Формы сетевого взаимодействия компаний: курс лекций

Межфирменные стратегические альянсы в современном бизнесе

Поскольку в разных отраслях величина трансакционных издержек различна при одинаковых макроэкономических предпосылках, на выбор формы координации значительное влияние оказывает отраслевая специфика. Поэтому следует учитывать отраслевой аспект при объяснении выбора того или иного вида межорганизационного взаимодействия. Косвенно правильность такого подхода подтверждается тем, что MCA не распределены равномерно по разным отраслям, а создавались преимущественно в таких отраслях, как авиаперевозки, фармацевтическая промышленность, информационные и коммуникационные технологии [Hagedoorn, van Kranenburg, 2003].

В высокотехнологичных отраслях особое значение имеет возможность соединять усилия при проведении НИОКР. Примеров MCA, где именно эта цель является основной, довольно много (например, альянс Web TV Microsoft и Sematech в организации и проведении исследований в области полупроводниковых технологий или стратегический альянс Compaq Computer и Intel с целью разработки 100-мегабитного ethernet оборудования). Если рассмотреть ситуацию в более общем виде, то в сфере ИКТ огромным стимулом для образования MCA является обмен знаниями [Mowery, Oxley, Silverman, 1996; Muthusamy, White, 2005; Parise, Henderson, 2001]. Подробнее об этом – в приложении 5.2.

Следует особо отметить, что не прослеживается принципиальных различий между стратегическими альянсами в «традиционном» и «электронном» бизнесе, о чем свидетельствуют многочисленные эмпирические исследования последнего десятилетия, проведенные за рубежом.

М. Букенен-Оливер и А. Янг исследовали брэндовый альянс между неравными партнерами и попытались показать, каковы стратегия и динамика развития партнеров, существенно различающихся с точки зрения размера и опыта работы в отрасли, и как они совместно работают в рамках MCA, осуществляющего свою деятельность через Интернет [Buchanan-Oliver, Young, 2003]. Ключевыми результатами предпринятого ими исследования стали следующие выводы:

1) идея «стратегического партнерства» предшествовала ко-брендинговым действиям и налаживанию связей;

2) фундаментальные стратегии, положенные в основу кобрендинговых действий, уже были разработаны в рамках обычной «онлайн» деятельности компаний и лишь затем распространены на сферу взаимодействия через Интернет; при этом ключевые компоненты стратегий не претерпели существенных изменений;

3) каждый раз взаимосвязи, сетевое взаимодействие и преимущества, связанные с наличием бренда, были предметом устремлений компании меньшего размера, в то время как для крупной компании наибольший интерес представляла добавленная ценность.

М. Букенен-Оливер и А. Янг продемонстрировали важность и обоюдную выгоду стратегических альянсов, создающих добавленную ценность, показав, как относительно небольшая компания может и стимулировать совместное развитие бренда, и служить источником добавленной ценности для более крупной и устойчивой на рынке компании-партнера. Их исследование прямо свидетельствует в пользу мнения о том, что рыночная сила партнеров имеет значение для дальнейшего взаимодействия в рамках MCA, и альянс между партнерами, сильно различающимися по этому показателю, оказывается неравноправным. Либо отношения зависимости распространяются на новую сферу, либо такая зависимость возникает вследствие того, что более слабый партнер, заинтересованный в совместном использовании бренда как нематериального актива, добровольно делегирует часть своих прав обладателю этого актива.

Возникает вопрос, какими факторами будет определяться выбор альянса в качестве предпочтительной альтернативы. Отвечая на этот вопрос относительно альянсов в информационно-коммуникационной отрасли, 3. Вальтер [Walter, 2002] предлагает три рабочие модели структурирования альянсов. На выборке из 101 стратегического альянса в ИКТ-отрасли удалось выделить пять факторов, имеющих заметное влияние:

1) существование у партнеров специфичных для альянса инвестиций;

2) число функциональных областей, охваченных альянсом;

3) ограниченность сроков существования альянса,

4) тип ресурсов, предоставляемых каждым из партнеров;

5) степень определенности задач альянса.

Эти факторы, будучи использованы в одной интегрированной модели, оказываются достаточно хорошо пригодными для описания причин создания альянсов.

