Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок

По большому счету смысл работы продуктовых команд с расширенными полномочиями в том, что командам дают сложные проблемы, которые нужно решить, а затем и свободу в решении этих проблем.

Но как выбрать, какие именно проблемы они должны решать?

Ответ на этот вопрос и составляет суть продуктовой стратегии.

Эффективная продуктовая стратегия абсолютно необходима, чтобы давать возможность обычным людям создавать экстраординарные продукты; она делает акцент на талантах этих людей и предполагает грамотное использование данных талантов.

Поразительно, но у большинства знакомых мне продуктовых организаций нет никакой продуктовой стратегии.

Они не испытывают недостатка в проектах, которые находятся в разработке, все, что они создают, имеет под собой те или иные основания, но, как вы увидите далее, у них отсутствует продуктовая стратегия.

Помните потрясающий эпизод из мультфильма «Южный парк» о бизнес-стратегии гномов?

Если серьезно, то это именно то, что я вижу в компаниях, где бываю. У них есть продуктовые команды, которые являются скорее функциональными командами, они работают не покладая рук, целый день выдавая новые фичи, но редко приближаются к достижению желаемого результата.

Из этого следуют две вещи.

Первое — удручающий объем впустую потраченных сил и времени (главным образом за счет зависимости от дорожных карт).

Второе — недостаточное использование своего интеллектуального потенциала для решения наиболее важных проблем, для достижения результата, который нужен их компании.

Вы, наверное, спросите, как так получается, что многие компании не имеют убедительной продуктовой стратегии? Лично меня это, разумеется, удивляет. Ричард Румельт дает нам подсказку:

Плохая стратегия — это не просчет, а активное уклонение от тяжелой работы по созданию хорошей стратегии. Одна из типичных причин избегания — болезненная трудность выбора. Плохая стратегия — это следствие нежелания или неспособности сделать правильный выбор в конкуренции между разными ценностями и разными интересами[39].

Итак, что же это такое — продуктовая стратегия? И почему она так важна?

«Стратегия» — термин неоднозначный, так как она присутствует на всех уровнях и применяется практически во всех областях деятельности: бизнес-стратегия, стратегия выхода на рынок, стратегия роста, стратегия продаж, стратегия исследования, стратегия доставки и т. д.

Какой бы ни была цель, стратегия описывает то, как вы планируете действовать, чтобы достигнуть этой цели.

Стратегия не прописывает деталей — они включены в тактику, которую мы используем для достижения цели. Стратегия представляет собой общий подход к достижению цели и логическое обоснование этого подхода.

Существует много форм стратегии, но сейчас меня интересует продуктовая стратегия. Если говорить коротко, то она отвечает на вопрос «Как воплотить видение продукта в реальность, удовлетворяя потребности компании по мере продвижения к цели?».

Итак, многие известные мне компании имеют цель (например, удвоение прибыли) и дорожную карту продукта (тактика), однако у них нет никакой продуктовой стратегии.

С точки зрения продуктовых команд с широкими полномочиями, продуктовая стратегия помогает выбрать проблемы, которые нужно решать, продуктовое исследование позволяет разработать тактику решения проблемы, а реализация продукта создает продукт, который мы можем вывести на рынок.

Так почему же с продуктовой стратегией возникают такие трудности?

Потому что ее разработка требует четырех вещей, которые нелегко даются большинству компаний.

Первое — это желание и готовность сделать трудный выбор в том, что действительно важно.

Второе — генерирование, выявление и использование инсайтов.

Третье — претворение инсайтов в действие.

И наконец, четвертое — активное управление без микроменеджмента.

Выбор означает концентрацию внимания на самом главном. Это определение нескольких вещей, которые реально нужно сделать, и, следовательно, всего остального, что вы делать не будете.

Я даже затрудняюсь перечислить все компании, в которых я бывал, где на стене офиса или в электронной таблице есть список, включающий по меньшей мере полсотни главных целей или инициатив, по которым ведется работа.

И каждая продуктовая команда жалуется мне, что у них совсем нет времени на выполнение порученной им работы по созданию продукта — поскольку есть обязательства, исполнение которых занимает больше 100% доступного времени, не говоря уже о работе из категории «держаться на плаву» и решении проблем технического долга.

Более того, многие из этих 50 главных целей представляют собой действительно сложные проблемы, поэтому отсутствие времени и понятного объема ответственности у десятка продуктовых команд практически не может дать никакого реального эффекта.

Таким образом, выбор фокуса внимания является результатом осознания следующего факта: не все, что мы делаем, одинаково важно или эффективно; мы должны выбирать, что реально имеет критическое значение для бизнеса.

Если продуктовая стратегия начинается с выбора фокуса внимания, то затем она опирается на инсайты.

А инсайты появляются из знаний, полученных в результате исследований, и умственных усилий.

Источником инсайтов служат анализ данных и информация от клиентов. Инсайты могут касаться динамики нашего бизнеса, наших возможностей, передовых стимулирующих технологий, конкурирующей среды, развития рынка или наших клиентов.

После того как мы выбрали самые важные задачи (фокус) и изучили ситуацию на рынке, чтобы выявить рычаги воздействия и возможности (инсайты), мы должны претворить эти идеи в практические действия.

