CRM. Просто о несложном. Настольная книга хорошего пилота

Что в первую очередь характеризует хорошего, безопасного командира? Достойная техника пилотирования? Отличные знания и умение их применять? Опыт? Уважение в коллективе?..

Хм. Наверное, да… Только ведь всё это одинаково хорошо применимо и ко второму пилоту тоже?

Но есть что-то эдакое, что выделяет именно командира: он является лидером в команде под названием «Экипаж».

Можно выразиться иначе: в каждом экипаже должен быть лидер, и в идеальном случае лидером является командир.

Но разве может быть как-то по другому?

Может. Лидерство бывает формальным и неформальным. Назначенный руководитель (формальный лидер) совсем не обязательно будет человеком, обладающим реальным влиянием и уважением в коллективе (неформальное лидерство).

Что такое команда? Какие качества характеризуют хорошего командира?

Давайте поговорим.

Команда

Команда — это группа людей, работающих вместе для решения поставленной задачи, достижения общей цели.

По определению профессора Ли Томпсона из школы менеджмента Келлога, «команда — это группа людей, которые взаимозависимы в отношении информации, ресурсов, знаний и навыков и которые стремятся объединить свои усилия для достижения общей цели»26.

Группа людей совсем не обязательно автоматически становится командой. Возможно, это прозвучит грубо, но она может остаться неорганизованным сбродом, даже если начальство начинает рабочую неделю с мантры: «Мы — лучшая команда! Вы — лучшие пилоты!»

Хорошая команда состоит из участников с взаимодополняющими навыками и создающими синергию благодаря скоординированным лидером усилиям, которые позволяют каждому максимально использовать свои сильные стороны и минимизировать влияние слабых качеств.

Бизнесмен-инвестор Нареш Джайн утверждает:

«Члены команды должны научиться помогать друг другу, помогать другим членам команды реализовать свой истинный потенциал и создавать среду, которая позволяет каждому выйти за рамки своих ограничений»27.

Применительно к выполнению полета, под командой понимается экипаж — летный и кабинный, лидером которого является назначенный на рейс командир воздушного судна.

Эффективность работы экипажа зависит не только от индивидуальных компетенций его участников, но и от того, насколько они мотивированы на работу. Задачей КВС является организация команды, создание и поддержание атмосферы доверия и сотрудничества.

Каким образом можно мотивировать своих коллег работать в команде?

Первый совет буквально напрашивается — всегда оставаться приветливым и дружелюбным, но не допускать панибратства. Быть справедливым и уметь быть требовательным!

Давайте усложним и окунемся в детали.

Правила Лидера

Некоторые люди обладают врожденными способностями, которые предопределяют их лидерство среди окружающих. Они отличаются харизмой, решительностью, умением принимать решения.

В авиации говорят: «Командирами не рождаются, командирами становятся». Как и многие другие способности, навыки, необходимые лидеру, возможно приобрести, и это отличная новость для тех, кто по своей природе мнителен и привык сомневаться (не самое худшее качество для командира воздушного судна, замечу).

Не существует единого во всем мире перечня характеристик хорошего лидера, но перечисленное ниже в него точно входит:

— зрелость характера, мышления;

— высокий уровень мотивации;

— целеустремленность;

— уверенность в себе (не путать с самоуверенностью!);

— высокие коммуникативные способности.

Лидерство имеет непосредственное влияние на множество рабочих аспектов.

Лидер:

➢ Является центром взаимодействия группы людей, собравшихся вместе для решения задачи

В нашем случае — для выполнения полета.

➢ Своим примером и поведением влияет на мотивацию каждого участника группы

От того, какое отношение к работе демонстрирует командир, зависит стиль работы всего экипажа.

➢ Имеет соответствующую подготовку, необходимый уровень знаний, навыков и умений

Хороший командир должен иметь надежную основу в виде знания теории и багажа практических умений и навыков, опыта, и при этом обладать навыками правильного поведения. Применительно к набирающему популярность компетентностному подходу — хороший командир в должной мере обладает необходимыми профессиональными компетенциями.

➢ Несет ответственность за правильную постановку целей и задач, разъяснение всех непонятных моментов и за результат

Поэтому его зарплата, как правило, больше, чем у второго пилота — за дополнительный груз ответственности.

Как организовывать эффективную рабочую атмосферу в экипаже?

Соблюдайте следующие правила:

1. Избегайте проявления своего собственного мнения или идеи при определении способов решения задачи раньше, чем выскажутся другие.

У вашего коллеги может быть своя точка зрения или идея — возможно, более совершенная, но он может постесняться ее озвучить, лишь бы вам, командиру, не противоречить. Проявите интерес, задайте вопрос первым, узнайте мнение своего коллеги — об итоговой заправке перед вылетом, о маневре обхода гроз, в других ситуациях, требующих принятия решения, пока для обсуждения есть время.

А время, как правило, есть всегда, за исключением самых пренеприятных ситуаций, в которых командиру приходится повышать градиент авторитета в кабине и отрывисто раздавать команды как в старых добрых фильмах об авиации. В наши дни в гражданской авиации такие ситуации редки, а в тех редких случаях, что знает история, частенько именно пилоты доводили ситуацию до героической — своими ошибками, недооценкой условий полета или, увы, намеренными нарушениями.

Не попадайте в заголовки газет!

В общем, старайтесь делать все, чтобы не приходилось геройствовать. Не попадайте в заголовки газет!

2. Открыто поощряйте высказывание собственного мнения, любых сомнений, опасений.

Вы должны быть уверены в том, что любая потенциальная проблема будет вашими коллегами озвучена.

Установите атмосферу открытости еще на предполетном брифинге, просто предложив не стесняться высказывать свои идеи и сомнения.

