Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок

Выдающиеся команды собраны из обычных людей, вдохновленных и наделенных широкими полномочиями.

Они вдохновлены идеями — и техниками для быстрой оценки этих идей, — чтобы найти решения, которые будут работать. Решения, обладающие ценностью, удобные в использовании, осуществимые на практике и жизнеспособные.

Они наделены широкими полномочиями, чтобы решать сложные проблемы способами, которые нравятся их клиентам и при этом работают на благо бизнеса.

Команды, наделенные широкими полномочиями, что добиваются выдающихся результатов, не требуют найма исключительных талантов.

Им требуются люди компетентные, с сильным характером, способные установить отношения доверия между товарищами по команде и с остальными подразделениями компании.

Команды, наделенные реальными полномочиями, нуждаются в стратегическом контексте, который предоставляют им продуктовые лидеры — это касается видения продукта и продуктовой стратегии, — и в активной поддержке со стороны менеджмента, особенно в том, что относится к непрерывному коучингу.

В сфере инноваций ничего нельзя гарантировать, но мы можем существенно увеличить свои шансы на успех.

Глава 77. Значимая трансформация

Как только вы осознаете диапазон и масштаб изменений, необходимых, чтобы работать так, как это делают лучшие компании, неизбежно возникнет вопрос: как перейти от способа работы, который вы используете сегодня, к способу работы, который, как вам кажется, будет нужен завтра? По сути, это вопрос трансформации организации.

Что на самом деле означает переход к продуктовой команде, наделенной широкими полномочиями?

Необходимое условие для этого — добиться от ваших вышестоящих лидеров, начиная с генерального директора, понимания роли технологий как ключевого фактора развития компании, а не просто как неизбежных издержек при ведении бизнеса. Без такого понимания ваши шансы на успех невелики.

Но если предположить, что ваше руководство понимает, почему это так важно, и готово предпринять необходимые усилия, тогда мы можем приступить к делу.

Что касается изменений на высшем уровне, то здесь нужно сделать три шага и, как правило, в следующем порядке.

Во-первых, вы должны убедиться в том, что у вас есть сильные продуктовые лидеры. Без них вы не сможете набрать и обучить персонал, необходимый для укомплектования продуктовых команд, у вас не будет надежной продуктовой стратегии, вы не сумеете заслужить доверия руководства и стейкхолдеров. Поэтому это первый и самый важный этап и главная тема этой книги.

Во-вторых, вы должны дать этим сильным продуктовым лидерам возможность набирать и развивать персонал для продуктовых команд, наделенных широкими полномочиями. Это практически всегда означает выставление более высоких требований к менеджерам по продукту, но может этим и не ограничиваться. Учтите, что необязательно повышать уровень всех команд сразу. Вы просто должны быть уверены, что, прежде чем дать конкретной команде широкие полномочия, вы обеспечили ее персоналом, способным справиться с поставленной задачей.

В-третьих, для успешной работы продуктовых команд с широкими полномочиями вам придется пересмотреть и изменить взаимоотношения с бизнесом. Вспомните, что при использовании модели функциональных команд стейкхолдеры в значительной степени контролируют их работу, эти команды созданы для того, чтобы подчиняться потребностям бизнеса. Теперь же, при использовании модели продуктовых команд с широкими полномочиями, идея состоит в том, чтобы установить настоящие партнерские отношения с бизнесом — совместно искать решения, которые нравятся клиентам и при этом работают на благо бизнеса.

Помните, что это изменение представляет в некотором роде компромисс с лидерами в организации. Нужно понимать, что вы просите их совершить так называемый прыжок веры — сделать рискованный шаг в неизвестность. Выгода для них в том, что старый способ работы никогда не был очень эффективным, поэтому большинство лидеров будут готовы хотя бы попробовать.

Что касается крупных организаций, то тут намного больше можно сказать о том, как эта трансформация влияет на финансы, управление персоналом, продажи, маркетинг, практически на каждый аспект бизнеса. Но это тема для другой книги.

Глава 78. Трансформация в действии

Теперь, когда мы обсудили, что входит в понятие значимой трансформации, вам, наверное, интересно узнать, что представляет собой сильная продуктовая организация, пережившая такую трансформацию.

