Формы сетевого взаимодействия компаний: курс лекций

Фокальные сети

Фокальная сеть (supply chain hub) [66] – это форма вертикальной квазиинтеграции, отличительным признаком которой является наличие доминирующей центральной единицы, которая координирует иерархическими методами деятельность сгруппированных вокруг нее экономических агентов.

В фокальных сетях координация происходит в основном иерархическим способом через центрального партнера – как на стратегическом, так и на оперативном уровне. Для этого доминирующий партнер использует планы и программы, на которые он способен оказывать существенное влияние. При выборе партнеров и размещении у них заказов фокальная фирма обычно применяет ценовые механизмы или переговоры. Задачи по координации в сети принимает на себя специальный агент-координатор, который, как правило, учреждается фокальным партнером. Фокальная компания «вытягивает» из существующей на данный момент времени цепочки создания стоимости наилучшие компетенции [67] и интегрирует продукты и услуги в единый портфель, из которого потребители могут выбирать то, что максимально удовлетворяет их запросам.

Когда мы говорили о типологии межфирменных сетей, мы отметили, что есть два типа фокальных сетей, отличающихся по своим характеристикам: фокальная сеть поставок и динамическая фокальная сеть , которую часто называют также «паутиной создания ценности» (value web) либо «динамической сетевой организацией» (табл. 4.1).

Динамическая фокальная сеть обеспечивает создание ценности для потребителя, комбинируя продукты и услуги компаний-партнеров. Она сгруппирована вокруг одной доминирующей центральной единицы, которая координирует деятельность по созданию ценности иерархическими методами. Для нее характерно отсутствие стабильности и открытого входа в сеть для аутсайдеров , а также явно выраженное стремление к увеличению совокупного размера сети. Центральная единица, носящая название «брокера», инициирует создание уникальных цепочек для выполнения специфических задач на отраслевом рынке и привлекает к этой работе партнеров, которые обладают наилучшими компетенциями с точки зрения каждой конкретной задачи (проекта). Очевидно, что в такой сети существует динамичная конкуренция между партнерами, ведущими борьбу за участие в создаваемых специфических цепочках. По ряду признаков с динамической фокальной сетью сходна виртуальная организация, о которой речь пойдет ниже. Однако существует принципиальное различие между этими формами с точки зрения равноправности участников (виртуальная организация полицентрична).

Структура такой сети представляет собой сеть независимых организаций-«блоков», каждый из которых выполняет отведенную ему функцию. Брокер управляет всеми участниками сети, отбирает тех партнеров, которые предлагают ему наилучшие условия, с целью обеспечить конкурентоспособность всей сети.

Один из наиболее известных примеров динамической фокальной сети – производитель спортивной одежды и обуви компания Nike. Основатели компании начинали с перепродажи в США дешевой японской обуви для занятий спортом. Будучи сами спортсменами, они очень хорошо знали этот рынок и его потребности и решили сосредоточиться на разработке дизайна обуви, а также на создании известного брэнда. Все остальные виды деятельности, включая производство, продажи и дистрибуцию, были отданы на аутсорсинг. В результате возникла сеть компаний с явно выраженной доминирующей единицей, которая заняла значительную долю не только американского, но и мирового рынка спортивной обуви.

В настоящее время Nike владеет только тремя «блоками»: разработкой продукции, маркетингом и сетью фирменных магазинов, через которую получает обратную связь от потребителей, необходимую для разработки дизайна и технологических решений (приложение 6.3).

Решение распределить компетенции между партнерами с помощью аутсорсинга позволило Nike сосредоточиться на разработке продукта – на той деятельности, которая является ключевой в данной цепочке создания ценности и создает ее максимальный прирост. Это стало основой долговременного успеха на рынке.

Таким образом, динамическая фокальная сеть нацелена на вовлечение в орбиту фокальной компании наилучших партнеров, специализирующихся на определенной функции. Каждый участник выполняет свои обязанности на принципах аутсорсинга, при этом идет постоянный отбор партнеров, которым приходится бороться как за право вступления в сеть, так и за возможность оставаться в ней.

Фокальная сеть поставок демонстрирует большую схожесть с цепочками создания ценности, с той разницей, что в данном случае одна (как правило, крупная) компания является центральной единицей (фокальной фирмой), а ее поставщики, расположенные на разных ступеньках создания ценности (поставщики первого, второго, третьего уровня), находятся в зависимом положении (рис. 6.4). Другими словами, для фокальной сети поставщиков характерно стратегическое лидерство одной центральной ( фокальной ) компании, имеющей прямые и непрямые связи с другими компаниями в рамках жестко сформированной вертикальной структуры.