Например:

«Все люди делают ошибки, я не исключение. Пожалуйста, если ты видишь что-то я что-то пропустил или не заметил — подскажи. Если у тебя есть какие-то идеи или сомнения — сообщи! Договорились?»

А если такие идеи и сомнения высказаны — поблагодарите! Скажите «спасибо!» и примите идеи во внимание, оцените и обсудите их сильные или слабые стороны. Дайте вашему коллеге понять, что вы не просто услышали его сомнения, а если вы не согласны с предложением, то объясните почему.

Поступив иначе, отмахнувшись от высказанного сомнения, вы породите у своего коллеги мысль, что его идеи были проигнорированы. Вряд ли он будет мотивирован предлагать что-либо в будущем.

3. Причины принятия решения и план действий должны быть понятны каждому.

Если ваше решение получилось спорным и неочевидным, то всегда, когда для этого есть время, объясните факторы, повлиявшие на ваше решение, разъясните, какие действия вы ждете от себя и от своих коллег по самолету.

В большинстве случаев для этого есть время.

Это очень хорошо работает и с пассажирами в сбойных ситуациях.

4. Заботьтесь о своем экипаже.

Предстоит задержка вылета? Оцените шансы. Возможно, вам стоит организовать размещение экипажа в гостинице вместо того, чтобы мерзнуть в самолете.

Не надейтесь на то, что кто-то в авиакомпании уже думает о вас — поверьте, они думают совершенно о другом.

5. Заботьтесь о пассажирах.

Не допускайте присутствия информационного вакуума, если что-то пошло не так — задержка вылета или, тем более, случилась нештатная ситуация, требующая вынужденной посадки. Да и не обязательно вынужденной, достаточно просто нарезать круги в торжественном молчании, чтобы вечнобоящиеся пассажиры испытали приступ паники.

Управляйте ситуацией! Ведь вы — КВС!

Всегда, когда это возможно, информируйте пассажиров лично. Одна и та же фраза, высказанная командиром и стюардессой, имеет совершенно разный вес для слушателей.28

Пример

Вы произвели посадку на запасном аэродроме. Установите атмосферу открытости: расскажите пассажирам, почему вы приняли такое решение. Продолжайте периодически информировать о планах. Не стесняйтесь показаться на виду у всего салона, не бойтесь отвечать на вопросы пассажиров — это очень позитивно влияет на общую атмосферу в салоне, снижает градус напряжения.

Не маринуйте людей в самолете, если время задержки не определено. Примите решение о размещении в гостинице.

Наконец, оставайтесь Человеком в любой ситуации. Не заводите себя. Не позволяйте ситуации управлять вами. Не рычите на коллег и пассажиров. Никогда не грубите, будьте всегда доброжелательны и корректны, даже если вы устали и перенервничали.

Не допускайте развязности и панибратства — последнее в нашей стране очень часто путают с «хорошим парнем» и с «хорошим CRM». Быть хорошим парнем — это не профессия, это нормальное состояние человека. Играть в панибратство — это плохой CRM!

Вы КВС. Вы — Лидер! Вы терпеливы, спокойны и доброжелательны. Помните, что доброжелательность не должна ассоциироваться с полным отсутствием границы между КВС и экипажем.

Не будьте «рубахой-парнем», но оставайтесь открытым и доброжелательным.

Командир и экипаж

Лидер и подчиненные

Груз ответственности — вот что отличает командира воздушного судна от остальных членов экипажа, ему подчиненных. Чтобы этот груз не оказался слишком тяжелым, учитесь управлять имеющимися ресурсами. Позволяйте экипажу помогать вам — советами, вопросами, высказываниями идей, сомнений и предложений.

Мотивируйте коллег вам помогать!

Не взваливайте всю ношу на себя. Правильно ставьте задачи, распределяйте обязанности грамотно. Контролируйте выполнение. Благодарите за помощь.

Рекомендации, одинаково подходящие и лидеру, и подчиненному:

➢ Не тяните с выражением сомнений или волнения лишь потому, что стесняетесь показаться глупым или слабым

Возможно, что у ваших коллег тоже есть сомнения, и они будут весьма рады вашей откровенности. Вы КВС! Начните диалог первым, мотивируйте коллег помогать вам нести груз ответственности!

➢ Если коллега поинтересовался вашим мнением, изложите его ясно и полно

Даже если у вас есть сомнения, что вы говорите именно то, что коллега хочет услышать. В этой профессии правда очень важна. Критический взгляд помогает поддерживать ситуацию безопасной.

Критика должна быть конструктивной. Умейте профессионально и доброжелательно донести свою критику, умейте принять критику в собственный адрес.

➢ Не кидайтесь своим мнением, окрашенным эмоциями или доминантой: «любому ежу понятно…» или «даже дурак поймет, что…»

Это относится и к столь популярной в пилотской среде фразе «читай документы».

Зачастую тот, кто шлет коллегу читать документы, в итоге оказывается неправ и теряет уважение. Не вставайте на эту скользкую дорожку!

Если вас спросили и вы знаете правильный ответ, покажите или хотя бы подскажите коллеге, где его можно найти. В доброжелательной форме, разумеется — ведь быть хорошим парнем — это норма.

Не применяйте «сильные» аргументы вроде «я точно это где-то читал, не помню, где…». Если не помните — значит, не можете быть до конца уверенным.

➢ Считайтесь с чужим мнением

Если решение было принято коллективно, примите его и следуйте ему.

Тем не менее, если вы обоснованно считаете, что оно несет угрозу, непонятную или незамеченную другими участниками команды, постарайтесь донести свои сомнения, но никогда не работайте «назло» и против команды.

➢ Не позволяйте себе сидеть и ехидно ждать, пока другие следуют небезопасному решению лишь для того, чтобы показать себя умнее, чем остальные

Вы в самолете. Ошибка ваших коллег — это и ваша беда тоже.

За вашей спиной люди, которые вам доверяют. Да и вас тоже кто-то ждет дома.

