CRM. Просто о несложном. Настольная книга хорошего пилота

Мы уже говорили о том, что в каждом полете пилот совершает те или иные ошибки — например, пропускает пункт процедуры, неправильно повторяет диспетчерское указание или делает неверный доклад на пункт карты контрольных проверок или вообще его пропускает. Подобные ошибки могут иметь различное влияние на безопасность полетов: от нулевой до весьма серьезной, ведь, к примеру, неверно принятое указание диспетчера на занятие высоты может привести к опасному сближению самолетов в воздухе.

Можно ли высоко оценивать уровень профессионализма экипажа, допускающего много «нулевых» ошибок, пусть даже каждая из них не оказывает существенного влияния на полет, особенно если они не замечаются и не исправляются своевременно?

Увы, нельзя. Наличие подобных ошибок в работе экипажа говорит о недостаточном уровне взаимного контроля, а если экипаж не в состоянии обеспечить надежный контроль действий друг друга, где гарантия, что он его обеспечит в случае неверного приема диспетчерского указания одним из пилотов?

В приведенном выше примере оба пилота огромного А380 допустили неверный прием информации, а диспетчер не обратил внимание на то, что пилоты в ответ выдали неправильное значение заданного эшелона. В итоге возникла опасная ситуация, закончившаяся благополучно благодаря срабатыванию системы TCAS и дальнейшим правильным действиям экипажа А330.

Пресловутый швейцарский сыр оказался пробит чуть менее чем полностью.

Давайте поговорим о простых истинах, понимание которых и следование которым позволяет поднять уровень взаимного контроля на очень хорошую высоту. Поговорим о стандартизации и коммуникации.

Стандартизация

Для того чтобы выполнить ту или иную работу, человеку приходится выполнять определенную последовательность действий. Для одной и той же работы количество действий и их последовательность могут быть разными — это зависит как от внешних факторов, так и от мнения исполнителя, считающего, что работа должна выполняться именно таким образом и в таком порядке. Быть может, ему так просто удобнее или же он не считает важными некоторые предписанные документом действия.

И одно дело, если человек забивает гвоздь в своем садовом домике, где он волен действовать по собственному разумению, рискуя лишь собственными пальцами. А если мы говорим о выполнении полета?

Выполнение полета — это работа, которую можно разбить на многочисленные «подработки», каждая из которых насыщена действиями, которые… ну да, тоже можно выполнять в разном порядке. Например, в том, в котором удобно именно вам.

Но будет ли ваш стиль работы, ваш порядок действий удобен, то есть понятен вашему коллеге по кабине?

Сможет ли он проконтролировать вашу работу — спасти экипаж от ошибки — если не представляет, что вы собираетесь в скором времени делать?

Стандартные операционные процедуры

Стандартные операционные15 процедуры (SOPs) — термин, обозначающий набор и последовательность действий для выполнения определенной задачи, которые необходимо совершить установленным образом.

То есть каждый раз, выполняя конкретную задачу, вы производите предписанные стандартные действия, соблюдая объем и последовательность.

В каждой авиакомпании существует набор стандартных процедур. Они могут быть представлены в виде отдельной книги (например, SOP или «Технология работы и взаимодействия экипажа», которые содержат лишь процедуры, имеющие отношение к выполнению полета), либо нескольких книг: РПП всех частей, которые тоже содержат процедуры, правила и так далее и тому подобное — то есть все, что должно выполняться всеми экипажами в тех или иных ситуациях. Это все подходит под определение стандартных операционных процедур.

Авиакомпании создают собственные SOPs, базируясь на рекомендациях производителя ВС, правилах полетов, особенностях регионов полетов авиакомпании, на опыте и мировоззрении тех людей16, кто эти самые SOPs пишет.

Твердое знание и точное выполнение установленных SOPs являются необходимыми условиями обеспечения надежного взаимного контроля действий, как уже выполненных пилотами, так и тех, которые предстоит совершить.

Наиболее значимая роль SOPs заключается в том, что они позволяют каждому пилоту:

a) всегда знать, что ему необходимо сделать в ближайшее время,

и

b) всегда знать, что собирается сделать другой пилот.

Следование SOPs всеми членами экипажа обеспечивает у каждого пилота ясное понимание происходящего и постоянное нахождение в контуре выполняемого полета (CRM — Situational Awareness).

Проблема SOP

Проблема SOP заключается в том, что пилоты по тем или иным причинам не соблюдают установленные процедуры, а то и меняют их на свои собственные, которые им кажутся более удобными и правильными.

Причинами несоблюдения процедур могут быть:

a) Низкий уровень дисциплины в авиакомпании.

b) Недостаточный уровень подготовки пилота (пилотов).

c) Традиции, конформизм.

d) Непонимание пилотами процедур, причин их появления и важности выполнения именно так, как предписано.

e) Некачественные SOPs.

Конформизм и традиции… Помните, в главе про причины ошибок, мы говорили о проблемах замкнутых групп, в которых очень быстро появляются свои «методы» и «понятия»?

Давайте разберем это явление подробнее.

Закрепленные и незакрепленные экипажи

Проблема SOP характерна для авиакомпаний, придерживающихся планирования пилотов в закрепленных экипажах. В замкнутой группе, такой, как закрепленный экипаж, в котором оба пилота летают вместе в течение продолжительного времени, весьма быстро начинают развиваться собственные, удобные и известные только им, правила, жесты, способы выполнения процедур. Появляются нестандартные доклады, «техники», принятые в конкретном экипаже.

Очень часто отношения внутри таких экипажей быстро становятся дружескими. С одной стороны, это выглядит преимуществом (как и то, что экипаж «слетывается», привыкает к друг другу, начиная понимать «с полуслова», что десятилетиями считалось эталоном взаимодействия в нашей стране), но в то же время это порождает покрывательство, снижается профессиональная требовательность («Мы же друзья!»), появляется халатность — например, преднамеренное неиспользование карт контрольных проверок, и пресловутые «собственные процедуры».

А если отношения стали недружескими…

В общем, от излишней слетанности дисциплина может пострадать. И страдает. История знает множество случаев, когда приятельские отношения приводили к очень плохим последствиям.

1986 г. Катастрофа Ту-134 в Куйбышеве (ныне Самара)

Причиной авиакатастрофы послужило преступное пренебрежение правилами безопасности полётов. Командир корабля Александр Клюев поспорил с экипажем, что сможет посадить самолёт вслепую, по одним только показаниям приборов. Он закрыл обзорные окна кабины с левой стороны шторками и повёл самолёт на посадку. Второй пилот, штурман и бортинженер не препятствовали его действиям.

