, но ежеквартально вы должны обсуждать конкретные цели команды на ближайший квартал. Иногда эти обсуждения протекают довольно непросто.

«Домашняя работа»

У специалиста по продукту просто нет другого выхода, кроме как выполнять свою «домашнюю работу». Это — основа повышения его компетентности и главное занятие на протяжении периода адаптации. Вы можете рекомендовать ему подходящие ресурсы и давать ответы на вопросы по теме, но именно на нем лежит обязанность тратить время и силы на выполнение «домашней работы» и приобретение знаний.

Что на самом деле представляет собой эта «домашняя работа»? Для менеджера по продукту это значит, что он должен досконально изучить продукт. Он должен изучать пользователей и клиентов. Изучать данные. Изучать возможности эффективных технологий. Изучать свою отрасль. Изучать разные аспекты бизнеса, особенно вопросы финансов, продаж, выхода на рынок, обслуживания, а также правовой аспект.

Думать и действовать как специалист по продукту

Помимо выполнения «домашней работы», сотрудник продуктовой команды должен в процессе коучинга научиться думать и действовать как сильный специалист по продукту.

Что значит — думать как специалист по продукту? Это значит, что нужно сосредоточиться на достижении результата. Кроме того, следует учитывать все факторы риска: ценность, удобство в использовании, осуществимость, жизнеспособность бизнеса. Нужно уметь мыслить целостно, принимая во внимание все аспекты бизнеса и продукта. Нужно заранее предвидеть связанные с продуктом этические нюансы и их последствия. Нужно применять креативный подход к решению проблем. Проявлять стойкость перед лицом трудностей. Максимально использовать инжиниринг и искусство возможного. Максимально применять дизайн и возможности пользовательского опыта. Максимально использовать полученные данные для обучения и представления убедительных аргументов.

А что значит — действовать как специалист по продукту? Прежде всего — уметь слушать. Уметь сотрудничать. Делиться знаниями. Заниматься «евангелизацией». Уметь вдохновлять окружающих. Отдавать должное заслугам других и уметь признавать свои ошибки. Брать на себя ответственность. Понимать, что вы можете чего-то не знать, и признаваться, когда вам что-то не известно. Проявлять скромность. Выстраивать отношения с разными сотрудниками компании. Знать клиентов на личном уровне. Быть лидером.

Целостный подход

Известен также как «соединение фрагментов в цельную картину». Нельзя ожидать от каждого специалиста по продукту, что он сможет постоянно быть в курсе, что делают другие продуктовые команды. Одно из важных преимуществ индивидуального коучинга в том, что вы получаете информацию о деятельности и проблемах разных команд, и очень возможно, что вы станете первым, кто разглядит назревающую проблему или дублирование в их работе. Именно на вас лежит обязанность выявить эти потенциально проблемные области, оценить нежелательные последствия и убедить специалиста по продукту совместно с другими коллегами урегулировать конфликт. И если необходимо, самому принять меры по устранению конфликта.

Как обеспечить обратную связь

Честная конструктивная обратная связь («жестокость из милосердия» или «радикальная прямота») является главным источником вашей ценности как руководителя. Обратную связь следует осуществлять часто и как можно более своевременно (и для начала обсуждать проблемы в частном порядке). Помните, что хвалить нужно публично, а критиковать наедине.

Многие руководители ошибочно полагают, что они должны собирать и предоставлять обратную связь исключительно во время ежегодной оценки эффективности работы сотрудников. Но на самом деле можно найти возможность собирать обратную связь ежедневно — напрямую или косвенно. Обычно в компании достаточно собраний и совещаний, где есть возможность непосредственно наблюдать, как специалист по продукту взаимодействует с другими.

Более того, как руководитель вы всегда должны стремиться искать конструктивную обратную связь в отношении определенных сотрудников: расспрашивать других членов продуктовой команды об их совместной работе, интересоваться впечатлениями и соображениями старших руководителей, стейкхолдеров и владельцев бизнеса.

Спустя какое-то время обратная связь перестанет казаться неприятной обязанностью и войдет в привычку. Но до этого момента заставляйте себя высказывать свои конструктивные замечания и давать полезные рекомендации каждую неделю.

Постоянное совершенствование

Надеюсь, вы поняли, что работа по созданию продукта — дело непростое. Это путешествие, а не пункт назначения. Вы можете иметь 25 лет практического опыта производства продуктов — и все равно будете постоянно учиться и повышать квалификацию. Каждая попытка создать новый продукт сопряжена с определенной степенью риска. Постоянно появляются новые эффективные технологии. Сегодняшние сервисы завтра станут платформами. Рынки развиваются. Поведение клиентов меняется. Компании становятся все крупнее. Ожидания растут.

Лучшие продуктовые лидеры измеряют свой успех тем, сколько сотрудников благодаря их помощи добились повышения по службе, или начали работать над выпуском все более эффективных продуктов, или стали лидерами в их структуре, или даже создали собственные компании.

Здесь я бы мог закончить главу, но есть еще кое-что. Я видел так много руководителей, которым кажется, что они «все понимают и все делают», но тем не менее им не удается способствовать развитию сотрудников и повышению их профессионального уровня. Судя по моему опыту, это объясняется следующими наиболее типичными причинами.

Руководителю просто все равно

На мой взгляд, самая серьезная причина, по которой люди не развиваются и не достигают надлежащего уровня компетентности, в том, что очень многие руководители либо вообще не любят заниматься развитием персонала, либо не считают это своей первостепенной обязанностью. Поэтому обучение персонала, как вторичная задача, отодвигается на задний план, а сотрудник получает вполне ясный сигнал: «Спасение утопающих — дело рук самих утопающих».

Руководитель склонен к микроменеджменту

Действительно, легче просто раздать конкретные инструкции и контролировать каждый шаг: дать сотруднику список заданий, которые нужно выполнить, а если у него возникнет необходимость принять какое-нибудь реальное решение, пусть доведет это до вашего сведения, и вы сами все решите. Перечисление всех причин, по которым данный метод ведет к неутешительному результату, выходит за рамки этой главы. Но в любом случае микроменеджмент не способствует повышению компетентности персонала до нужного уровня, это не масштабируется.

Руководитель больше говорит, чем слушает

Нет ничего плохого в том, что вы подготовитесь к коуч-сессии и наметите некоторые пункты для обсуждения. Однако важно не забывать, что коуч-сессия нужна прежде всего вашему сотруднику, а не вам. Вы легко можете проговорить 30 минут без перерыва, после чего времени ни на что не останется. Более того, важно понимать, что каждый человек учится в своем темпе — а в каком, вы можете узнать, только если будете слушать, а не говорить.

Руководитель не дает неприятную обратную связь

Действительно, научиться давать откровенную, честную, конструктивную обратную связь трудно. Но если этого не делать, ваш сотрудник не будет расти профессионально и улучшать свои навыки так быстро, как это необходимо. В результате во время очередной оценки эффективности персонала сотрудник бывает крайне удивлен, услышав критику в свой адрес.

Поясню, что я имею в виду: во время оценки эффективности персонала никаких сюрпризов не предполагается — все должно быть обсуждено в подробностях в течение предыдущих месяцев. Мы отдельно рассмотрим это мероприятие немного позже, поскольку оно служит источником огорчений и тревог для всех сторон. А пока достаточно запомнить одну важную вещь: эта процедура не является ключевым инструментом для профессионального и личностного роста персонала, в отличие от еженедельного коучинга «один на один».

Руководитель не уверен в себе и/или некомпетентен

Метод индивидуального коучинга основан на том, что вы как руководитель сами достаточно компетентны (в противном случае вы не сможете повышать чью-то компетентность) и настолько уверены в своем вкладе в общее дело и в своей ценности, что с удовольствием признаёте достижения других, если они хорошо работают, и не боитесь их успеха. К сожалению, все мы сталкиваемся с руководителями, которые по какой-то причине ведут себя иначе. Обеспечить компанию сильными профильными управленцами — это задача руководителя продуктового направления в крупной компании и генерального директора в стартапе.

Как уже было отмечено выше, если лично у вас нет необходимого опыта, чтобы обучать и развивать других, нужно незамедлительно найти какого-либо продуктового лидера, который стал бы коучем уже для вас. Не относитесь к этому легкомысленно.

Менеджер не умеет вовремя выйти из проигрышной ситуации

Сомневаюсь, стоит ли говорить об этом, поскольку, на мой взгляд, это крайняя мера. Но иногда встречаются руководители, которые месяцами добросовестно, не покладая рук и со знанием дела, обучают сотрудника всему необходимому. Тем не менее складывается впечатление, что им не удается довести человека до нужного уровня компетентности.

Важно понять, что не каждому дано стать специалистом по продукту. Когда я сталкиваюсь с подобной ситуацией, чаще всего причина кроется в том, что человека просто перевели из другого отдела. До этого он был клиентом и хорошо знал продукт, или был знаком с CEO, или еще что-нибудь, но у него нет стержня, который позволяет преуспеть именно в этой роли.

И еще. Надеюсь, всем ясно, что роли в создании продукта, которые выполняют менеджер по продукту, продуктовый дизайнер и техлид, не являются «младшими» (подчиненными) ролями.

Человек, которому нужно ежедневно указывать, что делать, не подходит для роли специалиста по продукту. Это тоже не масштабируется. Вам нужны люди, которые способны развивать свои навыки и знания, чтобы стать компетентными специалистами по продукту — такими, перед которыми можно поставить цель и рассчитывать, что они найдут способ ее достичь.

Я уверен, что в этом случае вы ответственны за то, чтобы довести нового специалиста по продукту до необходимого уровня компетентности. Если вы не можете решить эту задачу в течение разумного периода времени (обычно от 3 до 6 месяцев), то вы должны помочь сотруднику найти более подходящую работу, где он сможет добиться успеха.

Если вы — продуктовый лидер и никогда не уделяли особого внимания коучингу, надеюсь, теперь вы поняли, что именно в этом и состоит на самом деле ваша работа. Используя вышеизложенное как основу, направьте все усилия на то, чтобы стать хорошим коучем для своего персонала.

Для продуктовых лидеров продуктовая команда и есть продукт. Создание эффективной команды дает возможность разрабатывать выдающиеся продукты.

Если вы — специалист по продукту и не проходили подобного рода непрерывного интенсивного обучения с индивидуальным коучем, то теперь, надеюсь, вы поставите этот вопрос перед вашим менеджером. И посмотрите, готов ли он тратить свое время, чтобы помочь вам полностью раскрыть свой потенциал.

Если вы начинаете свою профессиональную карьеру как специалист по продукту и оцениваете компании и позиции с точки зрения своих перспектив, то самое важное, что вы можете сделать на собеседовании (после того как убедите компанию, что у вас есть потенциал и в вас стоит вкладываться), — постарайтесь определить, готов ли наниматель обеспечить вам коучинг такого уровня и способен ли он в принципе это сделать.

Глава 11. Письменное изложение аргументов

В предыдущей главе я упоминал о важности индивидуальных коуч-сессий между менеджером и его сотрудником. Этот метод обеспечивает непрерывный процесс обучения, который помогает специалисту по продукту раскрыть потенциал.

А в этой главе я бы хотел обсудить мой любимый инструмент коучинга, помогающий специалистам по продукту обрести уникальность. Этот инструмент — письменное изложение аргументов.

Сначала я должен признать, что из всех разнообразных методов коучинга, которыми я владею и которые использую в своей практике, данный инструмент встречает наибольшее сопротивление. Более того, среди тех, с кем я работал, было немало людей, которых буквально приходилось заставлять применять этот метод.

Дело не в том, что люди сомневаются в его эффективности, а в том, что порой он может казаться трудным и неприятным. И как это часто бывает, больше всего противников этого метода среди тех, кто сильнее всего в нем нуждается.

Специалисты по продукту, особенно менеджеры по продукту, постоянно должны приводить какие-то аргументы для обоснования своего мнения и для убеждения других. И это касается не каких-то незначительных вещей, а случаев, когда речь идет о больших расходах и рисках. Наглядный пример — крупные проекты и сопряженные с ними дополнительные усилия: естественно, находится немало людей, которые начинают задавать вопросы и сомневаться в необходимости этой работы. Обычно это топ-менеджеры из разных подразделений компании, но часто начинать надо с убеждения вашей собственной команды.

Метод, о котором я говорю, представляет собой способ объяснения ваших аргументов и рекомендаций в письменном виде.

Хочу пояснить, что я не имею в виду техническое задание или что-то подобное. Такого рода документ не преследует цель кого-то в чем-то убедить — он просто описывает детали того, что вы хотите создать.

Я говорю о документе объемом примерно в шесть страниц, в котором охарактеризована в повествовательной форме проблема, которую вы пытаетесь решить, дано объяснение, почему это будет представлять ценность для ваших клиентов и для вашего бизнеса, и приведена ваша стратегия решения проблемы. Если изложение ваших аргументов выполнено грамотно, вам удастся вдохновить и убедить адресата.

Одна компания сделала письменное изложение аргументов основой для своей деятельности и внедрения инноваций. Это Amazon. Они используют данный метод шире, чем какая-либо другая из известных мне компаний, и я думаю, что неслучайно они относятся к числу тех международных компаний, которые наиболее последовательно внедряют инновации.

Дело вот в чем. Вам как специалисту по продукту не составит труда во время какого-нибудь стартового совещания сделать презентацию в формате PowerPoint, немного пожестикулировать, выдать несколько параметров и тем самым создать впечатление энтузиазма и уверенности. А затем наблюдать, как совещание скатывается к варианту «разработка комитетом» или, что нисколько не лучше, все просто испытывают разочарование и обращаются за руководящими указаниями к самому высокопоставленному участнику совещания.