➢ Не соревнуйтесь в кабине!

Вы можете посоревноваться на теннисном корте или за шахматной доской. Не устраивайте конкурс «кто больше найдет друг у друга ошибок». В кабине вы работаете в одной команде, и если у вашего коллеги что-то не получается — подскажите, как надо.

Если подсказали вам — просто скажите «спасибо»!

➢ Подавляйте проявление раздражения

Ваше раздражение и злость резко поднимут уровень стресса (как у вас лично, так и у остальных). В итоге и ваше поле зрения сузится, и остальные перестанут обращать внимание на внешние факторы и будут стараться построить свое поведение таким образом, чтобы угодить вам, даже если это противоречит сложившейся воздушной обстановке.

Либо коллеги ваши пойдут на открытый конфликт, что, согласитесь, совсем не вариант.

➢ НЕ ОРИТЕ!

Да, иногда требуется повысить голос, если коллега по какой-то причине не реагирует. Но это не правило, это необходимость, вызванная конкретной ситуацией. Повышать голос без повода, кричать на людей — признак не только дурного воспитания, но и слабости.

Ор в кабине резко снижает мотивацию экипажа помогать вам и критически оценивать условия полета.

➢ Не «дуйтесь»! Вы же профессионал!

Вам указали на ошибку? Сделали обоснованное замечание? Так это же замечательно! Вас спасли от ошибки, разве это повод для обиды? Отнеситесь к ситуации правильно.

Скажите «спасибо!»

➢ Будьте терпимым

Есть вторые пилоты, которые имеют столь большое желание работать правильно и по CRM, что… перебарщивают. Например, вы рулите по отлично известному вам обоим аэропорту, а второй пилот рассказывает, где находится рулежная дорожка, на которую вам предстоит повернуть, докладывает о необходимости это сделать, когда вы к ней подрулили, и вообще говорит много слов, которые в принципе не требуются, но звучат красиво. В общем, работает как «Батя-командир», только сидя справа и будучи вашим подчиненным.

И делает это из лучших побуждений, повторюсь.

Есть вероятность, что такая забота вам не понравится. Но не стоит перебивать поток его помощи словами «я знаю, заткнись, пожалуйста» или «спасибо, я тут сто раз был, я в курсе». Возможно, ваша интонация будет не самой лучшей и второй пилот обескураженно задумается: «Как же так? Я прилежно стараюсь работать четко и по CRM!» — и после этого потеряет инициативу высказывать свое мнение и подсказывать.

Возможно, он еще не получил достаточно опыта, чтобы понимать, что иногда помощь оказывается чрезмерной, не умеет различать ситуации, когда сверхучастие и сверхподдержка не просто не помогают, а раздражают дядьку, сидящего слева.

Просто улыбнитесь и после каждой подсказки говорите: «Окей, спасибо!» «Чекд!» Хорошо!»

Да, конечно, можно дружелюбно попробовать разъяснить: мол, дружище, мы сейчас в базовом аэропорту, хорошо знакомом, на брифинге уже обсудили маршрут руления и он нисколько не отличается от того, что выдал диспетчер… Только вот руление — не лучший этап для того чтобы пространно и витиевато объясняться. Есть риск, что второй пилот впадет в перезагрузку собственных представлений, его мозг взорвется из-за противоречия с прошлыми взглядами, а то еще и отстаивать их начнет, на CRM ссылаться — а вам взлетать уже, и требуется внимание совсем для другого.

Потом, в спокойной обстановке, если есть желание — да, можно и поговорить.

➢ Будьте терпеливым

Нет ничего хуже, чем ждать и догонять. В нашей профессии ждать приходится очень часто, и ожидание является той еще угрозой.

Например, вылет задерживается по независящим от нас причинам и так и хочется кого-то подстегнуть, поторопить, научить…

Очень этим грешат молодые и не очень опытные еще командиры. Им так и хочется кого-нибудь чему-нибудь научить.

Те, кто поопытнее, относятся к сбойным ситуациям философски — понимают, что нет смысла суетиться и распаляться, если ты лично ничем не можешь ситуации помочь. Погода от твоей суеты не улучшится, капризный отказ, если ты будешь стоять над душой у инженера, быстрее не починится. Машина для противообледенительной обработки волшебным образом не появится, если в аэропорту сбойная ситуация и всем требуется облив, а твои вызовы к совести диспетчера «Руления» абсолютно никак не ускорят ее появление.

Разгон самого себя, доведение себя до нервного состояния — зачем это надо? Вам взлетать скоро — а вы уже загнали и себя, и всех вокруг в состояние стресса.

Будьте терпеливым!

➢ Не будьте предубежденным

Если человек по какой-то причине вам не нравится, если вы не чувствуете, что получаете удовольствие от работы с ним в одной кабине… Возможно, вам мешают какие-то предубеждения?

Выбросьте их из головы и сделайте все от вас зависящее для того, чтобы в кабине царила рабочая, доброжелательная атмосфера.

Если вы все же не считаете себя достаточно сильным профессионалом — напишите заявление об отказе от планирования с данным человеком. Отказ должен быть обоснованным, а не просто «мне у Иванова уши не нравятся, поэтому я с ним не полечу». В приличных авиакомпаниях такие отказы — целое происшествие, требующее детального расследования.

И все же учитесь работать со всеми.

Ведь вы — КВС. Вы — лидер!

Типы Лидеров

Роберт Блейк и Джейн Мутон разработали теорию определения типов лидеров в зависимости от нацеленности участниками команды:

на решение задачи; или

на взаимоотношение с людьми.

Лидеры оцениваются по баллам от 1 до 9 по двум осям — по концентрации либо на решении задачи, либо на людях (взаимоотношениях между людьми).