Компания, которая серьезно относится к продуктовым командам с расширенными полномочиями, должна определить задачи, стоящие перед теми или иными командами, а затем предоставить им стратегический контекст, необходимый для решения порученных проблем.

Но и это еще не все, поскольку реальность никогда не бывает неизменной или предсказуемой.

По мере того как продуктовые команды выполняют поставленные задачи, одни добиваются больших успехов, чем другие. Некоторые нуждаются в помощи или сталкиваются с серьезными препятствиями. Есть команды, которым нужно сотрудничать с другими командами, некоторые осознают, что им не хватает ключевых возможностей, или возникает еще какая-нибудь из сотни возможных ситуаций.

Чтобы правильно управлять этой деятельностью, требуются умные, энергичные, целеустремленные лидеры, приверженные концепции «лидерство как служение».

Большую часть своей карьеры я изучаю стратегию продукта. Десятилетия практики дают мне право утверждать, что я достаточно хорошо разбираюсь в этом вопросе. До сих пор мое любимое занятие — решение сложных проблем (продуктовое исследование), но, если бы мне пришлось выбирать, я бы сказал, что разработка продуктовой стратегии — это более важный и, безусловно, более трудный навык.

В следующих главах мы более подробно обсудим каждый из основных компонентов продуктовой стратегии — фокус, инсайт, действие и управление. Но главное, чего требует разработка продуктовой стратегии, — это умение делать выбор, умение размышлять и умение прилагать усилия.

Глава 48. Фокус на главном

Продолжая говорить о продуктовой стратегии, в этой главе я хочу сосредоточиться на фокусе, то есть на важности правильного определения приоритетов в работе организации.

И я имею в виду не просто выбор, над чем работать и над чем не работать, а выбор того, что реально может дать эффект.

Это еще один из вопросов о том, заботится ли компания о своих клиентах. Практически в каждой известной мне компании лидеры убеждены, что довольно неплохо умеют выбирать фокус внимания.

Но порой им неплохо было бы проверить свои суждения по этому вопросу на соответствие действительности.

Количество вещей, которые они считают критически важными и которые должны быть сделаны в этом квартале или в этом году, чаще всего на порядок больше того, что действительно нужно. В буквальном смысле слова. Вместо двух-трех действительно важных дел, у них на руках двадцать-тридцать.

Честно говоря, мне понятно, почему ключевые лидеры убеждены в том, что довольно хорошо умеют выбирать фокус внимания.

Они уже провели множество совещаний, где дали согласие на выполнение огромного числа задач, которые они реально хотят решить в этом году, но на самом деле понимают, что не смогут этого добиться. Таким образом, с их точки зрения, они знают, что такое говорить нет, чем-то жертвовать.

По сути, это отражает потребность лидеров делать как можно больше ставок, вместо того чтобы делать верные ставки, а также их страх упустить что-то важное и потребность в реакции на каждого конкурента, на каждую упущенную сделку, на каждый запрос клиента. Это вполне можно понять.

Но понятно и то, что им необходимы вмешательство специалиста и изменение представления о реальном значении фокуса в продуктовой организации. По личному опыту могу сказать, что многие организации нуждаются в таком вмешательстве.

Поговорим о том, что представляет собой организация, где не знают, как сфокусироваться на том, что действительно важно.

Несколько лет назад один из руководителей музыкального сервиса Pandora рассказал о модели определения приоритетов Pandora Prioritization Process, которая применяется в компании для принятия решения, над чем нужно работать и что создавать[40].

Модель предполагала предоставление возможности стейкхолдерам «покупать» функции, которые им нужны, у функциональных команд, пока им позволяет бюджет.

Я не работал с этой командой, но, увидев сообщение, сразу понял, что у них полностью отсутствуют продуктовая стратегия и особенно фокус на главном. То есть это не было плохой стратегией, это было полное отсутствие любой стратегии.

Принимая во внимание данный факт — вкупе с расчетом на функциональные команды и отсутствием малейших признаков реального продуктового менеджмента, — было ясно, что это приведет к созданию множества функций, но мало что даст в плане результатов и инноваций, и в итоге компанию ждет неизбежная деградация.

Прошло несколько лет, и вот что мы видим. В 2011 году при проведении IPO акции компании предлагались по цене 16 долларов за штуку, но постепенно акционерный капитал истощался, цена акций упала до 8 долларов за акцию, и в итоге компания была продана[41].

Годами я приводил историю этой компании как пример того, как не надо производить продукт.

В большинстве компаний все не так очевидно, но во многих можно наблюдать подобного рода процесс, основанный на дорожных картах, составленных в соответствии с потребностями стейкхолдеров, — когда компания, по сути, старается найти способ «справедливо» распределить инженерный потенциал между разными стейкхолдерами, взаимодействующими с бизнесом.

Это очень похоже на то, что я имею в виду, говоря о функциональных командах, которые стремятся обслуживать бизнес, в противовес продуктовым командам, что стараются обслуживать клиентов способами, выгодными для бизнеса.