Говоря о недостатках стратегических альянсов, следует отметить, что эффективная координация деятельности крупных самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая различную их мотивацию и порой противоречащие друг другу цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом (особенно, если они параллельно состоят в других альянсах со схожими целями). Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Мы уже говорили в одной из первых лекций, что около половины стратегических альянсов не дают ожидаемой отдачи, а их участники бывают крайне разочарованы результатами. В то же время есть отрасли, где создание стратегических альянсов приносит значительные выгоды.

Одной из таких отраслей являются авиаперевозки. По словам Й. Вебера (компания Lufthansa), в результате нарастающей глобализации уже к началу 90-х годов авиаперевозчики столкнулись с необходимостью представить на рынок сетевые предложения, оказавшиеся не под силу даже крупным компаниям. Те авиаперевозчики, которые ответили на этот вызов, образовав стратегические альянсы, существенно выиграли по сравнению с конкурентами – «одиночками». Например, когда в 1996 году образовался альянс SAS и Lufthansa, обе компании очень быстро интегрировали системы движения багажа и регистрации билетов в аэропортах, ввели программы зачета накопленных пассажиром миль на рейсах каждого из перевозчиков, сделали рейсы взаимодополняющими, создав удобства при планировании дальних полетов с пересадками в разных странах. Было устранено дублирование многих функций, особенно при совместном использовании площадей в аэропортах. В итоге на маршрутах между Германией и Скандинавией SAS и Lufthansa оставались практически монополистами до 2002 г.

Еще одной отраслевой особенностью является повышенное внимание правительств к участию иностранного капитала в капитале национальных авиакомпаний. Слияния в отрасли во многих странах либо запрещены законом, либо подпадают под жесткое государственное регулирование. Стратегические альянсы дают возможность соединить ресурсы без финансового слияния или переплетения партнеров, приспосабливать продукты и процессы к политическим и культурным различиям регионов и предлагать интегрированный и постоянно обновляемый продукт, способный удовлетворить разные запросы потребителей к размерам сети, скорости трансфера, качеству услуг и признанию статуса клиента. Кроме того, в авиаперевозках существует проблема пересечения границ и разрешения на пользование воздушными коридорами, что также иногда оказывается неразрешимым без совместной работы компаний разных стран.

Этим объясняется тот факт, что на сегодняшний день в мире действуют несколько крупных авиационных альянсов, среди которых лидируют Star Alliance, Sky Team и Oneworld (табл. 5.1).

С точки зрения географии рейсов авиационные альянсы делятся на региональные и глобальные. Примером регионального является альянс между Malaysian Airlines и Thai Airways на основе code-sharing по маршрутам между Малазией и Тайландом. Другой пример – альянс British Airways с SN Brusssels Airlines, заключенный в 2003 г. для осуществления полетов из Великобритании в Брюссель.

При образовании региональных альянсов часто заключаются франчайзинговые соглашения между более крупным перевозчиком и региональным оператором, который принимает логотип, корпоративные цвета, соответствующий уровень сервиса и обычно осуществляет авиаперевозки под кодом крупной авиалинии.

Что касается глобальных альянсов, то здесь главной целью является получение рыночных преимуществ от масштаба, экономия издержек благодаря синергии между сетями авиакомпаний, действующих на географически обособленных рынках. Глобальные альянсы, как правило, включают соглашения codesharing по достаточно большому количеству рейсов, состыковку их расписания, общие офисы продажи билетов, а также совместные программы для часто летающих пассажиров.

Как правило, для вступления в глобальный альянс от авиакомпаний требуется наличие собственного терминала в аэропорту базирования, в котором авиаперевозчик сможет обеспечить требуемый в рамках глобального альянса уровень сервиса для пассажиров и грузополучателей, рейсов авиакомпаний – участников альянса [Скрыльникова, 2007].

Таблица 5.1

Окончание табл. 5.1

Рассмотрим более подробно крупнейший из стратегических альянсов в авиаперевозках – Star Alliance, созданный в мае 1997 г. В него вошли компании Lufthansa, Thai Airways International, United Airlines, Air Canada, SAS Skandinavian Airlines и VARIG Brazil [58] . Затем к альянсу постепенно присоединились Air New Zealand-Ansett Group (Air New Zealand и Ansett Australia), All Nippon Airways (ANA), Austrian Airlines Group (включая Lauda Air и Tyrolean), Mexicana Airlines, Singapore Airlines, British Midland (BMI), US Airways, LOT Polish Airlines, Spanair, ASIANA и др. В итоге, если в 1997 г. сеть альянса включала 508 аэропортов в 106 странах мира, то на конец 2002 г. – уже 729 аэропортов в 124 странах мира [Weltnetzwerk, 2002. Р. 3]. В 2005 г. количество сотрудников составляло более 320 000 человек; совместный объем перевозок альянса превышал 300 млн пассажиров в год, а к 2007 г. достиг 433,4 млн. Альянс предлагает полеты 24 компаний в 916 аэропортов 160 стран [59] .