Выделены пять основных типов Лидера:

➢ Авторитарный (9.1)

Такой Лидер максимально нацелен на завершение работы любой ценой, его мало заботят люди, с которыми приходится работать или взаимодействовать при решении задачи. Он диктует всем, что и как надо сделать.

Авторитарный Лидер сконцентрирован на увеличении количества задач, которые необходимо выполнить, имеет тенденцию рассматривать подчиненных как детали механизма и мотивирует команду поощрением соревнования между работниками.

Если кто-то оспаривает мнение такого Лидера, это расценивается как отказ от сотрудничества, к такому человеку могут быть приняты меры вплоть до исключения команды. Итогом работы такого Лидера является то, что команда перестает проявлять инициативу, высказывать сомнения и идеи. Качество решения задачи может сильно пострадать.

➢ «Свой в доску» (1.9)

Получив задачу, такой Лидер высказывает минимум беспокойства о ее решении, но максимально «думает о людях». Забота о душевной атмосфере в коллективе занимает его внимание в ущерб достижению цели поставленной задачи.

Продуктивность для него вторична, главное — избежать любых волнений и конфликтов. Такой руководитель всегда ищет компромисс во всех спорных моментах для того, чтобы прийти к решениям, удобным для всех, но такие решения зачастую не являются эффективными с точки зрения выполнения поставленной задачи.

В итоге достижение главной цели затрудняется или становится невозможным.

➢ «Пофигист» (1.1.)

Такого одинаково мало заботят и поставленная задача, и состояние подчиненных. Все, что данный Лидер считает нужным — это прилагать минимальные усилия, необходимые лишь для того чтобы удержаться в уютном кресле.

Решение поставленной задачи крайне затруднено.

➢ Баланс (5.5)

Такой Лидер выстраивает процесс решения задачи таким образом, чтобы ужиться со всем и со всеми, приближаясь к статус-кво. Поведение в стиле «жить самому и давать жить другим» сочетается с попытками избегать решения реальных проблем.

Срок выполнения задачи и качество выполнения могут пострадать.

➢ Командный (9.9)

Данный тип Лидеров является идеальным. Такой Лидер:

— заинтересован как продуктивностью и результатом работы, так и взаимоотношением с людьми;

— находит способы достижения результата с помощью поиска и привлечения в команду тех, кто может внести полезный вклад;

— создает такие условия, в которых участники команды могут удовлетворить личные потребности, что мотивирует их повысить собственную эффективность при выполнении задачи, поставленной перед всей командой;

— при возникновении проблем с рабочими взаимоотношениями напрямую участвует в их разрешении, пытаясь выработать необходимые решения вместе с заинтересованными сторонами.

А к какому типу Лидеров относитесь вы?

Вы можете оценить себя по этой сетке, пройдя простой тест.

Порядок выполнения:

1. Ответьте на вопросы (Таблица 1) как можно честнее.

2. Перенесите ответы в соответствующие колонки (Таблица 2).

3. Сложите баллы в каждой из колонок и умножьте результат на 0.2.

4. Напротив соответствующих значений (Таблица 3) проведите линии до взаимного пересечения.

«People and Mission First!» Коллектив и задача на первом месте

Помните, какой результат характеризует идеального лидера? 9.9.

Если ответив на все вопросы честно, вы не достигли такого результата, вам следует рассмотреть ответы с наименьшими баллами и задуматься: «Если я смогу улучшить свои качества в этом аспекте, стану ли я более успешным лидером?»

Возможно, кто-то очень внимательный удивится такому итогу и задаст вопрос:

В армии США одним из слоганов является «People and Mission first!», что можно перевести как «Коллектив и Задача важны в первую очередь». Нет ничего важнее, чем выполнение задачи, и одновременно нет ничего важнее, чем благополучие людей.

Совместить несовместимое?

Ага. Именно так.

Идеальный лидер может успешно справиться с обеими задачами.

Возможно, вы обратили внимание на еще одно кажущееся противоречие: вопрос номер 10 в Таблице 2 («При устранении ошибок я не задумываюсь о возможном негативном влиянии на взаимоотношения») относится к «Людям».

Как такое может быть?

Если участники команды на самом деле волнуют лидера, что является более важным: сохранить хорошие отношения с человеком или делать что-то, что, возможно, через первоначальное неприятие, в перспективе может помочь конкретному человеку прийти к лучшему результату, достижению?

Построение отличных взаимоотношений (быть другом для всех и любимцем подчиненных) — это не то, что движет настоящим лидером. Но вести людей к совершенству — вот смысл работы того, кто является Лидером, заботящимся об участниках своей команды.

Идеальные лидеры делают всё необходимое для того, чтобы создавать хорошую команду29 и развивать ее участников — и как следствие, для того чтобы повысить эффективность и качество решения поставленной задачи.

Будет заблуждением считать понятия «лидер» и «руководитель» идентичными. Руководитель назначается на должность, и согласие окружающих для этого может не требоваться. А лидерство приобретается и предполагает добровольное подчинение.

В идеальной команде формальный (назначенный) и неформальный лидеры — это один и тот же человек.

Принято считать, что существуют три основных типа градиента авторитета командира в кабине:

«Автократия»

«Попустительство»

«Идеальный градиент»

Авторитарная кабина («автократия»)

Следующие признаки, один или несколько, позволяют определить «командира — автократа»:

➢ своим девизом и руководством к работе он считает следующее:

Пункт 1. Командир всегда прав!

Пункт 2. Если в какой-то отдельной ситуации командир все же неправ, смотри пункт 1.

Данный командир, конечно же, не совершает ошибок. Если он ошибку все же допустил, то в этом всегда виноват кто-то другой: второй пилот, инструктор, диспетчер, бортпроводник, техник, коммерсанты, планирование, и так далее, но точно не он.

➢ принимает решения без обсуждения с другими;

➢ не принимает во внимание мнение остальных членов экипажа;

➢ предпочитает все делать сам, не распределяет рабочую нагрузку.