Это особенно наглядный пример отсутствия продуктовой стратегии, отсутствия фокуса и в целом отсутствия продуктового лидерства.

Справедливости ради нужно отметить, что подобный способ работы редко рассматривается руководителем по продукту как желательный. Скорее, так предпочитают работать CEO и стейкхолдеры, а руководитель по продукту вынужден выступать посредником. Как бы то ни было, это пример того, как компания определяет приоритеты, но не концентрирует усилия на самом важном.

При подобном подходе легко генерировать работу, но не результаты. Стивен Бангей объясняет это следующим образом:

Генерировать деятельность — это не проблема, это достаточно легко. Но эта легкость и затрудняет решение реальной проблемы. А реальная проблема в том, чтобы претворять в жизнь то, что действительно нужно, — то, что имеет значение, что будет иметь важные последствия и что приведет компанию к успеху[42].

Это один из важнейших лидерских уроков, и успешные лидеры так или иначе его усвоили.

Я (Марти) сделал это в самом начале карьеры, он навсегда отпечатался в моей памяти, и я обнаружил, что данный принцип применим ко многим аспектам бизнеса в сфере технологий.

Когда я начал разрабатывать программное обеспечение в лаборатории прикладных исследований компании HP, я только что окончил колледж. То есть у меня были какие-то теоретические знания, но совсем мало практического опыта.

В то время мы работали, используя практику, которую сейчас называют парным программированием. Меня ставили в пару с более опытным инженером, и мы «совместно» писали программу. Я использовал кавычки, поскольку на самом деле большую часть работы выполнял он, а я в основном наблюдал и задавал вопросы.

Мы трудились над программным обеспечением низкого уровня, для которого в то время главным показателем была — да по сей день для некоторых продуктов остается — производительность. Системы и приложения часто работали настолько медленно, что были практически непригодны к использованию. Поэтому «оптимизация производительности» являлась одной из наших постоянных обязанностей.

Плюс заключался в том, что практически для любой области кода, которую мы рассматривали, было не так трудно найти способ рефакторинга для улучшения производительности. Я все время указывал туда, где мы могли бы что-то улучшить, но мой наставник неизменно говорил: «Можем, но не будем». Наконец он сказал: «Ладно, пора заняться производительностью», после чего запустил инструмент анализа производительности, который позволил замерить производительность нашего программного обеспечения; и мы смогли отчетливо увидеть, на что на самом деле тратим время.

Он заметил, что практически всю кодовую базу можно улучшить, но большая часть затраченных усилий не будет иметь ни малейшего значения. В сущности, пользователь этого даже не почувствует.

Но было несколько областей, которые отнимали почти все время, и если бы мы улучшили процессы именно там, то могли бы реально повлиять на ситуацию. На этом нам нужно было сосредоточиться.

Он заметил, что в большинстве организаций твердят о «важности производительности», поэтому каждая команда понемногу работает на эту производительность. Но подавляющая часть такой работы ничего не меняет. А там, где она могла бы на что-то повлиять, ей уделяют слишком мало целенаправленного внимания.

Это был очень показательный пример важности фокуса внимания, но в целом я вижу аналогичную ситуацию во многих компаниях, когда дело касается фокуса и продуктовой стратегии.

Если вы не определяете приоритеты и не концентрируете усилия на нескольких действительно важных проблемах, то большая часть вашей работы не дает надлежащего эффекта. На действительно важные приоритеты не хватает внимания и сил, необходимых для того, чтобы добиться заметных изменений.

Есть и вполне практическая причина сосредоточиться на нескольких важных проблемах.

Большинство специалистов по разработке технологичных продуктов знают о концепции WIP-лимитирования (work in progress limits), или ограничения на незавершенное производство («Сделай больше в будущем, сделав меньше прямо сейчас»). Эта концепция особенно популярна в продуктовых командах, использующих методологию управления рабочим процессом «канбан».

Суть ее в том, что мы выполним больший объем работы (осуществим производительность), если ограничим количество задач, над которыми работает продуктовая команда в каждый конкретный момент. У большинства команд таких задач сразу несколько. При отсутствии таких лимитов работа накапливается в узких местах, и в итоге нам приходится постоянно менять контекст, из-за чего мы успеваем произвести меньше продуктов.

Это несложная концепция, и большинство продуктовых команд знают, что она действительно работает.

Однако если на уровне продуктовой команды она полезна, то на уровне крупной продуктовой организации абсолютно необходима.

Когда у организации в работе одновременно 20, 30 или даже 50 «первоочередных» задач, инициатив или проектов, возникает та же проблема, но только гораздо более серьезная.

Прежде всего, даже при наличии лишь 20 первоочередных задач велика вероятность, что ваша организация будет испытывать перегрузку. Каждая команда станет изо всех сил стараться выполнить эти задачи, вместо того чтобы заботиться о клиентах или иным способом добиваться командной цели.

Во-вторых, каждый приоритет сопряжен с реальными издержками для организации и особенно для руководства. Это время, затраченное на управление, принятие решений, мониторинг, трекинг, кадровые вопросы и многое другое. Поэтому и здесь уместно использовать концепцию WIP-лимитирования.