В расчёты КВС вкралась ошибка, и к полосе самолёт подошёл со слишком большими вертикальной и горизонтальной скоростями. КВС дал команду открыть шторку за секунду до касания. Бортмеханик не успел выполнить её. От сильнейшего (4,8 g) удара при касании шасси подломились. Фюзеляж протащило по ВПП около 300 м. При скольжении по бетону самолёт стал переворачиваться через правое крыло, затем сошёл на грунт, потерял правую плоскость крыла, перевернулся, раскололся надвое и загорелся.

Второй пилот, лобовое стекло на рабочем месте которого не было закрыто шторкой, не предпринял никаких мер для ухода на второй круг. Однако после крушения он помогал пассажирам выбираться из горящего самолёта. Умер от сердечного приступа по дороге в больницу. Александр Клюев остался жив, приговорён судом к 15 годам лишения свободы. После пересмотра дела срок уменьшили до 6 лет, которые он полностью отбыл.

Из 94 пассажиров и членов экипажа выжили только 24.

В авиакомпании, в которой установлена практика закреплений, тем не менее далеко не всегда экипажи летают без изменений в составе. В случае замен привычка работать нестандартно может привести к непониманию, к невозможности контролировать действия друг друга, а то и к выполнению совершенно не тех действий, которые ждет от пилота его коллега.

История знает случаи, когда на разбеге бортмеханик, привыкнув убирать шасси по взмаху руки КВС, убирал их… по отмашке КВС от назойливого насекомого. Подобное происшествие описывает Марк Галлай в книге «Испытано в небе»:

«Причину гибели Бориса Петровича Осипчука, ведущего инженера Сергея Анатольевича Мальмберга и бортмеханика Дмитрия Андреевича Овечкина удалось установить. Все произошло оттого, что раньше времени, ещё при разбеге по земле, было убрано шасси. Машина осела вниз, и винты стали бить по бетону взлётной полосы, отчего, естественно, вдребезги разнесло концы их лопастей. Винты как бы уменьшились в диаметре, причём уменьшились изрядно, а главное — неравномерно. Последнее обстоятельство и вызвало тряску, о которой мы узнали из радиопередачи с борта самолёта.

Нет необходимости вторгаться сейчас в технические подробности: что именно и в какой последовательности отказывало в трясущихся моторах и изуродованных винтах, какая связь оказалась между преждевременной уборкой шасси и отказом его выпуска, почему прибавка газа левому мотору (после окончательного выхода из строя правого) оказалась для него роковой. Все это было точно установлено и вытекало из одной общей первоначальной причины: уборка шасси была начата ранее отрыва самолёта от земли.

С точки зрения чистой техники, ни одной неясности не оставалось. Но этого нам было мало. Остро хотелось узнать: почему так получилось? Никто не мог и не сможет уже никогда рассказать о том, что произошло в кабине экипажа во время разбега. Но я уверен, что правильно представляю себе единственную возможную причину происшествия.

Не могу допустить мысли, что лётчик, а тем более такой квалифицированный, как Осипчук, не разобрал, летит ли уже машина или ещё бежит по земле, и преждевременно дал команду убрать шасси. Точно так же невозможно представить себе, чтобы старый, опытный, прошедший, как говорится, огонь, воду и медные трубы механик Дима Овечкин принялся по собственной инициативе, без команды лётчика, оперировать столь ответственным рычагом, как кран уборки шасси. Поверить ни в то, ни в другое невозможно.

Остаётся одно — недоразумение… Ошибочно понятый жест, неразборчивое слово, неправильно истолкованный поворот головы. Ничего другого не придумаешь. Вот какой ценой может обернуться невинная на первый взгляд вещь: неполное взаимопонимание экипажа».

Исходя из описанных проблем, планирование незакрепленных экипажей в целом выглядит предпочтительнее (не говоря о производственном удобстве). Но для получения планируемого эффекта авиакомпании следует вложиться в подготовку персонала и искоренить формальности при выполнении проверок как технических знаний и навыков пилотирования, так и проверок в области CRM.

Это куда более сложный путь — обеспечить подготовку таким образом, чтобы каждый пилот действительно (не на бумаге) мог летать с каждым. Он требует важных сдвигов в менталитете руководства в целом и каждого инструктора/экзаменатора в частности. Последние должны обеспечивать фактическое наличие знаний, умений и навыков тренируемых и проверяемых ими молодых пилотов, чтобы те могли выйти в самостоятельное плавание, а их командиры могли доверять новичкам в полной мере — например, те же посадки в дозволенных вторым пилотам условиях погоды.

Да и не только подготовку молодых пилотов должны инструкторы обеспечить, конечно же, а вообще всех и каждого. И важность качественной подготовки в области стандартизации, как части CRM, для обеспечения возможности каждому летать с каждым, переоценить сложно.

На первый взгляд, советская система закреплений проще. В ней КВС играл роль инструктора у молодого закрепленного за ним пилота. Это даже было вменено командиру в обязанность, хоть он и не имел инструкторского допуска, то есть формально учить не умел и не имел права. Тем не менее КВС учил второго пилота всему, в том числе и пилотировать, как бы странно последнее не звучало. Да, пилот прошел ввод в строй, однако допуск к самостоятельным полетам в той системе очень часто был формальным, и пилот доучивался в экипаже с рядовым КВС. То есть с пилотом, не прошедшим соответствующую, пусть даже чисто формальную, подготовку для этого. И с пассажирами за спиной.

В новой17 системе КВС играет роль КВС. Он не должен учить второго пилота пилотированию воздушного судна. Он не имеет на это соответствующей подготовки. Следовательно, рядовой КВС должен быть уверен в том, что назначенный ему в экипаж очередной пилот действительно умеет работать и не преподнесет сюрпризы.

Разумеется, манера работы КВС не должна быть удивлением для его коллеги.

Работа по SOP Что это такое?

«Выполнять процедуры своевременно»

Каждый член экипажа должен знать, когда начинается выполнение той или иной процедуры.

Это может быть достигнуто разными способами:

1) Использованием «триггеров», то есть указанием в SOP условий начала каждой процедуры («после запуска двигателей», «после освобождения ВПП» и прочих).

2) Применением специальных команд (КВС или PF18) на выполнение той или иной процедуры.