➢ допускает много рассуждений, не несущих никакой пользы;

➢ не слушает других, изолируется от экипажа;

➢ предложения, все же экипажем высказанные, расценивает как критику в собственный адрес, неуважение или нарушение субординации;

➢ своим поведением создает напряженную атмосферу в экипаже, которая не способствует хорошей коммуникации.

Стиль работы командира-автократа приводит к тому, что он оказывается значительно перегружен работой, особенно при возникновении проблем, а его коллеги по кабине демотивированы проявлять инициативу.

Наихудший сценарий сочетает в себе следующие три условия:

1. Неуверенный в себе командир использует свое положение руководителя для того чтобы прятать собственные слабые места.

2. Между командиром и остальными членами экипажа большая разница в опыте, способностях, знаниях (например, очень опытный командир и новичок-второй пилот).

3. Командир обладает сильным характером, а его второй пилот — тихий, скромный, недостаточно уверенный в себе.

«Батя-командир»

Следует заметить, что Автократ совсем не обязательно является неприятным, резким, грубым человеком. Одной из разновидностей Автократа является Батя-командир, признаками которого могут являться один или несколько из нижеперечисленных:

➢ как правило, это немолодой, очень опытный, давно состоявшийся пилот;

➢ работает в авиакомпании в течение длительного времени;

➢ имел или имеет допуск к инструкторской работе;

➢ занимал или занимает достаточно высокую позицию в компании;

➢ полагается в основном на свой прошлый опыт, не интересуется изменениями в нормативной базе, мировым прогрессом. Недостатки в знании английского языка препятствуют совершенствованию эксплуатации самолета сверх того, чему его однажды научили.

Батя-командир стремится взять под свою опеку каждого молодого второго пилота, попадающего к нему в кабину, с совершенно благими намерениями низлагая его право на собственное мнение, инициативу и участие в обсуждениях.

Работа Бати нацелена на «поучение молодежи» и «передачу опыта» и часто базируется на «понятиях» и «методиках», отличных от правил и рекомендаций.

Классические ситуации

Авторитарность порождает агрессию и депрессию. И чем дальше, тем все более напряжена атмосфера в кабине, а коллеги «авторитета» теряют мотивацию работать и выражать свое мнение. Второй пилот предпочитает не перечить, ему лучше лишний раз промолчать, в том числе в ситуации, которая может развиться в проблему. Или начнет «поддакивать» командиру в стремлении ему услужить, понравиться или перевести агрессию на другого человека.

Накопленная командиром агрессия выплескивается и на третью сторону: служба планирования, диспетчер, бортпроводник, инженер и тому подобное.

Сдерживаемая агрессия накапливается, не только мешая полноценно оценивать ситуацию (пилот сконцентрирован на ощущении неудовлетворенности, злости, мыслях «отомстить») и может быть внезапно высвобождена — возможно, в усложнившихся условиях полета, в которых нет места эмоциям, требуется здравый рассудок и ясность суждений.

Постоянное игнорирование командиром предложений второго пилота вызывает у последнего резкое снижение мотивации, инициативы, порождает ощущение обиды из-за недооценки его работы. Второй пилот зацикливается на негативных эмоциях, что так же не способствует правильным действиям.

Командиры должны четко представлять потенциальные угрозы подобных ситуаций и подходить к выполнению работы в максимально позитивном, профессиональном ключе.

Нельзя сказать, что в воздухе нет места авторитаризму. Например, в аварийных ситуациях в условиях дефицита времени командир может (даже должен) стать авторитарным, давать ясные, четкие указания к немедленным действиям.

Но это обоснованное ситуацией исключение, а не норма поведения.

Попустительство

Противоположностью «авторитарной кабины» является расслабленность или попустительство со стороны командира, признаками которого могут являться:

➢ пассивность;

➢ необоснованная самоуспокоенность, умиротворенность;

➢ командир редко выступает с предложениями;

➢ одинаковое отсутствие как положительных, так и критических суждений со стороны командира;

➢ своим стилем управления командир создает атмосферу расслабленности, поощряющую отвлечение на действия, не относящиеся к выполнению полета;

➢ комфорт других (в своем понимании комфорта) командир ставит выше, чем соблюдение правил и процедур;

➢ желает угодить (понравиться) всем членам экипажа.

Попустительство со стороны командира имеет тенденцию усугубляться при полетах с опытным вторым пилотом, особенно если ВП является пилотирующим.

Если командир устраняется от роли руководителя, кто является организатором работы? Кто является лидером? Второй пилот? Старший бортпроводник? Диспетчер? Пассажир?

Последствия такого стиля работы очевидны.

Возможно, что члены экипажа начнут работать по своему усмотрению в угоду личному удобству, не информируя друг друга о намерениях, что в итоге приводит к формированию эгоцентричной кабины, снижающей эффект синергии и являющейся наиболее опасной из возможных!

Идеальная кабина

Идеальная кабина создает оптимальные условия для проявления эффекта синергии.

Идеальный КВС:

➢ показывает положительный пример;

➢ повышает мотивацию экипажа;

➢ развивает позитивные качества экипажа;

➢ поддерживает работу единой командой;

➢ четко объявляет намерения и решения;

➢ соблюдает стандарты и правила;

➢ контролирует качество работы экипажа и дает конструктивные советы по улучшению;

➢ координирует деятельность экипажа во всех ситуациях;

➢ прислушивается к мнению и использует его;

➢ принимает решения, поощряя активное участие остальных членов экипажа;

➢ умеет эффективно распределять рабочую нагрузку;

➢ позволяет другим проявить свои способности;

➢ делится информацией и объясняет причину принятия того или иного решения;

➢ стиль управления благоприятствует установлению позитивной, теплой, профессиональной атмосферы в течение всего полета;

➢ благодарит за хорошо проделанную работу, в том числе и за выявленные отклонения в своей собственной работе;

➢ проводит хороший разбор ситуаций и поощряет идеи, направленные на улучшение.