Можно смело сделать вывод, что организация будет иметь больший объем завершенных критически важных работ, если сфокусируется всего на нескольких задачах одновременно.

Таким образом, мы должны уметь определять приоритеты — в зависимости от того, что реально имеет значение, — и ограничивать количество важных задач, которые мы пытаемся решить одновременно. Ричард Румельт напоминает нам, что каждая хорошая продуктовая стратегия начинается с фокуса внимания:

Хорошая стратегия работает за счет четкой концентрации энергии и ресурсов на одной ключевой цели либо на очень ограниченном наборе таких целей, достижение которых должно привести к кумулятивному эффекту благоприятных результатов[43].

Если лидеры не желают — или не способны — сделать такой выбор, то продуктовая стратегия будет обречена с самого начала.

В следующей главе обсудим, как выявлять и использовать инсайты, связанные с теми действительно важными проблемами, на которых мы решили сосредоточить усилия.

Глава 49. Инсайты

Хочу обсудить мой любимый — хотя и самый сложный — аспект продуктовой стратегии. Он заключается в том, чтобы сгенерировать, идентифицировать и максимально выгодно использовать инсайты, которые и лягут в основу продуктовой стратегии.

Вероятно, вы слышали истории об инсайтах, связанных с поведением клиентов, которые способствовали быстрому развитию и росту прибыльности молодой компании Netflix. Или об инсайтах по поводу адаптации новых пользователей, которые способствовали взрывному росту компании Facebook^◊. Или об инсайтах насчет клиентских тестирований, которые компании Slack и Salesforce.com использовали, чтобы охватить, подобно лесному пожару, самые разные бизнесы.

В этой главе мы выясняем, откуда появляются инсайты и как убедиться в том, что мы нашли именно их, поскольку они могут скрываться среди тысяч других фрагментов информации, что мы собираем.

Есть несколько вопросов, которые я хотел бы прояснить, прежде чем мы углубимся в эту тему.

Первое. Если вы ищете какие-либо шаблоны или схемы для того, чтобы придумать эти идеи и солидную продуктовую стратегию, я сэкономлю вам время и сразу скажу, что вы их не найдете.

Я уже неоднократно подчеркивал, что разработка продуктовой стратегии требует серьезных усилий и тщательного обдумывания. Приведу слова Ричарда Румельта:

Хорошая стратегия… не возникает при помощи некоего инструмента «стратегического управления», матрицы, диаграммы, треугольника или схемы с полями для заполнения. Талантливый лидер выявляет один-два главных момента в ситуации — отправные точки, которые могут мультиплицировать эффективность усилий, — а затем фокусируется на них, концентрируя действия и ресурсы[44].

Второе. В каждом известном мне случае, включая и те, когда я смог внести свой вклад в создание продуктовой стратегии, ничего не получалось без серьезной подготовки.

Конечно, на вас может снизойти озарение, но лишь после того, как вы потратите долгие часы на изучение данных, клиентов, передовых технологий и ситуации в отрасли.

Информация, заключенная в стратегическом контексте, — цели компании, система показателей компании / интерактивная аналитическая панель и видение продукта — это основа любого значимого инсайта. Поэтому изучить все это — часть «домашней работы» продуктового лидера.

Третье. Важно понимать, что эти инсайты могут исходить от кого угодно и откуда угодно. Можно найти вдохновение в аналитическом отраслевом исследовании, в беседе с продавцами, в новой стимулирующей технологии, в, казалось бы, случайном комментарии клиента или в научной статье.

Но без нужной подготовки вы можете просто не распознать идею, даже если она маячит перед глазами. Главное, что я хочу сказать: никогда не знаешь, что может помочь тебе связать все факты в единую картинку, поэтому будьте начеку, сохраняйте открытость и не мыслите стереотипами.

Тем не менее есть четыре неизменно эффективных и полезных источника идей, и сильные продуктовые лидеры тратят значительную часть своего рабочего времени, тщательно анализируя эти источники и делая выводы.

Во многих случаях ценные идеи и выводы, формирующие основу успешных продуктовых стратегий, рождаются в результате анализа данных о продукте. Речь идет, в частности, о данных, касающихся вашей модели бизнеса, воронки привлечения клиентов, факторов удержания клиентов, эффективности продаж — и сотен других важных показателей, свидетельствующих о положении дел в вашей компании.

Возможно, у вас есть гипотеза относительно того, какие клиенты лучше всего реагируют на ваш продукт, поэтому вы делаете анализ и понимаете, что в некоторых ситуациях ваш продукт подходит значительно лучше других. Вы осознаёте, что можете либо найти больше таких клиентов, либо постараться воспроизвести эту динамику среди клиентов другого типа.

Часто у вас возникает идея по поводу данных, и вам приходится разработать тест, чтобы получить конкретные данные, которые вам нужны. Это нормально — чем быстрее ваша организация научится хорошо проводить такого рода тестирование на основе оперативных данных, тем выше ваши шансы на долговременный успех.

Сейчас обычным делом для продуктовых команд является проведение тестирования на основе оперативных данных почти в постоянном режиме. В результате каждого тестирования вы узнаёте что-то новое, но время от времени вы открываете что-то по-настоящему важное — потенциально ценную идею.