В качестве ответа я поделюсь с вами историей, рассказанной партнером SVPG Джоном Муром и основанной на его опыте работы в газете Guardian в Лондоне, пережившей наиболее впечатляющую трансформацию из всех, свидетелем которых я был.

В июне 2007 года мир технологий изменился навсегда. Стив Джобс вышел на сцену и представил iPhone — устройство с ограниченным функционалом, но богатой интуицией. Это было время революционных преобразований для всех видов бизнеса — и особенно для британской газеты Guardian. Под руководством Алана Расбриджера, тогдашнего главного редактора, это была, пожалуй, наиболее амбициозная в цифровом отношении газета в мире.

Но в то же время она переживала кризис. Впервые почти за 200 лет будущее Guardian было под вопросом. Рекламный бизнес находился в свободном падении, и практически все другие источники дохода переживали процесс освоения новыми, лучшими, ориентированными на цифровые технологии конкурентами.

В то время как во всем мире начался переход к моделям онлайн-подписки, Guardian выбрала альтернативную, амбициозную, но потенциально опасную стратегию — остаться бесплатной онлайн. «От возведения стен никогда не бывает ничего хорошего» — такой принцип был провозглашен в организации.

Решение было основано на убеждении, что прогрессивный контент Guardian зачахнет и умрет в результате платного доступа, даже если это означало бы существенное сокращение аудитории, поскольку платежеспособные клиенты газеты переключились бы на бесплатный онлайн-контент. Это было решение, имевшее определенные последствия. Я его искренне поддерживал, так как считал, что прогрессивная, но маленькая эхокамера никогда не сможет изменить мир. Сначала охват, затем прибыль.

Вот такая была обстановка, когда я пришел в эту одну из самых впечатляющих продуктовых и технологических организаций в мире традиционных медиа. Многие из моих новых коллег предпочли уйти из амбициозных стартапов, Google или Microsoft и, как и я, добились успеха в масштабировании других известных средств массовой информации. Все разделяли горячее желание обеспечить долговечность одному из наиболее интересных и значимых медиабрендов в мире.

Но этот стремительный приток интеллектуальных технологий создал также культурный хаос.

Давно сложившаяся репутация Guardian как газеты оказалась под угрозой, и, как во многих организациях, находящихся на стадии быстрого перехода, в производственной атмосфере царили замешательство, раздражительность и часто вспыхивали разногласия.

Естественно, многие давно работающие журналисты и сотрудники редакций испытывали сомнения и неуверенность в отношении новых коллег. Наши методы работы были им чужды, наше желание изменить ситуацию (стремление к преобразованиям) вселяло страх, и, хотя это не всегда признавалось публично, наша мотивация часто подвергалась сомнению.

Мне дали задание создать и реализовать неотложную мобильную стратегию. Это была интереснейшая задача, настоящий вызов в то удивительное время. Майк Брэкен, наш тогдашний директор по цифровым технологиям (впоследствии он существенно продвинул продуктовый менеджмент в правительственных кругах Великобритании), собрал команду выдающихся талантов.

В начале своей работы я инициировал создание первого в организации приложения для iPhone, действуя в тесном сотрудничестве с Apple. Наша маленькая команда работала не покладая рук, чтобы максимально использовать преимущества революционных на тот момент сенсорных экранов, и поэтому я с самого начала уделял особое внимание фотографии.

Наша инновационная технология на базе iPhone мгновенно загружала наиболее важный и популярный контент без запроса при открытии приложения. Я хотел, чтобы наше приложение всегда оставалось полезным, даже когда сигнал был слабый или вовсе отсутствовал (как это часто случалось в 2007 году). Одна лишь эта функция многими воспринималась как откровение.

В момент, когда нам открыли доступ в магазин приложений App Store, мы поняли, что это — настоящий успех. В течение нескольких недель мы получили сотни тысяч загрузок, а со временем еще много миллионов. Значительная их часть приходилась на наших клиентов из-за рубежа благодаря глобальному охвату новой экосистемы Apple. Качество нашего приложения в сочетании с первоклассной журналистикой Guardian высоко оценивалось в отзывах клиентов. Поэтому Apple с удовольствием демонстрировал нас во время своих многочисленных маркетинговых кампаний, местных и глобальных.

