Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок

Теперь я хочу остановиться на обязанностях, которые возлагаются на руководителя при подборе персонала.

В предыдущей части я уделил много времени тому, как важно учить и развивать ваших сотрудников, но не касался вопроса о том, как найти этих людей.

Разумеется, многие авторы и до меня писали о проблеме поиска, подбора и найма персонала[22].

В ближайших главах я хочу обсудить специфические вопросы укомплектования персоналом, которые касаются именно продуктовых команд с широкими полномочиями, — в частности, вопросы подбора менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и старших инженеров / техлидов.

Начну с рекрутинга, затем перейду к следующим этапам — собеседованию, найму, адаптации, ежегодной аттестации (оценке эффективности работы), увольнениям и продвижениям по службе.

Возможно, эта тема покажется вам не самой важной и интересной — лично я на заре моей карьеры лидера по продукту думал именно так, — но я надеюсь изменить ваше отношение, поскольку подбор людей — это аспект, в котором проявляются сущностные различия между сильными продуктовыми компаниями и всеми остальными.

Когда речь заходит о кадровых вопросах, я могу выделить три важнейшие проблемы, с которыми сталкиваются компании.

Первая — фундаментальная путаница, которая часто возникает в том, на что обращать внимание при найме сильных специалистов по продукту. Слишком часто компании полагают, что, если они собираются конкурировать с кем-то вроде Google и Amazon, они должны нанимать людей с исключительными талантами. Это опасное заблуждение.

Хочу внести ясность: лучшие продуктовые компании нанимают компетентных людей с сильным характером, а затем учат и развивают их навыки, делая их частью выдающейся команды.

Вот почему набор персонала и коучинг тесно связаны друг с другом.

Вторая проблема в том, что во многих компаниях лидеры отождествляют укомплектование персоналом с наймом. Однако это более широкое понятие. Если вы фокусируетесь только на найме, то тем самым сильно уменьшаете свои шансы на выстраивание такой организации, какая вам нужна.

Третья важная проблема — укомплектование персоналом должно быть обязанностью менеджера по найму, или нанимающего менеджера.

Очень часто этот специалист убежден, что это — обязанность отдела по управлению персоналом (то есть непосредственно HR). И хотя он может читать резюме соискателей и участвовать в собеседованиях, он в этом путешествии ощущает себя лишь пассажиром, а не водителем.

Специалисты отдела по управлению персоналом (HR), к счастью, могут помогать с решением некоторых административных задач (таких как рассылка описаний работы, передача резюме и подготовка писем c предложением о работе), но эффективный процесс укомплектования штата начинается с понимания, что менеджер по найму должен выйти на первый план, взять на себя ответственность за эту работу, и тогда он получит нужный результат.

В любом случае я надеюсь, что содержание этих глав прояснит, почему дело обстоит именно так.

По большому счету укомплектование персоналом — это еще одна область, в которой сильные продуктовые компании превосходят большинство остальных.

И это не в последнюю очередь является прямым результатом того, что сильная компания полагается в своей деятельности на модель команды с широкими полномочиями. На модель, где главное — люди. Вы нанимаете способных людей и даете им возможность создавать замечательные вещи.

Для компаний, где до сих пор используют модель функциональных команд, люди — это наемники. Они считают, что всегда могут найти других людей или даже нанять агентство и передать работу на аутсорсинг.

Но для компаний, что придерживаются модели команд с широкими полномочиями, вся деятельность зиждется на найме компетентных специалистов, разделяющих ценности компании и готовых воплощать в жизнь соответствующее видение продукта. А это значит, что укомплектование персоналом нужно рассматривать не как необходимую задачу, а как стратегический навык.

Большинство людей, которые приходят из компаний, где предпочитают модель функциональных команд, сразу и с удивлением видят разницу — в осуществлении рекрутинга, в более серьезном отношении к процессу собеседования, в большем количестве времени, которое отводится на адаптацию новых сотрудников. И что самое главное, видят постоянные усилия, направленные на развитие персонала, на коучинг, чтобы помочь людям полностью раскрыть их потенциал.

Я не утверждаю, что это — единственно возможный способ укомплектования персоналом, я лишь подчеркиваю, что эта деятельность заслуживает гораздо большего внимания, чем ей уделяют большинство компаний и менеджеров по найму.

Более того, осмелюсь предположить, что навык укомплектования персоналом является одним из самых важных и убедительных опережающих индикаторов успешной работы компании.

Глава 26. Компетентность и характер

Когда я беседую с руководителями и менеджерами, которые не доверяют членам своей продуктовой команды, то прихожу к выводу, что они придерживаются давно устаревших и, по моему мнению, вредных взглядов на то, какого типа людей следует искать и нанимать.

И я прошу этих лидеров обратить внимание на совершенно иной подход к укомплектованию персоналом.

Говоря, что сильные продуктовые команды состоят из «обычных людей», я не имею в виду, что вы можете нанять любого человека с улицы и превратить его в участника выдающейся команды. Эти люди непременно должны обладать необходимыми навыками, чтобы преуспеть.

Однако я советую не зацикливаться на том, какой университет окончил соискатель, или на его соответствии так называемой корпоративной культуре, или на том, является ли соискатель так называемым суперэффективным исполнителем, или на том, что вы должны нанимать людей, обладающих глубокими знаниями в вашей области. Обратите пристальное внимание на то, что я собираюсь рассказать далее.

Для ясности — действительно существует такое понятие, как «суперэффективные сотрудники», или «10Х-исполнители». Это люди, которые демонстрируют способность работать в 10 раз продуктивнее, чем их коллеги.

Но не секрет, что наличие суперэффективного сотрудника далеко не всегда приводит к суперэффективным результатам. Объясняется это тем, что результаты в продуктовых компаниях обеспечиваются работой всей продуктовой команды. И если суперэффективный сотрудник будет демонстрировать токсичное поведение, то принесет вашей организации гораздо больше вреда, чем пользы.

Вот характеристики, которые следует учитывать при поиске сотрудников и формировании сильных кросс-функциональных продуктовых команд с широкими полномочиями.

Стивен Кови говорил об этом так:

Характер мы обсудим несколько позже, а «начальная ставка», необходимое условие для приема любого нанятого специалиста в продуктовую команду с широкими полномочиями, — это компетентность. Соискатель должен обладать нужными навыками — будь то инженер, продуктовый дизайнер или менеджер по продукту.

Именно в этой сфере часто многие организации создают причины своих будущих проблем.

Возможно, вам знакома старая формула «А нанимает А, а B нанимает C», то есть лучшие сотрудники нанимают лучших, а середнячки — худших, чем они сами. Тот, кто сам не является состоявшимся менеджером по продукту, или дизайнером, или инженером, не обладает достаточной квалификацией для оценки компетентности соискателя. Поэтому легко представить, что в итоге компания нанимает человека, не обладающего знаниями и навыками, необходимыми для работы, на которую он претендует. Более того, не имея необходимого опыта, менеджер по найму не способен заниматься коучингом и доведением этих сотрудников до надлежащего уровня компетентности[23].

Как правило, мы принимаем человека на работу, исходя из его компетентности. Однако нет ничего плохого, чтобы брать за основу потенциал соискателя — но лишь в том случае, если менеджер по найму готов и способен взять на себя обязанность обучить сотрудника и довести его до надлежащего уровня компетентности. Если же ему это не удается, он должен подыскать человеку другую работу. Но это потребует от него больше времени и сил.