Взаимодействие с другими службами. Решение конфликтных ситуаций

В своей работе пилоту требуется умение установить хорошее взаимодействие не только внутри летного экипажа. Каждый полет в той или иной степени требует взаимодействия с:

— кабинным экипажем;

— техническим составом;

— диспетчерами;

— наземными службами аэропорта;

— авиакомпанией;

— и другими.

Во многих ситуациях экипажу приходится работать совместно с другими подразделениями и службами для того, чтобы решить ту или иную проблему. Чем больше связей возникает с различными группами людей, тем больше навыков взаимодействия требуется командиру для обеспечения эффективной работы.

Все люди разные, при этом при заявленной одинаковости конечной цели (обеспечение полета), текущие интересы и задачи у разных подразделений тоже разные. Решая вечную дилемму весов между экономикой, безопасностью и регулярностью, различные службы преследуют собственные цели, их поведение в отношении летного экипажа направлено на поддержание своих интересов. Далеко не всегда командир встречается с адекватным отношением, в результате чего возникают конфликтные ситуации.

Но что бы ни происходило, окончательная ответственность за безопасность полета возложена на командира. Научитесь эффективно управлять имеющимися ресурсами для того чтобы обеспечить безопасность, решив все возникающие проблемы.

Каждый пункт из нижеперечисленного является важным качеством хорошего командира:

➢ имеет представление о работе других служб, понимает их задачи и проблемы;

➢ владеет пониманием происходящего, может дать профессиональную оценку ситуации и свои предложения по решению проблем;

➢ не позволяет быть ведомым («плыть по течению» по воле наземных служб) в ситуациях, в которых упор на экономику и/или регулярность может привести к угрозе безопасности полета;

➢ в любой конфликтной ситуации не позволяет эмоциям взять контроль над разумом, не проявляет грубость или неуважение по отношение к другим;

➢ умеет разрядить напряженную атмосферу;

➢ умеет ждать, если ситуация этого требует, и оставаться при этом спокойным;

➢ умеет сохранять спокойствие среди других членов экипажа, бортпроводников, и пассажиров.

Да, командир может сомневаться, может чувствовать неуверенность. Он тоже подвержен страхам, он волнуется и нервничает как любой нормальный человек. Хороший командир умеет не поддаваться эмоциями и не демонстрировать окружающим свои страхи и неуверенность тогда, когда экипаж ждет от него уверенных действий. Хороший командир всегда найдет нужные слова, чтобы вселить уверенность в безопасном исходе полета.

И примет правильное решение, грамотно распоряжаясь имеющимися ресурсами.

Разделяйте нагрузку грамотно

Одной из распространенных проблем командиров является попытка концентрировать все на себе. Начало стандартных процедур — только по команде! Выключение ВСУ — по команде! Выключение фар — исключительно по команде!

Захотеть в туалет — по команде!

Дышать — только по команде!

Более того, именно такой образ командира пестовался в нашей стране десятилетиями, и груз наследия старых традиций даже в 20-х годах XXI века все еще ощущается и мешает работе.

Если командир концентрирует всю работу на себе… Да он даже не задумывается о том, насколько увеличивает собственную рабочую нагрузку! Рабочий стресс имеет свойство накапливаться, равно как и утомление, — и чего ж в этом хорошего, особенно во внезапно возникшей сложной ситуации?

Другая сторона медали (тоже плохая): привыкая работать исключительно по команде, второй пилот теряет мотивацию проявлять инициативу. Его внимательность снижается, ситуационная осведомленность деградирует. Зачем бдить, если для этого есть командир?

Если команда не будет подана, есть вероятность, что необходимое действие выполнено не будет.

А если еще и ситуация усложнится… Боюсь, такой безынициативный пилот не будет большим помощником.

Если вы работаете на самолетах корпорации «Боинг» и если ваша авиакомпания проявила мудрость и просто адаптировала предложенные умными людьми нормальные процедуры, вы не найдете в них ни одной команды на процедуру. Команд на включение/выключение фар там тоже нет. APU в нормальной эксплуатации выключается вторым пилотом без команды и без согласования с командиром, являясь действием из BEFORE TAXI Procedure.

Каждая процедура имеет триггер начала ее выполнения. Авиакомпания должна так строить подготовку пилотов, чтобы они имели четкое понимание, когда и какая процедура выполняется. В конечном итоге это снижает рабочую нагрузку на командира (и на пилотирующего пилота).

Да, конечно же, если КВС считает, что пора бы начать выполнение процедуры (или выполнить какое-то действие), а коллега медлит — тогда требуется подать команду (в форме просьбы, как вариант).

Вот это — хороший CRM!

И хорошее Лидерство.

Увы, хватает авиакомпаний, летное руководство которых считает, что надо оправдывать непомерно раздутый штат инструкторов ЛМО (УЛС, ДЛС…) созданием собственных, процедур выполнения полета, более продвинутых (ага!), чем у производителя. Хватает и таких авиакомпаний, где не очень задумывающимися начальниками устанавливается «сапожный»30 стиль работы — в том числе предписывается подавать команду на начало каждой процедуры.

Если вы работаете в одной из таких — что ж, вам придется следовать установленному порядку, я не могу призывать вас нарушать.

Но если однажды станете руководителем — пожалуйста, проявите разумность, внесите изменения. Помогите командирам грамотно распределять нагрузку в экипаже!

И еще немного простых правил

На предполетном брифинге

➢ Познакомьтесь с коллегой (коллегами). Проявите личную заинтересованность

Поздоровайтесь, спросите: «Как дела? Как отдохнул?» Если вы впервые видитесь, представьтесь первым. Например: «Меня зовут Иван, я недавно вышел из отпуска, так что, пожалуйста, приглядывай за мной». Попросите коллегу рассказать пару слов о себе, о своем опыте.