В то время как большинство конкурентов запустили приложения, которые, по сути, были продвинутыми RSS-ридерами, мы старались задействовать бесконечное множество новых возможностей, которые предоставлял сенсорный экран. Для Apple всегда было недостаточно просто участвовать. Они ищут партнеров, которые в достаточной мере ценят свои инструменты, чтобы улучшать текущее обслуживание клиентов.

Как ведущий менеджер по продукту, я понимал: для реального успеха мне нужно преодолеть растущий разрыв между редакционной и технологической командами.

«Евангелизация» более всего актуальна, когда под вопросом ваши добросовестность и мотивация. Но практически все, что стоит делать в сфере технологий, обычно бросает серьезный вызов любому статус-кво, и наш случай не был исключением.

На бесчисленных собраниях и презентациях со старшими редакционными менеджерами в течение многих месяцев я рассказывал о моем стойком убеждении, что в случае успеха моя роль, по сути, будет заключаться в привлечении «большего внимания к вашему замечательному контенту и большего внимания к нам, чтобы мы могли его монетизировать». Моя задача состояла в том, чтобы получить максимальную аудиторию с помощью новых каналов распространения контента.

Чтобы этого добиться, я решил, что нужно создать продукт мирового уровня, в рамках которого продемонстрировать безусловно первоклассный контент.

Добившись поначалу некоторого успеха, я вновь столкнулся с переменами в мире технологий. К концу января 2010 года Стив Джобс раскрыл один из самых больших секретов в технологиях, официально объявив о создании нового планшета Apple — iPad.

На следующий день мне позвонили из Купертино. «Стиву очень понравилось то, что вы, парни, сделали с iPhone, — сказали мне. — Мы бы хотели, чтобы вы воспроизвели это на iPad. И кстати, он планирует продемонстрировать свои любимые приложения на публичной презентации».

Конечно, это была потрясающая новость, но потом случился неожиданный поворот: «Нам нужно, чтобы вы представили приложение в последнюю неделю марта». То есть нам оставалось всего семь недель, чтобы отправить наше приложение на окончательное рассмотрение.

Это была серьезная проблема. Мы добавили значительно больше функциональных возможностей и использовали при разработке нашего продукта подход «снизу вверх». И не все это можно было перенести на мобильное устройство, даже на iPad.

С самого начала наиболее серьезным фактором риска была практическая осуществимость. Через пару дней интенсивной исследовательской работы нам стало ясно, что достигнуть того же уровня совершенства вряд ли будет возможно. У нас просто не хватало времени. Чтобы сохранить качество неприкосновенным, нам нужен был другой продукт — и срочно.

Я точно знал, где искать. Ранее я решил поставить фотографию в центр внимания при запуске нашего приложения для iPhone. Сразу стало ясно, что эти новые устройства с сенсорным экраном были также самыми впечатляющими (и дорогими) цифровыми фоторамками. Количественные и качественные данные показали, что это было верное решение.

Наш контент с фотографиями постоянно оказывался среди самого популярного контента, помогал увеличить частоту посещений и получал неизменно положительные отзывы клиентов.

На дальнейший сбор данных времени уже не было. Решено — наш новый продукт будет ориентироваться конкретно на новостную фотографию, и, учитывая сроки, я бы срезал область видимости. У нас была маленькая продуктовая команда с широкими полномочиями (пять человек: по продукту, по дизайну и три инженера).

Я должен был сконцентрировать наши усилия на том, что можно было создать как можно быстрее. А потом с помощью быстрой итерации мы сделаем продукт как можно более качественным.

В считаные дни концепция с маркерной доски превратилась в прототип для клиента. В день мы будем выпускать одну авторскую фотографию, отображающую важное событие, произошедшее в мире. Мы добавим несколько других деталей плюс историю, которая стоит за фотографией, и то, как была снята фотография.