Главное — накопить достаточно информации, чтобы выцепить это новое и важное, а затем воплотить это знание в целенаправленное действие.

По сути, пользовательское исследование — это генерирование инсайтов. Поэтому я сторонник того, чтобы в организации были сильные исследователи пользовательского опыта. Генерируемые ими идеи являются преимущественно качественными и, следовательно, «статистически несущественными», но пусть это вас не беспокоит — качественные инсайты часто бывают довольно глубокими и способны в буквальном смысле изменить курс развития вашей компании.

Сообщество исследователей пользовательского опыта обычно делит полученные данные на два типа. Первый тип — оценочные данные, отвечающие на вопрос: что мы узнали в результате тестирования новой идеи продукта? Рабочая она или нет, а если нет, то почему? Второй тип — генеративные данные. Они дают ответ на вопрос: открыли ли мы новые возможности, которые не использовали, но, возможно, должны использовать?

На самом деле это деление часто порождает замешательство в продуктовых командах. Полученные в процессе продуктового исследования знания являются по большей части оценочными. Нам уже поручили проблему, которую нужно решить, поэтому мы не занимаемся активным поиском других проблем — мы концентрируемся на поиске решения, которое действительно работает.

У нас, конечно, много продуктовых идей. Мы тестируем их с помощью прототипов на реальных пользователях и можем довольно быстро выяснить основные причины, по которым конкретная идея может сработать или нет.

Но всякий раз, когда мы взаимодействуем с пользователями или клиентами, у нас появляется шанс узнать о них еще больше, и иногда мы открываем для себя более широкие возможности, чем те, которые рассматриваем в данный момент. Даже если людям нравится новая вещь, которую мы тестируем, мы можем осознать, что здесь кроются гораздо более значительные возможности, если мы готовы их воспринять. Это пример генеративного инсайта.

Даже если продуктовая команда не занимается активным исследованием конкретной проблемы во время еженедельных встреч с пользователями и клиентами (вы ведь это делаете, правда?), мы все равно обнаруживаем новые и потенциально значимые проблемы, требующие решения, или неудовлетворенные потребности.

Слишком многие организации либо не занимаются постоянным изучением своих клиентов, либо, если и делают это, не настроены максимально использовать полученную информацию (обычно потому, что их функциональные команды и так перегружены обслуживанием бизнеса). Поэтому накопленные знания чаще всего игнорируются.

Высокоэффективные передовые технологии постоянно меняются, и время от времени появляется технология, позволяющая решать давние проблемы новыми способами, которые стали возможны только сейчас.

Если технология новая, скорее всего в команде нет никого, кто бы обладал знаниями и практическим опытом работы с ней. Этот факт отпугивает многих руководителей, или же они думают, что следует установить партнерские отношения с третьей стороной, у которой есть соответствующий опыт. Но если для вас эта технология важна, компания должна ее освоить. И чем быстрее, тем лучше.

Хорошая новость в том, что это редко становится непреодолимым барьером. Возможно, ваши инженеры уже обдумывают данную технологию и будут только рады продолжить свои изыскания.

В лучших организациях именно инженеры, наделенные широкими полномочиями, часто выявляют эти высокоэффективные технологии и выступают с инициативой, демонстрируют новые возможности руководителям, обычно в форме прототипа.

Можно почерпнуть много полезного из информации о положении дел в отрасли в целом. Я имею в виду не только конкурирующую среду, но и главные отраслевые тенденции, информацию из других отраслей, которая может относиться к вашей, и представление об аналогичных рынках в других регионах мира.

Всегда можно найти некоторое число аналитиков, которые охватывают практически все области, и вы должны опираться на выводы тех, кого вы считаете лучшими.

Немало CEO приняли решение, что лучший способ добыть эту отраслевую аналитику — отдать задачу на аутсорсинг одной из консалтинговых компаний по вопросам управления типа McKinsey, Bain или BCG.

Признаюсь, у меня к этому двойственное отношение. В этих фирмах очень квалифицированные люди, но есть два фактора, которые работают против них. Во-первых, они практически всегда специализируются на бизнес-стратегии и очень редко занимаются продуктовой стратегией (и даже часто не видят разницы между ними). Во-вторых, продолжительность их контракта недостаточна для того, чтобы составить глубокое представление о вашем бизнесе, необходимое для настоящей работы над продуктовой стратегией.

В результате лидеры продукта или продуктовые команды обычно не рассматривают их концепции как релевантные. Отчасти они правы: концепции действительно нерелевантны. Но, с другой стороны, очень легко обесценивать идеи, предлагаемые третьей стороной.

Мне кажется разумным найти маленькую фирму или специалиста, заинтересованных в долгосрочном контракте, при котором они могут позиционировать себя в качестве доверенного члена вашей команды, — это может быть полезным взаимодействием. Или нанять одного из консультантов по вопросам управления в вашу продуктовую организацию. Часто после соответствующего обучения из таких консультантов получаются очень сильные менеджеры по продукту и продуктовые лидеры.

В сильной продуктовой организации эти четыре типа аналитических данных всегда являются предметом интереса и поводом для дискуссий как на уровне руководства, так и на уровне продуктовой команды.