Успешному развитию Star Alliance, по мнению его участников, способствовал тот факт, что ни одна из компаний не проявляла явного стремления к доминированию за счет партнеров. Скорее сотрудничество строилось на взаимном уважении, сохранении индивидуальности и взаимного признания интересов сторон. При этом по целому ряду позиций участники MCA оставались конкурентами – это один из главных признаков данной формы взаимодействия. Второй существенный признак – использование взаимодополняющих ресурсов и ключевых компетенций. Одним из наиболее важных преимуществ, полученных всеми участниками альянса, является возможность сетевого взаимодействия через «хабы» – крупные транспортные узлы, каждый из которых до создания альянса находился в сфере влияния только одной из компаний. В настоящее время каждый из этих узлов используется всей сетью альянса, причем сильные стороны, связанные со знанием региональных особенностей, становятся общим конкурентным преимуществом всех участников. На рис. 5.1 схематично показаны преимущества такого взаимодействия по сравнению с традиционными перевозками – резко возрастает количество направлений, увеличивается частота перелетов, становится возможной более полная загрузка рейсов [60] и, как следствие, растет привлекательность предложений по цене [61] .

Рис. 5.1. Преимущества сетевых авиаперевозок с использованием крупных транспортных узлов

Хабы компании United Airlines в Чикаго, Денвере, Сан-Франциско, Лос-Анджелесе и Вашингтоне обслуживают крупнейший в мире американский рынок авиаперевозок. Хабы Air Canada в Монреале, Торонто и Ванкувере – канадский рынок, хабы VARIG (Рио-де-Жанейро и Сан-Пауло) и Mexicana Airlines (Мехико) – Южную и Центральную Америку. Транспортные узлы Lutthansa во Франкфурте и Мюнхене связывают центр Европы с важнейшими направлениями мира, компания SAS (хабы в Копенгагене, Осло и Стокгольме) является лидером перевозок в Скандинавии, Austrian Airlines Group (хаб в Вене) имеет значительные преимущества в альпийском регионе и Восточной Европе; базой British Midland (BMI) является крупнейший в Европе аэропорт Хитроу, который обеспечивает этой компании позиции главного перевозчика на Британских островах. Азиатское направление обслуживают три участника альянса: ANA (хабы в Токио и Осаке), Thai (хаб в Бангкоке) и Singapore Airlines (хаб в Сингапуре), a Air New Zealand Group (транспортный узел в Окленде) относится к лидерам рынка в тихоокеанском регионе. Кроме того, каждый из партнеров, наряду со своим знанием региональных особенностей, предоставил в пользу альянса систему партнерств с небольшими региональными перевозчиками. Таким образом, общая сеть оказывается чрезвычайно разветвленной, и пассажир, летящий, например, из небольшого европейского города в небольшой японский, получает один билет и не имеет проблем с переменой транспортных средств. Возможность перевозки из начального пункта в конечный «по одному билету» становится одним из важнейших конкурентных преимуществ альянса. Чем больше разветвляется сеть, тем разнообразнее возможности перелетов и, следовательно, тем привлекательнее становится предложение альянса на рынке. Существуют, например, «кругосветные билеты» (Round The World Tickets), по которым клиент может в течение календарного года облететь все пять континентов.

Как мы уже говорили, создание конкретного MCA предполагает прежде всего установление горизонтальных кооперативных межфирменных взаимосвязей, но не исключает кооперативных взаимодействий «по вертикали» (авиаперевозчики часто устанавливают долгосрочные партнерские отношения с сетями отелей или службами такси). Ярким примером является взаимодействие авиакомпании Lufthansa – одного из ведущих участников Star Alliance – с Мюнхенским аэропортом. Они объединили свои финансовые возможности, а также компетенции сотрудников для создания нового терминала, который обеспечил авиакомпании доступ к редкому ресурсу и увеличил барьеры входа для других авиакомпаний, в него не входящих. Аэропорт получил выгоды в виде наличия постоянного клиента и, как следствие, снижения неопределенности и финансового риска.