Включение этих деталей позволило нам привлечь впечатляющее финансирование, что доказывало — мы способны добиться увеличения доходов. Со временем фотографии накопятся и составят потрясающий фотобанк, приковывающий всеобщее внимание. Если мы всё сделаем правильно, мы могли бы создать первое и лучшее в мире цифровое приложение для журнального столика.

Мне нужно было подружиться с командой фотографов Guardian, которую тогда возглавлял потрясающий мастер Роджер Тут. Он был невероятно терпелив и был готов посвятить время и силы проекту с ограниченными шансами на успех.

Поскольку времени было мало, работа шла быстро. В то время как мы с моим дизайнером сосредоточились на итерациях нашего прототипа, наша команда из трех инженеров приступила к работе над базовыми деталями того, как мы будем создавать системы и сервисы для обеспечения непрерывной доставки контента.

Перед нами стояла еще одна важная проблема: у нас не было аппаратного обеспечения. Мы видели iPad, но у нас не имелось практической возможности поработать с ним (такая возможность представится позднее в Купертино, но, чтобы все прошло успешно, мы должны были довести код до относительного завершения). В результате пришлось заняться прототипированием как программного обеспечения, так и железа, с одновременным творческим использованием картона и экранов ноутбуков, что доставило нам много радости. Получилось примитивно, но это позволило невероятно быстро выполнить итерации.

Такие аспекты продукта, как ценность, практическая осуществимость и удобство в использовании, перестали быть факторами риска, но оставалась одна область, которая сильно беспокоила меня: жизнеспособность бизнеса.

До этого момента очень немногие из старших стейкхолдеров были хорошо информированы (если вообще что-то знали) о работе. Я изначально намеренно принял такое решение, хотя оно далось нелегко. Я договорился с моим техническим директором и с Аланом: чтобы воспользоваться возможностью, мне придется действовать очень быстро. А извиняться буду позже.

Поскольку продукт находился в последней стадии разработки, а моя уверенность в этом все больше крепла, пришло время принести эти извинения. По правде говоря, хотя Алан почти наверняка беспокоился по поводу того, что мне не удалось вовлечь больше ответственных редакционных работников, он не колебался в поддержке, когда увидел прототип.

Кроме того, у меня имелись надежные сторонники в команде фотографов. Я был очень впечатлен, услышав, с какой увлеченностью и знанием дела Роджер говорил о своем искусстве. Я даже добавил короткое видео с ним в приложение.

Алан со своей давней верой в силу технологий чувствовал — пришло время показать работу на самом высоком уровне, и он предложил мне устроить презентацию на заседании правления медиагруппы. В помещении собрались самые выдающиеся и могущественные люди в сфере британских медиа и технологий, но было среди них и самое дружественное лицо — Джуди Гиббонс, занимавшая ранее руководящие посты в Apple и Microsoft.

Когда-то я работал с Джуди в стартапе с венчурным финансированием, она была (и остается сейчас) потрясающим внешним наставником-коучем для меня. После презентации она немедленно высказала свое мнение, которое задало тон для последующего одобрения: «В самом деле превосходно. Выглядит замечательно, как же вам удалось так быстро подготовиться?» После этих слов остальная часть собрания прошла спокойно. На следующий день мы отправили приложение на утверждение.

Как и ожидалось, я не получил никаких вестей от Apple (часто разговор с ними напоминал крик в темном переулке, где никто тебя не услышит). Но когда спустя две недели Стив вышел на сцену, он быстро перешел к избранным приложениям для iPad. Сначала он кратко упомянул многие известные американские бренды.

«У нас много новостных приложений, — сказал он. — New York Times, журнал Time, Wall Street Journal, USA Today». Затем он сделал паузу, шагнул назад и повернулся, чтобы видеть огромное изображение Guardian Eyewitness, которое появилось на сцене. «Это крутое приложение, — продолжил он, — Guardian Eyewitness. Вместо текста оно показывает день в фотографиях. И это реально здорово».

Практически все, кто интересуется технологиями, смотрели эту трансляцию, а это довольно большая аудитория. В результате все пошло по пути, аналогичному запуску приложения для iPhone, и, хотя скачиваний было меньше в связи с меньшим объемом продаж самого девайса, это все равно был успех.

