Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок

Это тематическое исследование должно быть достаточно подробным. Чтобы получить правдивое представление о том, почему та или иная компания и продуктовая организация принимают те решения, что они принимают, вам нужно обладать пониманием основательного контекста.

Если вы уверены, что хорошо усвоили концепции, изложенные в книге, особенно касающиеся топологии команд, продуктовой стратегии и командных целей, можете ограничиться беглым просмотром этой части.

Но я надеюсь, что вы сочтете полезным углубиться в детали и увидите, как эти важные, но сложные концепции проявляют себя на практике — в реальной организации, которая переживает трудности, связанные с быстрым ростом, масштабированием и проблемами технического долга.

Вы также увидите детальный пример того, как компания, укомплектованная самыми обычными людьми, смогла добиться выдающихся результатов.

Этот пример взят из моего опыта работы с компанией-маркетплейсом, размещающей объявления о реальных вакансиях.

Я выбрал эту компанию, поскольку думаю, что это хороший пример компании на стадии роста, которая старается решить проблему масштабирования.

Кроме того, она обладает признаками и успешного коммерческого предприятия, и стартапа на ранней стадии развития. Так что я думаю, что этот пример применим к большинству компаний.

Также мне нравится использовать компанию — маркетплейс вакансий, потому что она, с одной стороны, продает свой продукт предприятиям (работодателям), а с другой стороны, клиентам (соискатели работы) и имеет внутреннюю платформу, поддерживающую оба направления.

Однако есть два важных нюанса.

Во-первых, этот пример представляет компанию в определенный момент (несколько лет назад). Безусловно, ситуация, с которой я столкнулся, связана с соответствующим этапом ее развития, в этом анализе мы рассматриваем это как данность.

Во-вторых, хотя данный пример основан на реальной ситуации, я взял на себя смелость добавить пару дополнительных нюансов, которые не имели места в этом конкретном случае, но бывают довольно часто — и действительно случались в этой компании, но позднее. Мне кажется полезным показать, как подобные ситуации были урегулированы на практике. Так что в данном примере дело представлено так, как будто все эти вещи происходят одномоментно.

Я не раскрываю здесь название компании или личные данные. Объясняется это тем, что я хочу, чтобы тематическое исследование было действительно полезным, а для этого мне придется поделиться с вами сведениями как позитивного, так и негативного характера. Понятно, что большинство компаний не стремятся делиться негативом, даже если в конце концов все налаживается, как это и произошло в данном случае.

Одно из преимуществ выбора маркетплейса вакансий — в том, что их много в самых разных странах мира, и у меня была возможность поработать с целым рядом этих организаций. Я обнаружил, что, несмотря на уникальность каждой ситуации, динамика по большей части не слишком отличается от компании к компании. Это вселило в меня уверенность, что я могу говорить откровенно и не бояться поставить кого-либо в неловкое положение.

Вы увидите, что здесь происходит много всего сразу, и ситуация может показаться вам запутанной. Но это лишь отражение реальной жизни — в этой и, по сути, в большинстве компаний, даже тех, где дела идут очень успешно.

Наконец, не путайте тематическое исследование с описанием идеальной ситуации. Многие вещи можно было бы сделать иначе и, возможно, лучше, но смысл подобного исследования в том, чтобы показать, что было фактически сделано и почему.

Надеюсь, этот пример даст вам представление о тех соображениях, которые стоит иметь в виду, когда вы сами столкнетесь с аналогичными проблемами, и о том типе лидерства, который вам нужно будет обеспечить.

Глава 62. Справочная информация о компании

Чтобы понять суть данного тематического исследования, важно иметь достаточно полное представление о бизнесе компании. Это типичный двусторонний маркетплейс, где с одной стороны — работодатели, а с другой — соискатели вакансий.

С одной стороны, компания продает объявления о поиске вакансий разным бизнесам — от индивидуальных менеджеров по найму персонала в малом сегменте до среднего бизнеса. Компания начала замечать интерес к своим услугам со стороны крупных предприятий с собственными отделами HR, но их продукт в тот момент еще не был до конца разработан и не подходил для этого рынка.

С другой стороны, компания сосредоточилась на людях, занятых активным поиском нового места работы. В этом случае речь в основном идет о работе для профессионалов (то есть белых воротничков). Однозначно это не были почасовики или временные работники[49].

На момент нашего анализа компании исполняется пять лет, ее ежегодная прибыль составляет около 45 миллионов долларов и растет на 30% в год. Они почти вышли на уровень рентабельности, но стараются концентрировать усилия на росте компании.

В компании около 230 сотрудников: 95 специалистов по продукту / инжинирингу, 45 занимаются продажами, 17 — маркетингом, 33 — работой по обслуживанию клиентов, 10 — IT-технологиями и 30 — управлением и администрированием.

Что касается руководства, то в компании есть генеральный директор, финансовый директор, директор по продажам и директор по маркетингу. Конечно, есть руководитель по продукту и глава отдела технологий, вы встретитесь с ними ниже.

Стоит заметить, что в крупных компаниях типичное бизнес-подразделение имеет примерно такой же размер.

Глава 63. Цели компании

Каждый год совет директоров определяет и утверждает цели компании на год. Этому предшествуют многочисленные обсуждения среди руководителей и членов правления вопросов бизнес-стратегии, конкурентоспособности и потенциальных объемов инвестиций.

У правления есть возможность выбора: привлечь дополнительный капитал, использовать другие формы финансирования или сконцентрироваться на том, чтобы стать компанией с положительным денежным потоком — потенциально за счет роста, — либо принять какое-либо промежуточное решение.

Определено общее направление работы компании на этот год: продолжать развивать и совершенствовать профильный бизнес, не отвлекаясь от главного, то есть помогать работодателям заполнять вакансии, помогать соискателям находить работу и продолжать развивать бизнес, обеспечивая высокие темпы роста.

Однако в этом году компания решает, что перед ней открываются многообещающие возможности роста в связи с обслуживанием крупных предприятий[50], и правление хочет рассмотреть вопрос о расширении диапазона продуктов и возможности вывода их на рынок для более полного удовлетворения потребностей данного рынка.

Члены правления решают увеличить уровень инвестиций путем выделения средств на дополнительную продуктовую команду (6 новых сотрудников), а также на дополнительный персонал отдела продаж, отдела маркетинга и отдела по работе с клиентами (11 новых сотрудников), с ориентацией на крупные предприятия.

Правление объясняет: если эта первая попытка внедрения в корпоративную сферу окажется успешной, то в следующем году оно рассчитывает сделать более значительные инвестиции.

Напомним, что эти цели компании исходят от команды руководителей старшего звена при поддержке и одобрении совета директоров. Здесь они представлены в формате OKR, но вот что важно отметить: 1) сосредоточенность на небольшом количестве значимых целей, 2) оценка результатов на основе достижения бизнес-результатов.

Цель 1: продолжать развивать профильный бизнес.

• Ключевой результат 1: увеличить прибыльность профильного бизнеса не менее чем на 25%.