➢ Проявите профессиональную заинтересованность

После того, как ваш коллега проанализирует информацию о предстоящем полете, задайте несколько вопросов. Например: «Нашел ли что-нибудь, на что следует обратить внимание в погоде или нотамах?»

Обсудите возможные угрозы. Попросите коллегу высказать предложение по минимизации рисков.

Узнайте мнение коллеги по заправке самолета. Обязательно поинтересуйтесь его пожеланиями по распределению обязанностей PF и PM.

Придите к общему пониманию планов на предстоящий полет.

➢ Предложите не стесняться помогать и высказывать идеи, предложения, сомнения

«Если увидишь что-то, требующее внимание — в кабине, в обстановке, в моей работе — например я что-то пропустил или делаю что-то, чего ты не понимаешь, пожалуйста, не стесняйся спрашивать, подсказывать, задавать вопросы. Договорились?.. Отлично! И я, конечно, будут помогать».

➢ Предложите задать вопросы. Подведите итог

Еще раз кратко остановитесь на распределении ролей, наличии угроз и других важных моментах. Пожелайте коллеге приятного и безопасного полета.

Придерживайтесь подобной модели и на брифинге с проводниками.

В течение полета

Сохраняйте позитивный настрой. Если ваш коллега вам помог (например, высказал предложение или указал на пропуск какого-то действия), обязательно поблагодарите. Достаточно сказать «спасибо».

После полета

Проведите короткий послеполетный брифинг. Поблагодарите за работу. Спросите, что в этом полете вашему коллеге понравилось, что было позитивным, а что можно было бы сделать иначе, лучше:

«Если бы у нас была возможность повторить полет — что бы ты хотел изменить или сделать лучше?»

Спойлер

1. Не торопитесь!

2. Соберите факты. Придумайте варианты.

3. Не зацикливайтесь на одном, удобном для вас, варианте.

4. Поинтересуйтесь мнением коллег.

5. Примите решение и следуйте ему.

6. Вновь оцените обстановку. Возможно, решение надо поменять.

Одно из описаний CRM, которое мне довелось услышать, гласило: «CRM — это набор инструментов поведения, позволяющий принимать правильные (безопасные и эффективные) решения».

Кратко и емко. Мне нравится. Ведь, как ни крути, но в нашей профессии все сводится к решениям, причем этот процесс начинается задолго до попадания в кабину самолета.

«Погладить форму с вечера или утром успею?..»

«Позавтракать плотно или перекусить?..»

«Выйти из дома за два часа или успею за час?..»

Хороший пилот начинает обеспечивать регулярность и безопасность полетов значительно заранее.

Виктор Васильевич Бачурин, командир, за которым меня закрепили в барнаульском филиале авиакомпании «Сибирь», вот так учил меня:

— Еще находясь в штурманской Барнаула, ты должен думать об организации послеполетного досуга в Домодедово.

Решения бывают интуитивными и обдуманными.

Интуитивное решение принимается на основе ощущения, что оно правильное, а подтверждением правильности служит прошлый опыт, а также багаж знаний. Побывал человек в данной ситуации, получил опыт — в следующий раз ему будет куда проще принимать решение. Или же имел глубокие знания и наконец получил возможность их применить. Скорость принятия решения в этом случае будет ниже, чем в первом, но все же куда быстрее, чем в случае, если знаний нет совсем.

Интуитивные решения самые частые. Мы принимаем их практически не задумываясь, и в большинстве случаев это работает неплохо. Но иногда случаются и досадные проколы — если, выдав желаемое за действительное, мы неверно оценили ситуацию и поддались соблазну принять быстрое решение, основываясь на недооценке фактов и не до конца собранной информации.

Такое решение может быть очень опасным.

В авиации ценится умение принимать обдуманные решения. Такие решения занимают больше времени, чем интуитивные, поэтому еще одним важным качеством хорошего пилота является умение управлять временем, всегда, когда это возможно, снижать рабочую нагрузку.

Для упрощения процесса принятия решения умные люди придумали различные модели, следуя которым экипаж повышает безопасность своих дальнейших действий. Даже если вы поторопились и приняли не самое лучшее интуитивное решение, следование простой модели позволяет не совершить ошибку.

Чертов CRM прекрасно работает, если следовать простым житейским правилам.

Существуют несколько моделей принятия решений. Их принципы схожи (сбор фактов, анализ, решение, пересмотр). Я предлагаю рассмотреть самую, пожалуй, распространенную модель.

Модель FORDEC

Прежде чем принять решение — соберите все известные факты, в число которых входит и мнения коллег по кабине. Времени для того, чтобы выслушать их мнения, как правило, достаточно.

Пример: вы КВС и летите вдвоем со вторым пилотом. Необходимо принять решение о заправке. Разумеется, у вас уже есть понимание, сколько надо залить, но позвольте своему коллеге высказаться первым, придержав свое мнение на потом. После того как ваш коллега озвучил свои соображения, у вас есть два варианта действий:

Первый: если мнения совпадают — принять решение.

Второй: если мнения не совпадают — обсудить, определить причины разногласий, выбрать лучший вариант. Принять решение.

Только КВС принимает окончательное решение. Тот факт, что оно основано на мнении другого человека, оказавшемся чуть более внимательным, нисколько не принижает роли КВС и не снимает с него ответственность за безопасный исход полета.

Помните пример из главы «Ошибки и нарушения», в котором КВС выпустил закрылки незадолго до ВПП, а на второй круг не ушел по той причине, что «уже принял решение на посадку?»

Не будьте таким командиром.

Модель принятия решений FORDEC

Модель FORDEC:

Факты: что имеем в наличии?

Опции: какие варианты действий возможны?