Половина успеха, особенно в крупных организациях, заключается в том, чтобы вложить релевантные идеи в правильные головы в правильный момент.

Поразительно, как много нового узнает продуктовая команда, особенно в процессе продуктового исследования для решения важных проблем. Однако эта информация слишком часто остается достоянием только этой продуктовой команды.

Полученными знаниями необходимо обмениваться, распространять их среди других. К сожалению, большинство команд чаще всего предпочитают делиться ими в письменном виде — по электронной почте, через мессенджер Slack или в форме отчета. Печально, но этот способ редко оказывается эффективным.

Продуктовый лидер или лидер дизайна часто первым увязывает наработанные знания разных команд в единое целое и способен увидеть в этой картине реальные возможности.

Главное — довести до сведения продуктовых лидеров эту информацию, и неважно, из какого источника она исходит: из аналитических данных, общения с клиентами, высокоэффективных технологий, отраслевого анализа или откуда-то еще.

Во многих случаях лидерам дают сведения, которые они запрашивают, а не те, которые им нужны, особенно для того, чтобы принимать дальновидные стратегические решения.

Это одно из важных преимуществ еженедельных индивидуальных коуч-сессий.

Также это еще один пример того, что продуктовым командам с расширенными полномочиями нужно не меньше управления — им нужно более эффективное управление.

Эти лидеры должны донести знания и опыт до других команд, которым инсайты могут быть полезны и в целом помогут выстроить понимание всего бизнеса в целом.

Я давно поддерживаю и пропагандирую практику, когда руководитель проекта собирает ключевые знания и инсайты, полученные от разных команд из его сферы ответственности и во время общих собраний, которые проводятся раз в неделю или две, выявляет самые важные знания и инсайты и делится ими с организацией в целом.

Обмен информацией преследует несколько целей.

Во-первых, он помогает всей организации, включая другие продуктовые команды, а также стейкхолдеров, получить более полное представление о знаниях и инсайтах, которые каждую неделю появляются в продуктовой организации.

Во-вторых, он гарантирует, что руководитель по-настоящему разберется в этих ключевых инсайтах, а не просто перешлет какую-то цитату по электронной почте.

В-третьих, очень трудно предугадать, на что больше всего повлияют ключевые инсайты. Поэтому очень важно делиться ими с широкой аудиторией, особенно с коллегами из других продуктовых команд.

Так или иначе, вам, как продуктовому лидеру, нужно выявлять инсайты, которые можно использовать для получения необходимого результата.

Итак, мы рассмотрели небольшое количество проблем, значимых для бизнеса, и определили ключевые элементы (инсайты), которые помогут продвинуться в решении этих проблем. Теперь мы готовы воплотить данные инсайты в действия.

Глава 50. Действия

Продолжая обсуждение продуктовой стратегии, в этой главе мы остановимся на том, как воплотить наши инсайты в действие.

К этому моменту мы сфокусировались на очень небольшом количестве значимых проблем, мы проделали серьезную работу, чтобы выявить ключевые инсайты, которые приведут в действие нашу продуктовую стратегию. Теперь мы должны воплотить наши идеи, и для этого есть два способа.

Это место развилки, и здесь мы имеем возможность определить, относится ли компания серьезно к продуктовым командам с широкими полномочиями или все еще предпочитает использовать функциональные команды.

Я должен признать: даже если компания сохраняет пристрастие к дорожным картам и функциональным командам, дела у нее идут гораздо лучше при наличии сильной продуктовой стратегии. Безусловно, намного лучше, чем у большинства организаций с функциональными командами, не имеющими продуктовой стратегии.

В конечном счете все сводится к вашим взаимоотношениям с продуктовыми командами — поручаете вы им создавать функции или решать проблемы.

В большинстве случаев различие очевидно («Добавить видео к нашему предложению онлайн-справки» и «Улучшить показатель успешности адаптации нового пользователя»). Но иногда различие оказывается более тонким («Нам нужно приложение» и «Нашим пользователям нужно иметь возможность доступа к сервисам из любого места»).

В первом примере добавление видео — это лишь одно из сотен возможных улучшений для адаптации нового пользователя к продукту.

Во втором примере добавление приложения, скорее всего, будет основным способом обеспечения доступа из любого места, поэтому разница здесь едва заметна. Тем не менее существует много других способов достижения этой цели, и мы хотим дать команде как можно больше свободы действий, чтобы они предложили оптимальное решение.

Если руководители считают, что знают, какие функции и проекты нужно реализовать в соответствии с продуктовой стратегией, то, скорее всего, они занесут эту информацию в дорожную карту продукта и поручат работу соответствующим командам.

Однако если руководители хотят, чтобы команды ощущали способность решить проблему и брали на себя ответственность за продуктовое исследование и реализацию готового решения, которое позволяет получить желаемые результаты, тогда они должны дать соответствующим командам как можно больше свободы для разработки эффективного решения.

Заметьте, что наделение команды расширенными полномочиями не означает, что ей дают карт-бланш. Всегда есть определенные ограничения и контекст: например, решение не должно нарушать имеющийся контракт или ограничения, налагаемые необходимостью соблюдать требования и нормы законодательства.