• Ключевой результат 2: сократить годовой отток работодателей с 6 до 5% или ниже.

• Ключевой результат 3: увеличить показатель успешного трудоустройства соискателей с 23% по крайней мере до 27%.

Цель 2: утвердиться в качестве надежного провайдера для крупных компаний.

• Ключевой результат 1: продемонстрировать соответствие продукта рынку путем привлечения не менее чем шести крупных работодателей с хорошей репутацией.

Глава 64. Видение и принципы продукта

У компании сильные и убедительные видение и принципы продукта, но я не стану здесь их раскрывать, так как иначе будет ясно, о какой компании идет речь.

Однако могу сказать, что компания была основана с желанием помочь людям найти по возможности оптимальную работу с учетом их способностей и помочь работодателям найти сильных кандидатов на открытые у них вакансии.

Сказать легко, но компания зависит от повторных сделок с работодателями. И когда сталкивается с необходимостью выбирать между краткосрочными выгодами для компании и долгосрочными выгодами для клиентов, я вижу, что они неизменно принимают решение в пользу своих клиентов.

Я видел эти ценности и принципы в действии много раз, поэтому уверен, что для них это не пустые слова.

Самое главное, чтобы лидеры продуктового менеджмента, инжиниринга и дизайна, а также члены продуктовых команд имели ясное представление о видении и принципах продукта — и особенно о продуктовой стратегии, когда они определяют командные цели, а затем стараются их достигнуть.

Глава 65. Топология команд

В начале квартала в компании — 16 продуктовых команд, в состав которых входят 60 инженеров, 12 менеджеров по продукту[51], 10 продуктовых дизайнеров, 2 исследователя пользовательского опыта и 3 аналитика данных.

Имеются 2 директора продуктового менеджмента (один для работодателей и один для соискателей работы) и директор по дизайну пользовательского опыта (все трое подчиняются директору по продукту), а также 3 директора по инжинирингу (по одному для работодателей, соискателей и для платформы — все подчиняются техническому директору).

В компании два типа команд, ориентированных на клиентский опыт: одни полностью сосредоточены на удовлетворении потребностей работодателей, другие — на удовлетворении потребностей соискателей работы, то есть команды соответствуют двум основным типам клиентов. Кроме того, треть ресурсов компании отдана платформе, на которой работают команды.

Команды, ориентированные на работодателя:

• Главная страница работодателя.

• Инструменты рекрутера.

• Премиум-сервисы.

• Контакты с работодателем.

• Корпоративные инструменты (новая команда).

Команды, ориентированные на соискателя работы:

• Главная страница соискателя / персонализация.

• Поиск работы.

• Рекомендации по работе.

• Отзыв на вакансию.

• Контакты с соискателем.

• Мобильные приложения.

Платформенные команды:

• Общие сервисы.

• Оплата и выставление счетов.

• Данные и отчетность.

• Инфраструктура.

• Инструменты.

Организация работодателей

Задача организации работодателей — обслуживать потребности менеджеров по найму и отделов по управлению персоналом. Она предлагает бесплатный сервис, где размещение первого объявления о вакансии бесплатно, но, чтобы получить дополнительные размещения — или премиум-сервисы, включая рекомендуемые вакансии, — предусмотрены листинговые и рекламные сборы.

Вот реальные продуктовые команды и сферы ответственности каждой из них[52]:

Главная страница работодателя. Эта команда отвечает за дашборд для работодателей, где показаны актуальные объявления о вакансиях и резюме в разных стадиях рассмотрения. Эта команда также предоставляет возможность разместить объявление о вакансии и обеспечивает отображение вакансии в результатах обычного поиска (SEO, то есть поисковая оптимизация).

Инструменты рекрутера. Для работодателей, у которых есть HR-отделы, имеются расширенные возможности загрузки и управления большим количеством вакансий и управления потоком резюме, собеседований и решений. Эта команда также предоставляет способы поиска на маркетплейсе соискателей работы с конкретными характеристиками и дает возможность рекрутеру связаться с этими соискателями, не дожидаясь, пока те подадут заявку на вакансию.

Премиум-сервисы. Работодатели имеют несколько дополнительных сервисов, созданных, чтобы помочь им быстрее заполнить вакансии или увеличить поток откликов. Эти премиум-сервисы включают вакансии из электронной почты, рекомендуемые вакансии и т. д.

Контакты с работодателем. Эта команда поддерживает несколько форм постоянной связи с работодателями, особенно в том, что касается статуса их вакансий, включая электронную почту, текстовые сообщения и уведомления. Эта работа носит как деловой характер (информация о конкретной вакансии), так и маркетинговый (стимулирование работодателя к размещению дополнительных вакансий). Эта команда отвечает также за онлайн-рекрутинг новых клиентов-работодателей, которые хотят разместить свои вакансии (SEO и SEM, то есть поисковый маркетинг).

Корпоративные инструменты (заново сформированная команда). По мере того как компания начинает помогать крупным предприятиям с рекрутингом, она осознает, что ей необходимо иметь несколько возможностей корпоративного уровня, таких как интеграция с крупными системами управления кандидатами (ATS). Эта команда сосредоточена на выявлении того, что необходимо для удовлетворения потребностей корпоративных работодателей, и на предоставлении этих возможностей[53].

Организация соискателей работы

Организация соискателей работы сосредоточена на том, чтобы помогать людям, которые ищут работу, найти ее.

Главная страница соискателя. Эта команда предоставляет соискателю средства для поиска работы как в Сети, так и с помощью собственных, нативных, мобильных приложений. Они включают дашборд вакансий, которые соискатель отслеживает в настоящий момент, статус заявок на вакансии и рекомендации по другим вакансиям, которые могут соответствовать потребностям соискателя.

Поиск работы. Эта команда предоставляет сервисы, которые позволяют соискателю вести поиск на маркетплейсе по атрибутам вакансии.

Рекомендации по работе. Эта команда использует данные, собранные по поисковым запросам и профилю соискателя, и генерирует на их основе рекомендуемые вакансии.

Отзыв на вакансию. Эта команда предоставляет соискателю возможность подать заявку на конкретную вакансию. Члены команды собирают информацию, которая уже была предоставлена, и комбинируют ее с информацией, связанной с конкретной работой, которая может потребоваться соискателю.

Контакты с соискателем. Эта команда поддерживает связь с соискателем в разных формах, включая электронную почту, текстовые сообщения и уведомления. Эта работа носит как деловой характер (статус отзыва на вакансию), так и маркетинговый (стимулирует соискателя вернуться на сайт и подать заявку на поиск дополнительных вакансий). Команда также отвечает за онлайн-рекрутинг новых соискателей работы (SEM и SEO).

Мобильные приложения. Эта команда предоставляет соискателям опыт работы с собственными, нативными, мобильными приложениями как для устройств на основе iOS, так и для Android. Она работает в тесном взаимодействии с командой, отвечающей за главную страницу соискателя, поскольку последняя старается поддерживать сопоставимость веб-опыта пользователя и опыта работы с мобильными приложениями[54].