Когда такое происходит, мне становится ясно, что специалист по продукту не сделал необходимую «домашнюю работу». Он не совсем разбирается в теме. Он приводит слабые аргументы. Он уделил недостаточно внимания рассмотрению разных точек зрения и анализу ограничений.

Достоинство письменного изложения аргументов состоит в том, что оно делает эти недостатки очевидными.

Всем нам приходилось видеть, как специалисты по продукту хвастливо отстаивают свою точку зрения, делая вид, что прекрасно знают, о чем говорят. При использовании письменного изложения аргументов подобная фальсификация невозможна.

Как заявляет об этом бывший инженер-разработчик компании Netscape и многолетний лидер Amazon Брэд Портер, «скорость и масштаб — это оружие, и Amazon уже всем раскрыл свой секрет — если только они достаточно дисциплинированны, чтобы им воспользоваться».

Несмотря на 25-летний опыт компании Amazon в реализации высокотехнологичных инноваций, большинство известных мне специалистов по продукту стараются делать все возможное, чтобы избежать письменного анализа и зафиксированных рекомендаций. Тем не менее это самая полезная вещь, которую они могут сделать, чтобы быстрее двигаться вперед и принимать более эффективные решения.

Вот почему я сначала заострил ваше внимание на методе индивидуального коучинга. Крайне мало специалистов по продукту достаточно дисциплинированны, чтобы написать этот документ и столкнуться с вопиющими нестыковками в своих аргументах. Однако руководитель может обучать специалистов по продукту, используя данный инструмент.

Письменное изложение аргументов занимает несколько страниц, затем следуют ответы на часто задаваемые вопросы. Смысл в том, чтобы предвосхитить разные опасения и возражения, которые могут исходить от ключевых руководителей и стейкхолдеров, не жалеть времени на то, чтобы рассматривать проблемные вопросы и записывать четкие и понятные ответы на эти потенциальные возражения, а затем анализировать эти ответы перед людьми, высказывающими эти опасения. Потом, когда руководитель прочитает этот документ, он увидит, что вы предвидели вопросы и продумали ответы, и поймет, что вы выполнили «домашнюю работу».

Вы можете использовать этот документ в начале совещания для принятия решения, как это делают в Amazon. Или, даже если вы решите провести пресловутую презентацию в формате PowerPoint, уверяю вас, что усердная работа над письменным изложением своих аргументов облегчит вам задачу: ваша презентация будет непосредственно вытекать из вашего повествования. Презентация от этого очень выиграет, а ваша очевидная подготовленность произведет на аудиторию вполне заслуженное впечатление.

В начале своей карьеры меня самого приходилось в этом убеждать, и я благодарен, что мне попался руководитель, который выпихнул меня из зоны комфорта и заставил это делать. С тех пор я продолжаю хранить преданность данному методу.

Я часто его использую. Когда работаю над новой презентацией, я заставляю себя сначала письменно изложить аргументы, добиваясь того, чтобы описание было логически выверенным и убедительным. Потом проверяю документ на людях, которых я уважаю и которые наверняка скажут мне всю правду, и только после этого создаю настоящую презентацию.

Если вы никогда не пробовали использовать этот метод, надеюсь, при ближайшем удобном случае вы попытаетесь это сделать. Приготовьтесь к тому, что будете испытывать некоторый дискомфорт. Обязательно включите в свое повествование мнения членов вашей команды и основных стейкхолдеров. Не жалейте времени, чтобы сделать изложение ясным, немногословным, конкретным и убедительным. Я уверен, что в результате потраченных усилий вы станете гораздо сильнее как специалист по продукту.

Глава 12. Стратегический контекст

В продолжение нашего обсуждения коучинга рассмотрим в этой главе другой его аспект: как дать продуктовой команде необходимое понимание более широкого бизнес-контекста, в рамках которого они работают.

Я называю это стратегическим контекстом, и, как вы увидите дальше, это понятие включает ряд важных и больших тем, на которых стоит остановиться более подробно. Но в целом нужно знать, что эти темы формируют понимание, необходимое команде, чтобы cделать верный выбор.

Если продуктовая команда хочет, чтобы ее наделили полномочиями для самостоятельного принятия решения, она должна располагать соответствующим контекстом, который необходим для принятия этих решений. Как правило, стратегический контекст исходит от продуктовых лидеров компании, но должен быть хорошо понятен всей продуктовой команде, особенно менеджеру по продукту.

Как правило, знакомство со стратегическим контекстом является неотъемлемой составляющей процесса адаптации нового специалиста по продукту.

Примечание. В этой главе я использую термин «компания» для обозначения крупной бизнес-структуры, но в очень крупных компаниях может существовать несколько бизнес-единиц или подразделений со своим, отличным от других, бизнес-контекстом. Например, стратегический контекст бизнес-подразделения компании Google YouTube существенно отличается от стратегического контекста их бизнес-подразделения AdWords.

В целом можно выделить шесть типов стратегического контекста:

Говоря по-простому, это — цель деятельности компании. Ее смысл — донести до каждого вовлеченного в эту деятельность, «почему мы этим занимаемся». Обычно формулируется в форме простого заявления. Миссия должна быть долговременной: обычно она рассчитана на 10 лет или более, если не на весь срок существования компании.

Если кто-то из сотрудников не имеет представления о миссии компании, это явный признак того, что с культурой компании и/или ее лидерами что-то не в порядке.

Но чаще всего цель компании знают все, однако многие при этом не всегда понимают, каким образом лично они могут внести вклад в выполнение этой миссии.

Каждый продукт и каждая компания имеют определенные ключевые показатели эффективности, которые помогают получить представление об общей картине бизнеса и его «здоровье». Здесь они имеют название система показателей компании, но иногда используются такие термины, как дашборд (информационная панель компании) или метрики здоровья компании. В одних случаях системы показателей могут быть довольно простыми, в других — достаточно сложными.

Например, для оценки двустороннего рынка обычно используются несколько критически важных KPI, которые показывают, является ли наш рынок здоровым, то есть таким, где обе стороны получают выгоду, следовательно, рынок находится в состоянии равновесия.

А вот наглядный пример нездорового рынка. Предположим, у вас есть платформа для поиска работы, где одни размещают объявления о вакансиях, а другие ищут работу. Но представьте ситуацию, когда тысячи людей ежедневно заходят сюда в поисках работы, а предложений практически нет. Соискатели будут огорчены, разочарованы и, скорее всего, пойдут в другое место.

И конечно, на двусторонней рыночной площадке для поиска работы мы будем иметь по меньшей мере две воронки — одну для привлечения соискателей, другую для привлечения работодателей — и станем внимательно следить за ключевыми показателями для каждой из них.

Система показателей компании фиксирует эту динамику бизнеса. Она не отражает каждый показатель, а фокусируется на наиболее важных и информативных. Основываясь на них, руководители компании оценивают общее состояние и эффективность работы компании.

Получив представление о системе показателей компании, обсудим конкретные цели, достичь которых компания попытается за год.

Эти цели выбирает топ-менеджмент, обычно при участии правления компании, как наиболее важное направление работы.

Они могут быть связаны с ростом, расширением, прибыльностью или удовлетворенностью клиентов. И для каждого из этих направлений определяются конкретные бизнес-задачи, которые компания планирует решить (то есть ключевые результаты).

Надеюсь, все понимают, что этими целями должны быть желаемые результаты для клиента (бизнес-результаты), а не промежуточные результаты ваших действий (как, например, реализация конкретных проектов).

Ключевым результатом практически всегда является KPI, который отражен в системе показателей компании. Если там этих пунктов еще нет, их туда добавят.

Таким образом, компания может мониторить процесс выполнения целей и одновременно смотреть за тем, чтобы не было негативных непредвиденных последствий для здоровья бизнеса.

В конечном счете мы выполняем миссию компании, разрабатывая продукты и услуги для наших клиентов. Видение продукта дает представление о том, как мы надеемся это сделать.

Как правило, видение продукта охватывает период от 3 до 10 лет, описывает будущее, которое мы пытаемся создать, и то, как это будущее улучшит жизнь наших клиентов.

Если миссия определяет цель деятельности компании, то видение начинает придавать ей зримые очертания. Стоит отметить, что видение продукта — лучший инструмент для привлечения специалистов высокого уровня.

Это то, над чем они будут работать каждый день в течение нескольких лет, поэтому видение продукта должно служить для них источником вдохновения. Важно также иметь в виду, что видение продукта не должно быть излишне конкретизированным, так как мы понимаем, что всех деталей пока знать не можем.

Подробнее о теме видения продукта — в части IV, а пока замечу, что перед продуктовой командой, наделенной широкими полномочиями, неизбежно встает задача: как воплотить это видение в реальность?

Продуктовые принципы дополняют видение продукта, декларируя ценности и убеждения, которые должны быть причиной всех тех решений о выпуске продукта, которые предстоит принимать.

Очень много решений связано с необходимостью компромиссов, и продуктовые принципы помогают высветить ценности, которым мы отдаем приоритет, когда идем на эти компромиссы.

Продуктовые команды должны понимать эти принципы и принимать в расчет соображения, лежащие в основе каждого из них.

Топология команд (о которой речь в части V) касается обязанностей и области ответственности. Каждой продуктовой команде важно понимать, какое место она занимает в общей структуре компании и как она связана с другими командами.

Продуктовая стратегия предполагает конкретизацию процесса достижения цели.

У нас есть некий набор целей компании, и наша общая задача — помочь достичь их в этом году. У нас есть видение продукта, для реализации которого нам нужно несколько лет. И у нас, как правило, есть несколько продуктовых команд, каждая из которых обладает разными навыками и имеет разные сферы ответственности.

Продуктовая стратегия все это объединяет. Именно продуктовая стратегия будет определять деятельность каждой конкретной продуктовой команды, направленную на достижение командных целей.

Описание продуктовой стратегии и ее функций составляет одну из главных тем этой книги (часть VI).

Определившись с целями, каждая продуктовая команда может приступать к работе над проблемами, которые ей надлежит решить.

Стратегический контекст, обусловленный миссией компании, системой показателей компании, ее целями, видением, принципами продукта и продуктовой стратегией, предназначен для использования всеми продуктовыми командами в компании.

Каждый специалист по продукту, особенно менеджер по продукту, должен понимать этот стратегический контекст и своими высказываниями, действиями и решениями демонстрировать тот вклад, что вносит его команда в достижение общих целей.

Глава 13. Чувство владения

В предыдущих главах вы получили набор инструментов и методов коучинга, предназначенных для того, чтобы довести ваших менеджеров по продукту до надлежащего уровня компетентности.

В этой и нескольких следующих главах я бы хотел подробно остановиться на коучинговых мышлении и поведении.

Сильный специалист по продукту обладает не только знаниями и навыками, но и эффективным продуктовым мышлением, последовательно придерживается принципов здравого смысла в своих решениях и взаимодействии с другими сотрудниками.

В этой главе я рассматриваю образ мышления, который необходим специалисту по продукту и который состоит в том, чтобы думать как владелец, а не как наемный работник.

Понимаю, что эта глава затрагивает чувствительный для многих вопрос, так как обсуждение темы может быстро перейти в личную плоскость, особенно в тех случаях, когда люди выросли в странах с иным отношением к работе и ее роли в жизни человека.

Именно поэтому хочу напомнить, что моя задача — поделиться с вами практиками и методами работы, принятыми в лучших, на мой взгляд, технологических продуктовых командах мира.

Я не пытаюсь рассказать о том, что делают в большинстве компаний (из предисловия к книге вы поняли, что я думаю о том, как работают большинство компаний). Я стараюсь познакомить вас с лучшими практиками. Я также по большей части стараюсь выносить суждения, исходя из объективных результатов, а не из субъективных стандартов.

Примем во внимание эти оговорки и продолжим. Многие продуктовые лидеры слышали фразу «Мы хотим нанимать специалистов по продукту, которые мыслят как владельцы, а не как наемные работники», но что это значит на самом деле? И насколько это важно?

В своем письме к акционерам от 1997 года Джефф Безос писал:

Позже в еще одном письме к акционерам он повторил этот тезис[14].

Джефф Безос пытается сказать нам нечто крайне важное, а именно: что хороший руководитель может развить в своих специалистах по продукту одно из самых важных умений — умение мыслить как владелец.

Итак, давайте рассмотрим эту концепцию — «мыслить как владелец».

Она аналогична концепции «быть миссионером, а не наемником», но, скажу честно, совсем не трудно воспринимать с энтузиазмом что-либо значительное, имеющее глубокий смысл, — например, убедительное и привлекательное видение продукта, — но при этом не мыслить как владелец.

Таким образом, большинство владельцев действуют как миссионеры, но далеко не все миссионеры действуют как владельцы.

Теперь вы знаете, что создание продуктовых команд с расширенными полномочиями предполагает наделение их правом владения проблемой, которую они должны решить, — как раз для того, чтобы они имели возможность сделать это наилучшим способом.

Модель продуктовой команды, наделенной широкими полномочиями, рассчитана на специалистов по продукту, которые мыслят как владельцы, но этот тип мышления не возникает сам собой лишь потому, что сотрудник работает в такой команде.

Я (Марти) до сих пор помню, как мне впервые объяснили эту концепцию. Я тогда раздумывал над тем, чтобы продвинуться выше с позиции техлида и принять на себя обязанности менеджера по продукту. Мне аргументированно ответили на все мои неизбежные «почему?».

Мне сказали: чтобы мыслить как владелец, как менеджеру по продукту мне нужно осознавать реальные обязательства и ответственность перед своими клиентами, своей продуктовой командой, стейкхолдерами и инвесторами моей компании.

Почему? Потому что продуктовая команда берет пример с менеджера по продукту, а руководители — и команды, и компании — будут оценивать меня по словам и делам.

Мне сказали: продуктовая команда ждет от меня предоставления им стратегического контекста, необходимого дизайнерам и инженерам, чтобы предлагать лучшие из возможных решений.