Укомплектование персоналом — одна из трех основных обязанностей менеджмента, но нужно уточнить, что главное — это убедиться в компетенции соискателя. Не обладая компетентностью, отдельный сотрудник и команда в целом не могут ждать доверия со стороны менеджмента или лидеров. Таким образом, без компетентности команда не может рассчитывать на предоставление широких полномочий и самостоятельности в долгосрочном плане.

Убедившись, что кандидат обладает требуемым уровнем компетентности, большинство компаний уделяют максимум внимания тому, что принято называть соответствием корпоративной культуре.

Если вы стараетесь выстроить выдающуюся организацию, то это, вероятно, наиболее пагубная концепция.

Компании отсеивают огромное количество соискателей, оставляя тех, кто, как им кажется, соответствует корпоративной культуре, хотя это понятие крайне неопределенное.

Многие организации используют термин «соответствие корпоративной культуре» в качестве политкорректной замены широко распространенной установки: «Нанимать людей, которые выглядят и думают так же, как мы».

В нашей отрасли это обычно означает, что компании предпочитают нанимать мужчин с техническим образованием, выпускников ведущих университетов. По своему опыту могу сказать — это, как правило, происходит неосознанно и непреднамеренно, но результаты всегда видно невооруженным взглядом.

Я хочу убедить вас, что в данном случае соответствие корпоративной культуре — неверная цель.

Большинство людей не знают, что самой успешной в истории спортивной командой является не «Нью-Йорк Янкиз», не «Чикаго Буллз» и не «Манчестер юнайтед», а национальная команда Новой Зеландии по регби «Олл Блэкс». Она известна своим непревзойденным рекордом непрерывного лидирования (более 100 лет).

Команда «Олл Блэкс» давно поняла, что характер имеет большое значение. Поэтому они придерживаются четкой и недвусмысленной политики при оценке игроков и тренеров для своей команды: «Без придурков»[24].

Они понимают — игрок (или тренер) может быть невероятно опытным и талантливым, но если он полный придурок, то будет токсичным по отношению к команде в целом.

Итак, вместо того чтобы сокращать широкий круг кандидатов до маленькой группы тех, кого проверяют на соответствие корпоративной культуре, я настоятельно рекомендую просто отсеивать относительно немногочисленных придурков.

Как это ни парадоксально, зная, что компетентность и характер — самое важное для установления необходимого доверия, очень многие компании и руководители либо нанимают соответствующих корпоративной культуре, но некомпетентных, либо оправдывают прием на работу придурков их якобы исключительной квалификацией.

Одно из неожиданных и пагубных последствий найма людей, «похожих на нас», в том, что они слишком часто и думают так же, как мы.

И дело не в том, что наш образ мышления плох, а в том, что нам нужны люди, которые мыслят иначе, чем мы. Это — одно из наиболее ощутимых и очевидных преимуществ разнообразия в команде. Если вы можете посмотреть на сложную проблему с разных точек зрения, ваши шансы на успешное решение существенно повышаются.

Так что, вместо того чтобы искать людей, похожих на вас, возьмите себе за правило подбирать людей, которые совершенно на вас не похожи. Выходцев из другой среды. Получивших другое образование. С другим опытом работы. С другим жизненным опытом.

Когда рассматриваешь кандидатов под этим углом зрения, оказывается, что можно найти отличных потенциальных сотрудников в самых разных частях света. А порой они работают прямо у вас под носом, в вашей собственной компании. Просто убедитесь в том, что они компетентны и не полные придурки.

Глава 27. Рекрутинг

Принято считать, что укомплектование персоналом начинается с сорсинга, но, как будет ясно дальше, в сильных продуктовых компаниях этот процесс начинается с активного рекрутинга.

Подход к найму, при котором ведущую роль играют специалисты отдела по управлению персоналом, дает менеджеру по найму возможность предоставлять описание должностных обязанностей, но реально процесс запускается лишь тогда, когда отдел HR начинает предоставлять резюме соискателей (это называется сорсингом). По сути, один из явных симптомов такой проблемы — жалобы менеджера по найму на то, что он не получает достаточного количества качественных резюме.

Но у сильных менеджеров дела обстоят прямо противоположным образом. Менеджер по найму определяет свои требования к кандидатам, а затем сам начинает процесс поиска и привлечения кандидатов.

Можно провести аналогию с отбором в студенческую или профессиональную спортивную команду. Тренер, конечно, может время от времени брать в команду игрока без определенного статуса (что примерно соответствует человеку, отправившему свое резюме), но в большинстве случаев он предпринимает активные действия по поиску нужного талантливого игрока: оценивает перспективные кадры, старается познакомиться лично и уговорить желаемого кандидата войти в команду.

Стоит отметить, что именно рекрутинг, а не сорсинг, является наиболее быстрым из известных мне способов расширить разнообразие в команде и компании. Особенно когда менеджер по найму понимает, что инновации процветают там, где каждый сотрудник мыслит по-своему. Как правило, мы не хотим единообразия в составе команды, нам это не нужно. Нам необходимы люди с разным образованием, разным подходом к решению проблем, разным жизненным опытом и различными сильными сторонами.

По-настоящему сильный руководитель знает, что посредством рекрутинга он формирует продуктовые команды, а не просто группу людей.

Итак, где же искать этих людей?

Создание собственной сети потенциальных новых сотрудников — это непрерывный процесс. Это не то, чем вы начинаете заниматься, когда у вас открывается вакансия. Вы знакомитесь с людьми на отраслевых конференциях и форумах, в офисах конкурентов, партнеров и клиентов, по рекомендации и просто на вечеринках.

Планируйте звонки или встречу за кофе с этими людьми, если хотите дальше развивать взаимодействие. У вас есть возможность завязать отношения наставничества, которые способны в нужный момент трансформироваться в отношения между коучем и сотрудником.

Я также за встречи в офисе со специально отобранными отраслевыми спикерами, которые могут привлечь кандидатов, а также помочь создать репутацию вашей организации.

Еще один отличный метод привлечения кандидатов — блог компании, призванный продемонстрировать вашу приверженность созданию выдающихся продуктов[25].

Если вы трудитесь в крупной компании, порой нужного талантливого сотрудника можно обнаружить прямо у себя. Я часто встречаю людей, работающих в разных случайных ролях, невероятно умных и всегда находящих способ выполнить поставленную перед ними задачу, которые никогда даже не рассматривали себя как специалистов по продукту.

Я всегда настоятельно рекомендую менеджерам по найму закидывать большую сеть для поиска продуктовых талантов. Сам я находил их в инжиниринге, финансовой сфере, маркетинге, продажах, среди юристов и владельцев бизнеса, среди стейкхолдеров.

Нужно деликатно относиться к остальным подразделениям компании, поскольку вы не пытаетесь переманить людей — вы стараетесь добиться, чтобы каждый занял оптимальную позицию, позволяющую максимально использовать его таланты.

Необходимо проявлять терпение при выстраивании этой сети потенциальных новых сотрудников. Я трудился над привлечением некоторых людей в компанию буквально по несколько лет: старался познакомиться с ними поближе, выяснить их карьерные цели и разбудить их интерес, посылая им статьи о роли специалиста по продукту, делясь с ними книгами и обсуждая с ними их карьерные цели и шаги, которые можно предпринять.

Например, когда я ищу менеджеров по продукту, то выбираю предприимчивых людей. Многие из людей этого типа мечтают когда-нибудь основать собственную компанию. Поэтому я объясняю им, что продуктовый менеджмент считается своего рода испытательным полигоном для основателя стартапа или CEO, и рассказываю почему.

