Формы сетевого взаимодействия компаний: курс лекций

Основная часть

Цепочка создания ценности

Как известно, понятие «цепочка создания ценности» было введено М. Портером [Porter, 1985]. Оно не только прижилось, но и довольно быстро приобрело широкую популярность. Идея М. Портера – основателя «школы позиционирования» – состояла в том, что ценность продукта или услуги для потребителя зависит от того, насколько преуспела компания в выполнении единого комплекса действий по разработке, производству, выведению на рынок, поставки и поддержки соответствующего продукта (услуги). Отсюда следует вывод о необходимости тщательного анализа и координации основной и вспомогательной деятельности компании (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Цепочка создания ценности М. Портера

К основной деятельности в трактовке М. Портера относятся входящие поставки, операции (производство), исходящие поставки (исходящая логистика), маркетинг и продажи, обслуживание. Вспомогательная деятельность включает материально-техническое снабжение, технологические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктуру фирмы.

Если М. Портер изначально подразумевал, что цепочка создания ценностей выстраивается в рамках одной отдельно взятой фирмы, то среди его многочисленных последователей довольно скоро выделились сторонники более широкого подхода, предполагающего включение в модель не только внутренних, но и внешних для компании процессов. В рамках этого подхода рассматривается цепочка создания ценности как сеть организаций, вовлеченных в последовательный многоступенчатый процесс создания ценности для конечного потребителя. При этом подходе оказывается важным не только понятие цепочки (сети) поставок (value chain), но и понятие цепочки (сети) спроса (demand chain), подразумевающее, что кооперирующиеся фирмы могут получать преимущества от ориентации на потребителя в цепочке создания ценности (приложения 6.1, 6.2).

В текущем десятилетии появились предложения интегрировать разные подходы к пониманию цепочки создания ценностей в рамках единой синтетической модели. В частности, предлагается модель цепочки создания ценности, состоящая из цепочки поставок и цепочки спроса [Tien et al., 2004]. Авторы рассматривают цепочку создания ценности, состоящую из пяти основных участников: поставщик сырья, производитель компонентов, сборщик продукта, розничный торговец и потребитель (рис. 6.2). Она условно разбивается на две части: цепочка поставок и цепочка спроса. При этом условная точка их разделения определяется тем, на какой стадии потребитель делает заказ, либо приобретает продукт компании. Цепочка поставок начинается с поставщика и включает в себя все последующие звенья цепочки создания ценности вплоть до той стадии, где потребитель делает заказ; цепочка спроса начинается с потребителя и включает в себя предыдущие звенья цепочки ценностей (до стадии заказа).

Рис. 6.2. Общая модель цепочки ценностей

В ситуации, когда производятся стандартные готовые продукты, «перевес» находится на стороне цепочки поставок, так как продукт уже определен изначально и существуют стандартные процедуры на стадии его производства. Для такого типа производства, как сборка на заказ, где важен индивидуальный подход к каждому клиенту, характерно повышенное внимание к управлению цепочкой спроса. Поскольку у потребителя есть право выбора характеристик продукта, акцент переносится на звено «сборки», где потребитель вправе сам решать, какие компоненты выбрать. Если это не частичная кастомизация, а полное изготовление по заказу, то цепочка спроса играет главную роль, а цепочка поставок «укорачивается» до стадий поставки сырья.

Специфика управления этими цепочками, как считают авторы модели, определяет один из трех типов производства:

• производство на склад (производство стандартных продуктов в запас под будущий спрос клиентов);

• сборка на заказ (метод производства, при котором накапливаются основные детали и комплектующие, необходимые для сборки и упаковки готового продукта, а сама сборка начинается только после поступления заказа);

• изготовление по заказу (производство продукта для удовлетворения специфических запросов заказчика).

Описанная модель имеет для нас значение, поскольку мы будем рассматривать особенности сетевых структур «вертикального» типа и выяснять, в какой точке и почему выделяется управляющий центр, которому делегируются права по управлению и координации входящих в сеть экономических агентов.

В предыдущей лекции мы определили, что цепочки (сети) создания ценности и фокальные сети относятся к вертикальным квазиинтегрированным структурам, хотя в сетях создания ценности и, особенно, в динамических фокальных сетях возможно наличие элементов горизонтальной квазиинтеграции (табл. 4.1). При этом цепочки (сети) создания ценности относятся к полицентрическим сетям, а два других типа характеризуются высокой степенью доминирования одного партнера.

Рассмотрим сначала, каковы особенности цепочек ( сетей ) создания ценности , действующих на современных отраслевых рынках. Цепочка ( сеть ) создания ценности имеет долгосрочную ориентацию и состоит из партнеров, обладающих равными правами и обслуживающих специфические рынки или заказы клиентов. Эта форма межфирменных сетевых взаимоотношений нацелена на повышение производительности, и деятельность ее участников направлена на улучшение таких показателей как сроки (time to market), снижение издержек, улучшение обслуживания, учет запросов потребителей. Именно для такого типа межфирменного взаимодействия разрабатывались так называемые «системы управления цепочками поставок» (SCM-системы), помогающие отлаживанию, интеграции и координации процессов с опорой на такие концепции, как поставки «точно в срок» (just-in-time delivery) и непрерывное пополнение запасов (continuous replenishment).