Благодаря характеру контента (изумительные, подходящие для семейного просмотра фотографии) мы совершенно случайно создали, пожалуй, идеальное приложение для демонстрации революционной на тот момент экранной технологии iPad. В результате Apple стал еще активнее использовать наше приложение практически во всех ранних рекламных кампаниях своего iPad. И большую часть года мы фиксировали близкое к 1:1 соотношение между уникальными продажами iPad и уникальным использованием приложения Eyewitness.

Мы доказали, что результатом качественной фотожурналистики — вкупе с инновационным и иммерсивным цифровым опытом — стали миллионы новых потребителей контента Guardian. Но, вероятно, еще важнее то, что мы продемонстрировали — Guardian мог лидировать в мире не только в плане редакционной деятельности, но и в цифровых технологиях. Теперь Guardian близка к тому, чтобы стабильно приносить прибыль. Это большой шаг вперед и гарантия того, что будущие поколения во всем мире смогут слушать сильный прогрессивный голос. Пусть это длится долго.

Глава 79. Трансформация

Партнер группы SVPG Ли Хикман выпускает еще одну книгу из серии, подготовленной SVPG, под названием Transformed[67]. Эта книга посвящена очень сложной, но крайне важной теме. Ниже Ли объясняет, чем она руководствовалась при написании этой книги и при выборе тем, которые она в ней освещает.

Существует много книг о цифровой трансформации и еще больше организаций, которые попытались осуществить значимую трансформацию и потерпели неудачу.

Чем эта книга отличается от других и почему вы надеетесь стать более успешными после ее прочтения?

Исходя из опыта работы со многими компаниями и, в частности, с Adobe, одним из самых известных и успешных в финансовом отношении примеров трансформации в истории технологий, я могу сказать, что не все компании полностью вовлечены в свое преобразование. На самом деле большинство из них не готовы к необходимым переменам.

Большинство организаций сосредоточиваются на трансформации, ограниченной процессом разработки продуктов, вместо того чтобы распространить ее на то, как они производят и реализуют ценность для своих клиентов. Они думают, что достаточно выделить какую-нибудь группу «по цифровой трансформации» или заставить своих разработчиков использовать гибкие методы Agile.

Приведу пример. Когда я присоединилась к группе SVPG после 25 лет, отданных созданию продуктов, для меня стали настоящим открытием работа с разными продуктовыми организациями по всему миру и возможность наблюдать разные модели поведения.

В некоторых случаях мне довелось взаимодействовать с продуктовыми лидерами мирового класса, которые понимали, как заставить продуктовую организацию работать определенным образом, позволяющим добиваться реальных результатов. Их лидеры умели руководить людьми и обучать их в продуктовой организации, а также эффективно сотрудничать с коллегами из других подразделений компании.

Однако в других организациях продуктовые лидеры, может быть, и знали механику продукта, но не умели собирать команды, необходимые для достижения желаемых результатов, и оказывать влияние на остальные подразделения организации. По большей части к ним относились как к технологической команде и считали неизбежными (или в некоторых случаях не очень неизбежными) издержками.

Самой сложной частью моей работы было то, что я могла предсказать, что скорее всего должно произойти. Да, такие компании будут совершенствоваться постепенно, шаг за шагом, но их полный потенциал так и не будет реализован. Эти организации нуждались в более фундаментальных изменениях.

Если в компании хотят поднять планку, им нужно изменить свое отношение к продукту.

Вместо того чтобы рассматривать продукт как часть технологической организации (или, что еще хуже, IT-организации), они должны относиться к нему как к организации. Я не имею в виду структуру власти или даже организационную структуру. Я говорю о том, что продукт должен стать движущей силой создания ценности для организации, а не просто фабрикой функций (фич) для всей остальной компании.

Еще один урок, который я извлекла, работая с подобными организациями, заключается в следующем: если руководители не согласны с такой операционной моделью создания продукта, их шансы на успешную трансформацию крайне малы.

Я обнаружила: руководству очень важно понимать, что такое продуктовая организация, и владеть языком взаимодействия с таковой.