Или использовать оба варианта по необходимости.

Если пилота обучают работать исключительно по команде, он может быть не склонен к проявлению инициативы, к помощи своему коллеге по кабине, который по какой-то причине потерял контроль над ситуацией. Это особенно опасно для авиакомпаний, в которых много авторитарных КВС и молодых (или не очень опытных) вторых пилотов.

Кроме этого, возложение на командира обязанности подавать команды на все и вся перегружает его и повышает шансы на ошибку.

Рекомендуется внедрять такие правила начала выполнения процедур, которые не требуют обязательной подачи специальных команд на выполнение той или иной процедуры. То есть пилоты начинают выполнять процедуру стандартным образом тогда, когда выполняются установленные условия. Тем самым:

— повышается инициативность второго пилота;

— повышается уровень ситуационной осознанности. Пилот стремится повысить контроль за происходящим, так как не ждет, пока кто-то подаст ему команду на действие;

— второй пилот становится менее зависимым, его работа направлена на постоянный контроль и анализ происходящего. Тем самым повышается уровень подготовки второго пилота как будущего КВС;

— экипаж получает навыки управления временем.

В любом случае, КВС несет ответственность за своевременное выполнение всех процедур. Если КВС считает, что данную процедуру, либо определенные действия надо выполнить, а ВП19 этого не делает, то КВС должен подать команду на выполнение процедуры.

Это справедливо и для ВП, если он выполняет роль PF.

«Выполнять процедуры точно и последовательно»

Процедура должна выполняться в том объеме, как она написана.

Каждый пилот уверен, что он работает по SOP, или хотя бы близко к эталону. Ну уж точно не хуже, чем остальные — ведь летая с другими, он не видит больших отличий.

Много проблем случается из-за того, что пилот считает, что он хорошо знает ту или иную рутинную процедуру, однако на самом деле пропускает некоторые, на первый взгляд незначительные, но важные пункты. Например, в стандартной процедуре кроме операций с переключателями может быть проверка состояния табло: горит, не горит, горит тускло/ярко и тому подобное. Проверка состояния табло — это тоже часть процедуры.

А бывает и так, что какие-то тумблеры обычно находятся в нужном положении. И пилот неосознанно пропускает проверку положения данных выключателей. Высок риск того, что в следующий раз, когда данный тумблер будет в другом положении, пилот этого не заметит — потому что привык пропускать данный пункт стандартной процедуры.

Характерный пример — катастрофа Б-737 авиакомпании «Гелиос». Пилоты не обратили внимания на переключатель, который обычно стоит в нужном положении, но в том полете стоявший неправильно, из-за чего после взлета самолет не герметизировался. В итоге пилоты не заметили ничего, не смогли понять, почему звучит сигнализация, самолет продолжил набор высоты. Все люди на борту потеряли сознание от нехватки кислорода. Самолет разбился. Все погибли.

Ну а я приведу менее печальные, но не менее поучительные примеры, в которых незнание SOP и не следование принципам CRM привело к глупым нештатным ситуациям.

Пример 1

Экипаж Б-737 вылетал из Улан-Удэ в Москву. После взлета пилоты обнаружили, что самолет не герметизируется. Несколько часов они вырабатывали топливо, прежде чем выполнить вынужденную посадку в аэропорту вылета. После приземления авиатехник зашел в кабину, и сразу же обнаружил причину — оба тумблера ENG BLEED (отбор воздуха от двигателей в систему регулирования давлением) были выключены.

И они были выключены именно этим техником, который перед полетом выполнял техническое обслуживание самолета из-за записи о дефекте в системе.

Проверка положения переключателей ENG BLEED содержится в нескольких местах: сначала, на земле, ВП проверяет их при выполнении своей процедуры PREFLIGHT, затем, после взлета, контролирующий пилот (в том рейсе им был КВС) — при выполнении последних пунктов TAKEOFF PROCEDURE.

Проверка положения этих переключателей содержится в чек-листе, выполняемом после взлета.

Ни один рубеж защиты ни на уровне процедур, ни на уровне чек-листов не сработал.

Почему?

Второй пилот, немолодой специалист, бывший военный, а затем гражданский штурман, переучившийся на пилота, признался, что привык к тому, что переключатели эти «по умолчанию всегда ON». А КВС сослался на то, что это вообще не его зона ответственности.

КВС, почтенный дядька в летах, бывший в прошлом пилотом-инструктором Ту-154, признался, что не знал в точности действия, которые ему, как контролирующему пилоту, предписаны SOP. ENG BLEEDs, по его опыту полетов на 737 (не очень большому), всегда были в положении ON.

Данный инцидент привел к тому, что авиакомпания потеряла сотни тысяч рублей и некоторую часть репутации.

Все это можно (и нужно) было предотвратить на этапах отбора кандидатов и их обучения — и сейчас я пишу не про этих двух бедолаг, а про их руководителей и инструкторов.

Пример 2

Экипаж Б-737 выполнял трехчасовой ночной рейс в северный город. После взлета пилоты обнаружили, что автопилот не подключается. Командир принял решение полет продолжить.

«Героически», «на руках» пилоты слетали на север и вернулись обратно в Москву. Узнай об этом Магомед Толбоев, он был бы просто счастлив найти наконец не операторов, а мастеров ручного пилотирования!

Сарказм, если что.

По прибытии на базу, вызванные еще с воздуха техники практически моментально нашли причину: переключатель STAB TRIM CUTOUT, отвечающий за работу электропривода стабилизатора, был в нижнем положении CUTOUT. Он и препятствовал подключению автопилота — так конструктивно заложено.

При выполнении стандартной процедуры предполетной подготовки командир должен был убедиться, что оба этих выключателя находятся в положении NORMAL. Они в нем обычно и находятся, но в этот раз были в положении CUTOUT, так как техники (и снова техники!) выполняли какие-то работы по устранению предыдущего замечания и там их и оставили. Не должны были оставлять, но оставили — как и в случае с упомянутым выше самолетом «Гелиос», как и в случае со взлетом из Улан-Удэ.

КВС признался, что он не знал, что должен проверять положение этих переключателей. Второй пилот знал, но не проконтролировал действия КВС.

В полете оба пилота не смогли распознать причину невключения автопилота, так как не имели четких знаний, что может препятствовать подключению автопилота.

Если вернуться к разговору о причинах ошибок, то в обоих приведенных в соответствующей части примерах налицо ошибки, связанные со знаниями. Их отсутствием. Пилоты не имели достаточных знаний как о действиях, которые они выполняют согласно SOP, так и технических знаний о системах самолета.