Почему? Потому что команды работают гораздо лучше, когда их снабжают контекстом и дают проблему, которую нужно решить, а не просто объясняют так называемые требования к решению проблемы.

Мне сказали: для того чтобы это сделать, нужно будет выполнить «домашнюю работу», которая предполагает изучение клиентов, данных, бизнеса и отрасли (это фраза, которую я повторял потом про себя буквально тысячи раз).

Почему? Потому что дизайнеру и инженерам нужен в команде человек, который обладает этими знаниями и владеет контекстом, и именно это будет составлять мой вклад в решение проблем, поставленных перед командой.

Мне сказали: я должен найти способ преодолевать любые препятствия и быть готовым к тому, что они обязательно возникнут.

Почему? Потому что разработка и выпуск технологических продуктов никогда не даются легко. Я дословно помню фразу: «Всегда найдется множество веских причин, чтобы не выполнить заказ, и вы несете ответственность за то, чтобы любым способом преодолеть, обойти, пройти сквозь любое препятствие».

Мне сказали: эффективность моей работы будет оцениваться по результатам (эта фраза теперь снова популярна, а в 1980-х годах она была слоганом компании «Хьюлетт-Паккард»).

Почему? Потому что мы должны следить за тем, чтобы не путать промежуточный результат работы с конечным результатом для целевых пользователей. Наших клиентов интересуют результаты, а не усилия или действия, предпринятые для их достижения.

Мне сказали: чтобы добиться успеха, я должен стараться установить и поддерживать отношения с сотрудниками разных подразделений компании, на которых мне придется полагаться и которые будут полагаться на меня.

Почему? Потому что в любой компании, особенно в крупной, существуют много людей, которые обеспечивают защиту активов — продаж, доходов, клиентов, репутации, — и достижение поставленных целей означает понимание и уважение такой защиты, которая предполагает ограничение. Таким образом и принимаются решения, способствующие успешному развитию бизнеса.

Мне сказали: руководители компании будут постоянно оценивать меня, проверять, выполнил ли я свою «домашнюю работу», умею ли я мыслить и действовать как владелец и находится ли продуктовая команда в хороших руках.

Почему? Потому что для топ-менеджмента компаний, использующих модель продуктовых команд с расширенными полномочиями, менеджер по продукту — это своего рода канарейка в угольной шахте, предупреждающая о первых признаках опасности.

Мне также сказали: придется брать на себя ответственность, когда дела идут не очень хорошо, и не замалчивать заслуги команды, когда дела идут успешно.

Почему? Потому что именно так поступают настоящие лидеры (и настоящие владельцы).

Мне сказали: в мои обязанности входит задача мотивировать команду и заниматься «евангелизацией», продвигая ценности продукта, компании и отрасли посредством обучения команды.

Почему? Потому что нам нужна команда миссионеров, а не наемников.

Наконец, мне сказали то, что большинство специалистов по продукту уже слышали много раз: у меня будет ответственность за обеспечение успеха, но не будет полномочий, чтобы управлять людьми.

Почему? Потому что создание инновационных продуктов зависит от реального сотрудничества с дизайнерами и инженерами, это взаимодействие равных, а не отношения подчиненности (есть и другие причины, но о них я расскажу в другой главе).

Я, конечно, не утверждаю, что передал все сказанное мне слово в слово, но думаю, что вполне стройно изложил то, что помню. Именно это в рамках концепции «мыслить как владелец, а не как наемный работник» я и стараюсь донести до специалистов по продукту, которых я обучаю.

Если коротко, то суть концепции «мыслить как владелец, а не как наемный работник» заключается в умении брать на себя ответственность за конечный результат, а не только за процесс создания продукта.

Любопытно отметить, что я часто пытаюсь убедить хороших дизайнеров и инженеров задуматься о том, чтобы заняться продуктовым менеджментом. Иногда мне удается, но чаще я слышу о нежелании и неготовности брать на себя ответственность за конечный результат (и испытывать сопутствующие нагрузки и давление).

Я понимаю и уважаю их выбор, но я, конечно, согласен с Джеффом Безосом в том, что важно развивать данный тип мышления, особенно для менеджеров по продукту.

Глава 14. Управление временем

Не устаю повторять, что для выполнения крайне важных обязанностей менеджера по продукту необходимо примерно четыре часа в день.

Если, например, продуктовый дизайнер или техлид не могут тратить большую часть дня на выполнение реальной креативной работы, то это проблема другого порядка. Поэтому я говорю именно о менеджерах по продукту.

Хочу пояснить: речь идет не об обмене сообщениями по электронной почте, с помощью мессенджеров или о совещаниях. Я имею в виду время, с умом потраченное на выработку решений поставленных перед нами сложных проблем, иначе говоря, на продуктовое исследование.

Все это звучит не так плохо, пока вы не заглянете в свой ежедневник и не поймете, что единственное окно, куда можно впихнуть эти четыре часа, — с 6 до 10 часов вечера (отсюда многим, увы, знакомая 60-часовая рабочая неделя, с которой часто вынуждены мириться менеджеры по продукту).

Вы все видели, как совершенно ошалевший продуктовый менеджер мечется с одного совещания на другое, тратя на это существенную часть своего времени и постоянно жалуясь, что его совсем не остается на «реальную работу по продукту».

Неудивительно, что одна из самых распространенных и важных задач коучинга в том, чтобы помочь начинающему менеджеру по продукту научиться управлять своим временем.

Когда я приступаю к работе по этой теме, то прежде всего анализирую, как человек тратит свое время, и в подавляющем большинстве случаев вижу, что он проводит основную часть дня в работе по управлению проектом, а не по управлению продуктом.

Неважно, как он сам это называет, но фактически дело обстоит именно так, что я и стараюсь ему объяснить.

Почему же так происходит?

Отчасти потому, что работу действительно нужно делать, особенно если это срочное задание, и менеджер по продукту может быть убежден, что другого подходящего исполнителя нет или никто другой просто не способен с этим заданием справиться.

Отчасти потому, что многие менеджеры по продукту никогда не проходили специальную подготовку или коучинг по проблемам управления продуктом и полагают, что делают именно то, в чем заключается их работа.

И отчасти потому, что, как мне кажется, многие чувствуют себя комфортнее, выполняя задачи управления проектом, поскольку эти задачи вполне осязаемы и гораздо более понятны. Кроме того, когда вы подводите итог большому количеству переделанных за день дел, создается впечатление, что вы очень продуктивно поработали.

Важно признать, что лидерская роль всегда — в той или иной степени — сопряжена с проектным менеджментом: менеджеры по инжинирингу, по маркетингу, топ-менеджеры — всем им нужно время от времени, образно выражаясь, «пасти кошек». То есть пытаться контролировать независимых сотрудников. Но это не является определяющим в их работе и в работе менеджера по продукту тоже.

Ваш самый главный вклад в общее дело и ваша, как менеджера по продукту, обязанность — убедиться, что продукт, который инженеров просят разработать, стоит того. Что это принесет желаемые результаты.

Это значит, что необходимо работать с дизайнерами и инженерами, предлагать решения, которые были бы ценными, удобными в использовании, осуществимыми и жизнеспособными. Это задача продуктового исследования, на которую требуется около четырех часов в день.

Я рекомендую менеджерам по продукту зарезервировать это время на неделю вперед и ничем другим его не занимать. У вас еще останется половина дня на другие дела.

Конечно, работа, связанная с проектным менеджментом, никуда не денется. Мой любимый способ решения данной проблемы, который я советую менеджерам по продукту, — объединиться с менеджером по доставке, который может взять на себя проектный менеджмент. И тогда менеджер по продукту сможет реально сфокусироваться на собственной работе.

Но я знаю и то, что многим менеджерам по продукту, даже профессионалам в своем деле, некомфортно отказываться от этих обязанностей.

Так или иначе, если вы не в состоянии высвободить четыре часа в течение рабочего дня, могу предложить только два варианта: либо вы продлеваете рабочий день, либо вы не выдаете нужные результаты и, следовательно, не справляетесь со своей работой.

Некоторые возразят: дело не в том, чтобы работать больше, а в том, чтобы работать лучше, с умением. Я полностью с этим согласен. Если вы читали книгу «Вдохновленные», то знаете, что в ней идет речь о методах, которые позволяют работать более умело, эффективно и быстро, а не тратить больше сил и времени на достижение результата. Тем не менее даже самому опытному менеджеру по продукту, использующему самые передовые методы, эти четыре часа все равно необходимы.

Мне возразят, что объем работы всегда лишь растет, заполняя все имеющееся время. В целом это так и есть — и продуктового менеджмента это тоже касается, — однако в нашем случае это не главное. Если менеджер по продукту мыслит как владелец, а не как наемный работник, если он ориентирован на достижение конечного результата, а не на следование списку текущих задач, тогда его работу действительно можно считать эффективной.

Обратите внимание — я говорю здесь только о менеджерах по продукту в составе продуктовых команд, наделенных расширенными полномочиями. Есть ряд весьма распространенных ситуаций, когда «управление продуктом» — совсем другая работа:

• Если вы владелец продукта в команде доставки, тогда я говорю не о вас.

• Если вы менеджер по продукту в функциональной команде, то вашу должность можно более точно определить как менеджер по проекту / доставке, и тогда я тоже говорю не о вас.

• В реальном стартапе, где людей мало, бремя проектного менеджмента, как правило, тоже невелико, поэтому выполнение этих обязанностей не станет большой нагрузкой для менеджера по продукту.

Кажется, управлять своим временем становится все труднее, но необходимость в этом только растет. Если ваша работа состоит в руководстве или обучении менеджеров по продукту, скорее всего, это будет одной из самых важных тем коучинга.

Глава 15. Мышление

До сих пор в главах, посвященных коучингу, я рассказывал об инструменте оценки специалиста по продукту, работающего или приступающего к работе, и приводил подробные примеры того, как составить план коучинга, чтобы помочь сотруднику достичь нужной компетентности, а затем полностью раскрыть свой потенциал.

Мы обсудили важность индивидуального коучинга и метод письменного изложения аргументов.

Мы также рассмотрели коучинг не только как способ обучения необходимым навыкам и методам, но и как формирование особого образа мышления — в частности, умения мыслить как владелец, а не как наемный служащий.

В этой главе я бы хотел коснуться еще одного аспекта мышления. Честно говоря, его даже несколько неловко обсуждать, однако, возможно, это — самая важная характеристика талантливого специалиста по продукту. Этот аспект — способность думать.

Общее мнение в том, что искать нужно «умных» людей. Грешен, я и сам так делаю. Но определение «умный» довольно неоднозначно и может только затушевать реальную проблему.

Когда о человеке говорят, что он «умный», в основном имеют в виду его интеллект.

Во-первых, мы должны признать, что интеллект и мышление — это не одно и то же.

Я убежден: для того чтобы мыслить эффективно (и, в более общем смысле, преуспеть в карьере разработчика продуктов), необходимо иметь определенный уровень интеллекта.

Однако мне довольно часто попадаются люди, которые, безусловно, умны, но зря расходуют свои умственные способности, так как не знают, как реально решать сложные проблемы с помощью мышления (или не желают этого делать).

Во-вторых, мы должны признать и то, что приобретение знаний и применение знаний — две разные вещи.

Благодаря Google и множеству предлагаемых им ресурсов приобретать знания стало легче, чем когда-либо прежде. Но, к сожалению, очень мало сделано для того, чтобы помочь людям научиться думать и применять полученные знания.

Почему так важно умение думать? Потому что именно оно лежит в основе решения проблем, которыми занимаются продуктовые команды.

Одна из причин, почему мне так нравится работать с дизайнерами и инженерами (и почему мне нравится нанимать дизайнеров и инженеров для работы в продуктовом менеджменте), состоит в том, что процесс мышления — это самая суть того, что они делают.

Да, они творцы, они производят продукт. Но для того чтобы проектировать с учетом пользовательского опыта и доводить разработку до реализации, нужно быть, в сущности, решателем проблем. Дизайнеры и инженеры обладают навыками и опытом решения проблем, сопряженных со множеством ограничений. Именно этим они, собственно, и занимаются в ежедневном режиме.

Аналогичным образом менеджеры по продукту тоже должны быть решателями проблем. Они не пытаются проектировать с учетом пользовательского опыта или выстраивать масштабируемое, отказоустойчивое решение. Они решают проблемы, связанные с ограничениями, обусловленными их клиентами, их отраслью и особенно их собственным бизнесом. Является ли данный продукт тем, что нужно клиентам? Действительно ли он лучше, чем имеющиеся альтернативы? Сможет ли компания эффективно вывести его на рынок и продавать, может ли позволить себе его производить, обслуживать и поддерживать, соответствует ли продукт правовым и регулирующим ограничениям?

Более того, одна из проблем, возникающих при создании и обслуживании продуктов высоких технологий, — в том, что мы должны одновременно учитывать все три вида ограничений, затрагивающих разработку продукта, дизайн и инжиниринг. Отсюда — потребность во взаимодействии на основе подлинного сотрудничества (это тема следующей главы).

Разумеется, способность думать и решать проблемы в той или иной степени необходима в любой работе. Но для менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и инженеров это — основа основ.

Если специалист по продукту слабоват в том, что касается умения ясно мыслить, то это нетрудно заметить. Я убежденный сторонник стимулирующих вопросов, но этот метод все же предполагает, что человек выполнил свою «домашнюю работу» и приложил определенные интеллектуальные усилия, чтобы обдумать проблему. Увы, слишком часто сразу видно, что этого сделано не было.

В сильных продуктовых компаниях уже на собеседовании стараются определить, насколько хорошо соискатель умеет думать и решать проблемы. Дело не в том, знает он правильный ответ на вопрос или нет. Суть в том, чтобы выяснить, что он будет предпринимать, если не будет знать, что ответить.