Кроме того, я выявила ключевые характеристики руководителей. Некоторые из них обладают навыками и личностными качествами, необходимыми для того, чтобы инициировать и осуществлять назревшие перемены. Другие их лишены. Поведение и действия лидеров могут как помогать, так и мешать организации трансформироваться и перейти к формированию истинной продуктовой культуры.

Что касается группы SVPG, то среди того, чем я больше всего горжусь, я могу назвать нашу работу в реальном мире. То, о чем мы говорим, — это не академические дискуссии, не теоретические выкладки. В центре нашего внимания то, что — и мы точно это знаем — работает. Все мы занимались созданием продуктов не один десяток лет. Все мы прошли и через успех, и через неудачи. Все мы работали и как простые сотрудники, и как лидеры организаций. Все мы пережили значительные преобразования, о которых я и собираюсь рассказать.

Эта книга должна помочь вам успешно пройти через множество испытаний и ошибок, которыми полон путь к эффективной трансформации.

Книга написана честно и откровенно. Как я говорю всем моим клиентам, вам может не понравиться то, что я вам сообщу, но я буду честна с вами и скажу то, что вам, по моему мнению, нужно услышать. Марти Каган научил меня этому в самом начале моей карьеры. Он также высказал ряд критических и довольно неприятных для меня замечаний, когда мы переживали период трансформации в компании Adobe, имевший решающее значение с точки зрения изменений, необходимых для преобразования всей компании в целом.

Глава 80. О самом важном

Если бы мне нужно было выбрать лишь одну концепцию из этой книги (надеюсь, уже запавшей вам в сердце), это была бы концепция расширения полномочий инженера.

Разумеется, я не говорю, что это единственное, что необходимо, поскольку выдающиеся продукты создаются всей продуктовой командой. Но я уверен, что это самый важный ее элемент.

Я бы мог выстроить большую часть этой книги вокруг концепции инженера с широкими полномочиями.

Я постоянно объясняю, что лучший источник инноваций — это ваши инженеры (поскольку они ежедневно работают с передовыми технологиями, они лучше всех видят, что именно возможно в этот момент).

Видение продукта призвано привлекать и вдохновлять этих инженеров.

Продуктовая стратегия нужна для того, чтобы инженеры работали над самыми важными проблемами.

Командные цели дают инженерам ясные установки по поводу проблемы, которую нужно решить, и конечных результатов, к которым нужно стремиться.

Менеджер по продукту и продуктовый дизайнер предоставляют важнейшие ограничения, касающиеся жизнеспособности бизнеса и клиентского опыта соответственно.

Пользовательское исследование и наука о данных обеспечивают инженеров ключевой информацией.

Хочу уточнить, что предоставление инженерам возможности самим решать, как написать код решения, — это не то, что подразумевает концепция расширения полномочий. Конечно, они должны иметь возможность решать, как реализовать это решение.

Дать возможность вашим инженерам определять программную архитектуру — это также не то, что подразумевается под наделением широкими полномочиями. Конечно, они должны иметь право принимать архитектурные решения.

Наделение инженеров широкими полномочиями предполагает, что вы даете им проблему, которую нужно решить, и стратегический контекст, и они могут максимально использовать технологии, чтобы найти оптимальное решение поставленной перед ними задачи.

Простой способ определить, есть у вас уполномоченные инженеры или нет, состоит в следующем: если ваши инженеры впервые видят идею продукта во время планирования спринта, значит, вы являетесь функциональной командой и ваши инженеры не наделены широкими полномочиями в полном смысле слова.

Если вы используете инженеров только для написания кода, вы получаете лишь половину их ценности.

Надеюсь, теперь вам очевидно, что сильная продуктовая компания, использующая высокие технологии, скорее предпочтет отдать на аутсорсинг генерального директора, чем инженеров.

Лучшие технологические компании осознают это. Во всех этих компаниях неспроста существуют два пути восхождения по карьерной лестнице. Их ведущие инженеры, как правило, получают зарплату на уровне вице-президента.

По положению инженеров в компании легче всего определить, какие команды она использует — из миссионеров или из наемников.