Да, можно говорить о роли техников, которые сделали свое дело и не вернули переключатели в привычное пилотом положение.

Да, каждое неприятное событие — это цепь ошибок, и необязательно пилотов.

Но…

Для того мы — пилоты! — и сидим в самолете, чтобы эту цепь вовремя прервать!

В обоих примерах полеты закончились благополучно. В первом — ценой финансовых и имиджевых потерь авиакомпании (самолет выполнил вынужденную посадку), во-втором — ценой ненужного «героизма» пилотов, которые выполнили трехчасовой ночной перелет в северный аэропорт «на руках», да еще и вернулись обратно тем же образом, продемонстрировав с одной стороны, завидное мастерство управления лайнером, а с другой — слабые знания процедур, конструкции самолета и ненадежные навыки CRM.

Оба этих серьезных события (и огромное количество других) пилоты могли не допустить в самом начале, всего лишь выполнив правильно стандартные процедуры предполетной подготовки.

Даже если один пилот пропустил какой-то пункт, то второй пилот, руководствуясь философией «работы по SOP», может заметить ошибку и подсказать. Но для этого каждый пилот обязан знать не только свои действия, но и действия других членов экипажа.

К сожалению, это одна из проблем на уровне организации летной работы: не всегда инструкторы в авиакомпаниях задумываются о том, что каждый пилот должен знать не только свои процедуры, но и коллег по кабине. Это происходит из-за непонимания, что такое SOPs и в чем заключается важность стандартизации. А если не понимает инструктор — чего можно требовать от обычных пилотов?

Выполнение действий в нестандартной последовательности негативно влияет на возможность обеспечения взаимного контроля другим пилотом. Каждый пилот может обеспечить контроль действий другого только если он знает эти действия и ожидает их выполнения.

«Соблюдать стандартные доклады»

Стандартные доклады являются неотъемлемой частью процедур. Если пилот пропускает стандартные доклады или меняет их на свое усмотрение, использует нестандартные варианты, это значительно ухудшает возможность донесения необходимой информации, и, как следствие, взаимного контроля.

«Обеспечивать перекрестный контроль»

Контроль действий друг друга является одним из основных рабочих принципов CRM.

Каждый пилот должен иметь твердое знание всех действий, которые предписаны ему и его коллеге данной SOP для того, чтобы обеспечить эффективный контроль ее выполнения.

Кроме этого, он должен:

— уметь донести информацию об отклонении;

— проконтролировать, что информация принята;

— убедиться, что принимаются меры по исправлению;

— убедиться, что отклонение исправлено.

Некоторые пилоты близко к сердцу воспринимают замечания в свой адрес, после чего начинают искать чужие ошибки или даже их провоцировать. Очень глупо и опасно! В кабине нет места соревнованию «кто найдет больше ошибок»!

Но вы, мой читатель, конечно же, не будете так поступать. Вы просто скажете коллеге «Спасибо!»

Пример

На самолете Б-737 установка рычага управления спойлерами в позицию ARM («армирование») перед посадкой входит в обязанности PF. Иногда, когда он активно занят ручным пилотированием (например, при визуальном заходе), ему не очень удобно это делать (особенно, если PF второй пилот — далековато тянуться к рычагу). В таких случаях бывает, что коллега по кабине, РМ20, оказывает ему помощь и сам ставит рычаг в ARM.

А дальше могут быть варианты — например, двойное «армирование». PF, почувствовав себя более-менее свободно, вспоминает, что он должен был армировать спойлеры… и еще раз перемещает рычаг, что может привести (и приводило) к выпуску спойлеров на небольшой угол, приходу «расшифровки» и красному лицу руководителя.

При проведении тренажерных сессий я не раз наблюдал следующие вариации данного события. Бывало, что РМ, выполняя эту простейшую операцию, о ней не докладывал. А иногда докладывал, но PF, занятый пилотированием, не подтверждал словами или каким-то иным образом о том, что информацию принял. РМ отсутствие подтверждения игнорировал, в итоге происходило повторное «армирование». На дебрифинге выяснялось, что PF не слышал доклада РМ.

Если вы увидели, что ваш коллега пропустил предписанное ему действие, и обоснованно считаете, что это действие в данной ситуации лучше выполнить вам, не отвлекая коллегу от важной задачи — выполните, но с обязательным докладом, после чего убедитесь, что доклад принят.

Соответственно, ваш коллега, если он тоже знает принципы правильной коммуникации, должен дать понять, что доклад принят. Например, словами «CHECKED», «Понял», большим пальцем вверх.

Вот это уже и есть простейший, но CRM. Совсем не то, что «просто быть хорошим парнем».

Золотые правила работы по SOP

1. Не смешивайте процедуры!

Не начинайте (без важной для того необходимости) выполнение процедуры, если не закончена предыдущая. Это может привести к тому, что предыдущая процедура не будет выполнена полностью.

Применительно к самолетам Boeing, в большинстве случаев разделителем процедур является чек-лист.

Пример из практики полетов на Б-737

Очень часто перевозочные документы (loadsheet) приносят в кабину в момент выполнения самых первых процедур предполетной подготовки кабины, либо даже ранее.

Получив бумаги, пилоты имеют достаточно великий соблазн тут же их изучить, внести данные в FMC21, рассчитать скорости для взлета, внести в компьютер, установить необходимые значения на панели МСР… То есть приступить к выполнению действий из следующей процедуры BEFORE START. Следом за этим идет брифинг, а тут и старший бортпроводник докладывает о готовности салона к полету. В голове срабатывает «триггер»: можно закрывать дверь в кабину и лететь. Запрашивается разрешение на запуск…

И тут экипаж обнаруживает, что половина выключателей находится не в том положении.

«Ёк-макарёк! Мы же не выполнили предполетные процедуры!»

Иногда осознание этого происходит в полете. Я наблюдал (с кресла проверяющего), как экипаж в полете обнаружил, что в FMC введен неправильный маршрут. Хорошо, что это было определено практически сразу после взлета.

А со стороны все выглядело так…

По прилете в Новосибирск КВС отправился в штурманскую комнату, чтобы получить рабочий план полета на рейс до Домодедово. Второй пилот решил не тратить время и выбрал в базе FMC сохраненный маршрут с номером 1 — чаще всего именно этим маршрутом в Москву и летали.