Именно поэтому критическое мышление и навыки решения проблем так важны.

Мой любимый метод развития хороших навыков мышления — письменное изложение аргументов, о чем я уже упоминал выше. И я уже отмечал, что человеку, который не привык обдумывать решение сложных проблем, этот метод может показаться довольно мучительным. Но именно таким людям он больше всего и нужен. А в некоторых случаях он и вовсе помогает понять, что человек не создан для работы специалистом по продукту.

Но если человек обладает необходимым интеллектом и готов приложить определенные умственные усилия, я убежден, что способность учиться думать и решать сложные проблемы вполне можно развить. Однако это требует активного коучинга и искренних усилий со стороны как руководителя, так и специалиста по продукту.

Глава 16. Командное сотрудничество

В этой главе я продолжу рассказывать о коучинге для специалистов по продукту и хочу коснуться еще одного крайне важного навыка, который часто понимают неправильно или недооценивают, и это — командное сотрудничество.

Сотрудничество — одно из тех слов, которые употребляют так часто и в таких разных ситуациях, что для многих оно потеряло первоначальный смысл. Конечно, людям кажется, что они готовы к сотрудничеству. Мало кто считает себя противником сотрудничества.

Но в контексте кросс-функциональных продуктовых команд, наделенных расширенными полномочиями, это слово приобретает весьма специфическое значение. И оно заключается вовсе не в том, как многие люди, особенно менеджеры по продукту, привыкли работать. Поэтому данная тема является критически важной, на нее руководителю нужно обратить особое внимание в процессе коучинга.

Стоит также отметить: когда в составе вашей продуктовой команды некоторые люди работают дистанционно, отношения сотрудничества часто нарушаются, поэтому обучение этих специалистов навыкам сотрудничества должно быть более интенсивным.

В книге «Вдохновленные» упомянуты три главные характеристики сильных продуктовых команд, вне зависимости от используемых ими процессов. Первая — раннее устранение рисков, вторая — совместное решение проблем, третья — ответственность за результаты.

Что касается второй характеристики — совместного решения проблем, — то это уже не тот старый каскадный процесс, когда менеджер по продукту определяет требования к продукту и передает их дизайнеру, который должен разработать дизайн, отвечающий этим требованиям, а затем передать его инженерам для реализации концепции продукта.

Итак, что именно мы имеем в виду, когда говорим о сотрудничестве?

Начнем с того, чем сотрудничество не является.

Во-первых, сотрудничество не подразумевает достижения консенсуса. Хотя нам удобнее, чтобы продуктовая команда имела единое мнение насчет оптимального образа действий, но мы подобного не ждем и на этом не настаиваем. Скорее мы полагаемся на экспертное мнение каждого члена команды. В целом, если техлид чувствует, что нужно создать какую-то конкретную архитектуру, мы подчиняемся его мнению. Если дизайнер ощущает, что есть потребность в каком-то конкретном пользовательском опыте, мы следуем за дизайнером. Время от времени возникают конфликты из-за противоречивых субъективных решений. В этих случаях мы обычно проводим тестирование, чтобы урегулировать разногласия.

Во-вторых, сотрудничество не подразумевает составление артефактов управления. Многие менеджеры по продукту считают, что их работа предполагает создание некоего документа, который отражает «требования» или, по крайней мере, фиксирует на бумаге пользовательский опыт. Справедливости ради стоит отметить, что в некоторых случаях нам приходится составлять артефакты управления (особенно когда члены команды работают дистанционно), но это, безусловно, не является способом сотрудничества. На самом деле эти артефакты чаще всего мешают реальному сотрудничеству.

Почему так происходит? Как только менеджер по продукту заявляет, что таково «требование», все разговоры обычно прекращаются и дискуссия переходит в плоскость реализации. В этот момент дизайнеру кажется, что он здесь лишь для того, чтобы обеспечивать соответствие дизайна фирменному стилю компании, а инженеру — что он здесь лишь для того, чтобы писать код. Таким образом, мы снова возвращаемся к каскадной модели.

В-третьих, сотрудничество — это не компромисс. Если в итоге вы получаете посредственный пользовательский опыт, низкую производительность, ограниченную масштабируемость и сомнительную ценность для клиентов, значит, вы проиграли как команда.

Нужно найти решение, которое будет работать. Что имеется в виду? Что оно будет представлять ценность (достаточную ценность, чтобы целевые клиенты реально покупали продукт и предпочитали его использовать), окажется удобным в использовании (чтобы пользователи могли ощутить ценность продукта), осуществимым (чтобы мы могли реализовать доставку этой ценности) и жизнеспособным для нашего бизнеса (чтобы остальные подразделения нашей компании могли эффективно вывести наш продукт на рынок, продавать и поддерживать его).

Чтобы добиться этого, мы должны понять пределы нашего знания, согласиться с тем, что нам что-то не известно, и сосредоточить усилия на поисках решения, которое будет работать.

И вот это и требует реального сотрудничества.

Не забывайте, что наша роль в продуктовом бизнесе состоит в решении проблем, которые нас просят решить, теми способами, которые одновременно нравятся нашим клиентам и работают на благо нашего бизнеса. В этом и заключается наша работа как кросс-функциональной команды, наделенной расширенными полномочиями, где каждый участник привносит в общее дело свой вклад с помощью необходимых навыков.

И начинается это с подлинного и тесного сотрудничества между продуктовым менеджментом, дизайнерами по продукту и инжиниринговой группой.

Я предпочитаю такой способ взаимодействия: члены команды собираются вместе, имея на руках прототип (как правило, созданный дизайнером), чтобы сообща рассмотреть и обсудить предложенное решение. Дизайнеры могут обдумывать разные подходы к пользовательскому опыту, инженеры — рассматривать последствия, связанные с разными подходами, и потенциальные возможности прорывных технологий, а менеджеры по продукту — взвешивать эффекты и последствия каждого потенциального направления (например, не будет ли нарушен принцип конфиденциальности, подойдет ли это для реализации по нашему каналу продаж).

Обратите внимание, что на этапе продуктового исследования некоторые инструменты и методы служат как для облегчения совместной работы, так и для создания артефакта в качестве промежуточного результата этого сотрудничества. Два весьма популярных примера — создание прототипа и карты пользовательских историй.

Сам процесс создания и обсуждения прототипов и карт пользовательских историй способствует взаимодействию на основе сотрудничества. Если вы стараетесь актуализировать ваши прототип или карту пользовательских историй, они могут также служить артефактом, который отражает данные, полученные в результате продуктового исследования, и решения, принятые на его основе.

Реальная польза и сама цель использования инструментов в данном случае — укрепление сотрудничества. А получение артефакта в финале можно рассматривать как приятный бонус.

На самом деле главное здесь — не прототип, а само сотрудничество, развитию которого способствует создание прототипа.

Заметьте, что менеджер по продукту и инженеры не пытаются диктовать дизайнеру, как делать свою работу. Также менеджер по продукту и дизайнеры не указывают инженерам, как им делать свою. А дизайнеры и инженеры не указывают менеджеру по продукту, как работать должен он.

Напротив, в здоровой и компетентной команде каждый ее участник рассчитывает, что другие выполнили «домашнее задание» и использовали свои навыки в качестве вклада в общее дело.

Впрочем, не стоит превратно истолковывать все вышеизложенное и полагать, что дизайнеры отвечают исключительно за удобство в использовании, а инженеры — только за осуществимость, поскольку в этом случае вы упускаете истинный смысл сотрудничества.

Часто у дизайнеров бывают озарения, основанные на глубоком понимании потребностей пользователей и их потребительского поведения, которые указывают другой путь решения стоящей перед нами проблемы или меняют сам подход к проблеме. Такие озарения порой оказывают прямое влияние на ценность продукта и косвенное — на такие вещи, как производительность.

Аналогичным образом сильные инженеры обладают глубоким пониманием прорывных технологий, что порой открывает перед нами возможность совершенно другого решения поставленных проблем — и часто гораздо более эффективного, чем могли представить менеджер по продукту, дизайнер и особенно клиент. Если бы мне пришлось выбирать, что мне больше всего нравится в ощущении истинного сотрудничества в продуктовой команде, наделенной широкими полномочиями, я бы выбрал ту магию, которая происходит, когда ваши сотрудники: а) мотивированны и б) грамотны и опытны в своей области — продуктовом менеджменте, дизайне и инжиниринге, — а также способны совместно обсуждать прототип или наблюдать за взаимодействием с ним пользователя. Инженер показывает новые возможности, дизайнер — разные варианты потенциальных пользовательских впечатлений, а менеджер по продукту взвешивает возможные последствия, связанные с продажей, или финансами, или условиями конфиденциальности. И после изучения целого ряда подходов они создают вариант, который действительно работает. Он получается ценным, удобным в использовании, осуществимым и жизнеспособным.

Исходя из опыта, могу отметить, что есть две ситуации, когда чаще всего это не срабатывает.

Первая связана с тем, что менеджер по продукту не выполнил свою «домашнюю работу» и не имеет понятия о разных аспектах и ограничениях бизнеса, таких как продажи, маркетинг, финансы, правовые нормы, конфиденциальность и т. п. Поэтому у продуктовой команды нет информации, необходимой для решения порученных ей проблем (что обычно означает возврат к внедрению функций, прописанных в дорожной карте).

Вот почему ранее в этой части, посвященной коучингу, шла речь о том, что ваша первоочередная задача как руководителя — оценить знания и навыки менеджера по продукту и составить план, который позволит довести его компетентность до надлежащего уровня.

Вторая ситуация связана с самонадеянностью. Если менеджер по продукту убежден, что решение, которое уже сложилось в его голове, является оптимальным, и даже если он прав — это будет сдерживающим фактором для сотрудничества. В результате он, скорее всего, получит команду из наемников, а не из миссионеров.

Еще одной важной формой сотрудничества, особенно в компаниях, где существует отдел прямых продаж, является взаимодействие с потенциальными клиентами — чтобы определять, сможет ли ваш продукт удовлетворить их потребности.

Вполне естественно, что потенциальные клиенты склонны диктовать свои требования насчет функций продукта, а ваша задача — постараться понять их основные проблемы и ограничения и затем совместно с ними выработать общее решение, которое отвечает их потребностям. Эта форма сотрудничества лежит в основе методики «программа поиска клиентов»[15].

Сотрудничество означает совместную работу менеджеров по продукту, дизайнеров и инженеров с клиентами, стейкхолдерами и топ-менеджментом, с тем чтобы выработать решение, которое учитывает все ограничения и риски. Именно об этом идет речь, когда мы говорим о решениях, которые нравятся нашим клиентам и при этом выгодны для бизнеса.

Умение выстраивать истинные отношения сотрудничества — основа работы сильных продуктовых команд. Это — сочетание необходимых навыков и особого склада мышления. Для развития такого умения со стороны руководителя часто требуется организация активного коучинга для новых специалистов по продукту.

Глава 17. Сотрудничество со стейкхолдерами

Члены функциональных команд с опаской относятся к теме взаимодействия со стейкхолдерами, в особенности это касается менеджеров по продукту и продуктовых дизайнеров. Они считают, что если стейкхолдеры не диктуют условия, то точно мешают работе, создают препятствия, которые приходится преодолевать.

Это еще один явный пример различия между функциональными и продуктовыми командами, наделенными широкими полномочиями. В компаниях, использующих первую модель, функции, которыми занимаются команды, исходят от стейкхолдеров, так что именно они считают себя клиентом, а продуктовые команды рассматриваются как наемный IT-персонал.

По сути, это просто еще один способ сказать, что задача функциональной команды — обслуживать бизнес.

А вот задача продуктовой команды, наделенной широкими полномочиями, — обслуживать клиентов теми способами, которые им нравятся и при этом работают на благо бизнеса.

Таким образом, хотя в продуктовой команде с широкими полномочиями интересы бизнеса игнорировать нельзя, взаимоотношения выстроены совсем иначе. Цель — найти решение, которое выгодно и эффективно как для клиентов, так и для разных подразделений компании.

Хотя реальная совместная работа по большей части осуществляется между менеджером по продукту, дизайнером и инженерами, здоровое взаимодействие со стейкхолдерами также строится на основе сотрудничества.

Предназначение менеджера по продукту — не «выполнять требования» стейкхолдеров, но и не диктовать им свои решения. Сильный менеджер по продукту понимает, что каждый стейкхолдер несет ответственность за тот или иной ключевой аспект бизнеса и является ключевым партнером в процессе выработки решения, которое будет эффективным и устроит всех.

Наглядный пример такого взаимодействия — правовые последствия появления нашего продукта, связанные, например, с конфиденциальностью, с соблюдением законодательства или требований регулятора. Стейкхолдер-юрист в этом случае выступает вашим партнером, помогает разобраться в ограничениях и оценить приемлемость разных подходов.

Как и в остальных случаях, конструктивные отношения сотрудничества имеют условием то, что менеджер по продукту выполнил свою «домашнюю работу» и, следовательно, способен быть эффективным партнером для стейкхолдера, а не просто неким посредником, фасилитатором или менеджером проекта.

Все это вдвойне важно, когда речь идет о сотрудничестве с топ-менеджментом компании. Чем более высокий пост занимает руководитель, тем больше вопросов находится в сфере его интересов: клиенты, бренд, доходы, соблюдение законодательства и требований регулятора. И тем более важное значение имеет для менеджера по продукту тот факт, что он делает «домашнее задание».

Сотрудничество со стейкхолдерами и топ-менеджментом предполагает умение внимательно слушать, стараться понимать ограничения и тщательно продумывать решения, которые бы устроили и клиентов, и наш бизнес.