Обратите внимание: я не предлагаю возводить инженеров на пьедестал. Они такие же люди, как и все остальные. Но я предлагаю вам относиться к ним как к первоклассным участникам продуктовых команд, какими они и должны быть.

Просто подумайте о прорывных инновациях, которые вы с удовольствием используете каждый день. Скорее всего, эти инновации — результат труда инженеров, наделенных широкими полномочиями и работающих в уполномоченных командах.

Хочу предупредить вас, что очень часто ваши менеджеры по продукту будут сопротивляться. Вы услышите что-нибудь вроде: «Моих инженеров не интересует ничего, кроме программирования».

Это, безусловно, самая распространенная отговорка, которую используют люди, не имеющие представления о командах с широкими полномочиями. Я слышал эти слова тысячи раз — в основном когда интересовался у менеджера по продукту или продуктового дизайнера, почему их инженеры не принимают участия в продуктовом исследовании.

Первое, что я должен признать, — иногда такое положение дел соответствует действительности, и я вернусь к этой ситуации позже. Но мой опыт подсказывает, что это исключение.

Всякий раз, когда я слышу возражения, я настаиваю на том, чтобы обратиться к инженерам напрямую. Гораздо чаще сами инженеры говорят иное. На практике наиболее частая жалоба, которую я слышу от них, состоит в том, что их не включают в процесс, пока не становится слишком поздно и им не приходится разбираться с последствиями.

Обычно дело обстоит так, что менеджер по продукту не хочет задействовать инженеров, так как он предпочитает, чтобы они занимались кодированием. В этом случае проблема заключается в слишком рьяном менеджере по продукту, который мыслит скорее как менеджер по проекту: он либо слышит то, что хочет слышать, либо не считает нужным даже спросить.

Но иногда инженеры действительно говорят мне, что их не слишком интересует процесс продуктового исследования. Они предпочитают заниматься программированием и чувствуют себя комфортно, создавая «все что угодно», так как им все равно, что создавать. В подобном случае я спрашиваю их, когда в последний раз они лично встречались с клиентом. В ответ я слышу либо «очень давно», либо «никогда».

Но, как я уже отмечал выше, бывает так, что все до одного инженеры не желают заниматься чем-либо, кроме кода. В этом случае я переношу дискуссию в кабинет технического директора, где сообщаю ему, что его сотрудники — наемники, а не миссионеры, и объясняю, почему ему следует повысить требования при найме инженеров. Как минимум ему нужно иметь хотя бы одного настоящего техлида в каждой продуктовой команде, а одной из важнейших обязанностей техлида и является продуктовое исследование.

Если вы как продуктовый лидер все это сделаете, то добьетесь значительного успеха в использовании технологий, продвинетесь на пути к созданию продуктовых команд с широкими полномочиями и дадите себе реальный шанс на стабильную инновационную деятельность.

Глава 81. Пункт назначения

Если помните, я начал эту книгу с описания ситуации, с которой я так часто сталкиваюсь в разных компаниях. Теперь, когда мы обсудили, какую работу необходимо провести, чтобы трансформировать компанию, я бы хотел снова вернуться к этому списку, на сей раз с акцентом на том, куда, как я надеюсь, приведут вас ваши преобразования.

Роль технологий

Ваша компания понимает, какую важную и необходимую роль играют технологии в успешном развитии вашего бизнеса и улучшении пользовательского опыта ваших клиентов. Лишь только появляются новые технологии, которые, по вашему мнению, могут быть потенциально полезными для вашего бизнеса, вы немедленно поручаете своим инженерам освоить эти технологии и подумать над тем, как они могут помочь в решении проблем ваших клиентов оптимальным на данный момент способом.

Это выходит далеко за рамки использования технологий только для повышения эффективности работы. Вы понимаете, что технологии позволяют переосмыслить то, как было и как стало, и по-новому взглянуть на каждый аспект вашего бизнеса.

Вы рассматриваете ваших менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров, инженеров и аналитиков данных как главный стержень вашего бизнеса. Вы скорее решитесь передать на аутсорсинг ваших руководителей, чем этих специалистов.