До штурманской путь не близкий, и когда КВС вернулся, вовсю шла посадка пассажиров. На входе в самолет ему вручили перевозочные документы. Сев в кресло, командир, дабы не тратить время, тут же приступил к вводу данных, расчету скоростей и всему прочему. Далее пилоты провели брифинг, затем пришел старший бортпроводник с докладом о готовности… В общем, уже после получения разрешения на запуск парни вспомнили, что не прочитали PREFLIGHT CHECKLIST и бегом-бегом выполнили-таки предполетные процедуры.

Торопясь, КВС так и не проверил данные, которые были внесены в FMC за время его отсутствия. И именно в этот день план полета был подан по другом маршруту. Не по тому, который настроил в FMC второй пилот.

После вылета, получив команду диспетчера следовать на точку, которой не было во введенном в компьютер маршруте, второй пилот осознал, что допустил ошибку и ситуация была исправлена.

Ее можно было не допустить в самом начале, работая последовательно по процедурам, не смешивая BEFORE START с PREFLIGHT, не торопясь, и соблюдая принципы обязательного перекрестного контроля действий друг друга.

2. Правило неразрывности

Не перебивайте выполнение процедуры и чек-листа!

Всегда, когда это возможно, закончите процедуру, если вы уже начали ее выполнение. Не прерывайтесь на заполнение бумаг, на разговоры о жизни, на что-то там еще.

«Чем-то там еще» на 737 при выполнении PREFLIGHT PROCEDURES может быть… слишком раннее их начало. Если не дождаться согласования IRS, пилот не сможет правильно выполнить часть предполетной процедуры (Flight Instruments Check), так как дисплеи PFD и ND а так же компас RMI не будут показывать то, что пилот обязан проконтролировать. Если пилот пропустит их проверку, то, вполне возможно, он и не вернется к ним потом — и не увидит флаги и/или сообщения об отказах, которые могут остаться после согласования IRS. Или — что случается очень часто — не заметит, что не включил директорную систему.

При чтении чек-листа действует такое же правило неразрывности.

Если вы начали читать чек-лист, закончите его, не прерывайтесь. Даже если в кабину зашел генеральный директор авиакомпании и спрашивает, на сколько следует поднять зарплату со следующего месяца.

Есть два случая, когда чек-лист следует прервать, а то и начать с начала: вызов диспетчера (он может иметь приоритет) или если при выполнении чек-листа вы обнаружили несоответствие. В таком случае:

остановите чек-лист;

устраните несоответствие;

продолжите чтение с этого же пункта.

Если становится очевидно, что было пропущено много пунктов процедуры или вся она не была выполнена:

остановите чек-лист;

выполните процедуру с самого начала;

прочитайте чек-лист заново.

4. Не перебивайте коллегу при выполнении им процедуры

Не делайте действия, которые могут помешать вашему коллеге делать свою процедуру.

5. Не командуйте одно (чек-лист), подразумевая другое (процедуру)

Существует достаточно распространенная практика командовать выполнение того или иного чек-листа, подразумевая под этим выполнение каких-либо действий или всей процедуры. На 737 это такие процедуры, как BEFORE TAKEOFF и заключительная часть TAKEOFF PROCEDURE, в народе часто именуемая AFTER TAKEOFF PROCEDURE.

На первый взгляд, это не так уж и страшно. Подумаешь, ну подал коллеге команду на чек-лист, что здесь криминального? Он сделает свои действия и прочитает чек-лист.

С беспристрастной точки зрения психиатра это выглядит по меньшей мере странно — давать четкую команду на одно, при этом подозревая совершенно другое.

А с точки зрения педанта-проверяющего это выглядит так: подающий команду на чек-лист не находится в контуре полета, не знает, что процедура еще не закончена. Ведь, согласно правилам, команда на чек-лист подается тогда, когда процедура выполнена. Следовательно, с CRM у данного пилота что-то не так.

Что делать?

Не усложняйте. Работайте проще.

Если вы ну очень уж сильно хотите, чтобы ваш коллега сделал какие-то действия — так подайте же команду именно на действие, действия или на всю процедуру сразу, но только не на чек-лист.

Вы же не блондинка из анекдотов!

Если вы хотите быть правильным до конца, то не спешите командовать. Не создавайте суету без необходимости. Дайте шанс вашему коллеге начать выполнение процедуры (или действий) самому, без команды.

Убедившись, что процедура закончена — дайте команду на чек-лист.

6. Проверяйте все данные, внесенные в FMC

А не только поворотные пункты. Там чаше всего, ошибок нет. Ошибки прячутся на странице PERF INIT, например. Или на RTE 1 в поле номера рейса — пилоты частенько забывают его внести, или вводят с ошибкой, а в некоторых аэропортах и воздушных зонах требуется MODE S для корректной работы ADS-B.

Промежуточный итог

1. Стандартизация — важный инструмент обеспечения надежного взаимного контроля.

2. Стандартные процедуры должны выполняться не так, как пилоту удобно, а так, как предписано.

3. Каждый пилот должен знать не только свои действия, но действия коллег по кабине. Должен ожидать их выполнение, контролировать и подсказывать об отклонениях.

4. Подсказав об отклонении — убедиться, что информация принята и отклонение исправлено.

5. Технические знания и умение пилотировать еще не отменили.

Взаимный контроль и стандартизация тесно связаны межу собой коммуникацией.

Умение взаимодействовать и способность своевременно и правильно доложить важную информацию значительно повышают уровень понимания происходящего и качество взаимного контроля, позволяет находить и исправлять ошибки на ранних стадиях, а то и снизить вероятность возникновения ошибки до минимального уровня.

Ниже приведены простые принципы, обеспечивающие хороший результат взаимодействия в кабине и снижение уровня стресса летного руководителя, отвечающего за работу с расшифровками. Принципы во многом перекликаются с тем, что о чем мы уже поговорили. Давайте сочтем это закреплением пройденного. Упор на этих несложных принципах CRM я делаю потому, что они позволяют свести к минимуму 90% рутинных ошибок, отмечающихся в нормальных полетах.

Это очень эффективные простые принципы.

Простые принципы

1. Твердо знать и строго придерживаться стандартного выполнения процедур.

В обычной ситуации при отсутствии каких-либо факторов, препятствующих нормальному выполнению процедуры, все действия должны быть выполнены в установленном стандартном порядке.