Добросовестная работа над созданием продукта — дело нелегкое, но приносит гораздо больше удовлетворения, если у вас установились прочные отношения сотрудничества с ключевыми стейкхолдерами.

Это взаимодействие начинается с обучения: в процессе коучинга руководитель рассказывает членам команды о роли каждого стейкхолдера, объясняет, какое место в создании продукта он занимает, что его интересует и беспокоит, что ему нужно, чтобы преуспеть в своей работе.

Глава 18. Синдром самозванца

У меня особое мнение насчет синдрома самозванца.

Во-первых, хочу пояснить, что здесь речь не идет о тяжелом психическом расстройстве. Я знаком с людьми, оказавшимися в такой ситуации, и никто из них не станет использовать мягкий термин «синдром самозванца», чтобы описать тот серьезнейший уровень тревожности, с которым им приходится иметь дело.

Также хочу пояснить: я убежден, что синдром самозванца, в общепринятом смысле этого термина, — это феномен вполне реальный. Большинство психически здоровых людей (по крайней мере те, кто не влюблен в себя до эгоистичного самозабвения) склонны сомневаться в себе и ощущать неуверенность в моменты, когда нужно отстаивать свое мнение. Когда я (Марти) занимаюсь коучингом, то всегда подчеркиваю, что ощущать такой страх — нормально, и со мной это тоже происходит.

Во-вторых, я считаю важным признание того факта, что самозванцы — это вполне реальное явление. Меня всегда смущает и расстраивает то, как много людей в соцсетях, в статьях и книгах, на конференциях пропагандируют полный — во всяком случае, на мой взгляд — вздор. Особенно досадно, когда речь идет о сферах высокотехнологичных продуктов и дизайна.

Мне кажется, синдром самозванца — это очень здоровая и необходимая эмоция, это важный сигнал, который нам посылает мозг. Большинство людей, увы, понимают этот сигнал неправильно. Они думают, что это просто естественный страх и комплексы, они есть у всех, нужно лишь преодолеть свои тревоги и оставить их в прошлом.

Но я интерпретирую данный сигнал совсем иначе. Таким способом мозг предупреждает меня о последствиях, если я не сделаю свою «домашнюю работу», не подготовлюсь надлежащим образом. Страх показаться беспомощным, невежественным — вот что заставляет меня сидеть допоздна. Готовиться, учиться, размышлять, писать, репетировать и повторять выученное.

Важнее всего то, что страх показаться беспомощным заставляет меня также проверять мои статьи, лекции и презентации заранее — на людях, которых я глубоко уважаю. Я уверен, что они скажут мне правду, если я буду недостаточно убедителен в рассуждениях или подаче материала.

Я знаю, что мои страхи небеспочвенны, поскольку не раз эти люди фактически спасали меня от меня самого.

На конференциях мне часто приходится слышать докладчиков, которые явно не приняли это «предупреждение синдрома самозванца» всерьез.

Следует ли похвалить их за то, что они преодолевают боязнь сцены, страх публичных выступлений?

На мой взгляд, это все равно что школьнику присудить первое место в юношеском чемпионате только за то, что он вышел на поле.

В целом для меня это еще один пример необходимости менеджеров и лидеров, которые болеют за своих сотрудников и готовы тратить время и силы на их обучение.

Всякий раз, когда специалист по продукту делает презентацию перед руководством или на конференции, а она не вызывает вообще никакого энтузиазма, я испытываю раздражение — в отношении не докладчика, а скорее его менеджера.

Почему он не проследил за тем, чтобы спикер подготовился? Он дал сотруднику соответствующую честную и полезную обратную связь? Он настаивал на репетиции презентации? Если тема не входит в сферу его компетенции, он позаботился о том, чтобы сотрудник мог получить полезную и честную обратную связь у кого-то еще? Если сотрудник нервничает перед аудиторией (а многим это свойственно), он предоставил ему возможность попрактиковаться в публичных выступлениях? Он позаботился о том, чтобы отправить сотрудника на тренинг по подготовке и проведению презентаций?

Работа продуктовых команд с широкими полномочиями основана на доверии, особенно это касается доверия представителей топ-менеджмента к менеджеру по продукту. Когда он предстает перед руководством неподготовленным или некомпетентным, доверие слабеет, и потребуется много времени, чтобы его восстановить.

Именно поэтому я говорю менеджерам и продуктовым лидерам, что они сильны ровно настолько, насколько силен самый слабый из их сотрудников.

Будь вы рядовой специалист или продуктовый лидер, нет никаких причин, чтобы считать себя самозванцем. Здравый смысл предупредит вас о последствиях плохой подготовки. Ищите людей, которым вы доверяете, чтобы получить откровенную и квалифицированную обратную связь. И старайтесь до тех пор, пока они не признают, что вы добились нужного эффекта.

Глава 19. Клиентоориентированность

В этой главе обсудим, как помочь развить то, что критически важно для любой компании, — клиентоориентированность.

Если вы спросите CEO или специалиста по продукту, заботятся ли они об интересах клиентов, то, скорее всего, услышите в ответ возмущенное: «Ну конечно!» После чего собеседник иногда добавляет с некоторым раздражением: «Вы что, думаете, я этого не делаю?»

Практически все говорят о том, как они пекутся о своих клиентах. Но когда вы попадаете в компанию и видите, как они поступают в той или иной ситуации — например, в случае сбоя в работе, или когда замена продукта вызывает замешательство или разочарование у клиентов, или в случае нерегулярных встреч с реальными пользователями и клиентами, — легко различить тех, кто лишь декларирует свое внимательное отношение к клиентам, и тех, кто реально демонстрирует его каждый день.

Клиентоориентированность по большей части связана с корпоративной культурой и, конечно, в значительной мере обусловлена словами и действиями лидеров компании.

Скажу откровенно, что если ваши лидеры не проявляют искренней заботы о клиентах, то очень трудно культивировать такое отношение среди специалистов по продукту или других сотрудников. Во всех известных мне случаях, когда компания действительно заботится об интересах и потребностях клиентов, хорошо видно, что такая линия поведения продиктована позицией высшего руководства.

Допустим, что это отношение является одной из важнейших ценностей вашей компании, а не просто пустыми словами. Тогда стоит поговорить о том, как развивать его в ваших сотрудниках.

Понятно, что от природы одни люди более склонны к эмпатии, чем другие. Но по своему опыту могу сказать, что людям часто свойственно предполагать худшее в тех, кого они не знают. Наглядный пример подобного отношения — огромная масса специалистов по продукту имеет, увы, обыкновение считать своих клиентов недоумками.

Первое, что я хотел бы подчеркнуть, — нужно очень конкретно и бережно подходить к термину «клиент».

Вполне типичная ситуация: специалисту по продукту кажется, что у него много разных клиентов. Помимо реальных покупателей, он считает таковыми и команду обслуживания клиентов, и даже гендиректора компании.

Я считаю, что это — пережиток прежнего отношения к технологиям как к «обслуге бизнеса». Еще важнее следующее — и лично я в этом убежден: помимо осложнения отношений со стейкхолдерами, такое отношение ощутимо размывает роль истинного клиента.

Поэтому я обсуждаю со специалистом по продукту разные группы людей, которые так или иначе являются получателями продукта. Помимо непосредственных, истинных клиентов, существуют внутренние пользователи наших продуктов, созданных для поддержки клиентов, и разработчики, использующие платформенные сервисы. Все они важны для создания ценности, но никто из них не превосходит по весомости истинных клиентов.

Я отмечаю ту же проблему в потребительских интернет-компаниях, где склонны рассматривать как клиентов наших рекламных партнеров, которые на самом деле таковыми не являются, и это важно понимать. Мы работаем во взаимодействии с нашими рекламными партнерами ради создания продукта для наших истинных клиентов. Если истинному клиенту не понравится продукт, он не будут участвовать в его потреблении, следовательно, мы потерпим неудачу — как и наши рекламные партнеры.

Я предпочитаю сохранять термин «клиент» в первозданном виде и убежден, что это поможет специалисту по продукту понять ту роль, которую клиент неизменно играет в наших действиях и решениях.

Я обеими руками за использование сторителлинга для объяснения, в чем заключается внимательное отношение к клиенту на практике. Мои любимые истории — про доставку свадебного платья компанией FedEx[16], про туристические ботинки фирмы REI в фильме «Дикая»[17] и про описание раннего периода существования компании Zappos, которые вы можете прочитать в книге «Доставляя счастье»[18].

Я также рекомендую проводить как минимум три часовые встречи в неделю с клиентом на постоянной основе. Во время индивидуальных коуч-сессий я обязательно спрашиваю о таких взаимодействиях с клиентом и оцениваю, какие уроки извлек специалист по продукту из этого общения. Я прошу его поделиться со мной впечатлениями от данных встреч, а затем предлагаю донести эти истории до более широкой аудитории в компании. Я объясняю, что моя цель — создать ему репутацию человека, обладающего глубокими, основанными на личном опыте знаниями о пользователях и клиентах компании.

Настоящим тестом на клиентоориентированность можно считать то, насколько специалист по продукту способен справляться с необходимостью принимать трудные решения, особенно в стрессовых ситуациях. Когда клиент в тупике из-за того, что произошла так называемая накладка, возникла какая-то проблема с нашим продуктом, как на это реагирует специалист по продукту? Как будто ничего не случилось? Или создает ощущение безотлагательности (но не паники) и вместе с командой предлагает эффективное решение проблемы?

Чем мне нравятся по-настоящему клиентоориентированные компании, так это тем, что их лидеры обычно активно предлагают продуктовой команде любую помощь, на какую способны. Это не микроменеджмент, а совершенно ясный сигнал команде, свидетельствующий о признании ее значимости.

Но имейте в виду: если продуктовая команда в клиентоориентированной компании не считает решение проблемы клиента приоритетом в той степени, в какой так считает топ-менеджмент, то лидеры могут утратить доверие к команде и вмешаться в происходящее. Они могут одобрять концепцию наделения команды широкими полномочиями, но выбор между такими командами и заботой о клиенте будет очевиден.

Наконец, уверенность в том, что специалист по продукту искренне любит и уважает своих клиентов, не означает, что его работа — спрашивать у клиентов, что именно создавать. Его работа, и в этом я убежден, — создавать инновационный продукт от имени клиента. Есть большая разница в работе сильного менеджера по продукту и, например, фокус-группы.

Мой опыт свидетельствует о том, что развитие искреннего и последовательного клиентоориентированного подхода у нового специалиста по продукту занимает довольно продолжительное время — около года или больше. На этом пути, конечно, будут ошибки, но при помощи активного и конструктивного коучинга вы поможете ему понять, как сформировать в себе такой подход, реализовать его в своей деятельности и донести его важное значение до остальных членов продуктовой команды и других сотрудников компании.

Глава 20. Целостность

Эта глава и следующая посвящены двум сложным, но важнейшим аспектам в работе успешных продуктовых команд.

Сначала я рассмотрю понятие целостности, а потом — процесс принятия решений. Темы разные, но взаимосвязанные. Понятие целостности я ставлю на первое место, поскольку это основа для эффективного принятия решений в продуктовой команде с широкими полномочиями.

Целостность не какая-то «высокая амбициозная цель», особенно для менеджеров по продукту в продуктовой команде с широкими полномочиями. Я уже упоминал, что такие команды основаны на доверительных отношениях — с топ-менеджментом, стейкхолдерами, клиентами и членами вашей собственной продуктовой команды. Я отмечал, что это доверие строится на компетентности и качествах личности. А целостность, подразумевающая честность, принципиальность и добросовестность, — это главное качество, необходимое для этой работы.

Первое, что нужно признать: развить в себе целостность, а также уметь ее демонстрировать и сохранять — дело непростое.

На пути к достижению целостности все время встречаются препятствия.

Например, вы только что вернулись с совещания у гендиректора, где он убеждал вас, насколько важно сделать «вот это вот прямо сейчас». Однако ваша команда объяснила вам, что «прямо сейчас» совершенно точно не получится.

Или вы сидите с клиентом, он расстроен и зол, поскольку продукт, созданный вашей командой, — это совсем не то, что ему обещали.

Или стейкхолдер между делом сообщает вам, что собирается покинуть компанию, так как чувствует, что не в состоянии выполнять свою работу без того уровня поддержки, на который рассчитывает в продуктовой и технологической организации.

Или партнер делает значительные инвестиции в развитие вашего общего бизнеса, а вы знаете, что создаваемый продукт вряд ли будет иметь ту ценность, на которую он рассчитывает.

Примеры можно приводить долго, но, думаю, вы меня поняли. Большинство специалистов по продукту попадали в такие ситуации и прилагали массу усилий для того, чтобы выработать план действий, который поможет решить насущную проблему и при этом не сведет на нет долгосрочные усилия, а также позволит вам сохранить свою целостность.

Опытный руководитель может подготовить специалиста по продукту к подобным ситуациям и тем самым сыграть решающую роль в его карьере: научить видеть подводные камни, определять приоритеты, понимать общий контекст и разбираться в людях.

Как и в остальных случаях, эти проблемы решаются по-разному при обучении менеджера по продукту для продуктовой команды с широкими полномочиями и для функциональной команды. Я уже упоминал, что во втором случае роль менеджера по продукту имеет больше общего с ролью проектного менеджера.

Обязанности менеджера по продукту / проектного менеджера в функциональной команде тоже сложны, и целостность для него тоже имеет значение, но в этом случае менеджер по продукту является, по сути, посредником. Он передает требования, ограничения и сроки выполнения задач членам продуктовой команды и докладывает руководству о проблемах, статусе продукта или просто сообщает плохие новости.

Но если вы обучаете менеджера по продукту продуктовой команды с широкими полномочиями, то возлагаемые на вас ожидания оказываются гораздо выше: от вас требуется прикладывать усилия и находить решение, выгодное и для клиента, и для вашего бизнеса. Это не всегда возможно, но предполагается, что вы обладаете необходимыми знаниями, пониманием бизнеса и умением предлагать креативные решения сложных проблем.