Стоит подчеркнуть, что первый подход означает, что мы говорим о команде из наемников, а второй означает, что речь идет о команде из миссионеров.

Разумеется, не секрет, что я всецело поддерживаю модель команды с широкими полномочиями, поскольку убежден, что она стабильно генерирует более высокие результаты, особенно в плане инноваций и получения нужных конечных результатов.

В модели уполномоченной команды наше намерение состоит в том, чтобы поручить каждой команде решить некоторый набор конкретных проблем, а затем дать им возможность самим выбрать оптимальный способ решения этих проблем.

Существуют разные методы управления процессом решения проблем, но наиболее популярна система постановки целей OKR (цели и ключевые результаты). Цели — это проблемы клиента или бизнеса, требующие решения, а ключевые результаты — это показатели, по которым можно судить о достижении цели.

Мы уже обсуждали цели компании как ключевую составляющую стратегического контекста. Но чтобы начать действовать, мы должны ознакомить каждую продуктовую команду с ее конкретными целями, которые называют командными целями.

В предстоящем разделе о командных целях (часть VII) мы подробно поговорим, как эффективно использовать методику OKR в модели команд с широкими полномочиями.

Прежде чем мы начнем обсуждать методику OKR, важно подчеркнуть, что на самом деле вам для этого не нужна ни эта, ни какая-либо другая методика.

Все, что реально требуется умному и компетентному лидеру, — это собраться вместе с соответствующими продуктовыми командами, объяснить стратегический контекст, включая продуктовую стратегию, а затем рассказать каждой команде, над какими проблемами им нужно работать и какие бизнес-результаты они должны брать во внимание.

Если команда обладает нужными знаниями и навыками, она приступает к работе.

Система OKR — это метод, предназначенный для формализации таких дискуссий, но она полезна лишь тогда, когда вы укомплектовали персоналом команды с широкими полномочиями, а лидеры выполнили свою работу по созданию эффективной продуктовой стратегии, готовы и хотят доверить своим продуктовым командам работу с проблемами, которые нуждаются в решении.

В любом случае факт, что вы наделяете ваши команды широкими полномочиями, совсем не означает, что вы предоставляете их самим себе и надеетесь на лучшее. Все равно требуется активный менеджмент, чтобы успешно реализовать продуктовую стратегию, и об этом мы порассуждаем дальше.

Глава 51. Менеджмент

К этому моменту мы убедили организацию сосредоточиться на решении небольшого количества действительно значимых проблем, выявили ключевые инсайты, которые будем использовать с максимальной выгодой, и воплотили эти инсайты в действия — в форме целей, поставленных перед каждой продуктовой командой.

Эта подготовка нужна для того, чтобы выполнить необходимую работу, но я могу сказать по собственному опыту, что если лидеры на этом остановятся, то в конце квартала вас ждет разочарование.

Дело в том, что ни одна продуктовая стратегия не выдерживает первой встречи с реальной жизнью.

Обязательно возникнет какое-то количество вопросов и препятствий, и, хотя каждая продуктовая команда справляется с ними и большинство решений принимает самостоятельно, во многих случаях понадобится ваше участие — чтобы устранить препятствия и барьеры или оказать помощь иным образом.

• Продуктовая команда понимает, что упустила фактор зависимости во время планирования, и теперь оказалось, что они зависимы от другой команды, а та команда занята решением собственных задач.

• В процессе продуктового исследования команда понимает, что ей нужна технология, к которой у нее нет доступа или для освоения которой не хватает соответствующих знаний, поэтому может возникнуть задача быстро приобрести данную технологию и освоить.

• Возникает серьезная проблема клиента, и организация изо всех сил старается найти оптимальный способ позаботиться о клиенте и одновременно продвигаться к достижению командных целей.

• Ключевой стейкхолдер выражает серьезную озабоченность по поводу основной цели, и продуктовой команде нужно быстро принимать решение.

Надеюсь, вы уловили мою мысль. Ничего из этого не является чем-то необычным, но, пока лидеры не будут вовлечены в определение, отслеживание и устранение такого типа препятствий, не стоит ожидать особого прогресса.

Главный источник информации для лидеров продукта — еженедельные встречи один на один с менеджером по продукту. Конечно, если происходит что-то чрезвычайное, нужно научить менеджеров по продукту связываться с вами немедленно, а не ждать очередной встречи, чтобы это обсудить.

Во время этой коуч-сессии вы узнаете о возникших вопросах и препятствиях и расскажете об оптимальных способах справиться с ними. В некоторых случаях вам придется оказать помощь — поговорить с ключевым стейкхолдером, или найти еще одного инженера, или пообщаться с другой командой о том, что нужна их помощь в решении проблемы. Или использовать еще какой-нибудь способ из сотни возможных.

Пожалуйста, не путайте это с административно-командным управлением. Вы не берете все под свой контроль и не диктуете командам, что им нужно делать. Вы реагируете на их просьбу о помощи. Для этого есть более точный термин «лидерство как служение», вас просто просят помочь устранить возникшую помеху.