Для чего? Для того, чтобы вас мог проконтролировать ваш коллега, который впервые летит с вами, а вы — могли ему сказать «спасибо!», если он подскажет вам, где вы допустили ошибку.

И, как мы уже говорили, CRM — это не твердолобость. Если ситуация все же требует выполнения процедуры, частично или полностью, нестандартно, этому выполнению всегда, когда это возможно, должно предшествовать обсуждение, которое обеспечит необходимое понимание каждым участником процесса:

a) причин данного отклонения от стандарта;

b) возможные риски, как следствие данного отклонения;

c) новый план действий.

Не стесняйтесь обсуждать, даже если вам кажется, что изменение интуитивно понятно. Нарабатывайте навык хорошего CRM, который впоследствии поможет вам в куда более интересной ситуации.

Пример

Пилоты Б-737 иногда откладывают выполнение чек-листа BEFORE START («Перед запуском двигателей») на буксировку, пытаясь тем самым сэкономить время. Отмечу, что производитель не запрещает так делать (вообще ничего по этому поводу не пишет), но некоторые компании устанавливают рекомендации или даже запрет: не приступать к буксировке без выполнения этого чек-листа. А некоторые не устанавливают, и экипажи используют это упущение творчески.

Запрос на буксировку и запуск согласно FCOM производится в середине процедуры BEFORE START и является ее логическим разделителем. Под давлением расписания пилоты иногда приступают к буксировке сразу по получении разрешения от диспетчера, а в процессе получают доклад о готовности «земли» на запуск, затем в соответствии с рефлексом Павлова этот запуск производят, начинают руление…

Не раз, не два и не десять в подобной ситуации пилоты забывали выполнить этот чек-лист. И взлетали — без установленной на панели МСР скорости V2, например. Собственно поэтому некоторые авиакомпании и весьма строги в отношении данного чек-листа.

Если в вашей авиакомпании все иначе и «творчество» имеет место, потратьте десять секунд, обсудите, что сегодня вы выполните следующую последовательность действий: запро́сите разрешение на буксировку и запуск, а остальные действия, включая чек-лист, сделаете в процессе буксировки. Такое обсуждение сохранится в краткосрочной памяти и, возможно, поможет не забыть выполнить чек-лист.

Если пилоты не просто твердо знают процедуры, а еще и задумываются над тем, как и почему они написаны, то могут с удивлением обнаружить скрытые лайфхаки, помогающие не совершать ошибки, вроде той, что описана выше.

Если вы пилот Б-737NG и четко выполняете процедуру ENGINE START, то, следуя принципам работы по SOP, вряд ли эту ошибку допустите.

Обратите внимание, что процедура ENGINE START на B737NG начинается с действий:

Первый пункт «Select the secondary engine indications» означает выбрать на нижнем дисплее индикацию ENG — страницу с оборотами, давлением, температурой масла и прочим. Если до этого вы все делали по SOP22, к запуску нижний дисплей должен быть в режиме SYS — показывать количество и давление жидкости в гидросистемах, ведь на только что законченной процедуре BEFORE START вы должны были проверить давление.

Что является логическим триггером выполнения процедуры запуска двигателя на Б-737NG? Таковых даже не один, а три:

1. Получение разрешения на запуск от диспетчера.

2. Получение готовности «земли» к запуску.

3. Выполнение BEFORE START CHECKLIST.

Как только все три пункта выполнены, можно приступать к запуску двигателей, то есть начинать выполнение процедуры ENGINE START. Второй пилот самостоятельно, без команды, выбирает страничку ENG на нижнем дисплее и выключает «паки». КВС контролирует и лишь после этого командует запуск двигателя — такая последовательность установлена процедурой.

Так в чем же прикол?

Если оба пилота понимают SOP, взаимосвязь пунктов и триггеров, то даже если КВС и подаст опрометчиво команду на запуск двигателя, хотя бы одного пилота должен смутить вид страницы SYS на нижнем дисплее. Значит, что-то не сделано, надо бы разобраться!

Не очень задумывающийся пилот-торопыга ставит страницу ENG сразу после проверки давления в гидросистемах еще на процедуре BEFORE START. А совсем нехороший даже не проверяет давление (одна из часто наблюдаемых ошибок), а ставит эту страничку сразу по приходу на самолет. Мол, ее все равно надо ставить, так почему бы не поставить сразу?

2. Работать ожидаемо для другого пилота.

Каждый пилот при выполнении своих процедур должен придерживаться установленной последовательности действий, тем самым позволяя другому пилоту проконтролировать свою работу.

3. Информировать другого пилота в случае отклонения от стандарта, о пропущенном действии.

Всегда, когда это возможно, каждый пилот должен проверять свои выполненные действия и контролировать действия другого пилота. В случае, если другой пилот пропустил необходимое действие, об этом следует ему сообщить — четко и достаточно громко. Орать не надо, но в доброжелательной корректной форме отклонение необходимо озвучить.

Убедитесь, что коллега информацию принял правильно и что отклонение исправляется.

4. Строго придерживаться установленных стандартных докладов.

Использование нестандартных команд и/или докладов может затруднить их понимание другим пилотом.

Оба пилота проверяют фактическое соответствие!

5. Соблюдать правила выполнения чек-листов.

При чтении чек-листов оба пилота еще раз проверяют фактическое состояние по каждому пункту.

6. Подтверждать изменения.

Оба пилота должны подтвердить следующие изменения:

— вносимые в FMC;

— изменения режимов работы автопилота на MCP;

— режим работы автомата тяги.

От себя добавлю, что будет здорово подтверждать изменение частоты ведения радиосвязи и навигации — в оригинале у «Боинга» такого требования нет, но на практике это помогает не допустить ошибку.

7. Не бояться, не стесняться докладывать об отклонениях.

Особенности национальных культур, манеры поведения, принятой в обществе, могут вызвать определенные трудности с информированием об отклонениях. Подобная проблема характерна и для пилотов, имеющих малый опыт работы. Такие пилоты могут стесняться доложить об отклонении, допускаемом более опытным коллегой, не имея твердой уверенности, что это является именно отклонением, а не манерой работы данного командира.

Проблема коммуникации стоит очень остро. Не каждый человек способен адекватно принять замечания о своей работе, особенно если это маститый КВС, получающий доклад о личной ошибке от неавторитетных людей — молодого второго пилота, например.

Одной из задач CRM является изменение отношения человека к замечаниям в свой адрес.