Нужно отметить: если вы зарекомендуете себя сильным менеджером, который искренне и неустанно занимается развитием своих сотрудников, то больше людей будут обращаться к вам в поисках работы, и это замечательно. Но это не заменит ваших собственных усилий, дающих гарантию, что вы наберете тех людей и ту команду, что вам нужны. В любом случае могут потребоваться годы, чтобы создать этот личный бренд.

Важно сделать рекрутинг проактивной и последовательной деятельностью каждого руководителя. Нужно также понимать: если вы искренне заботитесь о профессиональном и личном развитии сотрудников, то будете поражены тем, как много рефералов (то есть кандидатов по рекомендации) может появиться у вас в результате.

Обратите внимание также, что одним из самых эффективных инструментов рекрутинга талантливых специалистов по продукту должно быть видение продукта. И конечно, создаваемые вами продукты, в случае их успешности, вызовут у людей интерес к вашей компании.

Если вы превратите рекрутинг в постоянную и приоритетную деятельность, скоро у вас будет жизнеспособная сетка сильных кандидатов. По мере открытия новых вакансий и появления у людей готовности к переменам в карьере у вас будут все возможности для того, чтобы привлечь их в свою компанию.

Глава 28. Собеседование

Продолжая тему укомплектования персоналом, в этой главе я хочу обсудить процесс собеседования с кандидатом.

Как и в случае рекрутинга, менеджер по найму должен отвечать за эффективность команды, проводящей собеседование, и за впечатление кандидата от самого собеседования. Менеджер по найму может воспользоваться помощью административного отдела и/или отдела по управлению персоналом, но должен сам владеть и активно управлять этим процессом.

Главная цель — нанять компетентных людей с сильным характером. И чтобы каждый принятый на работу сотрудник — по крайней мере, если речь идет о менеджерах по продукту, продуктовых дизайнерах и техлидах — повышал средний уровень команды.

Заметьте, поскольку в продуктовой команде несколько инженеров, нет особых проблем с подбором инженеров с широким диапазоном квалификации, опыта и одаренности. Однако, что касается менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и техлидов, тут крайне важно найти сотрудника с высоким уровнем компетентности, поскольку в команде лишь по одному такому специалисту. И это не младшие роли в команде.

Наиболее распространенная проблема, на мой взгляд, состоит в выборе команды для проведения собеседования. Слишком часто главной задачей становится общая вовлеченность и забота о том, чтобы каждый желающий мог высказать свое мнение. Но такой подход редко повышает планку при отборе кандидатов и часто приводит к последовательному снижению среднего уровня возможностей.

Поэтому менеджер по найму должен очень тщательно отбирать и курировать команду для проведения собеседования. Каждого члена команды следует оценивать, исходя из уровня компетентности и характера. Это должны быть люди, с которыми сильный кандидат будет рад работать, а при случае с удовольствием посидит после работы в баре.

Проследите за тем, чтобы каждый член команды понимал, на что конкретно обращать внимание на собеседовании — навыки, квалификация и опыт соискателя будут зависеть от той роли, на которую вы нанимаете, — и убедитесь, что все подготовились к этому мероприятию.

Большинство крупных компаний имеют инструкции по проведению собеседований, где обозначены корректные и некорректные вопросы, но редко есть вразумительные рекомендации относительно содержания интервью как такового.

Ваша задача — во время серии собеседований добиться того, чтобы к концу дня все открытые вопросы были закрыты. Это обычно делается так: каждый интервьюер информирует следующего о нерешенном вопросе, чтобы тот мог, в свою очередь, выяснить, в чем проблема, и решить ее. А менеджер по найму или тот, кто проводит финальное собеседование, должен при необходимости продлить время встречи, чтобы решить оставшиеся открытыми вопросы.

Аналогичным образом, если в течение дня менеджер по найму получает обратную связь от интервьюеров, показывающую, что кандидат явно не годится, можно закончить процесс собеседования раньше.

Особого внимания заслуживают три момента.

Во-первых, есть разница между наймом на основе компетентности и наймом в расчете на дальнейшее развитие потенциала соискателя. Обычно мы ищем людей, которые демонстрируют компетентность, достаточную для исполнения необходимой роли[26].

Однако иногда мы нанимаем человека, рассчитывая на его потенциал: хотя он еще не доказал, что может успешно справиться с работой, мы готовы сделать на него ставку. Типичный пример — наём выпускников вузов прямо со студенческой скамьи. В случае расчета на потенциал менеджер по найму должен ясно объяснить это команде по проведению собеседования. Кроме того, он должен взять на себя обязательство потратить время и силы, чтобы обучить сотрудника и довести его до надлежащего уровня компетентности.

Как правило, это предполагает не просто еженедельные индивидуальные коуч-сессии, а также ежедневное обучение, часто на протяжении нескольких месяцев. Кроме того, если человек не в состоянии достичь надлежащего уровня компетентности в разумные сроки, именно менеджер по найму должен взять на себя ответственность за исправление ошибки, совершенной при найме.

Во-вторых, постоянно напоминайте команде по проведению собеседования, что не ищете таких же, как вы. Инновации процветают там, где люди мыслят по-разному. Поэтому в высшей степени желанны кандидаты с разным образованием, разным жизненным опытом, разным культурным бэкграундом и разным подходом к решению проблем.

В-третьих, многие менеджеры по найму делают ошибку, исходя прежде всего из знания предметной области, но для большинства позиций — если вы нанимаете правильного человека с правильными навыками — это не так важно: он сможет изучить предметную область гораздо быстрее, чем человек с необходимым предметным знанием овладеет нужными продуктовыми навыками. На самом деле во многих случаях слишком обширные знания предметной области являются скорее помехой (эти люди ошибочно считают, что они клиенты).

Глава 29. Наём персонала

Будем надеяться, что в результате собеседования вы нашли кандидата, который, как вы считаете, окажется сильным приобретением для вашей организации. Теперь нужно подготовить предложение о приеме на работу и закрыть вакансию.

Процесс найма по большей части определяется необходимостью соблюдения кадрового законодательства и вопросами заработной платы, но есть несколько важных тем, на которые должен обратить внимание менеджер по найму.

Во-первых, если вы нашли действительно сильного кандидата, необходимо действовать быстро. Старайтесь подготовить офер в течение 24–48 часов. Если будете медлить, можете потерять ценного кандидата. А даже если не потеряете, ваша медлительность покажет кандидату, что у компании большие трудности с принятием решений, а это производит не очень благоприятное впечатление.

Во-вторых, серьезно отнеситесь к проверке рекомендаций, делайте это лично — не делегируйте это дело кому-либо еще. Обязательно спросите, захочет ли бывший работодатель снова нанять этого кандидата.

Одна из важнейших целей проверки рекомендаций — в том, чтобы выявить кандидатов, которые с большой долей вероятности окажутся токсичными из-за своих личностных качеств. Большинство подобных соискателей могут скрыть проблемные аспекты личности на собеседовании, но их предыдущие работодатели прекрасно о них знают.

Во время проверки рекомендаций люди часто неохотно делятся негативной информацией, поэтому постарайтесь сделать все возможное, чтобы они поделились с вами тем, что считают нужным. Учтите, что запрос рекомендаций по электронной почте редко бывает полезным именно по этой причине. Звонок по телефону или встреча за кофе скорее позволит вам получить полезный отзыв.

