CRM. Просто о несложном. Настольная книга хорошего пилота - читать бесплатно онлайн полную версию книги автора Денис Окань (Управление рабочей нагрузкой) #11

Управление рабочей нагрузкой

Первопричина всех бед?

Спойлер

Управление рабочей нагрузкой (WLM) является основополагающей компетенцией пилота в системе EBT и предполагает:

— расстановку приоритетов;

— оценку важности и срочности задач;

— распределение задач;

— устранение отвлекающих факторов;

— сохранение хорошей ситуационной осведомленности.

Управлению рабочей нагрузкой способствуют эффективная коммуникация и координация в экипаже, следование принципам стандартизации.

Важно!

Неэффективное WLM имеет значительное негативное влияние на другие компетенции. Это доказанный факт, поэтому умению эффективно управлять рабочей нагрузкой в настоящее время уделяется особое внимание.

Рабочая ноша

Уверен, каждый пилот в полетах и особенно на тренажерных тренировках хотя бы однажды испытывал ощущение «потерянности», как будто не поспеваешь за ситуацией, отстаешь от самолета. Одна вводная, затем другая, потом третья…

Или же вроде как еще поспеваешь, но твой коллега уже явно тормозит, что, в свою очередь, повышает нагрузку на тебя. И тут, бац, очередная вводная — и ты буквально чувствуешь, что воздух стал тяжелым, а голова готова взорваться! Начинаешь пропускать важные действия, концентрироваться на какой-то одной задаче, чего-то вообще не замечаешь…

Так проявляется повышенный стресс, вызванный повышенной рабочей нагрузкой. При «перегрузке» ты начинаешь ошибаться там, где вряд ли допустил бы промах в более спокойной обстановке. Но когда вокруг куча разных вводных, так много, что ты не знаешь за что хвататься в первую очередь, и коллега не помогает, хочется пожалеть о том, что выбрал именно эту профессию.

И все же, собравшись, криво, косо, но как-то долетаешь до аэродрома, тренажерная сессия заканчивается, и ты с пришибленным видом идешь в комнату для дебрифинга. И там, когда уже помаленьку пришел в себя и слушаешь инструктора, в красках повествующего, где ты накосячил и почему — «ведь было достаточно элементарно заметить вот это и вот это», — сидишь и коришь себя: «Ну как же я мог так облажаться? Как мог не заметить? Как упустил? Эх!»

Ну или другие пилоты, слушая в бане байку про твои косяки, сдобренную воображением рассказчика, произносят эту фразу, не всегда осознавая простую истину:

Абсолютно любой пилот может попасть в ситуацию, в которой будет творить дичь.

Как говорится, на каждую хитрую пятую точку найдется свой проверяющий с резьбой.

Под воздействием сильной нагрузки, в условиях острого стресса, никто не работает идеально. Разумеется, уровень нагрузки и стресса, который пилот способен переварить, сугубо индивидуален и во многом зависит от его компетентности — очень модного нынче слова. Компетентность, в свою очередь, базируется на опыте пилота, его KSA — знаниях (knowledge), навыках (skills) и attitudes, — слово, которое крайне затруднительно кратко и при этом точно перевести на русский язык, но можно описать как «отношение к работе, поведение».

Attitude (аттитюд) в психологии — это предрасположенность (склонность) субъекта к совершению определённого социального поведения.

Термин также может означать отношение, позицию или настрой человека по отношению к чему-либо.

Корень проблем

В 2019 году авиакомпания «Оман Эйр», где я тогда трудился, начала внедрение EBT — Evidence-Based Training, подготовка на основании анализа фактических данных. Она базируется на концепции постоянного развития компетенций пилота — сначала делается «срез» при помощи определенных упражнений, основным из которых является полет по сценарию на тренажере, а затем развитие.

Чуть позже я и сам прошел подготовку на инструктора EBT и познакомился с концепцией, так сказать, изнутри.

Для понимания того, что будет написано ниже, расскажу.

Задачей инструктора EBT при выставлении оценки пилоту является нахождение первопричины его выдающихся или не очень показателей на только что отработанной сессии. Например, пилот мог продемонстрировать не самые лучшие показатели по нескольким компетенциям, но всегда есть какой-то корень проблем, какая-то конкретная компетенция (всего их обычно девять), которая потянула за собой все остальное. Исправь первопричину — и остальные автоматически улучшатся.

А еще через год, на очередном совещании инструкторов, руководитель тренинга нам рассказывал о собранной за три полугодия статистике. И по всему выходило так, что самой частой первопричиной проблем была компетенция WLM — Workload Management, управление рабочей нагрузкой.