Многие авторы называют этот тип сетей «иерархически-пирамидальным», поскольку их структура подобна дереву или пирамиде (на каждом следующем уровне число поставщиков увеличивается). Фокальная компания старается координировать всю цепочку создания ценности, но вынуждена создавать кооперационные структуры и заботиться о «калибровке» интересов партнеров, поскольку ее возможности иерархической координации ограничены. Характерные примеры фокальных сетей поставщиков существуют в автомобилестроении. Это сеть поставщиков компаний Volkswagen, BMW, General Motors, Toyota и др. Особенное внимание привлекают японские сети поставщиков, которым посвящено много интересных исследований [Cusumano, Takeishi, 1991; Dyer, Ouchi, 1993]. Однако у японской автомобильной промышленности существует особая специфика, связанная с принадлежностью большинства японских компаний к бизнес-группам кейрецу (см. лекцию 3).

Рис. 6.4. Фокальная сеть поставок

Фокальные сети поставок являются стратегическими , т. е. целенаправленно формируются современными компаниями-производителями, обладающими значительной рыночной властью в своей отрасли. Поскольку стратегические сети специально создаются их инициаторами, они имеют четко формализованную организационную структуру. Управляющий центр, вокруг которого строятся стратегические сети, обычно имеет персонал специально для работы на сеть (но иногда, это люди, параллельно занятые в региональной или местной администрации или частном секторе). Сотрудники, работающие в управляющем центре, отвечают за достижение целей стратегической сети. Благодаря этому стратегические сети позволяют добиться лучшей координации с поставщиками [Konsynski, 1993], что, в свою очередь, ведет к повышению результативности в терминах издержек производства, запасов, сроков производства, сроков поставки и т. д.

При этом юридически независимые поставщики, не обладающие рыночной властью, всегда играют подчиненную роль по отношению к сильной компании-производителю. Фокальная компания выполняет функции координирующего и управляющего центра, преследуя цели повышения эффективности своей деятельности, и зачастую диктует свои требования формально независимым поставщикам более жестко, чем это делают штаб-квартиры компаний с интегрированной собственностью по отношению к своим подразделениям.

Сети такого типа нередко постепенно «выпадают» из «чистого» типа сетей, эволюционируя в сторону интегрированных структур «классического типа». Фокальные предприятия концентрируют в своих руках все значимые решения относительно продукта и производственных процессов, стандартизируют свои требования к качеству, что ведет к усилению процессов концентрации посредством слияний и поглощений. В результате постепенно формируется конфигурация отрасли, в которой остается, с одной стороны, небольшое число крупных «глобальных игроков», с другой – локальные иерархии поставщиков. Им соответствуют сетевые по форме партнерства между производителями и поставщиками «первого уровня» в местах основного базирования производителя (например, центры развития «Даймлер Крайслер» в Зиндельфингене или BMV в Мюнхене). Ниже находится следующий уровень производителей деталей с региональной ориентацией, но технологически и финансово привязанных к фокальному предприятию, а еще ниже – масса маленьких поставщиков запчастей, находящихся в состоянии конкуренции по издержкам и являющихся в высшей степени зависимыми. Именно малые и средние предприятия-поставщики последней ступени дают широкие возможности пользоваться преимуществами в издержках благодаря условиям труда в странах «третьего мира», часто – во вновь создаваемых регионах автомобилестроения (например, Curibita/Brasilien, Nordmexico).

Небольшое число прибыльных ниш для производителей компонентов заставляет поставщиков либо занимать зависимую позицию местного поставщика третьего уровня, либо осуществлять очень рискованные специфические инвестиции, чтобы позиционироваться в рамках глобальной сети поставщиков. Примечательно, что колоссальные затраты на присоединение к информационным системам (SCM-системы крупных производителей) также «неподъемны» для многих малых и средних фирм и, следовательно, ставят их в сильнейшую зависимость от фокального партнера.

Итак, в данном случае мы сталкиваемся с интенсификацией контроля над поставщиками со стороны производителя, причем это скорее не ценовой диктат, а диктат технологического гандикапа (например, Tandem-Program у Daimler-Benz) и прежде всего – непрерывного аудита качества. Что касается распределения выгод, то в иерархических производственных сетях автопромышленности скорее имеет место не совместное получение прибыли, а ее неравномерное распределение между производителями и поставщиками. Каждый раз развитие такой сети идет по одному и тому же сценарию: происходит усиление фокальной фирмы, включая ее зарубежные дочерние общества, которым оказывается гораздо легче диктовать свои условия фирмам-поставщикам и местным властям, нежели работникам своих заводов и советам предприятий. В подавляющем большинстве случаев речь идет о снижении издержек за счет повышения давления и контроля, а также использования перепада зарплат и законодательства вдоль иерархической цепочки поставок, т. е. о перераспределении властных ресурсов в результате «торга» в рамках отраслевого комплекса. В итоге экстернализованные области часто более зависимы и контролируемы, нежели внутренние подразделения .