Но не стоит ограничиваться лишь проверкой рекомендаций. В наши дни один из наиболее достоверных способов выявить токсичных персонажей — изучить поведение кандидата в социальных сетях. Найдите их профиль, посмотрите, как они взаимодействуют с другими[27]. Демонстрируют ли они внимательное и уважительное отношение к людям или постоянно на негативе и отвечают не думая?

Если кандидат ведет себя грубо в соцсетях, велика вероятность, что он будет поступать так же и на работе.

Официальное предложение о приеме на работу может исходить от отдела по управлению персоналом или от менеджера по найму. В любом случае важно то, что менеджер прямо говорит кандидату, — если тот принимает предложение и готов вложить все силы в новую работу, то он обещает лично заняться его коучингом и развитием, чтобы раскрыть его потенциал.

Если кандидат — особо ценный специалист, то, скорее всего, у него будет много предложений. В этом случае я, как правило, прошу, чтобы с ним поговорил CEO или другой ключевой руководитель. Это многообещающий сигнал кандидату и мотив к установлению хороших взаимоотношений с руководством.

Нужно понимать, что предложение о трудоустройстве (офер) формулируется от лица компании, тогда как процесс найма талантливого специалиста — личное обязательство менеджера заботиться о профессиональном и личностном росте сотрудника, а также личное обязательство вновь принятого сотрудника вносить свой вклад в видение и успех компании.

Для большинства кандидатов иметь человека, который на их стороне, который поддерживает их, активно работает на их благо, помогая расти в профессиональном плане, — самый важный фактор. Разумеется, менеджер по найму должен выполнять свои обязательства на этот счет.

Глава 30. Удаленная работа

Как правило, в своей деятельности и своих книгах я уделяю самое пристальное внимание следующему вопросу: как эффективно использовать лучшие практики лучших компаний, чтобы обеспечить себе наибольший шанс для непрерывных инноваций?

Есть много важных практик, которые способствуют достижению этого результата, но я с давних пор являюсь сторонником преимущества работающих бок о бок продуктовых команд.

Вот цитата Джеффа Безоса, которая совпадает с моим собственным опытом:

Неслучайно, что Amazon является наиболее стабильно развивающейся инновационной компанией в нашей отрасли.

Тем не менее многие компании теперь ставят вопрос иначе.

Меня постоянно спрашивают: «Как наиболее эффективно использовать лучшие практики, чтобы увеличить свои шансы на внедрение инноваций в ситуации, когда продуктовая команда рассредоточена и некоторые, или вообще все, работают удаленно?»

Обсуждение этого важного вопроса и есть тема данной главы.

Нет нужды останавливаться на хорошо известных инструментах и методах, которые распределенные команды используют для взаимодействия и выполнения своей работы. Я полагаю, вы уже знакомы с целым рядом облачных инструментов для совместной работы, а также с услугами видеосвязи.

Так что подробнее рассмотрим природу кросс-функциональных продуктовых команд и обсудим, на чем фокусировать внимание, чтобы продолжать двигаться вперед и развиваться именно как команда.

Во-первых, в каждой продуктовой команде с расширенными полномочиями есть два вида деятельности: продуктовое исследование и выпуск продукта на рынок.

Когда говорят о магии работы команд бок о бок, то имеют в виду главным образом продуктовое исследование — как в словах Безоса, приведенных выше.

Что касается выпуска продукта, то здесь уместнее компромиссное решение. Конечно, общаться и обмениваться мнениями проще, когда люди сидят вместе, но при этом от работы неизбежно кто-то отвлекает. В целом я считаю, что сотрудники на удаленке прекрасно справляются с этой работой, в некоторых случаях даже лучше, чем те, кто сидит в одном здании.

Серьезные проблемы возникают, когда дело касается продуктового исследования.

В целом методы и инструменты, применяемые для продуктового исследования при удаленной работе и при работе бок о бок, на самом деле не сильно отличаются.

У нас по-прежнему много идей для создания продукта, и мы по-прежнему быстро их проверяем — обычно делая прототип и затем тестируя его на реальных пользователях, либо качественно, либо количественно.

Очевидно, что качественное тестирование не обязательно должно происходить лицом к лицу, но мы стараемся максимально создать такой эффект расширенного тестирования с помощью видеотехники.

Разность во взглядах влияет на динамику совместной работы менеджера по продукту, продуктового дизайнера и техлида по поиску решения, которое заслуживает дальнейшей разработки и внедрения.

Я постоянно отмечаю три серьезные проблемы, каждая из которых может существенно подорвать вашу способность к инновационной деятельности.

Как только вы отделяете менеджера по продукту от продуктового дизайнера и от техлида, возникает очень распространенный эффект — нешаблонный подход к решению проблем.

Вместо того чтобы сесть вместе и обсудить вопрос решения проблемы, у каждого возникает непреодолимое желание нагружать коллег заданиями, то есть начать производить артефакты.

Продуктовый дизайнер просит менеджера по продукту написать что-нибудь вроде брифа, дать ему перечень требований или ограничений.

Техлид спрашивает дизайнера, когда тот может предоставить какие-нибудь «вайрфреймы» будущего продукта, чтобы инженеры могли начать планирование.

Менеджер по продукту просит инженеров дать предварительные оценки и расчеты.

И очень быстро новый процесс удаленной работы возвращается к каскадной модели передачи артефактов. В результате страдает не только инновация, но и все обсуждение, которое вскоре опять сводится к постоянному подведению промежуточных итогов вместо конечного результата.

Вы должны бороться с этой тенденцией. Может показаться, что устраивать дискуссию по видеосвязи на эту тему не особо эффективно, но вам совершенно необходимо постоянно возвращаться к обсуждению главного вопроса: как будем решать эту проблему?

Потому что в процессе продуктового исследования главным артефактом должны быть прототипы.

Разумеется, как только вы все-таки найдете решение, пригодное для реализации, инженеры, которые работают удаленно, скорее всего, будут не вполне в курсе самого последнего прототипа. Поэтому вам придется потратить время, чтобы достаточно подробно описать инженерам, что именно они должны создать, и протестировать на соответствие техническим условиям. Но время для этого приходит лишь после того, как вы убедитесь, что решение — ценное, удобное в использовании, практически осуществимое и жизнеспособное — у вас есть.

Продуктовое исследование в общем и инновации в частности основываются на концепции психологической безопасности[28]. По сути, это означает, что участники вашей команды чувствуют, что их уважают, что их вклад в общее дело одобряется и ценится.

Ранее я писал о том, что даже один придурок, попавший в продуктовую команду, может разрушить эту динамику. К счастью, большинство старается вести себя адекватно — по крайней мере, лицом к лицу. Но, увы, — и это не секрет, — когда вы находитесь на удалении друг от друга и не разговариваете глаза в глаза, нормальные фильтры восприятия могут постепенно исчезать.

Я не раз слышал, что на удаленке люди видят другую сторону своих коллег, и это не всегда производит на них приятное впечатление.

В этих случаях и необходим коучинг. Я по личному опыту знаю, что в большинстве своем люди не имеют намерения быть жестокими или бесчувственными, у них просто не так много социальных подсказок, на которые можно опереться. Хороший менеджер может научить сотрудника правильному онлайн-взаимодействию с остальными членами команды и помочь понять, какие личностные качества и социальные навыки ему стоит улучшить.

Может показаться, что более эффективно отправить сообщение по электронной почте или в корпоративном мессенджере. Но плохо сформулированное сообщение способно разрушить доверие и потребует много времени на устранение нанесенного ущерба, а значит, это не так уж эффективно.