То есть, не справляясь эффективно с увеличенной рабочей нагрузкой, пилоты допускали пропуски в процедурах, ошибки в коммуникации и прочее. Тому было логичное объяснение — сценарии были весьма нагруженными, и пилоты едва-едва укладывались в отведенное время. Соответственно, если ты начинал косячить, то помимо, собственно, давления отказов, испытывал еще и давление времени, понимая, что оно не безгранично.

Да, это один из недостатков тренировок на тренажере — время всегда ограничено. В реальных полетах его может быть гораздо больше.

Ну или меньше. Зависит от обстоятельств, конечно же.

В любом случае, когда я в качестве обучаемого проходил эти тренировки, то на собственной шкуре прочувствовал… их полезность. Это очень здорово, что есть шанс на тренажере оценить, как ты умеешь справляться с давлением, понять, почему допустил тот или иной промах и где можно было бы отработать лучше, а также почему ты отработал действительно хорошо и получить некоторую уверенность на будущее.

Для того и проводятся тренажерные подготовки, чтобы мы на них показывали свою неидеальность. Это очень нормально, когда пилот на тренажере ошибается — ведь он на ошибках учится. Гораздо лучше ошибаться на тренажере, чем на самолете, верно?

В этом главная идея EBT — вот тебе сложные сценарии, ты, главное, не бойся ошибаться, просто делай выводы, учись находить свои ошибки, исправляй их, и минимизируй в будущем. Развивайся!

В традиционном подходе, как вы знаете, одна ошибка очень влияет на итоговый результат. В EBT оценка комплексная, и одна ошибка, пилотами распознанная и исправленная, никак не повлиявшая на безопасный исход полета, не приведет к плохому результату. И даже несколько ошибок не приведут, если они были своевременно распознаны, исправлены и не повлияли на безопасность критическим образом. Более того, в одной ситуации вы могли допустить промах, не показав какую-то компетенцию лучшим образом, но в другой, наоборот, продемонстрировать свои способности. Это тоже зачтется.

Если вы внимательно читали эту книгу с самого начала, то уже понимаете, что EBT целиком и полностью базируется на философии CRM, важным пунктом которой является принятие возможности совершения ошибки. Да, EBT — это развитие CRM как инструмента подготовки безопасного пилота.

Разумеется, помимо неидеальности бывает и хороший результат, эффективное решение возникших проблем. Получив заряд позитива, понимая, что действительно хорошо справился, пилот будет больше готов к возникновению нехороших ситуаций в будущем и будет испытывать меньший стресс.

Это называется «ситуационный опыт», который отличает полетавших уже пилотов от новичков.

Компетенция WLM без всяких сомнений является важнейшей в списке. Умение своевременно подстилать соломку, то есть эффективно распределять задачи, регулируя тем самым нагрузку, — сложно переоценить.

Не могу не улыбнуться, вспоминая знакомых мне командиров, которые пытались работать в одиночку. Их руки летали по кабине, прекрасно заменяя отсутствующие на Боинге-737 вентиляторы.

Еще шире улыбаюсь, когда вспоминаю, как сам грешил подобным в юные годы.

Практические советы

Утомление и стресс

Физиологическое и ментальное состояние пилота имеет огромное влияние на его способность справляться с рабочей нагрузкой. Отдыхайте перед полетом и после него. Отдыхайте в полете в соответствии с процедурой, установленной в РПП вашей авиакомпании.

Ведь она же в вашей авиакомпании установлена, да?

А если нет — бейте в набат руководителю, который отвечает за РПП.

Самые ответственные и загруженные этапы полета — взлет и посадка. И руление. На этих этапах пилот должен быть в состоянии повышенной готовности, что требует от организма довольно высоких затрат. Соответственно, если вы свою энергию уже где-то растеряли (например, во время долгого ночного полета на эшелоне занимались чем угодно, только не отдыхом), риск совершения ошибки серьезно увеличивается.

Не забывайте, что увеличение рабочей нагрузки повышает и утомление, и стресс. То есть может образоваться некое круговое движение, и очень важно, чтобы оно не превратилось в замкнутый круг.

Это очень важная глава в CRM!

Понимайте влияние одного на другое и не стесняйтесь применять простые методики снижения рабочей нагрузки.

Пришли на самолет — работайте!

Хороший пилот всегда летит впереди самолета. К умению «лететь впереди самолета» относится и умение заранее определять периоды повышенной нагрузки и готовиться к ним соответствующим образом.

То есть использовать более спокойные периоды для того, чтобы в скором будущем себя разгрузить.

Например, к полету ~~можно~~ нужно (!) начать готовиться еще до выхода из дома. Спасибо технологиям, мы имеем доступ к важной информации, которую в прежние времена получали лишь побегав по нескольким кабинетам в АДП. Сегодня в комнату для брифинга мы должны прийти уже будучи подготовленными к полету, с информацией в голове, разложенной по нужным полочкам. Все, что нам остается, — загрузить последние обновления и обсудить полученные данные с коллегой по кабине, выявить возможные угрозы и принять решение на вылет.