Организация разработчиков платформы

Организация разработчиков платформы существует для того, чтобы помогать командам работодателя и соискателя работы более эффективно обслуживать своих клиентов. Предоставляя надежную платформу командам, ориентированным на клиентский опыт, она позволяет им сосредоточить свои усилия на инновациях в плане создания ценности для своих пользователей и клиентов, не беспокоясь об услугах более низкого уровня.

Общие сервисы. Всякий раз, когда команды понимают, что происходит дублирование работы разными командами, команда общих сервисов старается предоставить единственное решение, которое удовлетворяет потребности разных команд. Сюда входят такие сервисы, как идентификация, управление предпочтениями и десятки других аналогичных возможностей. Задача команды общих сервисов — помочь сделать команды работодателя и соискателя работы более результативными.

Оплата и выставление счетов. Эта команда осуществляет все финансовые операции, включая регулярные платежи, скидки, рекламные акции и разные методы оплаты. Эта маленькая, но очень опытная команда справляется с довольно большим объемом сложности, что очень выгодно, так как другим не приходится разбираться с этой сложностью, чтобы пользоваться сервисами.

Данные и отчетность. Многие подразделения компании опираются на отчеты о деятельности маркетплейса, начиная с продуктовых команд и включая финансовый отдел, отделы маркетинга и продаж, а также руководство компании. Эта команда предоставляет инфраструктуру отчетности, которая загружается в дашборды работодателя и соискателя и дает возможность остальным подразделениям компании самостоятельно составлять отчеты.

Инфраструктура. Команда инфраструктуры отвечает за то, чтобы технологическая инфраструктура могла удовлетворять потребности бизнеса. В этом качестве они играют ведущую роль в решении проблем технического долга, а также помогают инженерам в составе продуктовых команд в преодолении трудностей, связанных с масштабированием и производительностью.

Инструменты. Команда инструментов должна помогать всем продуктовым командам — работодателя, соискателя работы и платформы — с инструментами и сервисами, которые позволяют им быть более результативными и генерировать более надежные системы. Сюда входят услуги по мониторингу сайта, инструменты автоматизации тестирования и выпуска (DevOps) и разнообразные инструменты повышения результативности и взаимодействия команд.

Глава 66. Продуктовая стратегия

Теперь, когда ясно сформулированы цели компании, есть убедительные видение и принципы продукта, лидерам продуктовой организации (в данном случае это директор по продукту, технический директор и их менеджеры) нужно актуализировать продуктовую стратегию, чтобы выполнить задачи компании.

Заметьте, нет никаких гарантий, что они смогут найти способ выполнить все, на что надеется совет директоров, в течение года.

Если лидеры продукта решают, что это просто невозможно, тогда они должны довести это до сведения гендиректора, с тем чтобы он рассмотрел вопрос либо об увеличении финансирования, либо о снижении некоторых ожиданий, либо о сочетании того и другого. Но прежде чем станет известно его решение, им придется тесно взаимодействовать с продуктовыми командами, чтобы определить, что, по их мнению, они реально могут сделать.

Важно также подчеркнуть, что, хотя цели компании утверждаются на год, цели продуктовых команд определяются на квартал. Поэтому продуктовые лидеры и продуктовые команды могут скорректировать курс с учетом прогресса команд, возникших препятствий, новых знаний, новых инсайтов и новых открывшихся возможностей.

В порядке повторения общей картины продуктовой стратегии отмечу следующее.

Помните, что разработка продуктовой стратегии начинается с выбора небольшого количества по-настоящему важных целей в качестве фокуса для приложения усилий.

Затем мы занимаемся поиском идей, инсайтов, которые можно максимально использовать для достижения этих целей.

Далее мы воплощаем идеи в действия, а это предполагает определение одной или более целей для каждой команды, над которыми им надлежит работать.

Наконец, менеджеры должны активно отслеживать прогресс в работе по достижению целей и быть готовыми к устранению препятствий и оптимизации поддержки продуктовых команд.

Лидеры компании утвердили две цели компании на этот год. Одна предполагает продолжение наращивания профильного бизнеса, а вторая связана с изучением нового продукта, нацеленного на расширение.

В этой ситуации старшие руководители компании существенно помогли выбрать фокус, ограничив количество целей компании всего до двух ключевых подцелей. Если бы у них был более длинный список целей, тогда разработка продуктовой стратегии должна была начаться с сокращения этого списка.

В каждой компании существует много возможностей, которые можно реализовать. В данном случае серьезно обсуждалось географическое расширение, а также предложение работодателям дополнительных сервисов (например, услуги по верификации данных, медицинское тестирование), но ни одно из них не прошло отбор.

Обратите внимание, что контекст также включал указание на то, что реализация новой бизнес-возможности не должна происходить за счет работы по развитию профильного бизнеса.

Цель: наращивание профильного бизнеса

Первая цель компании связана с наращиванием профильного бизнеса.

Компания надеется добиться бизнес-результата — 25%-го роста, и, конечно, существует сколько угодно стратегий для этого. Но лидеры понимают, что одна оптимизация текущего продукта вряд ли даст больше 5–10% роста.

Компания продолжает расти своими обычными темпами, но теперь на рынке есть несколько новых конкурентов, поэтому она не хочет рассчитывать лишь на органический рост.

Она считает, что необходимо работать лучше, чем когда-либо, удовлетворяя потребности текущих клиентов — как работодателей, так и соискателей работы, — и, помимо этого, нужно активно привлекать новых клиентов.

Основная часть работы над продуктовой стратегией предполагает обзор и обсуждение ключевых показателей здоровья маркетплейса и данных, полученных в результате пользовательского исследования.

В частности, компания знает, что работодатели стремятся быстро закрывать вакансии, но хотят удостовериться, что предоставляют своим менеджерам по найму возможность выбрать квалифицированного кандидата.

Работодатели явно испытывают разочарование, если не получают никаких откликов на вакансию, расстраиваются и затрудняются с принятием решения, когда у них имеется лишь небольшое количество откликов. Все это хорошо известно.

Однако, что не было хорошо известно — и стало результатом небольшого пользовательского исследования, причиной которого послужили полученные данные, — это то, что слишком большое количество откликов на данную вакансию создает свои проблемы. Объясняется это тем, что работодатели тратят слишком много времени на отбор соискателей и принятие решения о найме. А из-за вакансий, на которые претендует слишком много людей, непропорционально много соискателей остаются разочарованными.

Анализ данных показывает, что позиции заполняются быстрее всего и менеджеры по найму чувствуют наибольшее удовлетворение, когда они получают минимум 8, но не больше 25 заявок от квалифицированных претендентов.

Исходя из этих значений, в компании понимают, что 28% объявлений о вакансиях работодателя получают очень мало откликов, а 7% — очень много. Звучит не так плохо, но оказывается, что это хуже, чем кажется, — так как наиболее привлекательные вакансии получают слишком много заявок и разочаровывают слишком много соискателей работы. Может быть, когда на объявление о вакансии откликнется достаточное количество квалифицированных претендентов, алгоритмы могли бы направить этих соискателей на более многообещающие вакансии?