Риски: по каждому из вариантов: какие риски, какие преимущества?

Решение: выбираем наиболее безопасный и разумный вариант.

Выполнение: работаем согласно намеченному плану.

Проверка: проверяем, не изменилась ли ситуация, не появились ли новые факты?

Угрозы при принятии решений

Желание верить

Одной из главных угроз, мешающих принимать безопасные решения, является то, что в сложной ситуации мы можем поддаться соблазну поверить в те факты, которые нам нравятся и напрочь проигнорировать все остальные. Так уж работает мозг человека — хлебом его не корми, только дай концентрироваться на том, что ему желанно видеть или слышать.

«Я должен верить вам или своим глазам?»

Поздним вечером 19 сентября 1976 года самолет Боинг-727 «Турецких авиалиний» вылетел из Стамбула, направляясь на юг в Анталью. Полет проходил в обычном режиме, абсолютно нормально. Пилоты не раз выполняли этот рейс, который не считался каким-то особенным или сложным. Пилотирующим был второй пилот Согангез.

Через некоторое время после занятия крейсерского эшелона командир покинул кабину — очевидно, чтобы сходить в туалет. В этот момент самолет подлетал к городу Ыспарта.

И началось малообъяснимое.

Второй пилот связался с диспетчером Антальи и доложил, что подлетает… к Анталье. И начал снижение, несмотря на то что по всем расчетам оно должно было начаться на полчаса позже.

Диспетчер весьма удивился и сообщил, что не наблюдает борт ни на радаре, ни визуально. На что Согангез бросил в эфир:

— Я должен верить вам или своим глазам? — и добавил, что полосу прекрасно наблюдает.

На самом деле он видел огни одного из шоссе Ыспарты.

Самолет продолжал интенсивно снижаться. Второй пилот не осознавал свою ошибку.

Все-таки вернувшийся в кабину КВС определил, что творится что-то несусветное. Спешно усевшись в кресло, он попытался исправить ситуацию, но ни взятие штурвала на себя, ни увеличение тяги двигателей до максимальной самолет и пассажиров не спасли.

Туннельный эффект

В психологии разбирают явление, носящее наименование «туннельный эффект» — когда человек попадает под воздействие сильнейшего стресса, его способность адекватно воспринимать действительность резко снижается. Сужается поле зрения, падает способность ориентироваться в пространстве, человек впадает в зависимость от собственных желаний (confirmation bias — так называемая «предвзятость подтверждения»), и чтобы вывести его из такого состояния необходимо сильно постараться, причем сам он, возможно, не будет способным из него выйти.

Как раз тут очень важна роль другого пилота, если мы говорим про выполнение полета. Чаще всего туннельному эффекту подвержен пилотирующий пилот, особенно если он КВС — ведь на него, помимо нагрузки от управления, еще и груз ответственности давит. PM обычно менее нагружен, его поле зрения шире, он сохраняет лучшую способность адекватно воспринимать ситуацию.

И конечно, это работает — иначе печальных случаев, вроде описанного выше, было бы значительно больше…

Работает, но не всегда. В случае с катастрофой «Суперджета» в Шереметьево (май 2019 года) второй пилот хоть пытался как-то помочь командиру, но именно что «как-то» — личный опыт был минимальным, в сложных ситуациях парнишка еще не бывал, на тренировках модели поведения привиты не были («Где был этот ваш хренов CRM?»), и в итоге он полностью доверился сидящему слева.

Конечно же, было бы правильным задать вопросы к ответственному за организацию летной работы в «Аэрофлоте»…

Но не в этой книге.

Торопливость, поспешность

Что делать, если случилось то самое «вдруг» и начались проблемы на работе?

Первое, что ощущает пилот — удивление и ступор. Это состояние может длиться довольно долго, и чем быстрее он в себя придет, тем лучше. На скорость влияют подготовка пилота, его прошлый опыт и знания. И сложность ситуации, разумеется.

Далее очень важно не торопиться. Человеку в таких ситуациях свойственно разгоняться, суетиться, совершать хаотичные движения…

Как правило, время есть всегда. Лишь исключительные ситуации требуют немедленных действий.

Я очень даже компетентен в выдаче подобных советов: сам такой, склонен к «разгону». Вернее, был склонен. Совет инструктора Виноградова, проработанный лично на практике, помог мне со временем научиться не торопиться (или по крайней мере не торопиться настолько, чтобы это было негативным фактором). Разумеется, этому способствовало и накопление опыта, но самообучение, уверен, здорово помогло.

Практический совет: уход на запасной

Время от времени, уже находясь в небе, нам приходится выбирать между несколькими аэродромами для посадки. Упростить задачу можно, следуя простой модели «Сможем ли мы…»

Оцените каждый из вариантов с помощью четырех вопросов:

1. Сможем ли мы до него долететь?

— Достаточно ли у нас топлива с учетом финального резервного запаса?

— Какие угрозы по маршруту полета (погода, горы, зоны с ограничениями)?

2. Сможем ли мы на нем приземлиться?

— Соответствует ли погода требованиям?

— Сможем ли мы остановиться в пределах полосы?

3. Сможем ли уйти на второй круг?

— Обеспечим ли мы необходимый потребный градиент?

— Сколько попыток захода мы сможем выполнить?

4. Сможем ли улететь оттуда?

— Какие службы есть в аэропорту? Если рейс зарубежный — есть ли в аэропорту таможенники и пограничники?

— Будет ли возможность обслужить самолет?

— Получится ли разместить пассажиров в гостинице?

5. Разделите ответственность!

После того как вы проведете первичный анализ и оцените безопасность и разумность каждого варианта, вовлеките в процесс принятия решения авиакомпанию, если есть такая возможность.

6. Сообщите новости.

После того как решение принято — сообщите новости бортпроводникам и пассажирам.

И наконец сделайте это красиво!