При удаленной работе чувствительные рабочие вопросы лучше решать именно по видеосвязи. Это хуже общения вживую, но все-таки гораздо лучше, чем обмен текстовыми сообщениями. Мимика, тон голоса и язык тела являются неотъемлемыми элементами общения и крайне важны для формирования и поддержания доверительных отношений между людьми.

Множество людей располагают такими условиями для работы из дома, при которых им по большому счету никто и ничто не мешает. Поэтому они чувствуют, что работают максимально продуктивно, особенно когда нужно уделить ощутимое количество времени на обдумывание сложных проблем.

Однако есть и те, и их много — например, обремененные семейными обязательствами и заботой о детях, — что мечтают о спокойной работе в офисе, где они избавлены от бытовых проблем домашней жизни и могут трудиться с полной отдачей.

Реальность такова, что не все члены вашей продуктовой команды будут располагать одинаковым количеством необходимого времени, чтобы вносить существенный вклад в общую работу. Выкроить хотя бы час в день без помех, когда вы все будете на месте и доступны, может оказаться непростой задачей.

В связи с этим моя главная рекомендация — старайтесь быть гибче. Предположим, у вашего продуктового дизайнера есть маленькие дети и он может выделить лишь один полноценный час утром или поздно вечером. Если менеджер по продукту и техлид смогут найти способ подстроить свой график, тогда стоит попробовать.

Я понимаю, что ни у одной из этих трех проблем — артефакты, доверие или время — нет простого решения.

Но если вы поймете, что ваша распределенная команда не выдает результаты, к которым вы привыкли, нужно сделать это главной темой ваших коуч-сессий.

Если участники вашей продуктовой команды осознают потенциальную возможность возникновения таких проблем, а менеджеры проведут коучинг с целью избежать этих проблем или справиться с ними, тогда вы сможете выполнять полноценную работу по продуктовому исследованию в условиях удаленки.

Глава 31. Адаптация новичков

Вы приняли на работу компетентного человека с сильным характером, готового внести свой вклад в работу компании в качестве участника одной из ваших продуктовых команд? Поздравляем!

Увы, ваша работа как менеджера по найму только начинается.

Первые три месяца имеют критически важное значение для новичка в команде и, скорее всего, зададут тон всей дальнейшей работе нового сотрудника.

Вот несколько этапов, о которых полезно помнить:

• Первый рабочий день. Смог ли новичок завести хотя бы одного потенциального друга в команде? Знает ли он, чего от него ожидают другие?

• Первая рабочая неделя. Как прошла первая рабочая неделя нового сотрудника? Была ли у него возможность лично узнать каждого члена продуктовой команды?

• Первая зарплата. Для новых сотрудников вполне естественно подсознательно давать оценку своему выбору в пользу вашей компании.

• Первый месяц работы. К этому моменту у новичка складывается достаточно полное представление о компании и о своих возможностях карьерного роста в ней.

• Первые 60 дней работы. Одержал ли он уже одну публичную победу, которая поможет подтвердить его ценность для компании?

Нужно понимать, что во многом впечатления о новом сотруднике складываются в первые недели работы, особенно у старших руководителей в разных подразделениях компании. У многих из них потом может быть мало возможностей, чтобы скорректировать эти первые впечатления, если они оказались не в пользу новичка.

Вне зависимости от степени компетентности нового сотрудника всегда можно найти возможности для роста. Расширение знания о клиентах, персонале, устройстве и деятельности компании, корпоративной культуре, технологиях и отрасли крайне важно для того, чтобы быстро войти в курс дела и влиться в коллектив.

Один из первых вопросов, который вы как менеджер по найму должны выяснить, — готовность новичка к работе с коучем. Большинство искренне радо тому, что руководитель готов помочь им добиться успеха. Но есть и такие, что испытывают опасения или замешательство, когда им предлагают коучинг.

Некоторые люди полагают: если им нужно дополнительное обучение, значит, они делают что-то не так и их новая работа под угрозой. Я не психолог, но совсем не трудно увидеть у нового сотрудника оборонительную позицию или признаки неуверенности и незамедлительно принять меры для решения проблемы. Я в таких случаях делюсь с людьми своим опытом работы в компании и рассказываю, как окружающие помогали мне на пути к карьерному успеху.

Так или иначе, вы должны установить взаимоотношения, основанные на доверии. Вы доверяете новичку в том, что он сделает все возможное для пользы компании, а тот, в свою очередь, верит, что вы будете всячески помогать ему добиваться успеха.

Как менеджер по найму, я довольно рано понял, что время и силы, потраченные на адаптацию новичков, позволяют мне не тратить долгие часы на сожаления о своем решении и на устранение негативных последствий. По сути, именно те моменты, когда я не уделял этой проблеме достаточно внимания, времени и сил, вызывают у меня, как у руководителя, самое большое чувство сожаления.

Во-первых, оцените возможности нового сотрудника и, исходя из результатов этой оценки, составьте план коучинга. Позаботьтесь, чтобы у новичка было достаточно времени и возможностей для развития необходимых знаний и навыков, а затем лично убедитесь в его компетентности.

Помимо обеспечения надлежащего уровня компетентности, в процессе адаптации необходимо сосредоточиться на установлении прочных взаимоотношений — прежде всего с вами, с коллегами по продуктовой команде, а вскоре и с руководством компании и стейкхолдерами. Для менеджеров по продукту это в первую очередь означает приобретение глубоких знаний о клиентах и деятельности компании в целом. Это фундамент, на котором строится все остальное.

Данный процесс, как правило, включает серию визитов к клиентам с последующим подробным разбором информации. Во время разбора обсуждаются не только клиенты, но и механизмы вывода продукта на рынок — особенно осуществление продаж и маркетинга — и организация службы поддержки клиентов. Процесс адаптации также включает знакомство с финансовым аспектом и получение представления об основных KPI: что они означают для бизнеса и как рассчитываются.

Какой план адаптации нового сотрудника вы бы ни выбрали, я настоятельно рекомендую начинать с глубокого изучения прямых пользователей и клиентов. Это относится ко всем членам продуктовой команды, включая инженеров.

Как только вы убедитесь, что новый сотрудник освоил все необходимое, лично представьте его ключевым лидерам и стейкхолдерам по очереди. Обязательно обратите их внимание на то, какую подготовку получил новичок, подчеркните его желание стать надежным партнером в работе.

В последующие несколько месяцев непременно поинтересуйтесь у этих лидеров и стейкхолдеров, насколько успешно они взаимодействуют с новым сотрудником и какие аспекты, на их взгляд, нуждаются в дальнейшем совершенствовании.

Помните, что как руководитель вы хороши настолько, насколько хорош ваш самый слабый сотрудник. Ведь эти люди и являются вашим продуктом.

Глава 32. Интенсив для новых сотрудников

Партнер SVPG Кристиан Идиоди имеет заслуженную репутацию создателя очень сильных продуктовых команд. В своих прежних компаниях он организовал собственный буткемп[32], который является отличным примером коучинга обычных людей с целью последующего объединения их в выдающиеся команды. Я попросил Кристиана рассказать здесь о своей программе.

Нанимать специалистов по продукту — трудная задача, особенно когда речь идет о найме менеджеров по продукту, продуктовых дизайнеров и техлидов.

Лучшие в мире специалисты по продукту работают там, где их хотят удержать. Они трудятся над решением важных проблем и создают инновационные продукты.