В компании уверены, что это коррелирует напрямую с оттоком работодателей, особенно тех, кто получает слишком мало откликов.

Они также уверены, что это напрямую коррелирует со степенью удовлетворения у соискателей, особенно это касается большого числа людей, которые подают заявку на интересующую их вакансию, но так и не получают ответа.

Таким образом, в качестве стратегического фокуса на следующие один-два квартала (в зависимости от успехов) в компании хотят, чтобы команды, ориентированные на работодателя, нашли способ увеличить долю вакансий, которые получают по крайней мере 8 заявок от квалифицированных претендентов, а также сократить количество вакансий, которые получают больше 25 заявок. Менеджеры уверены, что это уменьшит отток работодателей, генерируя больше объявлений о вакансиях на каждого работодателя и одновременно генерируя больше ответов, удачных для соискателей.

В компании знают, что соискателям нужно найти работу. Время-то бежит. Люди ищут подходящий вариант, и им бы хотелось, чтобы выбор был, но главное — быстро найти желаемую работу.

Исходя из получаемых данных, если соискатель не подаст хотя бы одну заявку в течение 48 часов использования маркетплейса, очень маловероятно, что он вернется на платформу. Также известно, что только 27% зарегистрированных соискателей фактически подают по крайней мере одну заявку.

Кроме того, если говорить об успехе для соискателя, то есть существенное различие между теми, кто загружает нативное мобильное приложение для помощи в поиске работы (32%), и теми, кто этого не делает (15%).

В то время как первое наблюдение не было неожиданностью (у вас есть только окно в 48 часов, чтобы привлечь соискателя), второе наблюдение реально удивило. Процесс регистрации составляет значительную часть работы по подаче заявления, поэтому компания никак не могла понять, почему так много людей, успешно завершивших процесс регистрации, тем не менее не подают хотя бы одну заявку на открытую вакансию.

Поэтому в качестве второго стратегического фокуса на следующий квартал лидеры компании хотят, чтобы команды, ориентированные на соискателя, придумали способы помочь большему числу людей найти подходящую работу и подать хотя бы одну заявку в первые 48 часов. Особенно это касается людей, прошедших регистрацию.

Цель: привлечение крупных работодателей

Вторая цель компании довольно очевидна. Нелегкая, но понятная. У них будет команда по созданию нового продукта, которая получит ясное задание, основанное на цели компании.

В компании знают, что многие из допущений, касающихся профильного бизнеса, могут не соответствовать этому новому продукту, так как продажа продукта предприятиям существенно отличается от продажи непосредственно менеджерам по найму. Поэтому нужно подходить к ее решению, начиная с выявления соответствия продукта рынку. Далее компания не хочет, чтобы команда отвлекалась на какие-то другие работы в процессе решения проблемы соответствия продукта рынку. Во время создания нового продукта слишком легко увлечься и забежать далеко вперед.

Хотя задача новой команды достаточно понятна, компания предполагает, что часть работы, которую должна делать новая команда, повлияет на работу других команд.

Демонстрация соответствия продукта рынку крупных работодателей, скорее всего, станет инициативой, которая растянется на большую часть года и потребует изменений и поддержки со стороны ряда других команд.

Следовательно, компания должна будет позаботиться о том, чтобы перечисленные команды рассматривали помощь в этой работе как свою цель.

Цель: реплатформинг

Итак, две цели, поставленные компанией, будут определять большую часть работы по продукту, но есть еще одна цель, которая исходит не от высшего руководства компании и совета директоров, а, скорее, от продуктовых лидеров.

Организация испытывала проблемы с очень значительным техническим долгом в связи с быстрым ростом бизнеса в предыдущие несколько лет. Годом ранее инжиниринговая компания предложила двухлетний план перехода организации на внедрение более современной архитектуры микросервисов на основе AWS.

План содержал 20 основных компонентов системы и предлагал целенаправленно заниматься несколькими из них в течение каждого квартала. По оценкам компании, эта работа должна была занять около двух лет.

Обратите внимание, что команда инженеров была уверена, что могла бы завершить работу по реплатформингу в более короткие сроки, если бы была готова приостановить или отложить другую работу. Однако это привело бы к потере способности обеспечивать расширение текущих технических возможностей для бизнеса.

Поэтому компания посчитала это слишком рискованным для бизнеса и приняла поэтапный план стратегической перестройки инфраструктуры в течение двухлетнего периода. Данный квартал — третий квартал работы в соответствии с этим планом.

Большая часть этой работы, хотя далеко не вся, должна была приходиться на долю платформенных продуктовых команд.

Теперь лидеры компании готовы воплотить эти идеи в действия, то есть заставить команды работать над решением выявленных проблем.

Они знают, что могли бы просто поручить те или иные проблемы каждой команде, но они также понимают, что при этом была бы упущена какая-нибудь важная информация.

Им известны проблемы и инсайты, а также они осознают, что пока имеют слабое представление о том, какие стимулирующие передовые технологии могут быть в распоряжении каждой команды, и о том, какие идеи и проблемы могут еще возникнуть.

Поэтому следующий шаг руководства — запустить обсуждение квартальных командных целей в рамках продуктовой организации в целом. Лидеры хотят побудить продуктовые команды подумать над тем, как лучше взяться за эти темы.

Итак, продуктовые лидеры просят участников продуктовых команд встретиться с ними и вместе обсудить продуктовую стратегию[55].

В начале обсуждения руководитель продукта представляет обновленную информацию о целях компании, затем переходит к работе над продуктовой стратегией и делится релевантными данными, в частности инсайтами.

Лидеры объясняют, что в ближайшие дни они поручат каждой продуктовой команде одну-две проблемы, которые нужно решить для достижения этих трех целей. А пока они бы хотели, чтобы команды рассмотрели проблемы, идеи и технологии, которые, по их мнению, могли бы им помочь[56].

Они объясняют командам, что если каждый захочет работать над одной и той же проблемой, то это не принесет компании никакой пользы, так как нужно охватить все три цели.

При этом они поясняют, что, если команда особенно оптимистично настроена в отношении проблемы, с решением которой она может помочь, они постараются по возможности удовлетворять эти желания.

Заметьте, что этот процесс двусторонний — сверху вниз и снизу вверх. Всем командам были предоставлены цели компании и продуктовая стратегия (сверху вниз), и всех попросили подумать, что они могли бы сделать, чтобы внести свой вклад в их реализацию (снизу вверх). Таким образом начинается взаимообмен мнениями и информацией с руководством, чтобы в конечном счете обеспечить достижение как можно большего количества целей компании. Однако ключевые результаты всегда исходят от команд, то есть передаются снизу вверх.

В следующей главе мы расскажем о том, что произошло в итоге с командными целями каждой из продуктовых команд. Однако было бы неправильно говорить об этих результатах, не упомянув о тех препятствиях и сложностях, с которыми им приходилось справляться, чтобы добиться того, к чему они пришли.