С точки зрения всех документов, КВС является организатором работы в экипаже, обеспечивает позитивную рабочую атмосферу в этом небольшом коллективе. Ведь именно он руководит ресурсами. Однако руководить и управлять — это не всегда одно и то же. Если КВС давит на второго пилота авторитетом или авторитарностью, на корню гасит попытки проявить инициативу, летает «по понятиям», не реагируя на замечания, или пытается найти оправдания своим ошибкам, мол, это и не ошибка вовсе, а метод, основанный на опыте, либо вообще ерунда, не заслуживающая внимания…

Я не удивлюсь, если послужной список событий, подлежащих расследованию, у такого КВС тянет на рекорд.

Руководство авиакомпании должно мотивировать пилотов сообщать об отклонениях, не стесняться разницы в опыте, статусе или возрасте.

Каким образом это можно реализовать на уровне процедур?

Например, посредством включения в предполетный брифинг обязательных фраз КВС, поощряющих других членов экипажа докладывать о любых отклонениях, которые те, возможно, заметят в работе друг друга.

Примерно такие слова вот уже много лет я говорю, и они замечательно работают и в нашей стране и за рубежом:

8. Контролировать, что адресат получил и понял информацию об отклонении, и что отклонение исправлено.

После выявления отклонения и доклада об отклонении пилот должен убедиться, что информация об отклонении дошла до адресата, необходимые действия предприняты и отклонение исправлено.

Пилот, принявший данную информацию, должен вербально подтвердить факт ее получения таким образом, чтобы это было очевидно члену экипажа, доложившему об отклонении. Рекомендуется применение стандартных слов: «Checked»/«Понял».

Позитивная настойчивость

Как правило, приведенные ниже рекомендации предлагают вторым пилотам как инструмент переубеждения особо упертых командиров. Тем не менее КВС тоже человек, и ситуации, в которых необходимо применение несколько степеней настойчивости, случаются сплошь и рядом. Будет не очень правильным сразу отбирать управление у коллеги, пользуясь правом сильного. Так что данные рекомендации применимы и для командира.

Как следует действовать, если коллега, по всей видимости, не осознает, что начинает творить дичь или уже начал?

В российском CRM применяется хорошая аббревиатура ПППВ.

Виталий Деревянко, инструктор CRM из «Аэрофлота», предлагает следующий пример:

П. «Командир, уже две мили до входа в глиссаду, не пора ли выпускать закрылки?..»

П. «Если мы не выпустим до начала снижения, мы не сможем стабилизироваться к тысяче футов…»

П. «Командир, мы обязаны уйти на второй круг, мы не стабилизовались!»

В. Диспетчеру: «Уходим на второй круг!»

Чего делать не стоит? При наличии времени, не надо сразу переходить к четвертому уровню. Командир выпадет в осадок от неожиданности.

Чего делать уж точно нельзя — бездействовать!

Бездействие — это плохо!

Почему настойчивость — позитивная?

Идея позитивной настойчивости заключается в то, что она именно позитивная, а не негативная. Успешность взаимодействия зависит от того, как именно будут произнесены фразы — какими словами и каким тоном, в какой эмоциональный окрас они будут окрашены.

Неуверенная уверенность

Применение позитивной настойчивости требует от PM оценки срочности или важности вмешательства в зависимости от времени, которым он располагает до того момента, когда отклонение будет очевидно небезопасным.

Звучит просто, и, как правило, простым и бывает — в тех случаях, когда ситуация ясна, когда очевиден сам факт неправильности и понятно время, имеющееся в наличии.

Трудности возникают тогда, когда PM замечает что-то, что явным нарушением или очевидной ошибкой не является, или непонятно время, имеющееся в распоряжении для применения красивой модели позитивной настойчивости. Пилот испытывает ощущение дискомфорта, некоторой неправильности, которая, тем не менее, не очевидна.

Если у вас возникает подобное чувство но вы не уверены, с чем оно связано, или нет четкого понимания, сколько времени есть в запасе — как выразить свои сомнения, какими словами или действиями?

Пожалуй, будет неправильным начинать спор или забирать управление тогда, когда мы недостаточно уверены в том, что ситуация действительно требует этого.

Но и сидеть сложа руки тоже нельзя.

Что делать?

Кодовое слово

В некоторых зарубежных англоговорящих авиакомпаниях взяли и прописали в РПП волшебный стандартный доклад, посредством которого PM дает понять, что поведение или действия PF ему не очень нравятся. Например, «Uncomfortable» («Мне некомфортно)» — это «стоп-слово», или, скорее, фраза, которую одна крупная авиакомпания рекомендует использовать своим пилотам (особенно вторым пилотам).

Это указание другому пилоту на то, что, возможно, вы не понимаете действия и план коллеги, что он недостаточно хорошо поделился с вами своей ментальной моделью. Это одновременный запрос, предложение и указание другому пилоту подумать о том, что у вас есть некоторые опасения, что ситуация в какой-то момент может стать небезопасной.

Вот пример, который я нашел в Сети:

Есть или нет подобные стоп-слова в российских авиакомпаниях — не знаю. До сегодняшнего дня не слышал.

Про настойчивость из-за бугра

Про российскую модель ПППВ мы уже поговорили. В качестве факультатива приведу зарубежный опыт. Возможно, он пригодится вам тогда, когда вы захотите расширить профессиональный кругозор и умчитесь за границу за длинным долларом24.

Разумеется, каких-то значимых отличий нет, ведь ПППВ была не изобретением, а адаптацией модели ASDT (ASK-SUGGEST-DIRECT-TAKEOVER) или AAAA (ADVICE-ASK-ASSERT-ACT).

Модель ASDT

Во многих зарубежных авиакомпаниях с большим трепетом относятся к минимизации возможности возникновения конфликтов в кабине, поэтому значительное внимание уделяется тому, как именно позитивно настаивать на своих сомнениях. Разумеется, это правильно, так и надо делать. Но важно и не переусердствовать!

В ближневосточной авиакомпании «Оман Эйр», например, из модели АААА убрали последнюю букву. Мотивировали это тем, что «ACT» («Действовать») приведет к конфликту, пилоту надо уметь балансировать в рамках оставшихся трех букв. И здесь очень важно понимать местный менталитет: оманцы возводят в степень гостеприимство и дружелюбие, это их национальный бренд. Конфликты — табу, надо уметь договариваться и избегать любые столкновения. Такое воспитание нашло отражение и в местном CRM.