Хочу подчеркнуть: то, чем я собираюсь с вами поделиться, было полезным и для меня, и для тех, кого я обучал. Я не утверждаю, что это — единственный путь к целостности. На самом деле я полагаю, что многое зависит от вашей корпоративной культуры и культуры вашей страны. Но если мой список принципов заставит вас серьезно задуматься, что является действительно важным для неуклонного развития целостности в вашей компании, я сочту это полезным результатом.

Обучая специалистов по продукту вопросам целостности, я сосредоточиваюсь на трех основных принципах: это надежность, соблюдение интересов компании и подотчетность.

Обучение целостности начинается с необходимости внушить специалисту по продукту, что он должен весьма серьезно относиться к своим словам и обязательствам. Нужно объяснить, что, вводя в заблуждение топ-менеджеров, клиентов или стейкхолдеров — хотя бы даже из лучших побуждений, — можно навсегда испортить свою репутацию в компании и лишиться доверия, необходимого для эффективной работы продуктовой команды.

В основе демонстрации и сохранения целостности лежит концепция обязательства по обеспечению высокой добросовестности (подробнее об этом — в части VII).

Во-первых, если специалист по продукту дает слово относительно чего-либо клиенту, стейкхолдеру, руководству, партнеру или собственной команде, прежде всего он должен убедиться, что его обязательство основано на информированном суждении. Во-вторых, он безусловно должен сделать все возможное, чтобы выполнить обещанное им самим или его командой.

Это значит, что нельзя давать обязательств, если и пока продуктовая команда не получит возможность провести основательное продуктовое исследование, чтобы здраво оценить и учесть риски, связанные с обеспечением необходимой ценности, удобства в использовании, осуществимости и жизнеспособности продукта. Если быть точнее, то необходимо опираться на экспертное мнение и опыт дизайнера и инженеров.

Кроме того, когда речь идет о продуктовой команде с широкими полномочиями, то недостаточно просто выпустить продукт в обещанные сроки. То, что вы выпускаете, должно работать, то есть решать проблему в интересах клиента и/или бизнеса. А вот это сделать гораздо труднее.

Освоение навыков управления обязательствами высокой добросовестности — ключ к выстраиванию надежной репутации вашей команды.

Необходимо, чтобы менеджера по продукту воспринимали как человека, всегда действующего в интересах компании, а не только в собственных интересах или интересах своей команды.

В крупных компаниях, особенно тех, что обладают ощутимой властью, людей часто подозревают в наличии собственной повестки или сферы интересов. И чтобы продуктовой команде доверяли и наделили ее широкими полномочиями, эту команду и особенно менеджера по продукту должны воспринимать как людей, не только понимающих главную цель компании, но и искренне стремящихся сделать все, что в их силах, для успеха компании.

(К слову, это основная причина, объясняющая, почему так эффективны программы стимулирующих и компенсационных выплат в форме акций: никто из нас не выиграет, если не выиграет компания.)

Начинающий менеджер по продукту часто недоумевает, как показать понимание интересов всей компании, если он является менеджером по продукту всего лишь одной команды. Но для этого есть много возможностей: оказать помощь другой продуктовой команде в достижении какой-либо важной цели, сделать все возможное и невозможное ради клиента или стейкхолдера, публично признать заслуги других. А чаще всего — это возможность принять или поддержать решение, которое будет необязательно оптимальным для его продуктовой команды, но очевидно лучшим для клиента или бизнеса.

Еще одно различие между функциональной командой и продуктовой командой с широкими полномочиями в том, насколько команда вовлечена в общее дело и предана целям компании. Руководству нетрудно понять, вовлечена ли команда в дела компании, воспринимает ли ее миссию с энтузиазмом, вносит ли свой вклад в выполнение этой миссии. Пока проектные менеджеры просто диктуют дедлайны, менеджер по продукту — если надеется иметь команду из миссионеров, наделенную широкими полномочиями, — должен иметь с сотрудниками общую цель.

Продуктовая команда с широкими полномочиями обязуется добиться результатов. Но вместе с этими полномочиями на нее возлагается и обязанность отчитываться за эти результаты.

Что означает такая подотчетность на практике? К счастью, чаще всего это не значит, что людей увольняют, если реальных результатов нет.

Для менеджера по продукту в продуктовой команде с широкими полномочиями подотчетность — это готовность брать на себя ответственность за ошибки. Даже если виноваты другие, он всегда должен спросить себя, что именно он сделал, чтобы снизить риски или добиться лучшего результата.

Может быть, вы слышали такое выражение: «Если продуктовая команда достигает успеха, это потому, что каждый в команде делает то, что должен; но если команда терпит неудачу, то в этом виноват менеджер по продукту».

Некоторые думают, что это шутка, но нет.

Возьмем случай, когда инженерам на подготовку продукта требуется гораздо больше времени, чем ожидалось. Оценил ли в полной мере менеджер по продукту риск, связанный с осуществимостью разработки? Выяснил ли он, какие сомнения есть у инженеров, выслушал ли он их внимательно? Быстро созданный прототип, который демонстрировал бы практическую осуществимость идеи, мог бы раскрыть истинные издержки в процессе продуктового исследования.

Или, скажем, возникли серьезные юридические препятствия, ставящие создание продукта под угрозу. Правовые соображения составляют главный компонент жизнеспособности бизнеса — это то, что менеджер по продукту, по идее, должен был изучить, принять во внимание и найти адекватное решение в процессе исследования.

Однако важно и то, что целостность не означает совершенства. Без ошибок не обойтись. Но карьера менеджера по продукту не рухнет от этих ошибок, если он будет надежен в плане выполнения своих обязательств, станет работать на благо компании и нести ответственность за свои ошибки.

Глава 21. Решения

Предыдущая глава была про важность целостности, которая является основой для принятия решений в продуктовой команде с широкими полномочиями. В этой главе я сосредоточусь на том, как обучать продуктовые команды принятию правильных решений.

Не забывайте, что в функциональных командах большинство значимых решений принимается «наверху», то есть топ-менеджерами и стейкхолдерами. В продуктовой команде с широкими полномочиями, напротив, право принимать решения передается на уровень команды.

Говоря о правильных решениях, я имею в виду не просто логичные, основанные на проверенной информации бизнес-решения. Я говорю о решениях, которые, даже если они с ними не согласны, могут понять и поддержать остальные члены вашей продуктовой команды, ваши руководство, стейкхолдеры и клиенты.

Вы спросите, зачем вообще мы должны беспокоиться обо всех этих группах? Возможно, вы полагаете: если решение полезно для продукта и клиента, то все получится так или иначе. Но при этом вы не берете в расчет реальное положение дел и особенности как людей, так и компаний. Особенно в том случае, если вы стремитесь к созданию наделенной полномочиями команды из миссионеров, а не из наемников.

Если принятие решения — это то, чем любая продуктовая команда с широкими полномочиями занимается буквально каждый день, то способ принятия решений чаще всего и определяет лучших.

Во-первых, нужно помнить, что правильные решения основаны на принципе целостности: вас воспринимают как человека, надежного в плане исполнения своих обязательств; вас считают человеком, действующим в интересах компании, тем, кто готов нести ответственность за результаты работы.

Во-вторых, принимая решение, мы должны постоянно помнить о результатах, к которым стремимся. Безусловно, мы хотим, чтобы они стали доказательством успешности принятого нами решения, то есть решения своевременного и способствующего получению хорошего результата. Но мы еще и хотим, чтобы лидеры и стейкхолдеры понимали и уважали наши аргументы и объяснения, даже если они придерживаются другого мнения. Мы хотим, чтобы все стороны чувствовали: их действительно слышат и уважают, даже если в итоге решение принимается не то, какое им бы хотелось.

С учетом этих двух соображений я предлагаю вам пять ключевых моделей поведения, которым я обучаю продуктовые команды, когда речь идет о принятии решений.

Важно признать, что не все решения одинаково важны или влекут значимые последствия. Мы принимаем решения ежедневно — от выбора ошибок, которые нужно исправить, до оптимального подхода к решению сложной проблемы.

Продуктовой команде я рекомендую учитывать уровень риска и связанный с ним уровень последствий.

Уровень последствий при совершении ошибки определяется тем, насколько это все серьезно. В одних случаях мы можем все исправить буквально через несколько часов. В других случаях последствия способны поставить под угрозу продукт или даже будущее самой компании.

В зависимости от уровня риска и тяжести последствий может понадобиться собрать важную информацию, прежде чем принимать решение. В других случаях можно спокойно принять решение, основываясь на неполной информации, которой вы располагаете на данный момент.

Подумайте также о тех, кого затронет ваше решение. Может быть, это отрицательно скажется на доходах или продажах или возникнут юридические проблемы. Если вам нужна поддержка ключевых игроков — руководителей, или стейкхолдеров, или клиентов, — тогда необходимо выяснить их обеспокоенности или ограничения и привлечь их к принятию решения.

Процесс принятия правильных решений, особенно в рискованных, чреватых последствиями ситуациях, начинается с составления плана действий. Именно этой теме я отвожу существенную часть времени в процессе коучинга, так как здесь мой опыт менеджера и коуча может помочь продуктовой команде выбрать правильное направление этих действий.

Например, для начинающего менеджера по продукту вполне нормально ощутимо недооценивать или, наоборот, преувеличивать риски. В итоге в процессе продуктового исследования он тратит слишком много времени на вопросы, которые на самом деле мало что значат, а потом у него не хватает времени на изучение рисков, которые действительно важны.

Практически каждого специалиста по продукту, которого мне довелось обучать, мучает вопрос, какими решениями владеет он, а какими — другие. И мне приходится прилагать массу усилий, чтобы изменить этот менталитет.

Я уже писал о том, как важно обучить продуктовые команды тому, что подразумевается под словом «сотрудничество».

В плане принятия конкретных решений я хочу, чтобы менеджер полагался на знания и опыт своей команды и учитывал их в своих решениях — особенно тех, что касаются дизайна / удобства использования и технологий / осуществимости.

Процесс принятия правильных решений состоит не в том, чтобы получить согласие всех участников (модель консенсуса), и не в том, чтобы удовлетворить потребности большинства людей (модель принятия решения большинством голосов, мажоритарная система), и не в том, чтобы был тот, от кого ожидают принятия всех решений (модель благосклонного диктатора).

Если решение касается прогрессивных технологий, которые входят в продукт, мы по возможности полагаемся на нашего техлида. Если пользовательского или клиентского опыта, то на нашего продуктового дизайнера. Если же решение касается преимущественно жизнеспособности бизнеса, мы будем рассчитывать на менеджера по продукту, действующего в сотрудничестве с соответствующими стейкхолдерами.

Самые трудные решения связаны, как правило, с ценностью, поскольку ценность — это основа всего.

Хотя в большинстве случаев принятие решения осуществляется на основе сотрудничества, нам все же приходится сталкиваться с ситуациями, когда возникают разногласия.

Предположим, что у ваших техлида и продуктового дизайнера разные мнения по поводу оптимального подхода к решению проблемы. Или, может быть, ваш CEO или другой руководитель не согласен с вашей командой.

Важно понимать: в хороших организациях с сильными продуктовыми командами с расширенными полномочиями, которые искренне заинтересованы в своей работе и своих клиентах, подобные разногласия считаются совершенно нормальными и полезными. И поскольку часто мы обладаем неполной информацией при принятии решений, учитывание мнений и суждений играет важнейшую роль.

Предположим, что у техлида и дизайнера имеются разногласия по поводу подхода. По мнению техлида, дизайн слишком сложен для исполнения. А дизайнер считает, что он необходим для обогащения клиентского опыта. В подобных случаях продуктовой команде крайне важно знать, когда и как провести тестирование.

Это еще одна область, в которой опытный менеджер может обучить продуктовую команду наименее дорогому и наиболее подходящему методу для проведения определенного теста и сбора нужных данных.

Обычно это включает создание конкретного прототипа и последующее его использование для сбора доказательств или, если это необходимо, статистически значимых результатов или обоснований.

Обратите внимание: если вы принимаете решения на базе сотрудничества и проводите тестирование в случае разногласий, то менеджеру по продукту реже придется отменять решение своей команды или передавать вопрос по инстанции управленцам старшего звена.

Наша цель — добиться, чтобы команда и лидеры поддерживали нас в понимании обоснованности наших решений. Поэтому мы должны соблюдать полную прозрачность при принятии решения. Мы не должны допускать возникновения впечатления, что мы принимаем неинформированное решение, или игнорируем проблемы, или преследуем собственные цели.

Когда речь идет о второстепенных решениях, часто вполне достаточно четко и ясно изложить в записке, почему оно принято. В случае принятия решений первостепенной важности я — безусловный сторонник развернутого письменного изложения аргументов, о чем была речь выше. Особенно это касается раздела часто задаваемых вопросов (FAQ), где озвучивается и разбирается каждое ожидаемое возражение или потенциальная проблема.

Это можно считать еще одной удобной возможностью для коучинга, и я стараюсь предупредить менеджеров о том, что многие специалисты по продукту изначально настроены против строгих рамок письменного изложения аргументов, но что именно это и требуется для принятия судьбоносных решений.

Повторю, важно признать, что в хороших организациях с командами, наделенными широкими полномочиями, мы часто расходимся во мнениях, порой очень ревностно отстаивая свою точку зрения — даже после проведения тестирования и сбора фактических данных. Помните, что это совершенно нормально, это явный признак того, что ваши сотрудники — миссионеры, а не наемники.