Поэтому рассказываем о главных препятствиях, которые возникли в процессе работы, и о том, как их удалось устранить:

• Слишком большой объем работы пришелся на одну конкретную команду — в данном случае команду главной страницы работодателя. Лидеры предложили два варианта: передать часть работы другой команде или добавить в нее еще одного-двух инженеров. В итоге они выбрали компромиссный вариант, использовав частично и первое, и второе решение.

• Самое распространенное препятствие — выявление одной командой зависимости от другой, когда нужно было знать, можно ли рассчитывать на получение необходимого в течение квартала. Это происходило как в процессе планирования работы на квартал вперед, так и неоднократно в течение данного времени, когда команды погружались в работу более основательно. Преимущественно речь шла о зависимости от платформенной команды, но иногда бывали случаи, когда изменения в команде, ориентированной на работодателя, требовали изменений со стороны команды, ориентированной на соискателя. В каждом случае менеджерам приходилось разговаривать напрямую с вовлеченными сторонами, чтобы понять, может ли проблема зависимости быть улажена и когда. В большинстве случаев интересы обеих сторон можно было удовлетворить в результате переговоров и компромиссов[57].

• Команда, отвечающая за главную страницу работодателя, обнаружила, что для выполнения своих задач ей нужна серьезная помощь в SEO-оптимизации от отдела продуктового маркетинга. В итоге менеджеры включили специалиста по SEO в команду на квартал. Исходя из анализа данных о воронке привлечения новых соискателей, они посчитали, что, если смогут лучше использовать SEO, им удастся привлечь более квалифицированных соискателей и, следовательно, улучшить показатель успешности.

• Команда, отвечающая за инфраструктуру, поделилась планом переформирования технического долга, как они это делали в предыдущие кварталы, но одна из команд (отвечающая за корпоративные инструменты) поняла, что сроки не соответствуют сложности и важности области, с которой им придется работать. В итоге команда изменила конкретные модули, запланированные на квартал, чтобы избежать напрасной работы.

• Команда, отвечающая за общие сервисы, в конце концов составила очень длинный список работ, которые они должны были выполнить, чтобы предоставить поддержку разным командам по пользовательскому опыту, и им нужна была помощь в определении приоритетности разнообразных просьб со стороны всех этих команд. Этот вопрос был решен отчасти с помощью рекомендаций по приоритетам. Однако в определенных случаях более эффективным решением было бы позволить команде по пользовательскому опыту создать необходимое программное обеспечение и затем отдать его платформе (с разрешения команды, отвечающей за общие сервисы).

Глава 67. Цели продуктовой команды

Ниже — результат переговоров между продуктовыми лидерами и продуктовыми командами, а также между самими командами, когда одна из них выявила зависимость от другой.

В одних случаях c целями, изначально предложенными командой, все складывалось удачно, но в иных случаях приходилось вести интенсивные дискуссии, чтобы обеспечить максимальную вероятность достижения как можно большего количества годовых целей компании[58]. Многое из этого было отражено в обсуждении желаемого уровня амбициозности в достижении каждой цели.

Имейте в виду, что командные цели не охватывают все, над чем работает продуктовая команда: у всех команд есть и другая работа, в частности по поддержанию на плаву, и решение других проблем, которые неизбежно возникают в процессе. Командные цели должны охватывать работу, критически важную для реализации целей компании.

Не забывайте, что эти цели представляют собой проблемы, которые нужно решить, а не сами решения. Предполагается, что команды пытаются найти потенциальные решения в процессе продуктового исследования и создают решения, которые, исходя из полученных данных, будут действенными. Это именно то, что подразумевает термин команда, наделенная широкими возможностями.

Вы также заметите, что нескольким командам поручили решать одну и ту же проблему. В большинстве случаев это были общие цели, так как это были самые важные проблемы, требующие решения. И представителей разных команд попросили заняться ими, поскольку они были связаны с их зоной ответственности. Это обусловлено продуктовой стратегией и, я бы сказал, уместно в данном конкретном случае. Но важно также отметить, что это необязательно[59].

Работая над этими общими целями, команды должны общаться между собой и поддерживать тесное взаимодействие и координацию. Руководству при необходимости нужно помогать им свести все воедино, что происходит преимущественно в процессе постоянного коучинга.

Ниже следует фрагмент дашборда компании, который содержит KPI, связанные с продуктовой стратегией:

Работодатели: улучшить показатель успеха для работодателей (процент вакансий, которые успешно закрываются в течение 60-дневного цикла публикации).

• Текущий показатель успеха работодателя: 37%.

• Процент публикаций с менее чем 8 квалифицированными заявками на вакансию: 39.

• Процент публикаций с более чем 25 квалифицированными заявками: 7.

• Процент публикаций с количеством заявок от 8 до 25: 54.

• Среднее количество публикаций на каждый аккаунт: 5,9.

• Показатель оттока работодателей (среднегодовой): 6%.

Соискатели работы: улучшить показатель успеха для соискателей (процент соискателей, которые нашли работу в течение 60-дневного периода поиска).

• Текущий показатель успеха соискателя: 23% (в среднем).

• Процент зарегистрированных соискателей, которые подают ≥ 1 заявления о приеме на работу в первые 48 часов: 27.

• Процентный показатель успеха соискателей для пользователей приложений: 32.

• Процентный показатель успеха соискателей для тех, кто не использует приложения: 15.

• Среднее количество заявок на каждый поиск вакансии: 3,2.

Организация работодателя

Главная страница работодателя. Эта команда была уверена, что сейчас у них достаточно архивных данных о вакансиях и соискателях, чтобы предоставить разумные рекомендации для менеджера по найму в процессе создания публикации о вакансии, что существенно увеличит вероятность успеха публикации.

• Ключевой результат 1: увеличить показатель успеха работодателя с 37 до 39%.

• Ключевой результат 2: увеличить количество публикаций в диапазоне более 8 и менее 25 квалифицированных заявок с 54 до 58%.

Инструменты рекрутера. Команда, отвечающая за инструменты рекрутера, ожидала, что будет испытывать существенное влияние корпоративной цели, поэтому она предложила работать вместе с новой командой, отвечающей за корпоративные инструменты, при освоении нового рынка. Она заявила, что сделает все, что нужно, чтобы улучшить инструменты рекрутера для удовлетворения потребностей предприятий. Заметьте, что это совместная командная цель с командой, отвечающей за корпоративные инструменты[60].

• Ключевой результат — общий с командой, отвечающей за корпоративные инструменты.

Премиум-сервисы. Команда, отвечающая за премиум-сервисы, придерживалась рискованной, но потенциально важной концепции, согласно которой часть сервисов должна быть доступна для всех публикаций работодателя. Уверенность членов команды была основана на полученных данных, которые свидетельствовали, что эти функции генерируют более успешные публикации, следовательно, сокращается отток клиентов и растет совокупный доход. Они предложили проверить эту концепцию с помощью ряда целевых тестов. По их мнению, снижение оттока клиентов будет заметно лишь через некоторое время, но увеличение показателя успеха работодателей вполне предсказуемо.

• Ключевой результат 1: улучшить показатель успеха работодателя (для учтенных в исследовании) с 37 до 49%.