Оман — потрясающая страна с очень приятными жителями, авиакомпания напоминает семью, мне было очень комфортно и жить, и работать в Омане, но не могу сказать, что был согласен с такой моделью. Как командиру, разумеется, мне было проще, чем вторым пилотам. Но CRM должен быть ориентирован на второго пилота, как более уязвимого участника команды.

Несколько практических советов пилотам Б-737

Я проработал на трех поколениях Б-737 19 лет, 18 из них в качестве командира. Как инструктору, экзаменатору и летному руководителю мне приходилось нести бремя ответственности — как за своих подопечных в самолете, так и за организацию летной работы в подразделении в целом. А еще мне доволось много поработать с расшифровками.

Для того чтобы ответственность переносилась легче, после глубокого анализа того, с чем я сталкивался, я додумался до некоторых несложных методик работы, которые доказали свою эффективность не только в моих собственных полетах, но и в работе коллег, проникшихся идеей «всеобщей стандартизации и тотального взаимного контроля» — так, с улыбкой, я называю известные со времен пещерных людей базовые принципы надежного взаимодействия.

Думаю, некоторые советы достаточно универсальные и могут успешно применяться на любом типе воздушных судов.

1. Управляйте временем и нагрузкой

Не надо миллиметрить. Во многих авиакомпаниях уставлено фиксированное время начала предполетной подготовки, например, 1 час до отправления. Некоторые пилоты считают, что раз сказано начинать за 1 час, значит, и надо приходить в штурманскую комнату за 1 час (хотя это совсем не «бьется» с временем прохождения медконтроля — который надо пройти не позднее, чем за 1 час до вылета).

Ответственные лица считают, что этот 1 час — это набор действий в технологическом графике. Это время идет в учет рабочего времени и не более того. Посидели умные (ну или не очень) люди, посчитали с секундомером, какие операции выполняет каждый пилот за время подготовки (2 минуты, например — прохождение медконтроля). И утрамбовали эти кубики в один час. Без учета того, что медконтроль проходят в разное время, а ожидание в очереди может занять гораздо больше двух минут, без учета пауз между «кубиками», которые требуются любому нормальном человеку, чтобы не упустить в спешке что-то важное, чтобы обсудить спорное решение.

Вот и вы не упускайте. Лететь-то вам, а не этим умным людям.

Приходите заранее, создавайте запас — на пробки, на общение с друзьями, на поход в туалет, да на что угодно — лишь бы подготовка к полету не проходила в спешке.

Сделайте себе некоторый запас времени уже для работы в самолете.

Пришли на самолет — начинайте спокойно и размеренно работать, выполнять одну процедуру предполетной подготовки за другой, пока не закончите их чтением Preflight Checklist. Если у вас был запас времени — как раз сейчас его можно использовать, чтобы выпить чашечку кофе и поговорить о наболевшем.

Если вы пришли на самолет, а уверенности в том, что он полетит, нет (например, техники ходят с хмурыми лицами) — все равно продолжайте подготовку, если она не идет в разрез с работой техников. Пока вам не дали команду сушить весла — работайте, готовьте самолет к вылету.

Очень часто решение «летим!» инженерами принимается в последний момент и иногда противоречит предыдущим словам «скорее всего, не полетим». Если вы сидели и прохлаждались, в надежде, что рейс не состоится, придется все делать очень быстро, скомкано и некачественно. Вы уже поднимаете свой уровень стресса, а вам еще лететь и лететь.

2. Систематизируйте выполнение процедур

Со временем каждый пилот вырабатывает определенную систему подготовки самолета к полету — когда, что и зачем следует. А если все пилоты авиакомпании работают по одной системе, потому что их так научили инструкторы, и если это не противоречит SOP — такая авиакомпания борется за звание лучшей!

«Боинг» не предлагает варианты систематизации предполетных процедур. Позвольте мне предложить свой, основанный на правиле контролировать действия друг друга всегда, когда есть такая возможность. Чаще всего такая возможность имеется.

Даже если вы выполнили предполетный осмотр самолета, а второй пилот за это время уже сделал PRELIMINARY PREFLIGHT и CDU PREFLIGHT — не спешите садиться в кресло после того, как вернулись с прогулки. Пробегите глазами по всем выключателям и табло, которые он проверял. Посмотрите все C/B25, проверьте, на месте ли аварийное оборудование.

Меня не раз выручала педантичность. Некоторые C/B так спрятаны, что, не извернувшись, их и не разглядишь: например, C/B за креслом КВС, отвечающие за подачу тока на свечи зажигания. При мойке двигателя техники их вытаскивают, но не всегда вставляют обратно.

Однажды, вернувшись в кабину, я с удивлением увидел, что огнетушитель лежит на полу позади кресла второго пилота. Парень так и не смог объяснить, как он этого не заметил.

В другой раз огнетушитель был закреплен на стенке, где ему и положено быть, но был развернут на 180 градусов, проверить его состояние не представлялось возможным. То есть второй пилот его и не проверял.

Неоднократно я не находил жаропрочные перчатки в маркированных местах, но находил в других. Один раз не обнаружил свой спасательный канат…

В общем, всякое бывало. Принцип «доверяй, но проверяй» не раз выручил меня в полетах, помог мне, командиру, избежать груза ненужной ответственности.

При проверке данных FMC внимательно проверьте все страницы, а не только LEGS. При выполнении вторым пилотом PREFLIGHT PROCEDURE-FO — постарайтесь убедиться, что все действия выполнены.

У пилотов часто возникает вопрос: какую процедуру PREFLIGHT выполнять первой — командира или второго пилота? Большой разницы нет, но я предпочитаю не прерывать последовательность «PRELIMINARY -> CDU -> PREFLIGHT (FO)», обычно выполняемую ВП. Как он закончил — выполняю короткую процедуру КВС под его контролем.

Последовательность выполнения предполетных процедур на Б-737

Подведем итоги

1. Все люди совершают ошибки. Пилоты тоже люди.

2. Авиационное происшествие — результат цепи ошибок (и нарушений).

3. Следование простым правилам работы по SOP, обеспечение коммуникации позволяют обеспечить взаимный контроль и исправлять ошибки друг друга, минимизировать возможность возникновения ошибки, избавиться от рутинного «мусора» в работе.

4. Умение донести информацию об ошибке, умение правильно принять замечание очень важны для обеспечения взаимного контроля.

5. Соблюдение дисциплины при подготовке к полету и системы в выполнении процедур снижают рабочую нагрузку и помогают обеспечить надежный взаимный контроль.