В целом компании предпочитают нанимать людей, которые уже добились успеха в продуктовых компаниях. Обоснования примерно такие: «Если они хорошо показали себя в той компании, то отлично справятся и здесь. Они разработали и выпустили великолепный продукт, следовательно, они наверняка дадут нам такой же результат».

Но проблема в том, что специалисты по продукту не начинают работать в новой компании, имея в арсенале все, что им нужно для достижения успеха, вне зависимости от того, насколько успешны они были в прошлом.

Вводный инструктаж для новых сотрудников, который знакомит со спецификой работы, очень важен, поскольку помогает им почувствовать себя желанными и интегрированными в новую организацию. Однако его недостаточно для подготовки специалистов по продукту по некоторым из важнейших аспектов их новой роли. В частности, это необходимость принимать трудные решения и добиваться высокого уровня доверия среди коллег.

Например, менеджер по продукту должен привносить в работу команды глубокое знание клиентов, бизнеса, отрасли и собственного продукта. Первый день и даже первый месяц в новой должности не дадут ему таких знаний, если он не тот самый уникальный специалист, которого компания наняла, потому что он уже ими обладает.

Таким образом, адаптация специалиста по продукту помогает установить параметры его участия в работе команды и показатели его успеха в новой роли.

Я создал интенсив для новых сотрудников, чтобы восполнить этот пробел и настроить специалистов по продукту на достижение успеха.

Я начал применять эту программу 10 лет назад, когда был руководителем отдела продуктов и отвечал за наём и подготовку принятых на работу ключевых специалистов по продукту. Я не раз был свидетелем, как вроде бы неуспешные специалисты были вполне пригодны для этой работы. Но отсутствовало некое связующее звено между их потенциальными возможностями и достижением успеха в организации.

Увидев эту проблему, я проанализировал, с какими самыми серьезными трудностями сталкиваются специалисты по продукту и что им нужно, чтобы стать успешными:

• Как принимаются решения? Как это делалось в прошлом?

• Что важно для компании в настоящий момент? Над чем мы сейчас работаем?

• Как заставить людей доверять мне?

• Что самое важное нужно сделать прямо сейчас?

Ответом на эти вопросы стал разработанный мной пятидневный интенсивный курс подготовки — буткемп — для специалистов по продукту, и я предлагал пройти его в первую неделю на рабочем месте.

Каждый день начинается с компонента личностного роста, когда сотрудники занимаются самоанализом и готовятся к предстоящей работе.

Они тренируют коммуникативные навыки, проходят личностные тесты, развивают личные навыки и выстраивают свой путь карьерного роста. Акцент на собственном личностном росте показывает новым сотрудникам, что наша компания заинтересована в них как в личностях и заботится об их развитии. Это также соответствует правилу «сначала наденьте кислородную маску на себя, а затем помогите соседу». Если мы научим наших лидеров здоровому поведению, у их подчиненных также повысятся шансы на работу в здоровой обстановке.

После занятий личностным ростом каждый день посвящается новой теме, связанной с созданием продукта. Мы называем этот этап изучением стратегического контекста.

Вот несколько наиболее важных тем в работе компании, которые специалистам по продукту должны быть хорошо известны.

В первый день мы рассуждаем о необходимости понимать потребности клиента. И хотя большинство специалистов по продукту представляют, что значит «понимать клиента», мы знакомим их с историей нашей компании и увязываем все с контекстом.

Мы говорим о нашем видении, финансовых моделях, поиске клиентов, о том, кто был нашими клиентами раньше и с кем мы хотим сотрудничать в будущем. В остальные дни недели мы обсуждаем такие вопросы, как валидация продукта, разработка и определение приоритетов, изучение и измерение, а также вывод продукта на рынок.

Все эти темы связаны с целями организации, с тем, как тут «делаются дела», и с контекстом, который дает специалисту по продукту представление о предыстории и помогает понять, какое место ему уготовано в этой системе.

Темы могут выбираться в зависимости от того, что приоритетно для вашей компании и каких ценностей она придерживается, но методика их разбивки — и предоставление специалисту по продукту свободы в их изучении — имеет важное значение и может изменить его траекторию успеха.

Сразу после обсуждения темы «Стратегический контекст» мы приглашаем специалиста по продукту, который может говорить на любую из рассмотренных тем и рассказывать истории из собственного опыта работы в компании. Данный этап может показаться незначительным, но он играет важную роль в установлении доверительных отношений с другими специалистами по продукту. Эти сотрудники могут откровенно рассказать, что значит работать в команде, нести ответственность за отношения с клиентами, сотрудничать со стейкхолдерами и ориентироваться в порой весьма сложной корпоративной среде.

Потом мы проводим семинар по продукту, во время которого участники на практике применяют знания, полученные на утренних занятиях, в условиях, аналогичных рабочим.

Мы привлекаем членов команды, с которыми новичкам предстоит работать, так что они имеют возможность спокойно практиковаться под присмотром руководителя-наставника. Процесс обучения тому, как работают другие, сокращается, позволяя всем экономить время и избегать недоразумений.

Интенсив укрепляет культуру непрерывного образования и личностного роста. Когда специалист по продукту оканчивает курс, он не спрашивает: «Что мне делать сегодня?» Он всегда знает, что ему делать и как это делать правильно. Он подготовлен к быстрому принятию решений, а взаимоотношения, которые он успел выстроить, помогают быстрее добиваться результата.

Таким образом, мы расширяем полномочия специалистов по продукту — обеспечиваем их информацией, необходимой для достижения успеха, а затем доверяем им делать то, что они считают правильным.

Запомните: мы нанимаем умных специалистов по продукту не для того, чтобы указывать им, что делать. Мы нанимаем их, чтобы они самостоятельно решали сложные проблемы теми способами, которые нравятся нашим клиентам и при этом работают на благо нашего бизнеса.

В специалистов по продукту нужно инвестировать, так что одним вводным инструктажем для новых сотрудников не обойтись.

Попробуйте внедрить такой интенсив для новых сотрудников, чтобы настроить их на успех и придать смысл и значимость той работе, что им предстоит выполнять.

Глава 33. Оценка эффективности работы сотрудника

Если бы это зависело только от меня, я бы полностью отказался от ритуала ежегодной аттестации сотрудников.

Но правила есть правила, хотя в большинстве компаний по всему миру эта процедура сводится лишь к вопросам соответствия трудовому и прочему законодательству, а также пересмотру заработной платы. Поэтому я всегда молча делал то, что было необходимо.

Очень важно понимать, что для менеджера по найму ежегодная аттестация ни в коем случае не должна быть главным инструментом обратной связи. Иначе, как я полагаю, это ваш полный провал как менеджера. Делать это раз в год во всех смыслах недостаточно. Наш главный инструмент обратной связи — это еженедельные индивидуальные коуч-сессии, а то и ежедневное общение. И не забывайте, что коуч-сессии «один на один» предназначены в первую очередь не для менеджера, а для сотрудника.

Поэтому при ежегодной аттестации нет места сюрпризам по поводу эффективности работы сотрудника. Если они есть, то это ваша проблема.

Довольно часто менеджер не склонен к конфликтам и избегает конструктивной критики, так необходимой новым сотрудникам. В конце концов менеджер решает, что сотрудник «не тянет», обсуждает это со специалистами по управлению персоналом, которые заставляют менеджера задокументировать эти проблемы во время той самой ежегодной аттестации. Новость о том, что он не оправдывает ожиданий, оказывается для сотрудника полной неожиданностью.

Это несправедливо по отношению к сотруднику, притом что в большинстве случаев подобной ситуации вполне можно избежать.