• Ключевой результат 2: влияние листинга на доходы нейтральное или позитивное (для учтенных в исследовании).

Контакты с работодателями. Команда по контактам с работодателями считала, что она может максимально использовать новые практики CRM-системы для повышения результативности взаимодействия с рекрутерами и менеджерами по найму, помогая менеджеру по найму быстрее завершить процесс подбора кандидатов.

• Ключевой результат 1: улучшить показатель успеха работодателя с 37 до 40%.

• Ключевой результат 2: повысить процент публикаций в диапазоне более 8 и менее 25 заявок с 54 до 56[61].

Корпоративные инструменты (новая команда). Новая команда взяла на себя инициативу по достижению цели по привлечению корпоративных клиентов и работала по необходимости с другими командами. Она намеревалась немедленно начать программу поиска клиентов с восьми потенциальных клиентов, которые уже были выявлены отделом по продажам, и использовать их для того, чтобы найти и выпустить продукт, отвечающий требованиям данного нового рынка.

• Ключевой результат: побудить по меньшей мере 8 клиентов из программы по исследованию клиентов подписать письмо о намерении совершить покупку[62].

Организация соискателей работы

Главная страница соискателя. Команда, отвечающая за главную страницу соискателя, считала, что может использовать архивные данные для того, чтобы внедрить систему интеллектуальной персонализации для главного дашборда соискателя, дабы направлять соискателей на более подходящие вакансии. Заметьте, что это командная цель, совместная с командой, отвечающей за рекомендации по работе.

• Ключевой результат 1: повысить успех соискателя с 23 до 25%.

• Ключевой результат 2: увеличить количество первых отзывов на вакансию в первые 48 часов с 27 до 30%.

Поиск работы. Команда, отвечающая за поиск работы, считала, что может расширить парадигму поиска таким образом, чтобы, как только соискатель представит описание желаемых позиций, функция быстрого поиска непрерывно сканировала новые публикации и немедленно уведомляла соискателя о новом подходящем варианте.

• Ключевой результат 1: повысить успех соискателя с 23 до 25%.

• Ключевой результат 2: повысить процент заявок по результатам поиска с 0 до 3.

Рекомендации вакансий. Команда, отвечающая за рекомендации вакансий, считала, что может улучшить качество своих рекомендаций и помочь соискателям найти вакансии, для которых они, по их собственному мнению, не подходили. Заметьте, что это командная цель, общая с командой, отвечающей за главную страницу соискателя.

• Ключевой результат 1: повысить успех соискателя с 23 до 25%.

• Ключевой результат 2: повысить процент заявок на основе рекомендаций с 3 до 5.

Отзыв на вакансию. Команда, отвечающая за заявки от соискателей, обязалась сделать процесс подачи этих заявок более продвинутым. Как только соискатель отозвался на одну вакансию, ему будет быстрее и легче подать заявку на другие вакансии с любого устройства и в любое время.

• Ключевой показатель 1: повысить успех соискателя с 23 до 25%.

• Ключевой показатель 2: увеличить среднее количество поданных заявок с 3,2 до 4.

Контакты с соискателем. Команда, отвечающая за контакты с соискателем, приняла концепцию «первых 48 часов» в качестве темы своей работы и планировала провести серию экспериментов, связанных с более интенсивной активностью в течение этого периода, — по крайней мере, до тех пор, пока не будет подана первая заявка на вакансию.

• Ключевой результат 1: повысить успех соискателя с 23 до 25%.

• Ключевой результат 2: увеличить количество первых заявок в первые 48 часов с 27 до 39%.

Мобильные приложения. Команда, отвечающая за мобильные приложения, предложила сосредоточиться на уведомлениях в режиме реального времени в качестве способа стимулировать более активное взаимодействие — как в течение первых 48 часов, так и в непрерывном режиме, по мере выявления новых потенциально подходящих вакансий.

• Ключевой результат 1: повысить успех соискателей среди пользователей приложений с 32 до 35%.

• Ключевой результат 2: увеличить процент соискателей, впервые ищущих работу, которые устанавливают и используют приложения, с 17 до 20.

• Ключевой результат 3: повысить свой рейтинг за последние 30 дней в магазине приложений с 3 до 3,5.

Организация разработчиков платформы

Обратите внимание: поскольку платформенные команды существуют, чтобы помогать командам, отвечающим за пользовательский опыт работодателя и соискателя, достигать своих целей, большинство квартальных целей платформенных команд должны быть обязательно согласованы с работой других команд по выполнению их задач.

Общие сервисы. Поскольку несколько команд считали необходимым заняться уведомлениями, команда общих сервисов обязалась обеспечить соответствующую поддержку сервисов.

• Обязательство по обеспечению высокой добросовестности: разработать версию системы уведомлений 1.0[63].

Оплата и выставление счетов. Команда, отвечающая за корпоративные инструменты, попросила команду, отвечающую за оплату и выставление счетов, предоставить поддержку, необходимую, чтобы открыть клиентские счета на корпоративных условиях, вместо того чтобы заниматься только платежами по транзакциям. Заметьте, что это — командная цель, совместная с командой, отвечающей за корпоративные инструменты.

• Ключевой результат — перенять ключевые результаты команды, отвечающей за корпоративные инструменты.

Данные и отчетность. Команда, отвечающая за корпоративные инструменты, попросила команду, отвечающую за данные и отчетность, обеспечить возможности для создания корпоративных отчетов в масштабах предприятия и помочь в агрегировании отчетности по компаниям, имеющим много пользователей (менеджеры по найму персонала) с собственными отдельными аккаунтами. Заметьте, что это цель, совместная с командой, отвечающей за корпоративные инструменты.

• Ключевой результат — перенять ключевые результаты команды, отвечающей за корпоративные инструменты.

Инфраструктура. Команда, отвечающая за инфраструктуру, усиленно занималась реплатформингом, рассчитанным на два года, чтобы решить проблему со значительным техническим долгом. В связи с активностью со стороны предприятий команда была вынуждена предложить корректировку последовательности выполнения работ, чтобы работа по интеграции системы отслеживания кандидатов (ATS) могла происходить на новой базе, которая должна была ускорить процесс, а также избавить от необходимости создавать новую версию системы позднее.

• Обязательство по обеспечению высокой добросовестности: завершить перенос основных компонентов системы в новую архитектуру таким образом, чтобы в процессе реплатформинга все команды могли продолжать двигаться дальше, выполняя свои задачи[65].

Инструменты. Команду, отвечающую за инструменты, попросили сконцентрировать свои усилия на более гибком мониторинге в режиме реального времени, чтобы удовлетворить потребности в корпоративной интеграции.

• Ключевой результат — перенять ключевые результаты команды, отвечающей за корпоративные инструменты.

Глава 68. Бизнес-результаты

Для тех, кого интересует, как это все работало, я включил в тематическое исследование квартальные результаты, а также наблюдения, которые были сделаны годом позже.