Коучинг

Вы создали и поддерживаете культуру коучинга. У каждого члена продуктовой команды есть по крайней мере один менеджер, который отвечает за полное раскрытие его потенциала. Вы создали себе репутацию компании, где обычные люди, компетентные и с хорошим характером, могут дорасти до полноправного члена выдающейся продуктовой команды.

Укомплектование персоналом

Ваши менеджеры по найму знают, что несут персональную ответственность за рекрутинг кандидатов, проведение эффективных собеседований и процесс найма, а затем — за адаптацию новых сотрудников и их успешный карьерный рост. Способность обеспечить сильный кадровый состав становится одной из основных компетенций ваших менеджеров.

Видение продукта

Вы обладаете вдохновляющим и убедительным видением продукта, которое объединяет разные продуктовые команды в организации общей целью, значимой для ваших клиентов. Чтобы в полном объеме осуществить ваше видение, понадобится, скорее всего, от 3 до 10 лет, но вы последовательно добиваетесь успехов на этом пути, квартал за кварталом.

Топология команд

Вы разработали собственную топологию команд, чтобы оптимизироваться, ради расширения их прав и возможностей и наделения автономией. Члены ваших продуктовых команд ощущают реальную ответственность за значимую часть большого целого и понимают, как и когда необходимо работать совместно с коллегами из других команд во имя решения более масштабных задач.

Продуктовая стратегия

Вы действуете в соответствии с продуктовой стратегией, сфокусированной на самых важных целях и разработанной на основе идей, которые генерируются за счет полученных данных и постоянного взаимодействия с клиентами. В результате вы можете выбрать наиболее существенные проблемы, которые должны решать ваши команды.

Командные цели

Проблемы, которые нужно решать, поручают конкретным продуктовым командам в виде командных целей. Команды используют методы продуктового исследования, чтобы выработать тактику, с помощью которой можно решить проблему, а затем создать финальный продукт, который можно вывести на рынок.

Взаимоотношения с бизнесом

Сегодня взаимоотношения между продуктовыми командами и бизнес-лидерами и стейкхолдерами строятся на основе взаимного уважения и подлинного сотрудничества. Продуктовые команды трудятся в тесном взаимодействии со стейкхолдерами, чтобы предлагать решения, которые нравятся клиентам и при этом работают на благо бизнеса. Это положение вещей понимают и принимают как команды, так и стейкхолдеры.

Команды, наделенные широкими полномочиями

Самое важное в наделении команд широкими правами и возможностями кроется в том, чтобы они предлагали оптимальные решения для тех проблем, что им поручили решить, и несли ответственность за результат своей работы.

Инженеры постоянно стремятся применять новые технологии, чтобы решать проблемы клиентов наилучшим образом. Дизайнеры все время работают, чтобы обеспечить необходимый уровень пользовательского опыта. Менеджеры по продукту берут на себя ответственность за ценность и жизнеспособность решений.

Команда чувствует воодушевление и гордость за то, что работает в сотрудничестве с опытными и компетентными коллегами, решая важные проблемы. Члены команды испытывают сильное чувство сопричастности и определяют свой успех постоянным вкладом в общую работу на благо клиентов и компании.

Положение дел, которое я сейчас описываю, все еще не очень стабильно; у вас всегда будут сильные конкуренты, которые жаждут заполучить ваших клиентов, но теперь вы готовы не только бороться, но и расти и преуспевать, постоянно внедряя инновации в интересах своих клиентов.

Я искренне надеюсь, что многие продуктовые лидеры, которым не посчастливилось пройти серьезный коучинг, теперь получат полезный ресурс и с его помощью смогут улучшить свою эффективность. И как следствие, повысить уровень компетентности персонала.

Более того, я особенно рассчитываю, что следующее поколение лидеров прочитает эту книгу и поймет, что они должны сделать, чтобы стать лидерами, которых заслуживают их сотрудники и компания.

Я надеюсь, что ваши дела будут идти хорошо и вы станете превосходным продуктовым лидером.

Я надеюсь, что вы сможете работать в компании, которая знает, как использовать ваши таланты.

Наконец, я надеюсь, что вы во благо используете свои таланты и энергию.