Когда я узнавал, что такая ситуация возникает у менеджера, который работает на меня, то рассматривал это как серьезное упущение в деятельности самого менеджера и решал эту проблему, исходя именно из этого. Обычно это означало, что я выражал желание ознакомиться с планом подготовки к предстоящей еженедельной индивидуальной коуч-сессии, а также обсуждал вопросы эффективности работы непосредственно с сотрудником (чтобы убедиться, что обратная связь до него дошла).

Такие примеры наглядно показывают, что менеджером дано быть не каждому. А вот что компетентному менеджеру нужно, так это желание, готовность и способность обеспечивать сотрудникам честную, своевременную и конструктивную обратную связь.

Важно помнить, что некоторые люди плохо считывают намеки, и всем знакомы случаи, когда менеджер уверен, что дал негативную обратную связь, а сотрудник заявляет, что не понял серьезности или значимости критики. В этом случае менеджеру следовало сформулировать свои претензии таким образом, чтобы исключить любую возможность недопонимания. А когда вопросы обсуждаются каждую неделю, даже если в первый раз негативная обратная связь не дошла до сотрудника, в следующий раз он наверняка ее заметит и поймет.

Итак, когда речь идет о ежегодной оценке работы сотрудников, нужно делать то, что необходимо, чтобы соблюсти все нормы и правила, но не забывать о том, что ваш основной механизм обратной связи — это еженедельные встречи с сотрудниками один на один.

Глава 34. Увольнение сотрудников

Вне всяких сомнений, увольнение сотрудников — это наименее приятный аспект работы менеджера по работе с персоналом.

Конечно, лучший способ избежать увольнений — совершенствовать навыки эффективного рекрутинга, собеседований, найма, адаптации и особенно непрерывного коучинга. И вы обязательно должны к этому стремиться.

Однако время от времени складывается ситуация, когда просто не получается.

Первое, что нужно понять, — вы должны думать не только о проблемном сотруднике, но и об остальных членах продуктовой команды, которым приходится решать проблемы или нести основное бремя работы, а также о том сигнале, который своей нерешительностью вы подаете продуктовой команде, всей продуктовой организации и особенно топ-менеджерам и стейкхолдерам.

Работодателю необходимо соблюдать баланс между состраданием и умением действовать ответственно и незамедлительно в рамках как корпоративной культуры вашей компании, так и трудового законодательства вашей страны.

Ваши партнеры в службе по управлению персоналом помогут вам разобраться и справиться с вопросами соблюдения законодательных норм и правил.

Я всегда держал в уме различие между тем, как урегулировать две основные ситуации, связанные с устранением ошибок, совершённых при найме.

Первая и наиболее распространенная ситуация — в том, что сотрудник просто не в состоянии выполнять работу с необходимым уровнем компетентности, несмотря на серьезный непрерывный процесс коучинга. Как правило, я искренне делаю все, что в моих силах, в течение шести месяцев, но, если за это время мне не удается довести сотрудника до нужного уровня, я признаю, что моя тактика не работает. Хочу внести ясность: во время наших еженедельных коуч-сессий «один на один» я настойчиво и откровенно говорю об отсутствии прогресса.

Но иногда это ничего не дает. Я всегда ощущал, будто это моя вина, поскольку именно я нанимал этого человека и должен был более точно оценить его способности выполнять работу, на которую он претендовал (или вина компании, если менеджером по найму был кто-то еще). В этом случае я всегда чувствовал себя обязанным помочь человеку найти более подходящую должность либо в нашей компании, либо где-то еще.

Вторая, к счастью, менее распространенная ситуация — увольнение токсичного сотрудника. Говоря о токсичности, я имею в виду некие серьезные поведенческие особенности, которые подрывают атмосферу доверия и уважения в организации, а то и хуже.

Конечно, не все так просто, ведь у каждого время от времени случается плохой день или приходится решать серьезные проблемы в личной жизни. Поэтому вы должны определить, является ли ситуация временной или это хроническая проблема и демонстрирует ли человек готовность и способность контролировать свое поведение.

Но, повторяю, трех-шести месяцев попыток исправить положение вполне достаточно. Если проблема не решается, значит, пора направить свои усилия на защиту психологической безопасности остальных членов команды и организации в целом.

В этом случае я не готов искать этому человеку другую работу — будь то в нашей компании или в другой, но я откровенно говорю ему о его поведении и о его негативном влиянии на атмосферу доверия и культуру отношений в команде.

Особенно усложняет вторую ситуацию то, что нередко токсичность уживается в человеке с исключительно сильными профессиональными навыками, и организацию может беспокоить перспектива потерять эти навыки. И по правде сказать, нас может ожидать трудный период, пока другие входят в курс дела.

Но я пришел к выводу, что в любом случае увольнение токсичного сотрудника является правильным решением. Другие люди в организации окажутся в плюсе, а организация в целом выиграет от оздоровления атмосферы на рабочем месте.

Повторю — исправлять ошибки, допущенные при найме, не слишком приятно. Я до сих пор помню то ощущение, что возникало, когда мне приходилось расторгать с кем-то трудовые отношения. Но это абсолютно необходимо, если вы серьезно заинтересованы в создании сильной продуктовой организации.

Глава 35. Продвижение по службе

Если увольнения — мой самый нелюбимый аспект работы с персоналом, то продвижение сотрудника по карьерной лестнице, несомненно, самый любимый.

Когда я впервые начал работать как менеджер по найму, меня учили, что самый заметный и ощутимый признак успеха менеджера — продвижение ваших сотрудников по карьерной лестнице.

Почти в каждой компании предусмотрена карьерная лестница, по которой сотрудники могут подниматься с младших позиций до старших. По большей части повышения происходят в рамках одного класса работы (например, с инженера на позицию старшего инженера, затем техлида, а после на должность главного инженера).

Но продвижения могут происходить и между разными классами работ (например, с позиции старшего продуктового дизайнера на позицию менеджера по продуктовому дизайну).

Естественно, этот процесс начинается с понимания карьерных устремлений ваших сотрудников.

Одни хотят оставаться просто сотрудниками, но при этом иметь высокий уровень возможностей и ответственности, который дает уважение. Другие стремятся к лидерским позициям или, в некоторых случаях, мечтают однажды создать собственную компанию. Третьи еще не определились, поэтому хотят попробовать разные варианты.

Мне всегда нравились разговоры о карьерных возможностях, и, когда я достаточно хорошо узнаю человека — что он любит делать, что у него лучше получается, — я без стеснения делюсь с ним тем, какие я вижу для него варианты карьерного роста.

Какими бы ни были его цели в отношении карьеры, я обещаю ему: если он готов приложить определенные усилия, то и я готов сделать все зависящее, чтобы помочь ему добиться этих целей. По сути, это моя работа.

Мне нравится намечать каждому сотруднику путь к его следующей карьерной ступеньке. Для этого я произвожу оценку его текущего уровня знаний и навыков и сопоставляю с тем, что требуется для новой роли.

При этом обнаруживается целый список пробелов, и мы обсуждаем, как организовать обучение, как продемонстрировать необходимые навыки. Кроме того, полезно советовать сотруднику провести самооценку, чтобы можно было сравнить ее с вашей оценкой.

Как только сотрудник покажет, что он имеет достаточную квалификацию для новой роли, я делаю все возможное, чтобы добиться его повышения.