Сосредоточение усилий на большем количестве вакансий, на которые подано между 8 и 25 заявок, действительно оправдало себя. Это было в основном результатом распределения заявок, которые иначе пропадали зря, так как были направлены на вакансии, которые и так имели достаточно откликов. В конце квартала компания повысила KPI «успешная публикация» с 37 до 41%, но самой хорошей новостью было то, что этот показатель продолжал расти и в итоге достиг почти 45%. Это привело к значительному сокращению оттока работодателей — с 6 до 5,1%.

Вы видели, что компания подошла к решению этих проблем с разных сторон в надежде, что какие-то подходы окажутся успешными. Наиболее заметного эффекта добилась команда, отвечающая за рекомендации: она показала соискателям вакансии, для которых система сочла их достаточно квалифицированными, хотя сами претенденты этого не понимали. Это не только дало немедленный результат, но и способствовало улучшению показателей по крайней мере в течение еще двух лет.

Что касается соискателей работы, компания в итоге довольно существенно изменила рабочий процесс первой регистрации и отправки первой заявки на вакансию. Она смогла значительно повысить процент соискателей, которые подали заявку в первые 48 часов (с 27 до 42%), главным образом за счет того, что намного облегчили подачу первой заявки и интегрировали ее в процесс регистрации.

Вложения в нативное мобильное приложение также оказались полезными, и в течение следующих кварталов компания более эффективно выстроила свою работу по маркетингу продукта, чтобы убедить больше соискателей установить приложение.

Если говорить о реализации цели по достижению соответствия продукта рынку крупных предприятий, то у компании ушло целых два квартала, чтобы привлечь шесть таких клиентов, но это привело к созданию прямого канала продаж. Однако компания обнаружила, что переход от онлайн-продаж напрямую менеджерам по найму к модели продаж через отдел прямых продаж службам HR требует гораздо более серьезных изменений, чем предполагалось. Понадобилось больше полугода, чтобы заложить необходимый фундамент, включая контроль защиты доступа, систему данных и отчетности, а также систему оплаты и выставления счетов.

Если спросить сами продуктовые команды, то они, вероятно, скажут, что для них наиболее предпочтительным результатом были успехи в реплатформинге, который занял целых два года, зато дал им возможность двигаться вперед гораздо быстрее и лучше согласовывать свои усилия.

В большинстве платформенных команд с ролью менеджера по продуктам вполне справлялся техлид. Для некоторых команд это не представляло никаких проблем (команды, отвечающие за инфраструктуру, инструменты и даже общие сервисы). Однако для других команд (отвечающих за оплату и выставление счетов, данные и отчетность) сложности и ограничения бизнеса поглощали у техлидов все время, поэтому ближе к концу года компания включила в эти команды менеджеров по продуктам платформы.

В целом, несмотря на неравномерность успехов разных продуктовых команд, работодатели, лидеры и инвесторы в этой компании были более чем довольны прогрессом, отметили и оценили по достоинству уровень внедрения необходимых инноваций. Впереди у них было еще много работы, поскольку компания продолжала расти, но они уже добились реального прогресса.

Лидеры были очень открыты и ничего не скрывали от топ-менеджмента компании и стейкхолдеров. Некоторые из них поделились со мной, что у них сложилось более глубокое понимание процессов создания технологических продуктов, в частности в отношении свободы экспериментов, необходимых для решения особо сложных проблем.

Глава 69. Ключевые моменты

Если вы были достаточно упорны и прочитали мое тематическое исследование, надеюсь, что у вас сложилась более понятная картина, как на практике работает сильная продуктовая организация.

Предлагаю вам 10 важнейших выводов, основанных на кратком описании положения дел в реальной компании, которой приходится справляться с проблемами и стрессами быстрого роста.

1. Важность роли, которую играют продуктовые лидеры, — от топологии до продуктовой стратегии, от командных целей до активного решения вопросов и устранения препятствий, возникших в течение квартала.

2. Важность реальной продуктовой стратегии, основанной на фокусировке и инсайтах. Продуктовая стратегия определяет, какие проблемы должна решать та или иная продуктовая команда. Лидеры выстроили стратегию вокруг нескольких прорывных идей и попросили большую часть подразделений организации заняться решением этих проблем. Результаты будут хороши настолько, насколько хороша стратегия.

3. Важность активного управления процессом продвижения к командным целям как со стороны самих продуктовых команд, так и со стороны продуктовых лидеров. Если команды не контролируют работу над своими целями, вмешивается сама жизнь, и довольно скоро оказывается, что квартал пролетел, а сделано не так много.

4. Ценность команд с расширенными правами и возможностями и команд из миссионеров. Произошедшие реальные инновации были прямым результатом желания команд с широкими полномочиями работать над сложной проблемой, решение которой способно реально изменить ситуацию в интересах клиентов и компании.

5. Ограничения, вызванные разницей между тем, что вы можете знать, и тем, чего вы знать не можете. Лидеры понимали, что невозможно предвидеть заранее, какие идеи принесут плоды, а какие — нет. Они готовились к такому положению вещей и планировали работу соответствующим образом.

6. Элемент управления рисками — размещение серии ставок с учетом того, что лишь некоторые из них окупятся. Лидеры делали ставки, исходя из того, насколько надежен анализ данных, насколько уверены они в конкретных людях и командах и насколько команды уверены в своей способности в успехе.

7. Влияние топологии команд на претворение инсайтов в действие. Иная топология обусловила бы другие задания и, скорее всего, привела бы совсем к другим результатам. Может быть, лучше, может быть, хуже, но, безусловно, другим. Эта топология имеет некоторые явные достоинства, но также и некоторые реальные ограничения.

8. Необходимые взаимные уступки и обмен мнениями между лидерами и продуктовыми командами — сверху вниз и снизу вверх. Руководители не снимают с себя ответственности, предлагая сотрудникам проявить инициативу и взять на себя работу, в которой они хорошо разбираются, но готовность учитывать желания команд в значительной степени способствует повышению мотивации.

9. Важность информирования всех продуктовых команд об общем стратегическом контексте. Для принятия оптимального решения им необходимо видеть всю картину в целом, они должны понимать видение продукта и продуктовую стратегию — и особенно инсайты, на которых та основана.

10. Неопределенность вызывает хаос, в такой ситуации нельзя рассчитывать на какие-либо гарантии. Но умные лидеры обычно находят способ урегулировать подобную ситуацию, так как доверяют командам, принимают неопределенность как данность и соответствующим образом управляют рисками.

Необходимо понимать, что у каждой компании складывается своя уникальная ситуация, с разным положением на рынке, разными талантами в составе команд, разными стимулирующими передовыми технологиями и разной корпоративной культурой. Если что-то оказалось эффективным для данной компании, это совсем не означает, что то же самое будет полезно для вас. Но будем надеяться, что наш пример поможет вам лучше понять, какие соображения нужно учитывать и какого типа лидерства нужно придерживаться.

Глава 70. Профиль лидера: Джуди Гиббонс

Джуди училась в Лондонской школе бизнеса и начала свою профессиональную карьеру в той же компании (Hewlett Packard) и в то же время, что и я.