Однако не менее важно разъяснять команде, что, при всей необходимости и полезности разногласий и дебатов, в итоге мы должны согласиться с принятым решением, пусть даже и остаемся при своем мнении. Большинство людей это понимают, и, до тех пор пока они чувствуют, что их услышали, их мнение приняли во внимание, они готовы с этим мириться. Но этого недостаточно.

Нам необходимо добиться, чтобы члены команды, особенно менеджер по продукту, пошли на шаг дальше и стали выполнять принятое решение, даже если они с ним не согласны.

Начинающему менеджеру по продукту может быть трудно это усвоить, особенно если он справедливо озабочен поддержанием целостности.

Но лишь представьте, какой дискомфорт вызовет в команде ситуация, если менеджер по продукту, например, сообщит руководству, что полагается на своего техлида, но не согласен с принятым решением. Или, скажем, руководство примет важное решение, с которым менеджер по продукту не согласен и выражает недовольство по этому поводу своей продуктовой команде.

Иное дело, когда менеджер по продукту говорит обо всех мнениях и соображениях, которые были рассмотрены и учтены, а затем приводит аргументы в пользу принятия определенного решения и излагает детали того, как он намеревается сделать это решение успешным.

Менеджеру по продукту нет никакой нужды скрывать личное мнение, но он должен показать, что понимает разные точки зрения и причины принятия итогового решения. И что он сделает все возможное, чтобы это решение стало успешным.

Навык принятия решений — это то, что должно развиваться, особенно по мере карьерного роста менеджера по продукту, когда он берет на себя ответственность за все более трудные, важные и имеющие значительные последствия решения. Это — очень богатая тема для серьезных конструктивных обсуждений на коуч-сессиях.

И наконец, финальное замечание по поводу принятия решений. Джим Барксдейл — бывший генеральный директор компании Netscape Communications и человек, оказавший большое влияние на меня (Марти) и многих других людей, работавших с ним, — получил широкую известность благодаря трем своим правилам принятия решений:

1. Если видишь змею, стреляй в нее[19].

2. Не играй с мертвой змеей.

3. Сначала все возможности похожи на змею.

Глава 22. Эффективные совещания

Должен откровенно признаться: я никогда не любил совещания. Я понимаю, что мой опыт сидения на бесчисленных, плохо подготовленных и неумело проведенных, вялых совещаниях, бывших пустой тратой времени и мешавших мне делать то, что я считал гораздо более важным, навечно поселил во мне предвзятое отношение к ним.

При этом мне довелось присутствовать и на совещаниях, разительно отличавшихся от описанных выше. Таких, где организатор был хорошо подготовлен, представленная информация была ясной и логичной, твердое решение было принято, а все присутствующие хорошо понимали, в чем оно заключается, — даже если сами не соглашались (следуя крайне важному принципу принятия решения «не соглашаюсь, но делаю»).

В результате при обучении персонала я обращаю особое внимание на то, как люди проводят совещания, и нужно ли вообще их проводить. Совещания — очень легкий способ, при помощи которого руководство может сформировать представление о членах продуктовой команды, особенно о менеджере по продукту.

Одно важное уточнение, прежде чем мы погрузимся в детали.

Я не говорю здесь о совещаниях между членами продуктовой команды — регулярных коротких встречах (летучках), или ретроспективных обсуждениях («разборах полетов»), или других ежедневных формах взаимодействия. Если менеджер по проекту и продуктовый дизайнер проводят обсуждение прототипа по видеосвязи или при личном общении, это можно считать совещанием, но такие вещи относятся к ежедневной рутине и не являются темой данной главы. Здесь мы говорим о собраниях, которые проводятся за рамками продуктовой команды. В них могут участвовать стейкхолдеры, или руководство, или партнеры, или члены других команд.

Первая большая проблема, связанная с совещаниями, — они подразумевают синхронную коммуникацию. Это значит, что участники совещания должны бросить все дела и собраться вместе — либо лично, либо в режиме видеоконференции или по телефону. Это очень непросто и далеко не всем по душе, поэтому организатору мероприятия нужно постоянно об этом помнить.

Если есть возможность добиться нужной цели без необходимости синхронизировать свои усилия — такой путь будет в целом лучше. Прекрасные примеры подобного подхода — обновление статуса или информирование о новой версии продукта.

Конечно, есть масса возможных причин для проведения совещания, но на практике в продуктовых организациях используют всего три: для сообщения важной информации, для принятия решений и для решения проблем.

В этом случае речь идет о нетривиальной информации, которую организатор считает слишком важной, чтобы посылать асинхронным способом, например по электронной почте. В качестве примера можно привести общее собрание сотрудников или заседание, где лидеры объясняют продуктовую стратегию компании.

Второй тип совещаний требует принятия решения. Обычно это необходимо, когда последнее выходит за рамки полномочий продуктовой команды. Чаще всего это обусловлено тем, что последствия решения скажутся на других подразделениях компании или связаны с существенным риском.

В данном случае я настоятельно рекомендую использовать письменное изложение аргументов. Мы начинаем совещание с того, что каждый участник зачитывает им записанное, затем мы обсуждаем услышанное и принимаем информированное решение.

Третий тип совещаний предполагает решение проблем. Мы не знаем, какой образ действий является оптимальным (иначе это было бы обсуждение письменного изложения аргументов). Но мы убеждены в том, что если соберем лучшие умы в одном помещении, то совместными усилиями, скорее всего, сможем решить особо сложную проблему.

Примером может служить так называемое совещание постфактум для обсуждения сбоя в работе, когда мы обговариваем, что нужно сделать иначе, чтобы избежать подобных проблем в будущем.

Вот как я учу продуктовые команды проводить совещания.

Цель. Прежде всего организатор совещания должен очень четко представлять цель этого мероприятия.

Участники совещания. Далее важно определиться с участниками совещания. Я настоятельно советую организатору составить два списка. Один список включает тех, без кого нельзя обойтись (если у них произойдет какая-то нестыковка в последний момент, совещание придется отложить). Во второй список включите тех, кто желателен, но необязателен.

Подготовка. Подготовка необходима для организации совещаний всех трех типов.

Если это коммуникационное совещание, есть ли у вас ясное представление о контенте? Имеются ли у вас соответствующие средства для передачи контента? Располагаете ли вы необходимым иллюстративным материалом, визуальными средствами?

Если это совещание по принятию решений, подготовили ли вы письменное изложение аргументов? Просмотрел ли его кто-нибудь, кто разбирается в этой области?

Если это совещание по решению проблем, как вы собираетесь объяснять ситуацию или контекст участникам совещания? Собрали ли вы соответствующие данные? Готовы ли вы отвечать на вопросы, которые могут возникнуть?

Фасилитация. Если вы подготовились, то ваша задача как организатора — содействовать проведению эффективного совещания. Характер фасилитации будет зависеть от типа совещания. Вы здесь не для того, чтобы контролировать и поддерживать порядок. Ваша задача — добиться необходимого решения или устранить какую-либо проблему.

Дальнейшие шаги после совещания. После того как совещание завершилось, как правило, необходимо предпринять определенные шаги. Это может быть информирование стейкхолдеров о достигнутом решении или следующих шагах, но важно довести дело до логического конца.

Итак, подведем черту. Самое главное в организации совещании: а) убедиться, что совещание действительно необходимо и оправдывает время, потраченное участниками, и б) подготовиться к совещанию, чтобы обеспечить его эффективность, продуктивность и достижение поставленной в нем цели.

Глава 23. Этика

В этой главе я хочу обсудить одну из самых деликатных тем и при этом потенциально очень важную — тему этики.

Ранее шла речь о четырех серьезных факторах риска, которые должна учитывать любая продуктовая команда:

1. Купит ли клиент наш продукт, будет ли его использовать? (Ценностный риск.)

2. Сможет ли пользователь разобраться, как использовать продукт? (Риск удобства в использовании.)

3. Можем ли мы создать продукт? (Риск осуществимости.)

4. Могут ли стейкхолдеры поддержать это решение? (Риск жизнеспособности бизнеса.)

Как правило, мы рассматриваем вопросы этики в рамках обеспечения жизнеспособности бизнеса. Если решение не отвечает этическим нормам, это может стоить компании больших неприятностей.

На практике с этим связаны две проблемы.

Во-первых, существуют много разных аспектов, затрагивающих жизнеспособность бизнеса: продажи, маркетинг, финансы, правовой аспект, соответствие законодательству, нормам и правилам, конфиденциальность и много что еще, поэтому об этических аспектах легко забыть.

Во-вторых, в отличие от других аспектов жизнеспособности бизнеса, редко стейкхолдеры несут прямую ответственность за этическую сторону.

В результате слишком часто этический аспект не получает того внимания, которого заслуживает. Все мы были свидетелями случаев ущерба, нанесенного компании, окружающей среде, нашим клиентам и обществу, из-за нарушения этических норм.

Поэтому я всегда выступал за открытое обсуждение этических последствий, для чего добавлял пятый фактор риска:

5. Следует ли нам создавать этот продукт? (Этический риск.)

Существует компания, производящая технологичный продукт, у которой действительно есть стейкхолдер, отвечающий за этический аспект. Это Airbnb, где мой давнишний друг Роб Чеснат был директором по вопросам этики компании (в настоящее время он там консультант).

Роб — юрист по образованию и начинал свою карьеру в качестве федерального прокурора, затем перешел на работу в молодую тогда компанию eBay, где работал юрисконсультом. Там я (Марти) с ним и познакомился. В дальнейшем он сделал блестящую карьеру в целом ряде ведущих технологических компаний, а совсем недавно — в Airbnb.

Роб проработал в самом сердце Кремниевой долины не один десяток лет и имел возможность наблюдать, что именно происходит, когда компании не уделяют достаточно внимания этическим вопросам. Роб объясняет: «Лидеры должны признать, что в мире происходят кардинальные перемены, и компании должны нести ответственность за нарушение этических норм».

Нет никаких сомнений, что высокие технологии в наши дни — это большой бизнес, и прессинг у них такой же, с каким издавна приходилось сталкиваться крупным публичным компаниям. Роб поясняет:

В прошлом у компаний был один стейкхолдер — акционер. Делай то, что выгодно для бизнеса. Этот подход заставил компании думать обо всем в короткой перспективе, стремясь к достижению целевых ежеквартальных показателей. Кроме того, это стимулировало такой образ действия, который все чаще признаётся неэтичным и заставляет все больше людей терять доверие к деятельности многих компаний. Добивайся высоких показателей и не беспокойся, действительно ли то, что ты делаешь, полезно для твоих клиентов, для окружающей среды, для твоих партнеров или для мира в целом.

Важно, чтобы компании признавали существование других интересов и понимали последствия, которые создает для них каждое решение по продукту. Например, в Airbnb мы учитываем интересы не только наших инвесторов, но и других значимых стейкхолдеров — наших служащих, гостей, хозяев и сообществ, где мы ведем свою деятельность. Если мы постоянно принимаем решения, которые негативно сказываются на стейкхолдере, мы понимаем, что не справляемся со своей миссией и в долгосрочной перспективе губим собственный бизнес.

Как этический аспект применим ко мне в моей работе?

Этические нормы распространяются на всех сотрудников компании, но верно и то, что продуктовые команды находятся на переднем крае, где новые продукты и услуги придумываются, разрабатываются и внедряются. Поэтому мы должны с особой ответственностью относиться к последствиям своей работы.

Роб объясняет:

Хорошие продуктовые команды должны понимать последствия разрабатываемых ими решений — не только в плане доходов компании, но и для более широкого сообщества стейкхолдеров. Сигналы, на которые следует обратить внимание: будет ли решение по продукту полезно для конечного потребителя? Оказывает ли оно какое-либо негативное воздействие на окружающую среду или на общество? Есть ли что-то, что смутило бы вас, если бы все электронные письма и документы, а также дискуссии по поводу продукта были опубликованы в интернете? Как бы отреагировали государственные регулирующие органы, если бы владели всей полнотой информации? Станет ли продукт тем, чем вы будете гордиться как частью вашего личного бренда?

Эти вопросы необходимо затрагивать в процессе коучинга членов продуктовых команд, который проводят их лидеры. В общем, эту тему важно выносить на обсуждение. «Вам нужна компания, где всем удобно задавать неудобные вопросы: это поможет уберечь вашу компанию от опасных этических ошибок».

Итак, что делать, если вы выявили этическую проблему?

Одна из самых сложных ситуаций для менеджера по продукту складывается, когда он заметил назревающую этическую проблему, но не уверен в том, как ему следует поступить. Очевидно, это будет процесс деликатный. Лучший совет, который можно дать в этой ситуации, — найти решение, где этой этической проблемы даже не будет, однако в некоторых случаях вы не сможете закрыть на нее глаза или вам банально не хватит времени.

Вот что советует Роб:

Говорите обдуманно, выскажите свои опасения, но не в ханжеской или обвиняющей манере. Старайтесь объяснить так, чтобы было понятно, что вы заботитесь о насущных интересах компании.

Я выяснил, что очень важно досконально разбираться в том, как работает ваш бизнес, чтобы вас не считали человеком наивным или несведущим в экономике. В этой ситуации вам также может понадобиться помощь вашего руководителя.

Итак, что делать, если вы работаете в компании, которая, на ваш взгляд, принципиально не интересуется вопросами этики?

Я редко призываю людей увольняться, однако, когда речь идет о компаниях, которые откровенно игнорируют этические последствия своей деятельности, я всегда советовал и впредь буду советовать делать именно это.

Роб так отвечает на этот вопрос:

Если вам стыдно за место, где вы работаете, вам стыдно за то, как ваша компания влияет на мир, или вы считаете, что ваше руководство действительно безразлично к вопросам этики, тогда, пожалуй, пришло время искать другую работу.

К счастью, из личного опыта могу сказать, что подавляющее большинство технологических компаний реально заботится об этических аспектах и искренне старается помочь миру стать лучше. Но даже благие намерения могут повлечь за собой непредвиденные последствия.