Отметим также один примечательный факт, касающийся эволюции Star Alliance. Первоначально работа этого стратегического альянса была основана на концепции рабочих групп и смешанных комитетов. Деятельность координировалась через три деловых центра в Бангкоке, Франкфурте и Лос-Анджелесе. По истечении некоторого времени компании, входящие в альянс, создали собственное общество Star Alliance Gesellschaft со штаб-квартирой во Франкфурте. Менеджмент альянса в связи с этим заявил, что бурное развитие сети и рост интенсивности перевозок сопряжены с постоянным усложнением всех сфер управленческой деятельности, в особенности сектора ИКТ. Теперь штаб-квартира во Франкфурте, где работает около 60 сотрудников, стала управленческим центром альянса, разрабатывающим в контакте с авиаперевозчиками новый продукт для глобального рынка [62] . Основные точки приложения сил управленческого центра – развитие сети и коммерческих продаж, маркетинговая деятельность, разработка новых продуктов и услуг, а также совершенствование внутренних для альянса процессов. Таким образом, на примере конкретного межфирменного стратегического альянса мы видим, что в сетевом взаимодействии существует тенденция к выделению центра, концентрирующего в своей компетенции управленческие функции. В дальнейшем мы покажем, что та же самая тенденция наблюдается и в развитии других видов межфирменных сетей.

Итак, на примере авиаперевозок мы показали, что межфирменный стратегический альянс позволяет получить целый ряд выгод. В частности, можно обеспечить конкурентное преимущество на рынке за счет эффекта от масштаба и разнообразия. Вступив в альянс, компании могут предложить пассажирам более широкую географию полетов, объединив свои сети. Возможность крупного альянса предложить практически любые направления полетов позволяет снизить риск «ухода» клиентов, исключив для лояльных клиентов необходимость обращаться за недостающими направлениями к другим авиаперевозчикам. Появляется возможность корректировать расписание так, чтобы оно было удобным для пассажиров, при необходимости увеличивать частоту полетов или снижать цены. Конкурентным преимуществом альянсов можно считать и возможность гарантировать одинаковый уровень сервиса по всему миру независимо от того, какую авиалинию (участницу данного альянса) выберет пассажир для путешествия.

Что касается сокращения издержек при наращивании масштабов, то специалисты отмечают, что реально снижение издержек наблюдается, когда у авиакомпании увеличивается количество доступных воздушных средств от 2–3 до 15–20 единиц. Дальнейшее увеличение не приводит к снижению издержек. Таким образом, скорее увеличение рыночной власти стимулирует создание альянсов, чем уменьшение издержек. Только потом, с укреплением позиций на рынке, увеличивается частота полетов и пассажирооборот. Что впоследствии может привести к снижению издержек, например, за счет перехода на более вместительные воздушные средства или более интенсивного использования терминалов, офисов продаж и т. д.

Иногда вступлением в MCA можно обойти некоторые административные барьеры, связанные с различиями в регулировании во многих странах. Кроме того, появляется стратегически важный ресурс – воздушное пространство, но возникает и риск, связанный со снижением национальной безопасности в связи с доступностью воздушного пространства для других стран.

Множество примеров из истории современных MCA говорит о равноправности альтернатив «традиционной» интеграции и квазиинтеграции. Можно упомянуть, в частности, конфликт между акционерами компании «Вымпелком», произошедший в 2005–2006 годах. Предметом конфликта между крупнейшим зарубежным акционером «Вымпелкома» (норвежским холдингом Telenor, контролирующим 26,6 % акций «Вымпелкома») и компанией Altimo (дочерней телекоммуникационной компании «Альфа-групп», владеющей 32,9 % акций оператора), стал выход «Вымпелкома» на рынок Украины путем поглощения сотовой компании «Украинские радиосистемы» (УРС). Представители Telenor предложили руководству «Вымпелкома» отказаться от сделки по приобретению УРС в пользу соглашения о взаимодействии с крупным сотовым оператором на Украине. «Telenor полагает, что стратегический альянс между “Вымпелкомом” и одним из существующих украинских сотовых операторов – оптимальный вариант выхода на украинский рынок», – определил позицию холдинга исполнительный вице-президент Telenor Ян Тегесен [63] .