Я всегда откровенно предупреждаю человека, что его повышение может зависеть от мнения других людей и что немедленного открытия вакансии на конкретную должность может и не быть, но мы можем подготовить его, чтобы воспользоваться возможностью, когда она появится.

Я также объясняю, что квалификация сотрудника влияет на его ценность для компании, поэтому в наших интересах способствовать его продвижению по службе.

Особый случай, на который стоит обратить внимание, — это продвижение рядового сотрудника на позицию менеджера по управлению персоналом. Конечно, это не только более высокая должность, но и совершенно другая работа, требующая других навыков и способностей. Важно, чтобы человек понимал, что от него требуется, и чтобы у него были веские причины стремиться к этой роли.

Главная причина, почему в технологических продуктовых компаниях существуют два варианта карьерного роста (вертикальный и горизонтальный), состоит в том, что деньги — это не самое веское основание, чтобы менять свою карьеру в этой области.

Как лидер, я больше всего горжусь именно тем, что люди, которых я нанял на работу много лет назад, постепенно сами стали великолепными лидерами.

Как сказал Том Питерс, «лидеры не создают последователей, они создают новых лидеров».

Глава 36. Профиль лидера: Эйприл Андервуд

Эйприл изучала информационные системы и бизнес, а затем начала карьерный путь как разработчик программного обеспечения. Спустя несколько лет, посвященных написанию кодов, она пришла в компанию Travelocity на должность инженера-программиста, где немедленно попала на передний край партнерских взаимоотношений с такими интернет-тяжеловесами того времени, как Yahoo! и AOL.

В качестве инженера Эйприл начала четче видеть связи между технологическими решениями и бизнес-стратегией и обнаружила, что продуктовый менеджмент — это та роль, на которой она сможет увязать данные два аспекта.

Твердо решив стать менеджером по продукту и зарекомендовав себя эффективным посредником между инженерами и бизнесменами как в рамках компании Travelocity, так и в отношениях с ее партнерами, в конце концов в 2005 году Эйприл заняла должность менеджера по продукту.

Я впервые встретился с ней в 2007 году, после того как она получила степень MBA, окончила стажировку в Apple и набралась лидерского опыта в компании Google, технологической организации, ориентированной на развитие отношений с партнерами.

После работы в Google Эйприл перешла в Twitter[33] на должность менеджера по платформенным продуктам и видела, как за пять лет компания выросла со 150 до 4000 сотрудников. За это время функциональный диапазон Эйприл расширился: она руководила не только командами по управлению продуктом, но и командами по развитию бизнеса и по продуктовому маркетингу. Работа в Twitter подготовила ее для лидерских ролей более старшего уровня, поскольку она научилась руководить командами вне собственной сферы функционального опыта в управлении продуктом.

В 2015 году Эйприл пришла в компанию Slack на должность руководителя платформы и вскоре получила повышение в сфере управления продуктом, заняв должность вице-президента по продукту, и в конце концов стала директором по продукту. Эти без малого четыре года продвижения по службе сопровождались невероятно быстрым ростом доходов и числа сотрудников. Она осуществляла контроль над самой платформой и всеми аспектами продукта, производимого компанией Slack, а также управляла двумя важнейшими факторами, которые обеспечивали Slack превосходство над аналогичными производителями корпоративного программного обеспечения, — дизайном и исследованиями.

В настоящее время Эйприл инвестирует в стартапы и консультирует их как сооснователь группы #Angels, которую она создала в 2015 году вместе с бывшими коллегами из компании Twitter.

Карьера Эйприл демонстрирует, что в продуктовый менеджмент можно прийти разными путями. Кроме того, существует неограниченное количество вариантов самой роли менеджера по продукту.

Вот что говорит сама Эйприл:

В начале карьеры, вследствие пребывания в интернет-пузыре и географической удаленности от Кремниевой долины, у меня укоренился стереотип менеджера по продукту: обладатель степени MBA, ориентированный на бизнес, довольно далекий от технических решений и выполнения инжиниринговых работ.

Когда я впервые заявила о своем интересе к переходу в продуктовый менеджмент, мне сказали, что для этого нужно получить степень MBA. Меня приняли в бизнес-школу, и я получила то, что хотела с самого начала, — возможность перейти на должность менеджера по продукту в моей тогдашней компании-работодателе Travelocity.

Работая менеджером по продукту, я продолжила учебу, чтобы получить степень MBA. Я окончила обучение в 2007 году и увидела совсем иную картину: рынок изменился и в требованиях к менеджерам по продукту появился акцент на необходимости сильной технической подготовки. Я считала, что она у меня хорошая (я была инженером), но, придя в 2007 году в Google, поняла, что не смогу стать менеджером по продукту, так как у меня нет степени в области информатики (сейчас в компании такое требование отсутствует). Правила игры все время менялись, отодвигая выполнение поставленной цели.

С тех пор прошло 13 лет. За это время я, как продуктовый лидер, вывела для себя следующие закономерности.

Представление о роли менеджера по продукту меняется в зависимости от потребностей рынка.

Когда главной движущей силой инноваций и возможностей являлись технологии как таковые, были востребованы менеджеры по продукту с более сильной технической подготовкой. Когда появился мобильный телефон как следующий этап передовой технологии, были в чести менеджеры по продукту с пониманием дизайна, которые могли создавать приложения, способные набрать большую популярность в AppStore. Когда передовой рубеж инноваций сместился к обслуживанию (перевозки, операции с недвижимостью, сервисы жилья, доставка продуктов питания), мы вернулись в исходную точку — к ценности ориентированности на бизнес, которая необходима для менеджера по продукту, выступающего в роли основного руководителя.

Ни одна модель для менеджера по продукту не является безусловно лучшей, но каждая конкретная, вероятно, является лучшей для конкретной роли.

Работая в Slack, я добилась увеличения количества менеджеров по продукту в 5 раз за пять лет. При этом я сознательно ориентировалась на то, что было самым важным для кандидата: особый функциональный опыт, приобретенный в процессе работы менеджером по продукту; экспертные знания в предметной области, полученные при создании предыдущих продуктов; этапы роста компании, в которой он работал. Стараясь определить, какие факторы были самыми важными, чтобы сделать правильный выбор, я смогла сузить круг кандидатов и нанимать менеджеров по продукту, подходящих для выполнения каждой роли.

Широта функционального диапазона — одна из предпосылок для перехода от руководства продуктом к руководству компанией.

Талант лучших продуктовых лидеров проявляется не только в выборе и создании продуктов. Они осознают: продукт хорош настолько, насколько целевой клиент понимает, зачем он ему нужен. Платформа полезна, если ее использование аккумулирует ценность для разработчиков, которые осуществляют на ней свои проекты, а также для их клиентов. Продукты должны создаваться в рамках определенного набора ограничений, которые помогают сохранить здоровое состояние бизнеса.

Эти соображения, охватывающие сферы маркетинга, партнерства, финансов и многие другие, имеют важное значение для создания продуктов.

В карьере я примеряла на себя разные функциональные роли — иногда по собственному выбору, чтобы освоить новый набор навыков, а иногда потому, что желаемая роль менеджера по продукту оказывалась недосягаемой по не зависящим от меня причинам.

Сейчас я понимаю, что этот опыт не вполне прямого пути к роли руководителя по продукту на самом деле и есть мой самый ценный актив. Он помогает мне понять, как нанимать и развивать лидеров, чтобы они умели выполнять самые разные роли. Он позволяет мне наводить мосты между организационными структурами. И он помогает мне не забывать, что создание продукта всегда подчинено выполнению общей миссии компании, а никак не наоборот.