Для продуктовых лидеров становится все важнее обучать своих сотрудников вопросам этики. И начинать стоит с вопроса: а надо ли вообще создавать тот или иной продукт?[20]

Глава 24. Счастье

Тема этой главы может показаться странной. Вы, наверное, думаете, что в обязанности менеджера не входит забота о счастье его команды.

Однако практически каждый, кто проработал в сфере технологий какое-то время, знает: руководитель легко может оказаться причиной того, что его сотрудник чувствует себя несчастным. Старое выражение о том, что люди приходят в компанию, а уходят от руководителя, к сожалению, получает свое наглядное подтверждение каждый день.

На самом деле обычно я не говорю об этом как об «обучении счастью». Но я всегда подчеркиваю важность того, чтобы руководитель хотя бы раз в неделю интересовался, чувствует ли каждый из его специалистов по продукту, что его работа значима, что он продвигается в карьере и выстраивает нужные отношения с остальными членами команды и с руководством. Это позволяет эффективнее и успешнее руководить продуктовой командой с широкими полномочиями.

Держа в голове тот факт, что все люди разные и руководитель должен знать своих сотрудников достаточно хорошо, чтобы понимать, что для них действительно важно и что делает их счастливыми, я пришел к выводу: в основе обучения людей, как быть счастливыми, лежат несколько универсальных истин.

Большинство тех, кто трудится в продуктовой сфере, хотят, чтобы их работа была содержательной и значимой.

За исключением случаев, когда попадается плохой руководитель, — и тогда доминирует именно этот фактор: смысл и значимость работы, по моему опыту, обычно являются главными условиями счастья. Они перевешивают даже денежное вознаграждение.

Но специалистам по продукту не всегда понятно, насколько и почему их работа является значимой и насколько большой вклад вносит их маленькая команда в общее дело. Следовательно, очень важно четко и откровенно обсуждать эти вопросы. И почаще подкреплять мотивацию сотрудников — как публично, так и в индивидуальном порядке.

Я (Марти) признаю: я хочу и всегда хотел, чтобы работающие со мной люди меня любили. Но я хочу, чтобы меня любили, исходя из вполне конкретных соображений. Я хочу, чтобы они верили, что я стараюсь помочь им добиться профессионального и личного успеха. Я хочу, чтобы они доверяли мне, чтобы я мог быть с ними честен, иметь возможность давать обратную связь, необходимую для их карьерного роста. Я хочу, чтобы они могли вспоминать о времени, когда они работали со мной, как об одном из самых приятных периодов в их карьере.

Профессиональные отношения строятся на основе личных взаимоотношений. Я рассказываю о своей семье, друзьях и интересах помимо работы и предлагаю людям делать то же самое. Стараюсь узнать человека поближе.

Я всегда считал, что смогу быть более эффективным менеджером и коучем, если буду знать стремления людей, их потребности и то, что их мотивирует.

Многие говорят, что не нуждаются в признании, но я редко такому верю. Мне кажется, люди просто хотят сказать, что чувствуют себя неловко в ситуациях, связанных с публичным признанием их заслуг. Но, исходя из своего опыта, могу заверить вас: практически каждый хочет, чтобы его ценили. Особенно те, кого он уважает.

Продвижение по службе, вознаграждение и акции компании — вот очевидные способы признания личных заслуг сотрудника, но, помимо этого, есть более простые и более персонализированные формы признания, особенно если хорошо известны предпочтения людей и их интересы:

• Бутылка хорошего вина.

• Книга, которая наверняка понравится.

• Приглашение на отраслевую конференцию или другое мероприятие подобного рода.

• Подарочный сертификат на посещение хорошего ресторана.

• Выходной на природе.

В большинстве случаев я располагал достаточным бюджетом, чтобы оплачивать подобные формы признания. Правда, была пара компаний, где мне приходилось делать это за свой счет. Однако любой хороший руководитель знает, что он хорош настолько, насколько хороши его сотрудники. Помогая им чувствовать, что их ценят, вы помогаете и себе.

Не секрет, что в продуктовой сфере люди иногда работают в авральном темпе, часто сверхурочно. Однако нужно заметить, что работа допоздна обусловлена двумя принципиальными разными причинами: люди работают сверхурочно либо потому, что так хотят, либо потому, что им приходится так делать. Разные ситуации требуют разного подхода, когда дело касается коучинга.

Во многих компаниях сотрудники либо испытывают давление со стороны руководства и поэтому работают сверхурочно, либо их буквально заставляют так делать. Если подобная практика сложилась в вашей компании, значит, скорее всего, вы имеете команду из наемников, а не из миссионеров. И тема заботы о счастье сотрудников, вероятно, вообще вас не трогает.

Но я говорю о другой ситуации. О ситуации, когда вы работаете с продуктовыми командами, наделенными широкими полномочиями, и люди в этих командах убеждены, что выполняют особо значимую и важную работу. Иногда они настолько погружаются в эту работу, что поднимают глаза от компьютера уже поздним вечером. Или незаметно пролетает год, а они ни разу не брали отпуск (в большинстве стран с этим нет особых проблем, но в США, и особенно в Китае, всё гораздо серьезнее).

Хороший руководитель обязательно заметит подобное и обсудит на индивидуальной коуч-сессии. Он объяснит, как легко довести себя до профессионального выгорания, как важно научиться играть вдолгую, что работа связана с творческим решением проблем, а этот процесс требует времени на перезагрузку. Если вопрос не снимается с повестки, значит, необходим серьезный и активный коучинг.

Нужно также отметить, что время от времени происходит что-то действительно масштабное и важное, в результате чего команда получает мощный импульс для напряжения всех сил. Поскольку мотивация для дополнительных усилий исходит изнутри самой команды, эта ситуация может обернуться яркими достижениями, которыми люди смогут гордиться. Так что иногда это полезно.

Но опять же, руководитель должен позаботиться о том, чтобы подобное не стало нормой.

Многие руководители сами работают допоздна и при этом пытаются убедить своих сотрудников, что те не должны так делать. Такой метод управления называется «делай то, что я говорю, а не то, что я делаю».

Но понятно, что многие сотрудники чувствуют себя обязанными работать по крайней мере столько же, сколько их начальник. Что, безусловно, может привести к раскручиванию бессмысленной спирали раннего прихода на работу, позднего ухода с работы и ответов на электронные письма в любое время суток.

И снова хочу напомнить: если вас по-настоящему волнует счастье ваших сотрудников, вы знаете, что судят по делам, а не по словам.

Руководитель должен это учитывать, показывать пример того, как надо восстанавливать силы, и внимательно следить за временем отправки электронных писем и собственным тайм-менеджментом.

Также важно отметить, что иногда, чтобы специалист по продукту был по-настоящему доволен жизнью, необходимо помочь ему перейти на другую должность или даже сменить профессию. Если сотрудник не справляется с работой, то эта мера может быть не самой приятной, зато честной. Однако порой проблема вовсе не в этом.

Однажды у меня сложилась очень трудная ситуация. У меня (Марти) был действительно сильный менеджер по продукту, максимально близкий к тому идеальному типу работников, которых я изо всех сил стараюсь привлечь в компанию и обучить. Сотрудница была настолько умной, так хорошо умела ладить с людьми и так быстро училась, что у меня почти не оставалось сомнений в том, что ее ждет невероятно успешная карьера.

В конце концов она стала доверять мне достаточно, чтобы признаться во время индивидуальной коуч-сессии: хотя она и была прекрасным работником, и добилась заметных результатов, но пришла к выводу, что это совсем не то, чего она ждала от жизни. Ситуация оказалась для меня непростой, так как я совсем не хотел терять талантливого специалиста. Но я убедил ее развивать свое призвание (заниматься литературным творчеством). Она так и сделала, и ей удалось добиться успеха, превратить увлечение в профессию.

Если брать шире, то я стараюсь пробудить в менеджерах осознание важности роли, которую они играют в жизни своих сотрудников. В их власти — испортить жизнь человеку или помочь ему достичь профессиональных и личностных целей.

Глава 25. Профиль лидера: Лайза Кавана

Впервые я встретил Лайзу в 2010 году, когда она была вице-президентом по инжинирингу в компании Ask.com.

Лайза изучала компьютерные науки в Калифорнийском университете в Санта-Барбаре, после чего начала долгую карьеру в сфере технологий — сначала как инженер в компании HP, а вскоре в молодой компании Ask.com (они начинали как Ask Jeeves, помните?).

Двенадцать лет Лайза поднималась по карьерной лестнице, пройдя ряд ступеней в сфере инжиниринга, пока не заняла должность технического директора в уже к тому времени глобальной инжиниринговой организации.

Но что всегда было присуще Лайзе — это стремление заниматься коучингом, постоянно совершенствовать себя и содействовать в этом тем, кто с ней работал.

Последние несколько лет она посвятила коучингу, помогая лидерам в сфере технологий становиться именно теми, в ком нуждаются их компании.

Я спросил Лайзу, что она обычно делает, чтобы помочь лидерам в сфере технологий стать компетентными руководителями команд с широкими полномочиями и организаций.

Вот что говорит сама Лайза:

У каждого лидера своя мотивация для обращения к коучу. Одни мечтают о серьезном продвижении по службе, у других появилось какое-то препятствие на пути к поставленной цели, третьи хотят наладить хорошие рабочие взаимоотношения с командой или коллегами. Все они желают получить результат, который кажется недосягаемым.

В любом случае трансформация в сильного, уверенного, вдохновляющего лидера может потребовать усилий и личного мужества.

Вот четыре ключевых навыка, которыми должен овладеть каждый лидер, чтобы завершить эту трансформацию.

Самоанализ

Самоанализ начинается с честности по отношению к себе и понимания, какие модели поведения или черты характера мешают лично вам или вашей команде. Спросите себя, какие модели поведения помогали вам в карьере раньше, а теперь оказались бесполезны.

Вот на удивление типичный пример. Я часто встречаю руководителей в сфере технологий, которые создали себе репутацию абсолютно надежных исполнителей. Они последовательно прилагали усилия, выполняя то, что обещали. Во многих случаях им приходилось горы сворачивать, чтобы обеспечить выполнение обязательств, но цели они добивались. Надежность исполнения — существенная составляющая их идентичности.

Но теперь лидер получил повышение по службе и занял ту ступеньку, где его личные усилия не могут масштабироваться. И люди в команде ощущают себя так, будто он контролирует каждый их шаг, занимается микроменеджментом. Задача самоанализа в данном случае — осознать, что навыки, которые помогли достичь определенного уровня, недостаточны для того, чтобы перейти на следующий уровень.

Мужество

Когда вы построили свои карьеру и идентичность на основе одной модели поведения и понимаете, что нужны перемены, для этого может потребоваться мужество, особенно если теперь вы будете зависеть от других людей.

Мужество, чтобы предоставить команде возможность учиться и делать ошибки. Мужество, чтобы давать конструктивную и честную обратную связь. Мужество, чтобы сделать радикальный шаг и признать — доверие к команде принесет лучшие результаты, чем одна лишь вера в себя. Мужество, чтобы оставить свои тактические навыки позади и перейти в область стратегий. Мужество, чтобы не бояться быть уязвимым.

В качестве примера расскажу о руководителе отдела технологий, у которой были трудности с установлением партнерских отношений с коллегой, так как предыдущий проект, над которым они вместе работали, не получился. Она была убеждена, что коллега о ней плохого мнения, и поэтому старалась его избегать. Но она знала, что ей нужны эти отношения, так что собрала все свое мужество, чтобы встретиться и поговорить с ним, хотя разговор был тяжелый. Она призналась, что избегала его, объяснила почему и сказала, что хочет продолжать сотрудничество. Ей потребовались смелость и признание уязвимости, чтобы переступить через себя и раскрыться перед коллегой. Это был поворотный момент в их взаимоотношениях.

Правила взаимодействия

Для многих лидеров учиться доверять своей команде — это как шаг в неизвестность, своего рода прыжок веры. Ведь они знают, что в конечном счете именно они несут ответственность за успешность конечного результата. Правила взаимодействия — это просто некое соглашение с командой относительно того, насколько заметным должен быть лидер, чтобы у команды было достаточно свободы для работы. Какая информация нужна лидеру, чтобы доверять команде? В каком контексте должна работать команда, чтобы делать это успешно? Что нужно команде, чтобы не бояться заранее выявлять риски и проблемы?

Важно отметить: эти правила взаимодействия вырабатываются со временем, по мере накопления опыта и знаний и выстраивания доверительных отношений. Но соглашение, определяющее, какой информацией и когда следует обмениваться, может помочь как лидеру, так и команде выработать эффективные способы для удовлетворения потребностей обеих сторон.

Переступить через себя

Допустим, лидер осознаёт свои сильные и слабые стороны, обладает личным мужеством, чтобы предпринимать необходимые изменения, и поддерживает соглашение о правилах взаимодействия — но давно укоренившиеся привычки очень трудно преодолеть. Особенно те модели поведения, что составляют основу идентичности человека и его чувства собственного достоинства.

Фактически мы просим лидера переступить через себя, разрушить свою идентичность. Мы просим его изменить себя. Мы признаём, что это будет сопряжено с ошибками и откатом назад, но каждый раз, когда такое случается, мы будем выявлять триггеры и искать более адекватные способы реагирования. Мы понимаем, что самыми трудными будут первые дни и недели. Но с каждым днем лидеру все легче станет усваивать новые модели поведения.

Каждому лидеру предстоит пройти собственный путь, но я знаю, что искреннее стремление улучшить свое поведение и отношения с другими, обладание достаточным мужеством, чтобы совершить прыжок веры и научиться доверять другим, позволят действительно переступить через себя и стать таким лидером, который нужен компании и которого заслуживают сотрудники.