Учитывая все безотлагательные задачи, помехи или сбои, которые составляют обычную жизнь компании, очень легко обнаружить в середине квартала, что вы довольно мало продвинулись по пути к достижению командных целей. Вот почему так важны еженедельный мониторинг процесса работы и коучинг. Как руководитель, вы должны следить за тем, чтобы продуктовая команда добивалась успехов в решении своих задач. Кроме того, по мере накопления важных знаний и инсайтов или обнаружения серьезных проблем вся эта информация стекается к вам, а ваша задача — донести ее до соответствующих команд.

Коучинг и управление реализацией стратегии являются не столько разными обязанностями, сколько двумя сторонами одного и того же предмета дискуссий.

Повторю: при работе с уполномоченными продуктовыми командами вам не нужно меньше управления, вам нужно более эффективное управление.

Глава 52. Профиль лидера: Шан-Лин Ма

Я впервые встретил Шан-Лин Ма, когда она была единственным менеджером по продукту в быстро растущей компании Gilt Group в Нью-Йорке. Но в ней легко угадывался большой потенциал.

Шан-Лин изучала маркетинг и экономику, получила степень MBA в Стэнфордском университете, пришла в компанию Yahoo, проработала там два года, а затем решила попробовать себя в создании стартапа.

В течение четырех лет она выстраивала продуктовую команду в Gilt Group, после чего была готова основать собственный стартап Zola — компанию, занимающуюся регистрацией и планированием свадеб онлайн. Уже семь лет ее бизнес постоянно развивается и предоставляет услуги, которые пользуются успехом и широко востребованы парами, вступающими в брак.

Более того, Zola считается одной из наиболее перспективных нью-йоркских компаний на стадии роста, а также одной из лучших технологических компаний, в которых престижно работать.

Вот как рассказывает о себе сама Шан-Лин:

Ничто не доставляет мне больше удовольствия, чем создание вещей, которых мир еще не видел, но как только люди видят их, то удивляются: «Как мы без этого жили раньше?» Продукты, которые приносят искреннюю радость. Это то, что я хочу делать вечно.

Когда мы с моим сооснователем Нобу Накагучи решили создать Zola, у нас была концепция не только помощи парам с организацией их свадьбы, но и того, в какого рода компании мы бы хотели работать.

Я руководила продуктом на предыдущем месте, когда один из лидеров компании высказал в мой адрес замечание, что я не являюсь хорошим руководителем, так как меня слишком любят инженеры. Он сказал, что, если я бы я делала свою работу правильно, инженеры жаловались бы на давление с моей стороны.

Некоторое время я старалась изменить подход. Но вскоре поняла, что это путь, который ведет к разрушению сотрудничества, утрате доверия и вероятным потерям в развитии инноваций, от которых мы зависели в своей работе.

Оба мы — Нобу и я — были убеждены, что инновации генерируются командами сильных специалистов, наделенными широкими полномочиями и работающими в атмосфере доверия. Мы искренне верили, что могли обеспечить создание такой среды, где бы ценили и уважали людей, которые здесь работают, что это помогло бы нам предоставить людям, вступающим в брак, такой опыт, который они хотели получить и которого они заслуживали.

Многие основатели говорят нечто подобное, но мы были готовы идти ва-банк.

Мы понимали: для того чтобы Zola стала успешной, нам нужен инновационный подход не только к продукту и опыту, но и к нашей бизнес-модели, и к тому, как мы выстраиваем компанию и управляем ее деятельностью.

В нашей кухне вы увидите слоган «Никаких придурков».

Вы также увидите и другие слоганы: «Никаких переводов стрелок», «Никакой политики», «Никаких игр».

Мы знаем: новые идеи рождаются там, где сталкиваются разные взгляды и способы мышления. Поэтому с самого начала — и при работе над каждой новой вакансией — мы сознательно старались собирать команду из людей с разным опытом и разным взглядом на мир.

Нам было важно не только сочетание навыков и талантов, но и различия в образовании, профессиональных траекториях и подходах к решению задач.

Это оказалось полезным не только для инноваций, но и в более широком смысле, ведь наши пользователи — люди, вступающие в брак, — живут в самых разных условиях и приходят к этому решению разными путями.

Нам также нужна была корпоративная культура, в которой ценились бы и сотрудничество, и оперативность.

Как ни парадоксально, мы поняли, что сотрудничество дает не только более высокие, но и более быстрые результаты.

Поэтому, прежде чем принимать какое-либо серьезное решение, мы должны убедиться в том, что проведены консультации с другими сотрудниками компании и учтены их мнения.

Мы также выступаем за то, чтобы представлять свои идеи нашим клиентам как можно быстрее, поскольку уверены, что именно из этого источника мы черпаем знание их реальных потребностей.

Несколько лет назад я попала в серьезную аварию, и этот опыт оказал на меня большое влияние. Я научилась проживать жизнь здесь и сейчас.

Быть генеральным директором быстро растущей компании — тяжелый труд, требования высоки и все время растут, но я каждый день занимаюсь тем, что мне по душе, работаю с людьми, с которыми мне нравится взаимодействовать, и я счастлива, что имею возможность жить и делать свое дело.