Разумеется, находятся и такие пилоты, которые принципиально ничего не делают, пока не переступят порог штурманской комнаты ровно в установленное технологическим графиком время. Просто не будьте такими.

Ранее я уже приводил пример с приходом на самолет, который вдруг оказывается не очень исправным, и техники говорят вам, что возможно, борт никуда не полетит. Напомню: пока вам не дали окончательное «нет», работайте так, как будто ничего не произошло. Готовьтесь к полету, выполняйте свои процедуры, если они не мешают инженерам.

Позвольте привести отзыв одного из пилотов, в становлении которого я принял участие.

«…Во время ввода в строй, Денис мне рассказывал, что готовиться всегда надо так, будто никаких вводных и нет. То, что он мне это рассказывал, я хорошо вспомнил позже, когда нарушил эту заповедь. Нередко бывает так: приходим на самолёт, но, не дав нам попасть в кабину, техники ставят перед фактом: «Есть проблема и, возможно, устранить её не получится». А бывает, говорят, что «скорее всего не получится».

И тут надо ломать в себе природу. Нет никакого желания заниматься подготовкой кабины, когда краем уха слышишь, что готовят резервный борт для нашего рейса, советуются с другими мастерами по телефону, так как проблема не решается и так далее. Естественное желание — бросить всё и заняться своими делами, в ожидании хоть какого-то положительного решения по этому самолёту.

В общем, как вы уже наверное поняли, это неправильный подход и полноценно я это осознал, когда дал слабину и нарушил наставление Дениса Сергеевича. Внезапно самолёт починили, а у меня ничего не готово, тут же на редкость быстро привезли пассажиров и… в общем, пришлось сильно торопиться, ну а где «торопёжка», там и косяки.. К косякам я отношусь чрезвычайно болезненно, поэтому тот случай был последним, без сомнений».

Работаете? Так работайте правильно!

SOP

«Творческий подход» (любимое выражение многих заслуженных пилотов), не всегда приносит пользу. В главе, посвященной Стандартизации, мы уже обсудили, сколько негативных факторов (читай, угроз) создает неследование правилам, рекомендациям и стандартным процедурам.

Соответственно, следование SOP снижает рабочую нагрузку на экипаж. Если каждый работает ожидаемо, то поддерживается общая ситуационная осведомленность, не возникает условий для дополнительного напряжения мозга в попытках понять очередную дичь от коллеги.

Коммуникация

Аналогично, недостатки в коммуникации, неспособность (стеснение, а то нежелание) донести информацию до коллеги могут привести к внезапному повышению рабочей нагрузки.

Например, коллега вышел из кабины, а за время его отсутствия диспетчер сообщил важные новости. Если вы не донесете их до коллеги, он может быть весьма удивлен через некоторое время.

Работайте так, чтобы в кабине всегда наличествовало общее понимание картины полета или, как говорят в недружественных странах, shared mental model.

Не стесняйтесь задавать вопросы, если не понимаете, что ваш коллега делает.

Не работайте молча, если собираетесь сотворить что-то, что может быть необычным для коллеги.

Пример

Когда вы «колдуете» над заходом в FMC, меняя скорости и высоты, комментируйте вслух ваши намерения.

Еще одним примером коммуникации, устанавливающей общее понимание картины полета, является… брифинг. Собственно, для того мы его и проводим.

А не для того чтобы поразить проверяющего кучей витиеватых предложений в разжевывании ежедневно выполняемой стандартной процедуры.

Приоритизация задач

В полетах постоянно приходится решать разные задачи, причем одновременно. Бывает, что на тебя со всех сторон все лезут: на самолете дефект, в который надо вникнуть, выполнить специальные процедуры, в то же время авиакомпания торопит с вылетом, да и приближающаяся гроза не мотивирует прохлаждаться в аэропорту. Давит расписание, рабочее время тикает, а тут еще у бортпроводника проблемы с пассажиром, и «земля» забыла подпись поставить на какой-то бумажке.

А-а-а-а!

Что ж, за это мы и любим нашу работу, не правда ли? Не всегда она бывает скучной!

В этой чехарде от командира требуется правильно расставить приоритеты: что решать в первую очередь, что во вторую и что в третью. Если пассажир умирает — это становится приоритетом номер один. Если просто не хочет ставить сумку на место, то решение проблемы может подождать, ее можно делегировать тому же старшему бортпроводнику, а самому, вместе со вторым пилотом, заняться анализом дефекта и процедур, которые потребуется выполнить.