Хронологически первыми структурами этого типа были именно цепочки создания ценности (value chains), поскольку для них характерно участие одного предприятия на каждой из стадий процесса производства и сбыта продукции. Сейчас есть тенденция к росту числа более сложных цепочек создания ценности, которые представляют собой сети не только в том смысле, в котором мы определяем межфирменную сеть вообще. На каждой ступени таких сложных цепочек может находиться разное число участников, квазиинтегрированных «по горизонтали». Соответственно в тех случаях, когда некоторые стадии представлены группами участников, мы имеем дело с сетью создания ценности (value chain network). Тем не менее «стержневой» характеристикой данного типа взаимодействия продолжает оставаться вертикаль, выстроенная вдоль цепочки создания ценности. Компании, входящие в такую цепочку, находятся на разных стадиях. Базовой характеристикой цепочки создания ценности служит сотрудничество, имеющее рыночную ориентацию: участники такой межфирменной сети предпринимают совместные усилия по созданию и поддержанию общих конкурентных преимуществ цепочки, особенно по отладке процессов и обработке информации.

Хорошо известные примеры больших межотраслевых сетей создания ценности существуют в розничной торговле и отраслях производства потребительских товаров: розничные сети сотрудничают со своими значимыми поставщиками – крупными производителями потребительских товаров – с целью лучшей интеграции и совершенствования логистических и сбытовых процессов в цепочке, ориентированной на потребителя. Можно назвать, в частности, сеть с участием J. Sainsbury, большой продуктовой розничной сети, взаимодействующей на долгосрочной основе со своими основными поставщиками мясной продукции, картофеля, лука и свежих фруктов (подчеркнем, что речь идет о достаточно крупных поставщиках, в силу чего ни один из партнеров не доминирует). Участники этой сети прилагают совместные усилия по улучшению качества продукции, ее безопасности, стабильности поставок. Благодаря этому создаются условия для повышения конкурентоспособности.

Среди менее известных, но достаточно характерных примеров – сеть создания ценности Highland Premium Alberta Beef Alliance, занятая производством высококачественной говядины класса «премиум». Используя компьютерные технологии, сеть предоставляет данные о любом отдельном животном – такие как ежедневный привес или история болезни, – давая возможность фермерам улучшать породу и совершенствовать управление стадом. Сеть успешно обеспечивает свою конкурентоспособность на рынке эксклюзивного спроса, гарантируя требовательным потребителям этого сегмента высочайшее качество говядины, отсутствие в ней гормонов и антибиотиков и возможность, при желании, отследить «историю» продукта, поступающего на стол клиента.

К преимуществам сетей создания ценности можно отнести:

• повышение конкурентоспособности вследствие затрудненности копирования продуктов и процессов;

• обеспечение дополнительных возможностей управления рисками: покупатели, как видно из приведенного выше примера, более уверены в продукте, имея возможность проследить его историю вплоть до места происхождения; поставщики имеют надежный рынок сбыта;

• создание лучших условий доступа на рынок и сокращение времени на адаптацию к изменяющимся запросам потребителей.

Имея в виду эти преимущества, компании сотрудничают по целому ряду параметров и разрабатывают собственную систему решения проблем и урегулирования конфликтов. Целью всегда является поиск новых подходов, создающих дополнительные выгоды по сравнению с прежними рутинами. Опыт показывает, что вероятность достижения ценовых выгод при использовании этой формы квазиинтеграции довольно низка, хотя иногда с течением времени удается достичь и этого. Гораздо чаще участники таких сетей получают выгоды, сопряженные с большей надежностью рынков сбыта и снижением издержек. Совершенствование процессов коммуникации внутри сети нередко обеспечивает ускорение цикла разработки новой продукции. Наконец, в рамках долгосрочного сотрудничества вырабатываются новые, более четкие рутины и снижаются издержки взаимодействия.

При этом резко возрастает роль неформальных межличностных отношений с точки зрения достижения результативности. Наиболее глубокое исследование данного аспекта содержится в работах исследователей, входящих в IMP Group (Industrial Marketing and Purchasing Group). В первой же опубликованной работе этой исследовательской группы была обоснована идея о том, что исполнение большинства современных заказов является не разовой трансакцией, а процессом, в котором с каждой стороны задействовано определенное число людей; иногда это сотни человек, осуществляющих совместную деятельность в течение длительного времени. Такие взаимоотношения представляют собой сложный комплекс взаимосвязей, для которого характерно наличие небольшого числа индивидуально значимых клиентов, каждый из которых существенно отличается от остальных и является активным участником. Таким образом, данное исследовательское направление рассматривает каждое взаимоотношение как сложное сочетание неоклассического контракта с отношенческими.

Сеть создания ценности всегда стабильна, поскольку лежащая в ее основе цель предусматривает значительную величину специфических инвестиций, а выгоды могут быть извлечены только по прошествии времени. Состав партнеров в каждой отдельно взятой сети создания ценности отличается низкой изменчивостью. Доступ «новичков» в сеть создания ценности обычно затруднен, при этом сама сеть характеризуется полицентричностью. Анализ опубликованных результатов эмпирических исследований свидетельствует, однако, что полицентричность таких сетей не всегда устойчива. Часто в сети выделяется условный центр, берущий на себя функции координатора. Обычно этот управляющий центр формируется в точке «стыковки» цепочки поставок и цепочки спроса (рис. 6.2). Такая эволюция постепенно приводит к смещению в соотношении сил, появлению большей рыночной власти у тех или иных партнеров и, вследствие этого, к смене одного типа межфирменной сети другим (рис. 6.3). На базе полицентрической сети создания ценности возникает фокальная сеть поставок .

Рис. 6.3. Выделение фокальной фирмы в сети создания ценности [Wisner, Keong Leong, Tan Keah-Choon, 2005]