Она пришла в компанию HP еще в эпоху персональных компьютеров и получила возможность изучить процессы продуктового менеджмента и маркетинга. Джуди жила в Великобритании, а я — в Кремниевой долине, но мы познакомились и подружились, и с тех пор я следил за ее карьерой и был свидетелем ее становления как признанного лидера.

Она перешла из HP в компанию Apple, где трудилась 7 лет, занимаясь такими сферами, как разработка продукта, продуктовый менеджмент и продвижение технологий, а затем перешла в компанию Microsoft, где 10 лет выстраивала глобальный потребительский интернет-бизнес Microsoft (MSN) и руководила им.

После работы в Microsoft Джуди начала консультировать и инвестировать в стартапы, вошла в советы директоров ряда компаний, где поняли, что им необходимо трансформироваться сверху вниз.

За свою карьеру Джуди накопила опыт работы практически со всеми аспектами технологического бизнеса, а также извлекла полезные уроки из руководства несколькими очень быстро растущими компаниями.

Вот что говорит сама Джуди:

В начале своей карьеры мне посчастливилось работать в компании Hewlett Packard — как в Великобритании, так и в Кремниевой долине — сначала как системный инженер, а затем как менеджер по продукту.

Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард создали очень сильную культуру, основанную на ценностях, и сформулировали принципы работы, которые были закреплены в книге «Путь HP»[66].

Вот один из них: «Компания верит, что лучшие результаты получаются, когда вы нанимаете правильных людей, доверяете им, предоставляете им свободу для поиска лучшего способа достижения целей и даете возможность разделять успех, который они делают возможным».

Эти принципы воплотились в такие практики, как «всегда нанимайте людей умнее себя», «расширение прав и возможностей сотрудников» и «главное — клиент».

Компания HP первой приняла модель управления по целям, ставшую основой для того, как сейчас определяют цели и ключевые результаты. Семь лет работы в компании существенно обогатили мое образование, и приобретенные здесь знания и навыки помогали мне на протяжении всей карьеры.

Когда я вижу организацию, которая не имеет убедительных ценностей и культуры сотрудничества и предоставления широких прав членам команд, я понимаю, что им будет очень сложно обеспечить отличное обслуживание клиентов, а значит, создать ценность для бизнеса.

Технологии делают многое возможным, но если они не удовлетворяют потребностей клиента, то они не будут удовлетворять и потребностей бизнеса.

После HP я пришла в компанию Apple, где Стив Джобс так эффективно демонстрировал важность и значимость формулирования убедительного и привлекательного видения. Он показал, чего можно добиться с помощью технологий, ни на одну минуту не забывая об улучшении клиентского опыта.

Продуктовые команды в Apple были более разнообразными и включали продуктовых дизайнеров, а также менеджеров по продукту и разработчиков, которые эффективно взаимодействовали, сочетая свои навыки, чтобы внедрять инновации самыми невероятными способами.

Позднее я пришла на работу в компанию Microsoft и запустила MSN — клиентский интернет-сервис. Это был продукт, созданный на новой платформе — всемирной Сети — и с постоянно обновляющимся контентом. И конечно, с использованием новых бизнес-моделей. В результате продуктовые команды еще больше диверсифицировались, их состав расширился за счет новостных журналистов, продюсеров и специалистов по рекламе.

Но потребности остались прежними: ясное видение, по возможности креативный подход, использование информации от клиента и постоянное улучшение продукта.

Сегодня много говорят о ценности разнообразия подходов и опыта, но особенно заметную роль оно играет в продуктовых командах. Великие изобретения и открытия случаются тогда, когда вы даете креативным, увлеченным людям свободу искать и реализовать новые идеи.

Креативность необходима для генерирования оригинальных идей, которые нужно обсуждать, оценивать и тщательно прорабатывать. Нужно изучить множество разных возможностей, прежде чем выбрать те, что обладают наибольшей потенциальной ценностью, и сконцентрировать на них свое внимание. Именно продуктовые команды способны сочетать все эти действия, при необходимости гибко переключаясь с одного на другое, и лучше приспособлены к тому, чтобы добиваться успеха в том мире, в котором мы теперь живем.

Из Microsoft я перешла в компанию Accel Partners, ведущую венчурную компанию, которая занимается инвестированием в стартапы. Я прослушала сотни кратких презентаций идей и планов от потенциальных предпринимателей и была поражена, что очень многие из них не включали в свои команды продуктовых лидеров и техлидов. Многие говорили, что планируют отдавать разработку продукта на аутсорсинг, и это показывало глубокое непонимание того, как создаются выдающиеся высокотехнологичные продукты и великие компании.

Последние 10 лет я состояла в правлениях самых разных организаций, многие из которых находились на пути к «цифровой трансформации».

Конечным результатом наших усилий должны стать продукты, предоставляющие убедительные и привлекательные цифровые впечатления клиентам, что требует наличия продуктовых команд с широкими полномочиями.

Чтобы создать для этого соответствующие условия, лидеры должны выработать четкую и убедительную цель и привлекательное видение — чего организация собирается достичь и каким образом — и проинформировать об этом своих сотрудников. В компании, начиная с топ-менеджмента, должна культивироваться одержимость интересами клиента: нужно знать, кто он, чего он хочет и как себя ведет по отношению к продукту компании.

Для разработки решения нужны сосредоточенные на проблеме и эффективные кросс-функциональные команды, возглавляемые умелыми менеджерами по продукту и наделенные широкими полномочиями, позволяющими реализовать видение продукта. А это требует наличия четко сформулированных целей, ответственности, постоянного взаимодействия и непрерывного пополнения знаний и навыков.

Лидеры должны определять ожидаемые результаты, осуществлять руководство, признавая необходимые границы, но при этом устраняя барьеры на пути к успеху, и поддерживать команды с помощью соответствующих инструментов и ресурсов. А затем они должны отойти в сторону. Большую роль играет и поддержка внедрения рабочих методов, ценностей и моделей поведения со стороны топ-менеджмента.

Марти спросил меня, почему так много компаний до сих пор предпочитают административно-командный стиль руководства вместо расширения полномочий и возможностей своих подчиненных.

Я не знаю, действительно ли они предпочитают этот стиль или используют его неосознанно. Во многих случаях кажется, что это — единственная модель управления, которую они знают. Я понимаю, что изменить такой подход очень трудно, это получается лишь при сильном руководстве и в условиях непрерывных усилий по созданию правильной корпоративной культуры и ценностей. Лидеры должны находить и внедрять новые способы работы, которые способствуют налаживанию горизонтальных связей и поддерживают эффективное кросс-функциональное сотрудничество.

Как член совета директоров, я стараюсь донести до топ-менеджмента эти принципы и озвучить эти ценности, акцентировать внимание на том, что продуктовые команды должны наделяться широкими полномочиями. Без этого не будет заметного продвижения к цели, зато будет много разочарования, а это неизбежно приведет к тому, что так нужный вам талант — которого заполучили в организацию с большим трудом и за большие деньги — повернется и уйдет в поисках более стоящего в нашу цифровую эпоху места работы.