На земле, как правило, время для раздумий и определения, что сделать в первую очередь, а что во вторую, имеется. Можно (и нужно!) привлекать к помощи другие службы, а второму пилоту не возбраняется советовать и предлагать помощь. Даже если на тебя давят — все равно торопиться и махать руками по кабине не надо.

В воздухе ситуация может быть иной.

Подумайте над ситуацией. После взлета, в наборе высоты над высокими горами, после пересечения эшелона 200 случился отказ электрики, повлиявший на работу нескольких система: отключился автопилот, пропали директоры, самолет от кнопки на штурвале не триммируется. Да еще и уши придавило — отказала система регулирования давления, высота в кабине быстро растет!

Как расставить приоритеты?

Во-первых, соблюдаем правило: FLY-NAVIGATE-COMMUNICATE-MANGE. Самолет — взять под контроль, убедиться, что прямо сейчас мы в горы не врезаемся, более того — справа море, можно крутить туда.

Оценка «куда лететь» занимает мгновение. По условию задачи мы набираем высоту. На этом этапе пилоты обычно все еще сохраняют повышенное внимание, а если брифинг был проведен качественно, либо это хорошо известный аэродром (что не отменяет необходимости качественного брифинга), то о наличии гор и моря пилоты знают.

Далее необходимо обеспечить себя кислородом, не дожидаясь сигнализации о разгерметизации. Выполняем действия по памяти, надеваем маски, устанавливаем связь между пилотами. Это дело нескольких секунд.

«Делаем быстрые движения без перерывов между ними!»

Далее — продолжаем пилотирование, держим курс в сторону моря, приступаем к аварийному снижению до высоты не ниже безопасной.

Можно выдохнуть. И, закончив с разгерметизацией, заняться чек-листами.

Какими?

Очевидно, что в первую очередь следует прочитать чек-лист по той проблеме, которая вызвала столь многочисленные отказы.

Что нельзя делать — ни на земле, ни, тем более, в полете?

Нельзя «рашить» — это англицизм от глагола ’to rush’, что означает «нельзя торопиться сломя голову». Даже в приведенном выше случае множественных отказов остается время на то, чтобы подумать.

Не позволяйте себе разгоняться!

Правило 5D

Управление рабочей нагрузкой может поддерживаться с помощью так называемого «правила 5D». Не стесняйтесь применять это правило в работе, когда рабочая нагрузка увеличивается или уже высокая.

— Do Early («делай раньше) — «Если я ожидаю наступление большой или увеличивающейся нагрузки, могу ли я что-нибудь сделать сейчас, чтобы уменьшить нагрузку в дальнейшем?»

— Drop («откажись») — «Это важная задача? Могу ли я отбросить ее в сторону, отказаться от нее?»

— Delay («отложи на потом») — «Если я не могу отказаться от задачи, действительно ли важно заниматься ее решением прямо сейчас?» (Например, небольшая техническая проблема, которая не имеет значительного влияния).

— Delegate («делегируй») — «Если я не могу ни отложить задачу, ни отказаться от нее, могу ли я ее делегировать?» (Передать второму пилоту, получить поддержку, связавшись с авиакомпанией и так далее).

— Do! («выполнить») — «Если задача не подходит ни под один из вышеперечисленных вариантов, то, вероятно, ее необходимо выполнить, и сделать это нужно сейчас».

И еще один совет

После появления на свете EBT и поведенческих индикаторов, описывающих каждую компетенцию, у пилотов появился лайфхак. Почему бы не взять эти самые индикаторы и не применить в своей работе?

Причин не делать этого нет. Пользуйтесь индикаторами на здоровье!

УПРАВЛЕНИЕ РАБОЧЕЙ НАГРУЗКОЙ

Описание:

Пилот эффективно управляет имеющимися ресурсами и своевременно выполняет задачи при всех обстоятельствах

Поведенческие индикаторы:

a) Сохраняет самообладание во всех ситуациях.

b) Эффективно планирует, приоритизирует и распределяет задачи.

c) Эффективно распоряжается временем при выполнении задач.

d) Предлагает и принимает помощь, передает обязанности при необходимости и своевременно обращается за помощью.

e) Постоянно анализирует и контролирует действия и производит их перекрестную проверку.

f) Убеждается в том, что задачи выполнены и ожидаемые результаты достигнуты.

g) Эффективно управляет ситуацией и возвращается в исходное состояние после прерываний, отвлечения внимания, отклонений и отказов.

Маркеры эффективности экипажа

Кстати, чуть выше я погрешил против исторический истины. Еще до появления EBT много лет здравствовали Crew Effectiveness Markers — маркеры эффективности экипажа. Они довольно неплохо помогали пилотам, которые действительно хотели улучшить свой CRM. Будучи писателем SOP в «Глобусе», я включил этот инструмент в документ. С годами они не потеряли актуальности.